Rating final. Fundación José Nieborowski Nicaragua. Marzo Primera calificación BB + CONTACTOS

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1 Marzo 2009 Fundación José Nieborowski Nicaragua Rating final Primera calificación BB + La Fundación José Nieborowski (FJN) fue fundada en 1993 en Boaco como una organización sin fines de lucro. Inició sus operaciones en las zonas rurales, realizando capacitación, incubación de empresas y desarrollo comunitario. En el año 2007 la institución movió su oficina Matriz de Boaco hacia Managua y a Diciembre 2008 cuenta con una sucursal en Managua. A Diciembre 2008 la Fundación cuenta con 13 oficinas de atención y una oficina Matriz y con un número de prestatarios activos. A la fecha la Fundación se encuentra en proceso dirigido hacia la regulación por la superintendencia de bancos y otras instituciones financieras de Nicaragua (SIBOIF), como parte de su plan estratégico hasta el Su nivel de endeudamiento se acerca a 2 veces su capital, con una variedad creciente de financiadores externos. Forma Legal Asociación civil sin fin de lucro Año de arranque 1993 Contexto de intervención Rural y urbano Metodología de crédito Individual BB Outlook: Estable Validez: 1 año si no hay cambios significativos en las operaciones o en el contexto de trabajo. La nota final no considera el contexto económico y político. MicroFinanza Rating srl Corso Sempione, Milano Italia Tel: info@microfinanzarating.com CONTACTOS Fundación José Nieborowski Residencial Bolonia, Óptica Nicaragüense 200 m. al Este, 50 m. al Sur, Managua, Nicaragua. Tel: (505) / 17 / 53 Website:

2 Fundación José Nieborowski - Nicaragua Marzo 2009 En la tabla se muestran los factores de riesgo principales 1 : 1 Véase Capitulo 8 para un detalle con las principales medidas adoptadas y/o que se adoptaran por la gerencia y nuestras observaciones

3 Fundación José Nieborowski - Nicaragua Marzo 2009 Fortalezas Conocimiento del sector agropecuario Buena presencia geográfica (red de agencias y sucursales) Buen clima organizacional Personal gerencial capacitado Capacidad de incidencia en el sector de las Microfinanzas a través de ASOMIF Oportunidades Capacidad de apalancamiento de recursos externos Afiliación a fondos de liquidez de emergencias para IMFs Ampliación de su cartera de productos Estudios de mercadeo para posicionamiento de nuevos productos MicroFinanza Rating 3

4 Fundación José Nieborowski - Nicaragua Marzo 2009 Cambios relevantes respecto la precedente calificación AREA Cambios y comentarios Tendencia Contexto de sector Gobernabilidad, manejo y operaciones Productos financieros y calidad del activo Con respecto a la calificación anterior, en el último semestre del 2008 se aceleró el crecimiento y los efectos del movimiento de no pago, y aunque un discurso del gobierno en octubre del 2008 intentó desalentar dicha organización, los resultados no fueron positivos. La fundación junto con ASOMIF se ha acercado a los deudores para negociaciones y acuerdos de pago, sin embargo pocos han sido los resultados positivos. Se confirma la misma estructura de gobierno reportada en la calificación anterior, integrada por la Asamblea de socios como máxima autoridad y por la junta directiva, cuyos miembros se mantienen con respecto a la calificación anterior. La junta directiva no especializada en microfinanzas está fortaleciéndose. La red de sucursales de la Fundación José Nieborowski se mantiene con respecto a la calificación anterior en 13 oficinas y una casa matriz. No hay cambios en la estructura organizativa con respecto a la calificación anterior, sin embargo se registró un incremento en el número de empleados de la institución, siendo a diciembre 2008 un total de 199. La tasa de rotación del personal es del 21%, creciendo en un punto porcentual con respecto a la calificación anterior. Con respecto a la calificación anterior la fundación ha decidido iniciar el proceso de preparación hacia su transformación a una institución regulada por la Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras de Nicaragua. La cartera de préstamos de la fundación creció en 12,8% pasando a US $ en diciembre 2008 (US $ ), sin embargo en número de clientes bajó a (a junio 2008 eran clientes). La cartera agropecuaria mantiene una tendencia creciente, siendo a la fecha de la calificación del 60,9%, lo que confirma la tendencia creciente del monto de crédito otorgado de US $1.201 contra US $1.191 de junio Los problemas de morosidad siguen concentrándose en las sucursales de Matagalpa, Granada, Juigalpa, Masaya, Jinotega y Estelí, agravado además por el movimiento de no pago en el norte del país. Cabe mencionar que estas 6 sucursales concentran el 30% del total de la cartera. La calidad de la cartera ha desmejorado con respecto a la calificación anterior, la CeR mayor a 30 días es de 6,8% y la tasa de préstamos castigados es de 2,1% (a junio 2008 el castigo era por 1,4%). La tasa de deserción ajustada mantiene una tendencia creciente, llegando al 28,4% a diciembre 2009 (deserción ajustada contra el 26% de junio 2008). La cobertura del riesgo sin embargo es adecuada, siendo de 111,9% a diciembre Estable Negativa Estable Negativo MicroFinanza Rating 4

5 Fundación José Nieborowski - Nicaragua Marzo 2009 Estructura y gestión financiera Resultados financieros y operativos La razón deuda-capital de la fundación es de 1,98 (a junio 2008 era de 1,64), dejando todavía espacio para mejorar. La composición del pasivo ha variado con respecto a la calificación anterior, y aunque la deuda a largo plazo continúa representando la mayor parte del pasivo, ésta bajó en diciembre 2008 a 58%, la deuda a corto plazo subió a 39%. La tasa de costo de fondos a diciembre 2008 es de 10,9% en el mismo orden de la calificación anterior. Los inversionistas están siendo prudenciales en desembolso de recursos debido al contexto actual del sector y además las tasas de interés han subido debido al riesgo percibido por los externos. Por el lado de liquidez, la fundación ha enfrentado niveles bajos. Los activos líquidos sobre activos totales alcanzaron un intervalo entre 2% y 3% en el último año (12% a Diciembre 2006). En el 2008 ocurrieron varios eventos que afectaron el comportamiento de la liquidez y el rendimiento financiero de la fundación : por un lado la calidad de la cartera se vio afectada por el movimiento de no pago; por otro lado en el segundo semestre del 2008 la Asamblea de socios autorizó a la Junta Directiva bonificaciones que suman US $ que afectaron directamente los resultados de las operaciones y que contarán como aportes de capital a la nueva entidad regulada por parte de estos miembros. Finalmente la fundación recibió una demanda laboral por US $ por un ex empleado de la fundación sometida desde el 2006 y que impactó los resultados del 2008 por un monto de US $ y el restante será cancelado en el primer semestre del 2009 El riesgo de tasa de interés se mantiene bajo el control del gerente general que toma decisiones de manera sistemática y rápida sobre las comisiones cobradas para mantener la tasa de interés efectiva viable para la institución. Por el lado del riesgo de descalce de moneda, éste es bajo. Todos los créditos otorgados a los clientes están contratados en Córdobas con mantenimiento de valor sobre el dólar estadounidense. El patrimonio de la Fundación José Nieborowski ascendió a US $8,5 millones a diciembre 2008, registrando un crecimiento de solo 1,6% con respecto a los datos presentados en la última calificación (junio 2008). El fortalecimiento patrimonial se logra a través de la capitalización de las utilidades Los indicadores de rentabilidad y sostenibilidad empeoraron en el último semestre del A diciembre 2008 el ROE es de 8,4%, y el ROA es de 3% y aunque estos indicadores ya venían mostrando una tendencia hacia la baja desde el 2006, tuvieron una reducción inesperada debido a los factores mencionados anteriormente. La estructura de costos de la Fundación se incrementó a diciembre 2008 con 23,1% (a junio 2008 era de 19,2%), debido sobre todo a un nivel decreciente de la productividad por oficial de crédito con un número de 240 clientes (en años anteriores 2005, 2006 y junio 2008 era de 335, 318 y 272 respectivamente), relacionada a la concentración de la cartera de la Fundación en el producto agropecuario. El colchón financiero a diciembre 2008 es negativo en -6,0 puntos porcentuales, que corresponde al exceso de los gastos operativos, más los gastos por provisión para incobrables, incluyendo el índice de gastos financieros y la provisión por inflación. (A junio 2008 incluyendo el ajuste por provisión este resulta de solamente 0,1 punto porcentual, (a junio 2008 era de 0,2 puntos). Estable Negativa Negativa Objetivos estratégicos y evoluciones futuras El plan de negocios fue ajustado en septiembre 2008, tomando en cuenta los factores externos e internos que afectaron las operaciones de la fundación. El plan de negocios hasta el 2012 fue ajustado a estas nuevas variables.. Estable MicroFinanza Rating 5

6 Fundación José Nieborowski - Nicaragua Marzo 2009 Sucursales Tabla de Indicadores de Crecimiento Fundamento de la calificación Los resultados operativos y financieros se encuentran en una tendencia negativa, relacionado a una baja calidad de la cartera. La liquidez se ha encontrando en niveles bajos, limitando la capacidad de la fundación para responder ante las posibles demandas de crédito de los clientes, ocasionado por decisiones claves de la asamblea de socios. En general, la estructura de gobierno sigue por mejorar. Además la institución se ha planteado el desafío de transformación hacia una entidad regulada por la SIBOIF de Nicaragua, que implica cambios en la estructura patrimonial de la institución con la creación de una nueva entidad, cambio en la estructura organizativa y se encuentra en el proceso de migración hacia un nuevo sistema informático. El contexto nacional e internacional no es favorable y la fundación ha desarrollado su estrategia de respuesta a través de la transformación hacia una entidad regulada. MicroFinanza Rating 6

7 Fundación José Nieborowski - Nicaragua Marzo 2009 Benchmarking Los indicadores de la Fundación José Nieborowski reportados en la primera tabla de benchmarking no corresponden exactamente a los indicadores calculados en el presente informe de rating ni en el benchmarking interno de Microfinanza Rating (ver tabla abajo). Los mismos han sido calculados respetando la metodología utilizada por MicroBanking Bulletin (MBB) 2. Los datos del MBB son a Diciembre Asuntos importantes del análisis de benchmarking La Fundación José Nieborowski presenta un tamaño (en términos de cartera bruta) y un saldo promedio de cartera mayor que la mayoría de los grupos de benchmarking, aunque todavía no pertenece al grupo de las grandes IMFs. El saldo promedio de cartera muestra el alto enfoque de la fundación en el crédito agropecuario. En comparación con otras dos instituciones de Nicaragua, resulta que el tamaño promedio de préstamo se encuentra en similar monto que PRESTANIC, ambas instituciones con alto enfoque en el crédito agropecuario. En cuanto al nivel de apalancamiento financiero, éste se encuentra por debajo de los otros grupos. La cartera en riesgo de la Fundación se encuentra por encima del promedio registrado en los grupos de comparación, incluyendo las instituciones nicaragüenses. La tasa de gastos operativos se encuentra en línea con los otros grupos, pero por encima de la tasa de gastos operativos de las dos instituciones nicaragüenses en comparación. La rentabilidad (AROE) de la fundación en a diciembre 2008 es negativa, lo que presenta una desventaja comparativa con respecto a los otros grupos del benchmarking. La productividad de los oficiales de crédito que muestra una tendencia hacia la disminución, es menor que los reportados por las otras instituciones del benchmarking. 2 "El MBB ajusta los datos financieros para uniformarlos entre IMF. Se ajusta por: a) la inflación, b) los subsidios y c) las provisiones por incobrables y prestamos castigados (ver MBB, Anexo I: Notas sobre Ajustes y Cuestiones Estadísticas). MicroFinanza Rating 7

8 INDICE 1. Contexto exterior y posicionamiento de FJN... 9 Perfil institucional... 9 Contexto macro-económico y político... 9 El sector de las microfinanzas Reglamentación y supervisión Posicionamiento de la Fundación José Nieborowski en el mercado Gobernabilidad y estructura organizacional Propiedad y gobernabilidad Gerencia y toma de decisiones Estructura organizativa Administración de riesgos y estructura de controles internos Tecnología de información (TI) y Sistema informativo de gestión (SIG) Política del personal Productos financieros Productos y políticas de crédito Procedimientos Políticas de garantías Otros productos financieros Calidad y estructura del activo Estructura y gestión del activo Estructura de la cartera Calidad de la cartera Estructura y gestión financiera Endeudamiento Gestión de activo y pasivo Patrimonio Resultados financieros y operativos Plan de negocios y necesidades financieras Plan estratégico y plan operativo Proyecciones financieras Plan de fondeo Detalles de los factores de riesgo Anexo 1 - Estados financieros Anexo 2 - Ajustes de los balances Anexo 3 - Rateos financieros Anexo 4 - Definiciones de rateos Anexo 5 - Normas de reportes y de contabilidad Anexo 6 - Categorías de rating... 41

9 Fundación José Nieborowski Nicaragua Marzo 2009 Capitulo 1 1. Contexto exterior y posicionamiento de FJN Perfil institucional La Fundación José Nieborowski es una organización sin fines de lucro fundada el 13 de marzo de 1993 en el departamento de Boaco. Inició sus operaciones en ésta ciudad con crédito microempresarial dirigido a las zonas rurales y acompañado de otros servicios como capacitación, incubación de empresas y desarrollo comunitario. El programa de microcrédito funciona de manera separada con una oficina matriz localizada en Managua desde el 2007, como parte de la estrategia institucional de posicionamiento en el mercado. Por otro lado los programas de desarrollo empresarial (servicios no financieros) se encuentran centralizados desde la oficina de Boaco. Como fue mencionado en la calificación anterior, la Fundación cuenta con 13 sucursales situadas en 9 de los 16 departamentos al mes de diciembre 2008 y con una cartera de 4 productos. Al igual que todo el gremio de las microfinancieras, la institución está enfrentándose al movimiento de no pago y a los efectos desencadenados en los mercados más urbanos, lo que constituye a la fecha una de las prioridades institucionales, los mecanismos de gestión y el control sobre la recuperación de su cartera. Por otro lado la institución ha definido un plan de transformación hacia una institución regulada por la Superintendencia de Bancos y otras Instituciones Financieras de Nicaragua (SIBOIF) que incluye la contratación de un consultor para la dirección de este proceso de transformación. Aunque dentro de su plan estratégico la institución ha planificado un crecimiento sostenido para los próximos períodos, éste se encuentra en proceso de revisión incorporando los cambios a la coyuntura nacional y del sector específicamente. Contexto macro-económico y político A enero 10 del 2009 el Riesgo Soberano 3 gobierno en turno de Nicaragua cumplió su segundo año de gobierno. A finales del 2008, el país entró en una crisis política, a raíz de que en noviembre pasado, se llevaron a cabo las elecciones municipales en el país y el desacuerdo generalizado por el resultado, desató una ola de violencias y una prolongada crisis institucional. De las 146 alcaldías en disputa, el partido del gobierno en turno, liderado por Daniel Ortega, alcanzó una contundente victoria logrando 105 municipios contra 36 alcanzados por la oposición. No obstante, estos resultados han sido fuertemente cuestionados por gran parte de la población nicaragüense; dado que el Consejo Supremo Electoral (CSE) acreditó al partido de gobierno las antes mencionadas 105 alcaldías, cerrando así un proceso electoral y sin dar a conocer los resultados finales como lo exige la ley electoral. Las plazas edilicias más representativas y disputadas en el país (Managua y León) fueron acreditadas al partido Frente Sandinista, en las cuales se supone mayores indicios de fraude. Luego que el CSE se rehusara a publicar el total de los escrutinios de las elecciones, la bancada opositora en el parlamento, se mostraba inmutable ante una eventual aprobación de una ley de anulación de las elecciones realizadas. Esta posición llegó a su fin, después de que se dio una negociación entre el Presidente Ortega con el ex presidente y reo Arnoldo Alemán, donde este último obtuvo la sentencia de Sobreseimiento Definitiva a cambio ceder en dicha posición y le garantizase los votos para conservar la Presidencia del Parlamento. No obstante el descontento 3 Scales used: MOODY'S: Long term - AAA, AA1, AA2, AA3, A1, A2, A3, Baa1, Baa2, Baa3 (Investment grade), Ba1, Ba2, Ba3, B1, B2, B3, Caa, Ca, C (Speculative grade); Short term - Prime-1, Prime-2, Prime-3 (Investment grade); Not Prime (Speculative grade); S&P: Long term - AAA, AA, A, BBB (Investment Grade); BB, B, CCC, CC (Speculative grade); SD (Selective Default); D (Default) - Rating from AA to CCC m ay be modified by a + or -; Short term - A-1(+), A- 2, A-3 (Investment Grade); B, C (Speculative Grade); SD (Selective Default); D (Default) Fitch: Long term - AAA, AA, A, BBB (Investment Grade); BB, B, CCC, CC, C (Speculative grade); DDD, DD, D (Default) - Rating from AA to CCC may be modified by a + or -; Short term: F1, F2, F3 (Investment grade); B, C (Speculative grade); D (Default) MicroFinanza Rating 9

10 Fundación José Nieborowski Nicaragua Marzo 2009 Capitulo 1 y pronunciamiento ante el virtual fraude electoral, ha sido expresado por la población y por diferentes sectores, como la Iglesia Católica, Organismos de Defensas de los Derechos Humanos, y otros organismos nacionales e internacionales. Esto ha tenido repercusiones de mayor envergadura y que sin lugar a dudas tendrán un efecto negativo para la sociedad nicaragüense en un futuro inmediato, como el hecho de que La Junta Directiva de la Cuenta Reto del Milenio (MCC por sus siglas en inglés), ha decidido suspender la ayuda para la continuidad de los proyectos, bajo el acuerdo de US$ 175 millones en Nicaragua, los directivos sostienen que es debido a las acciones tomadas por el gobierno nicaragüense, las cuales son inconsistentes con los criterios de elegibilidad de la MCC. El tiempo de suspensión fue de tres meses a partir de diciembre 12. De la misma manera, la Unión Europea oficializó la suspensión de los desembolsos de la ayuda presupuestaria para Nicaragua por 37 millones de euros, a esto se suman 20 millones de euros que no fueron ejecutados, en el 2008, y ahora también suspendidos. En total hay una suma de 57 millones de euros que estarían disponibles para el 2009, pero condicionado a que cambien las condiciones del país, divulgó la UE. Países como Finlandia y Alemania han oficializado su retiro de ayuda para el presupuesto Por otro lado, el 2008 fue un año muy difícil y ha marcado un precedente muy importante en la economía a nivel mundial, afectando también a Nicaragua que además de los problemas contextuales a nivel internacional, le afecta la crisis política, que ha generado un ambiente de hostilidad afectando el desarrollo de la economía. Aunque aun no oficializan cifras, se estima que el crecimiento del 2008 fue de 3%, lo que indica un 0,7% menos que el 2007 y el mismo porcentaje por debajo de las estimaciones del Banco Central (que durante el año reajustó su pronóstico y estimó un crecimiento entre el 3,7 y 3,9%). También se registró una disminución en el ingreso de remesas, fenómeno generalizado a nivel latinoamericano como efecto de la disminución de empleos y la recesión de la economía americana. No obstante, mejoraron indicadores como la inflación, economistas independientes estimaban para fin de periodo (2008) una inflación del 26% (el FMI estimaba 18%-20%), pero a partir del desplome del precio internacional del petróleo (en más del 51% en el último trimestre 2008) la inflación acumulada se mantuvo entre 12% y 14% en el último semestre del año, cerrando a diciembre con 14,04% (a junio 2008 la inflación acumulada fue de 9,43%), esto representa una disminución del 2.18% menos que la inflación del año anterior. Como lo muestra el recuadro, en términos promedios la inflación del 2008 llegó a 17,9%, mayor que en los períodos anteriores. El 2009 a nivel internacional se proyecta como un año difícil en términos económicos, por causa de las secuelas de la crisis financiera internacional y por la recesión económica en la que se encuentra Estados Unidos, que afecta la económica nacional, especialmente por la disminución de remesas y exportaciones. El sistema financiero está conformado por 8 bancos, 2 financieras, 7 oficinas de representación y un banco de segundo piso. En esta nueva estructura se considera el Banco del Éxito (BANEX), antes FINDESA. El sector de las microfinanzas En Nicaragua el sector de las microfinanzas se ha desarrollado de forma progresiva, de manera tal que es parte importante en la industria financiera del país y se ha reconocido como la mejor alternativa de acceso a servicios financieros para los pequeños productores, la micro y pequeña empresa y otros que históricamente estuvieron excluidos del sistema financiero formal. En el país MicroFinanza Rating 10

11 Fundación José Nieborowski Nicaragua Marzo 2009 Capitulo 1 existen un total de 19 IMFs no reguladas y afiliadas a ASOMIF 4 (Asociación Nicaragüense de Instituciones de Microfinanzas) que registra un crecimiento en montos de 6,4% en clientes y 8,4% en cartera a Junio 2007 respecto a Diciembre Los 2 sectores más atendidos por las afiliadas de ASOMIF son el sector agropecuario-forestal y el sector comercio, la suma de estos dos sectores representan tres cuartas partes del total de la cartera 5. Las estadísticas muestran que el 2007 disminuyó el porcentaje de crecimiento respecto a los años anteriores, sin embargo se han registrado cambios importantes como la decisión de algunas instituciones por convertirse en instituciones reguladas, al lado de otras que están considerando esta decisión. Lo antes mencionado obedece también a la creciente competencia, especialmente en el área metropolitana, tanto entre las diferentes IMFs, como también con actores formales, como los bancos que se han enfocado en la captación de clientes de más bajos recursos. Por otro lado existe un fenómeno que se vislumbraba desde años atrás, que es el sobreendeudamiento de los clientes, especialmente a causa de la desmedida emisión de las tarjetas de crédito, el fenómeno ha ido creciendo a lo largo del último año, provocando un aumento de la cartera en mora. Por lo que se refiere a la central de riesgo, cabe señalar que, a pesar de haber mejorado en la calidad de la información, todavía hay instituciones financieras, como muchas cooperativas, que todavía no participan a ninguna central, disminuyendo la confiabilidad de los datos. La Fundación José Nieborowski utiliza la central de riesgos SinRiesgo S.A. (comisionada por ASOMIF). Otras causas importantes que incidieron sobre la calidad de la cartera de microfinanzas en 2007 han sido tanto el discurso político de crédito justo que sostuvo el gobierno, que sin duda ha lesionado la cultura de pago de los clientes, como también factores externos negativos como los frecuentes cortes de energías y el incremento del costo del petróleo que han afectado directamente a todos los microempresarios. Reglamentación y supervisión Continúa la incertidumbre sobre la reglamentación y supervisión del sector de las microfinanzas y hay preocupación sobre posibles intervenciones directas del Gobierno en el sector financiero. Ciertamente el gobierno inyectó incertidumbre en la industria IMFs, al honrar el llamado compromiso social con los productores nicaragüenses. Esto en cuanto la SIBOIF (Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras) autorizó al BANDES (Banco de Desarrollo Económico y Social) estatal de Venezuela a operar en Nicaragua como oficina de representación. Este banco además de financiar proyectos para otras instituciones estatales, canalizó 9 millones 650 mil dólares a través de 4 cooperativas a una tasa del 5% y con 2 años de gracia. La más beneficiada fue la cooperativa de ahorro y crédito - Caja Rural Nacional R.L- (CARUNA), que no solo recibió US$ 2,5 millones con los fondos BANDES, sino que en Febrero del 2008 a través del denominado convenio ALBA-CARUNA 6 consiguió fondos por 15 millones de dólares, a pagarse a una tasa del 6%. Por otro lado está Usura Cero 7 que inició con un presupuesto de US$ dirigidos al microcrédito. Estos proyectos que son los principales del gobierno en lo que respecto a crédito, sumado al antes mencionado discurso Crédito Justo son los que promueven (según la industria) la cultura de no pago en los clientes, y desestabiliza en alguna medida el desarrollo de las IMFs. De hecho el fuerte enfoque del Gobierno hacia el sector cooperativo podría afectar al sistema de las ONGs y de las entidades reguladas a través de mecanismos de competencia desleal, causadas por la intervención del Gobierno en el mercado. El marco regulatorio queda todavía indefinido e inestable y con políticas que afectan en parte la competitividad del mercado, como la creación de la Ley Creadora del Banco de Fomento al que se denominará Produzcamos, aprobada el 6 de Noviembre del 2007 en la ley No 640. Esta ley en conjunto con los programas del gobierno genera una competencia desleal con sus tasas 4 Esta conforma por un grupo de 18 entidades civiles sin fines de lucro y 1 cooperativa de Ahorro y Crédito; al 30 de Junio de 2007 la Red de oficinas es de 228, distribuidas en 129 de los 153 municipios que tiene el país. 5 ASOMIF registró a Junio 2007 en la distribución de cartera por actividad económica un 46% y 28,2% para los sectores agrícola-forestal y comercio, respectivamente. 6 Nace del acuerdo entre Caruna y Albanisa (Alba de Nicaragua S,A.), la empresa que administra el acuerdo con Venezuela en que la petrolera estatal de ese país (PDVSA) es socia Mayoritaria. 7 El Programa Usura Cero fue creado el 2 de Agosto del 2007 mediante Decreto Presidencial, el cual establece que la conformación, organización y dirección de dicho programa corresponde al MIFIC. MicroFinanza Rating 11

12 Fundación José Nieborowski Nicaragua Marzo 2009 Capitulo 1 subsidiadas que distorsionan la tasa de interés del mercado. Sobre esto se puede concluir que la inyección de crédito a bajo costo obstaculiza el desarrollo de las IMFs y mantiene en alerta el sector del microcredito. Posicionamiento de la Fundación José Nieborowski en el mercado La Fundación conforma su área geográfica de atención por 9 de los 16 departamentos del país a través de 13 sucursales (Boaco, Camoapa, Matagalpa, Estelí, Jinotega, Granada, Jinotepe, Juigalpa, Masaya, Rio Blanco, Nueva Guinea, Waslala y Managua). Desde sus inicios el mercado meta de la fundación estuvo definido por microempresarios del sector pecuario, y a través de su crecimiento ha incursionado en otros sectores económicos, aunque éste siga siendo su principal mercado. La mayoría de sus clientes están representados por mujeres, representando el 52,6% del total de sus clientes. En los últimos dos años la institución ha promovido el crecimiento del crédito para actividades comerciales logrando una mezcla de cartera que le permita mejor rotación en el flujo de caja. Los préstamos ofrecidos tienen un promedio US$ oscilando entre US$ 100 y US$ con plazos entre 6 y 72 meses de acuerdo a cada tipo de producto. La Fundación es la tercera institución de microfinanzas más grande en Nicaragua dentro del grupo de las no reguladas. Dentro de los principales competidores a nivel rural se encuentra FDL, Banco PROCREDIT y aunque éstos varían entre las diferentes zonas también se consideran como competidores a FINDESA, FAMA, PRESTANIC y CEPRODEL entre otros. A nivel urbano aunque no representa todavía la mayor parte de la cartera, ante su estrategia de posicionamiento en Managua, la institución se ve afectada por una competencia agresiva que incluye a algunos bancos que se han enfocado en la captación de clientes de más bajos recursos y lo que consecuentemente ejerce presión competitiva tanto en el sector urbano (tarjetas de crédito), como en el sector agrícola. Se suma a estos efectos del mercado, el movimiento de no pago originado en la zona norte del país, pero que indirectamente ha rebotado en todos los mercados por manipulación de información. Dentro de las principales ventajas competitivas de la Fundación José Nieborowski se encuentran la agilidad en la entrega de préstamos, la oferta de servicios no financieros complementarios, particularmente en Boaco. En cambio entre las principales desventajas de la Fundación José Nieborowski respecto a la competencia se señalan una menor variedad de productos, y la falta de una política de retención de clientes. Cabe mencionar que los montos en promedio más bajos relacionados a los préstamos otorgados en el mercado, de igual manera los plazos que son más cortos y a exigencias más conservadoras en términos de garantías. MicroFinanza Rating 12

13 Fundación José Nieborowski Nicaragua Marzo 2009 Capitulo 2 2. Gobernabilidad y estructura organizacional Propiedad y gobernabilidad La Fundación José Nieborowski inició sus operaciones en 1993 con servicios financieros y no financieros. Desde el año 2001 separó sus programas contablemente, cuentan con personal independiente, aunque continuaron trabajando coordinadamente entre sí. La estructura de gobierno de la Fundación está conformada por una Asamblea General que es la máxima autoridad de la institución, una Junta Directiva integrada por 5 miembros y la Gerencia General. La Asamblea General está integrada por 5 miembros, mismos que conforman también la Junta Directiva, que tiene la responsabilidad de dirigir las políticas, revisar la estrategia global y vigilar el desempeño de la institución. La Asamblea se reúne anualmente en sesión ordinaria y adicionalmente realiza una reunión abierta con personal de la institución para retroalimentarse de manera recíproca sobre los logros y metas de la institución. La junta directiva se mantiene con respecto a la calificación anterior. Está integrada por tres de los fundadores de la institución, que en conjunto con los otros dos miembros han ocupado varias posiciones directivas en las distintas etapas de la fundación. Los miembros de la Junta Directiva son profesionales de diferentes disciplinas, entre ellos se encuentran abogados, un economista, un administrador de empresas y algunos de ellos empresarios. Como fue dicho en la calificación anterior, los miembros de la Junta Directiva de no cuentan con una formación especializada en microfinanzas, sin embargo con una larga trayectoria en las microfinanzas que en conjunto con un plan de formación sostenida mitigan este riesgo, Dentro de los diplomados y cursos recibidos por la Junta Directiva se encuentran aquellos ofrecidos por INCAE, REDCAMIF, ASOMIF y otras instituciones, que han contribuido a fortalecer su gestión. En los últimos seis meses la estructura de poder de decisión está mejorando, la Junta Directiva ha iniciado un proceso de ajuste a los cambios del contexto externo y a los internos a los que está expuesta la fundación: La Junta Directiva continúa reuniéndose quincenalmente de manera ordinaria y de manera extraordinaria cuando se amerita, sin embargo MicroFinanza Rating 13

14 Fundación José Nieborowski Nicaragua Marzo 2009 Capitulo 2 su agenda ha priorizado la de atención a la problemática nacional generado por el movimiento de no pago en el último semestre del año y el inicial proceso de transformación institucional, logrando aprovechar más de las capacidades del equipo gerencial y enfocarse cada vez más en temas estratégicos. Cabe mencionar que existe una política de dietas para la Junta Directiva. La Fundación todavía no cuenta con un departamento de riesgo, ni con un Comité de riesgo, lo que está considerado completar para el último trimestre del 2009, junto con otros requerimientos de la Superintendencia de bancos y otras instituciones financieras de Nicaragua (SIBOIF). Existe una equilibrada relación entre la Junta Directiva y la Gerencia General. De hecho la Gerente general participa en las reuniones de JD cuándo es solicitado, aunque tiene voz, no tiene voto. Gerencia y toma de decisiones A diciembre 2008 la Fundación cuenta con un total de 199 empleados, de los cuales 73 son oficiales de crédito y 20 son empleados de servicios generales La tasa de distribución del personal es del 37%, manteniéndose en el mismo orden que la calificación anterior, lo cual es adecuada considerando el tipo de servicio ofrecido por la fundación, Su Gerente General, la licenciada Xiomara Rizo se encuentra en el puesto desde Febrero del 2007 (desde Noviembre del 2006 fue Gerente de Crédito) y cuenta con una amplia experiencia en microfinanzas de más de 15 años. Bajo la Gerencia General se encuentran la Gerencia Financiera y Administrativa; la Gerencia de Crédito; la Gerencia de Desarrollo Humano, la Gerencia de informática y la Gerencia de Mercadeo y Nuevos Negocios que todavía está vacante y que temporalmente está siendo cubierta por un jefe de mercadeo. La contratación de esta gerencia está planificada para el año De la Gerencia Financiera y Administrativa dependen las unidades de presupuesto, administración y adquisiciones, contabilidad general y tesorería. De la Gerencia de crédito MicroFinanza Rating 14

15 Fundación José Nieborowski Nicaragua Marzo 2009 Capitulo 2 dependen las unidades de personal rotativo 8 y la unidad de supervisión 9. Dentro de la Gerencia de Desarrollo Humano se encuentran las áreas de nómina y programación, relaciones laborales y capacitación y entrenamiento. La Gerencia de Informática cuenta a nivel interno de tres unidades: aplicaciones, datos y soporte técnico. Estas cuatro gerencias mencionadas a detalles están dirigidos por personal relativamente nuevo en la institución, que en promedio cuentan con alrededor un año de permanencia en la institución, cabe mencionar que todos son especialistas experimentados de cada una de las áreas y aunque algunos estén desarrollando su primera experiencia en el campo de las microfinanzas, la Fundación está consolidando su gestión a través de un equipo de gerentes calificados. Como fue dicho en la calificación anterior la Gerencia de Mercadeo y nuevos negocios está vacante, y aunque el nuevo organigrama institucional contempla que éste departamento integre un área de investigación y desarrollo, un área de manejo de medios y relaciones públicas y un área de diseño y arte, la contratación de esta gerencia se ha postergado hasta finales del Actualmente la función de mercadeo se está cumpliendo a través de la posición de un Jefe de área, que es todavía limitada en el alcance dimensionado en el plan de la institución. Otras dependencias como la unidad de cumplimiento, unidad de evaluación de activo fijo y la unidad de riesgo, aunque han sido consideradas dentro del plan de regulación de la fundación están planeadas para ser incorporadas hasta un mediano plazo. Estructura organizativa La Fundación José Nieborowski dirige sus operaciones desde su oficina matriz localizada en Managua desde el 2007 (antes en Boaco). Se mantienen 13 sucursales (Boaco, Camoapa, Matagalpa, Estelí, Jinotega, Granada, Jinotepe, Juigalpa, Masaya, Rio Blanco, Nueva Guinea, Waslala y Managua). Todas las sucursales responden al Gerente de crédito, quien se apoya en una unidad de supervisión para fortalecer su gestión. La gestión administrativa de las sucursales se mantiene descentralizada a través de un presupuesto anual y mensual preparado conjuntamente entre las gerencias y aprobado por la gerencia general. El presupuesto se cubre de las cuentas locales de cada sucursal, es decir de los ingresos por recuperación de cartera. El informe presupuestario es presentado de manera mensual con un informe de variaciones a la gerencia general. Por el lado de la gestión contable ésta se realiza de manera descentralizada, y por el hecho de no estar en línea la información de las operaciones se traspasa de manera semanal a la oficina central para la consolidación de datos. Las oficinas todavía no están en línea, semanalmente envían las operaciones a la oficina matriz y ésta centraliza la emisión de balances. Cabe mencionar también que a nivel de todas las sucursales de la fundación cuentan con 64 cuentas bancarias (a junio 2008 eran 72), que aunque representan una importante carga administrativa, busca apoyar la gestión descentralizada de las sucursales. De hecho la institución cuenta con un plan de manejo de estas cuentas que al final logre que cada sucursal tenga un máximo de tres cuentas para el manejo de los recursos líquidos. Con respecto a la calificación anterior, no se registran cambios en la gestión de las sucursales. Los cheques son elaborados en cada sucursal, emitidos desde las cuentas bancarias locales. Los comités de créditos sesionan diariamente en las sucursales a demanda de las solicitudes de los clientes para montos menores a 5 mil dólares; para créditos desde 5 mil dólares a 15 mil sesiona el comité de crédito regional en el que se suman tres gerentes de crédito de la región y finalmente para créditos mayores a 15 mil dólares sesionan un comité de crédito central, conformado por la Gerente General, el Gerente Financiero y el Gerente de Crédito. Administración de riesgos y estructura de controles internos La fundación todavía no cuenta con una unidad de riesgo y a diferencia de lo reportado en la calificación anterior, la creación y contratación de personal especializado en el área es una 8 La unidad de personal rotativo está integrada por dos gerentes rotativos y dos promotores rotativos, este personal suple las posiciones de gerentes de sucursales u oficiales de crédito que en ciertos períodos de tiempo salen de sus puestos por vacaciones, licencias por enfermedad, etc. 9 La Unidad de supervisión se encarga de seguir el cumplimiento de los procesos de crédito y verificación de clientes. MicroFinanza Rating 15

16 Fundación José Nieborowski Nicaragua Marzo 2009 Capitulo 2 actividad de mediano plazo. A la fecha la función de análisis y administración de los riesgos la implementa la alta gerencia con apoyo del equipo gerencial A la fecha la fundación no cuenta con un manual de control interno actualizado, y ha planificado la revisión y ajuste de éste en el plan de regulación. El sistema utilizado en la práctica se basa en un sistema de supervisión jerárquico que va desde la gerencia de crédito hacia los gerentes de sucursales y éstos hacia los asesores de crédito. Bajo el departamento de crédito funciona el área de supervisión dirigida a la revisión del cumplimiento de los procesos de crédito, verificación de clientes y confirmación de saldos. Cabe mencionar que a la fecha de la visita de la calificación la fundación había contratado a un consultor especialista en Transformación 10. El departamento de auditoría interna está todavía fortaleciéndose, algunas de sus herramientas de análisis de la información de campo es mejorable. Actualmente está integrado por cuatro profesionales y pretende incorporar un quinto miembro en el Cuenta con un manual de auditoría y para mitigar el riesgo de descentralización de operaciones, el departamento funciona a través de dos equipos de trabajo que operan de manera simultánea controlando dos sucursales cada vez, de manera que cada sucursal es revisada al menos una vez durante el año. Cada visita tiene una duración de 2 a 3 semanas y al menos una semana está destinada a la revisión en campo de la cartera con una muestra del 20% de la cartera. El auditor presenta informes mensuales a la Junta directiva y participa en las reuniones cuando es solicitado. Tecnología de información (TI) y Sistema informativo de gestión (SIG) El departamento de sistemas está integrado por 8 personas, distribuidas en tres sub áreas de trabajo: aplicación; soporte técnico y datos, dirigido por la Gerente de informática desde noviembre del La Fundación está implementando un nuevo sistema informático con avances del 70%, funcionando en paralelo con el sistema anterior. Algunos módulos del sistema ya están funcionando en 100%. El proyecto de implementación de nuevo sistema corresponde a una de las prioridades de la fundación, para controlar su funcionamiento ha creado un comité ejecutivo que cuenta con un representante de la junta directiva, la gerente general más algunos miembros del personal de las diferentes áreas. La dinámica de funcionamiento de este comité es que cada miembro del comité (excepto representante de la Junta Directiva y la Gerente General) se encarga del proceso de implementación de cada uno de los 10 módulos con las que cuenta el sistema. El nuevo sistema se llama SIAF (Sistema Integrado de Administración Financiera), basado en ORACLE y de origen nicaragüense, lo que facilita el soporte y adecuación local. El sistema funciona de manera centralizada en cuanto a la base de datos desde la casa matriz y se enlazará con las sucursales a través de la comunicación en línea. Cabe mencionar que la negociación de adquisición del nuevo sistema contempla la compra de los códigos fuentes. Hasta la fecha la Fundación ya cuenta con la instalación de las aplicaciones del sistema en todas las sucursales y ha planificado para el primer trimestre del 2009 la comunicación de los datos ya esté funcionando. Por el lado de hardware la institución cuenta con una infraestructura adecuada renovada en el último año. Se realizan back ups diarios desde cada oficina/sucursal y en la oficina matriz, realizados de manera automática en los correspondientes servidores, y además conservan un respaldo de sus operaciones en la caja fuerte de una institución financiera. La fundación está trabajando en un manual de seguridad y un plan de contingencia. La fundación cuenta con un Manual de usuario y perfil técnico del SIAF. Paralelo al proceso de implementación del nuevo sistema, con apoyo del departamento de Desarrollo Humano se han desarrollado una serie de capacitaciones para el uso y administración del nuevo software. Política del personal En el 2007 la fundación creó su departamento de Desarrollo Humano tras la contratación de su nuevo gerente en septiembre del El departamento cuenta con tres áreas de trabajo: 10 Dentro de las funciones de este consultor se encuentran las de asegurar que la fundación cumpla con todos los requisitos de aprobación para convertirse en una entidad regulada por la SIBOIF. MicroFinanza Rating 16

17 Fundación José Nieborowski Nicaragua Marzo 2009 Capitulo 2 Programación y Nóminas; Relaciones Laborales; y Capacitación y Entrenamiento, con un enfoque de desarrollo del talento humano. Las funciones administrativas de este departamento incluyen al personal de las sucursales en cuanto a los pagos de roles, incentivos y selección, contratación en inducción básica del personal entrante. Cuenta con un manual de puestos y políticas de personal realizados con el apoyo de una consultoría de Katálisis, que ha sido actualizado en el primer trimestre 2008 y sometido a aprobación de la junta directiva. A la fecha de la calificación el manual todavía no había sido aprobado. El departamento ha enfatizado el desarrollo del personal, en el 2008 una de sus prioridades fue acompañar las capacitaciones del nuevo sistema informático. Otra prioridad fue la creación de un centro de formación y profesionalización del personal que a Diciembre 2008 ya estaba funcionando y había realizado varios eventos de capacitación. La tasa de rotación del personal es medio-alta, creció en un punto porcentual en el último semestre del 2008 alcanzando el 21% a diciembre 2008 (22,3% a diciembre 2007 y 20% en junio 2008). A pesar de mostrar una tasa de salida de personal controlable, éste sigue un riesgo valido en un ambiente de alta competitividad entre las microfinancieras. Cabe mencionar que el 2008 para la Fundación implicó cambios en el personal debido al reciente proceso de reestructuración y fortalecimiento de la estructura organizacional, incluyendo el cambio de la oficina Matriz de Boaco hacia a Managua. El departamento de desarrollo humano ha analizado y ponderado las causas de las salidas del personal y está controlando éste indicador como una medida para mitigar el riesgo. El sistema de control y monitoreo del personal se mantiene adecuado y se basa en un buen sistema de comunicación. Las evaluaciones de desempeño del personal se realizan anualmente. El sistema de compensación al personal de crédito incluye un sistema de incentivos a los promotores de créditos, gerentes de sucursales y gerente de crédito, que se basan en tres indicadores que la fundación ha considerado claves para la consolidación de su cartera (CeR, clientes activos, monto de cartera), y aunque el sistema está generando resultados positivos, la fundación debe monitorear su escala salarial que podría estar por debajo de la que ofrece la competencia, MicroFinanza Rating 17

18 Fundación José Nieborowski Nicaragua Marzo 2009 Capitulo 3 3. Productos financieros Productos y políticas de crédito Históricamente la Fundación José Nieborowski se ha especializado en crédito para el sector rural agropecuario, énfasis que se mantiene hasta la fecha. A diciembre 2008 la cartera la integran cuatro productos: Vivienda, Comercio, Consumo y Agropecuario, todos a través de metodología individual. En los últimos años ha incursionado en zonas urbanas con productos dirigidos a este sector. Los préstamos son desembolsados en moneda nacional con mantenimiento de valor del córdoba con respecto al dólar estadounidense. Desde el año 2007 el índice de crecimiento de la cartera de la fundación ha bajado, y en particular el 2008 fue un año de cambios en el contexto nacional, aunque la cartera en la primera oficina de la fundación en Managua mostró crecimiento. Como dicho en la calificación anterior, la Fundación todavía no cuenta con una política de retención de clientes que incluya un plan de fidelización a los clientes, ni con estudio profundizado de las causas de deserción de sus clientes. Sin embargo la fundación ha establecido ciertos registros de los clientes que abandonaron el programa y de acuerdo a éste, la institución ha concluido que el 70% de los clientes que dejan la fundación responden a problemas de pago, por lo que su retiro es solicitado por la institución. Procedimientos Los procesos internos de la fundación responden a una estructura descentralizada de aprobación de créditos. Los comités de crédito se realizan diariamente de acuerdo a demanda y las sucursales pueden aprobarlos internamente hasta por montos de US $ Para montos hasta US $ los créditos se aprueban en comités regionales (tres gerentes de distintas sucursales) y para montos mayores se aprueban en comité de oficina central. MicroFinanza Rating 18

19 Fundación José Nieborowski Nicaragua Marzo 2009 Capitulo 3 Dentro de los procedimientos de la fundación, todos los clientes son consultados en la central de riesgo (SINRIESGO) y además incluyen una visita de verificación domiciliar y del negocio en donde el oficial de crédito completa la solicitud de crédito y analiza la capacidad de pago del cliente. Todos los créditos se encuentran respaldados por garantía prendaria, fiduciaria o hipotecaria, dependiendo del monto otorgado. La institución cuenta con una unidad de supervisión dentro del área de crédito, cuya responsabilidad es velar por el cumplimiento de las políticas y procedimientos definidos para la entrega y recuperación del crédito. Como mencionado en la calificación anterior, el seguimiento de los créditos atrasados parece adecuado y funciona bajo responsabilidad de los oficiales de crédito en la fase inicial. Adicionalmente la Fundación recibe apoyo de un equipo de abogados para la cartera de difícil recuperación, aunque cabe mencionar que el sistema judicial de Nicaragua es débil 11. Políticas de garantías Las garantías que respaldan los créditos entregados por la fundación varían de acuerdo al monto otorgado, siendo éstas prendaria, fiduciaria e hipotecaria. La política de cobertura mínima de la garantía es 1,5 veces el monto del préstamo solicitado, aunque la garantía que mayormente utiliza la fundación es la garantía prendaria. Otros productos financieros Como ha sido mencionado anteriormente la Fundación José Nieborowski funciona con servicios complementarios no financieros que funcionan de manera paralela a los servicios de crédito en la sucursal de Boaco y Juigalpa. Los servicios ofrecidos incluyen capacitación en temas de desarrollo empresarial. Cabe mencionar que la institución cuenta con Estados Financieros separados para los servicios financieros y no financieros. 11 El gobierno actual de Nicaragua ha desalentado al sistema judicial de Nicaragua sobre el proceso de causas para el pago de deudas MicroFinanza Rating 19

20 Fundación José Nieborowski Nicaragua Marzo 2009 Capitulo 4 4. Calidad y estructura del activo Estructura y gestión del activo La cartera neta de créditos representa el 74% de los activos totales que indica una adecuada concentración de la fundación en su actividad principal. La cartera de préstamos a empleados representa el 4% del activo total y como fue mencionado en la calificación anterior la institución no cuenta todavía con una política que establezca un techo de este rubro respecto al activo total. La liquidez es del 3% (2% a Junio 2008) y más baja que la del cierre de Diciembre 2007 (5%) y a un nivel de alerta de liquidez. Además las inversiones representan el rubro más pequeño del total activo con solamente el 0,03% lo que limita la capacidad de respuesta inmediata de la Fundación. Los otros activos que representan el 7% del activo total (6% a junio 2008) están integrados principalmente por los bienes adjudicados. Los intereses devengados ascienden a diciembre 2008 el 9% del total activo (7% a junio 2008). Estructura de la cartera La cartera total a diciembre 2008 asciende a US$ para un total de clientes atendidos de manera individual, registrando un crecimiento del 12,8% con respecto al año 2007 y del 3,2% con respecto a la última calificación de Junio 2008 Aunque antes del 2006 los índices de crecimiento de la cartera llegaron a nivel del 40%, el proceso de ajuste en la estructura organizacional y fortalecimiento interno de la fundación obligaron a la institución a bajar los niveles de crecimiento en el 2007 y en el 2008, aunque a este último año se le sumaron algunos factores negativos que afectaron al sector como el movimiento de no pago que tomó auge en el segundo semestre del año. La fundación enfrentó algunos problemas de liquidez como ya fue reportado en la calificación anterior en junio de 2008 en el que uno de los financiadores de la institución renovó solamente de manera parcial un préstamo, sumado a las demoras de algunos desembolsos por otras fuente que han aumentado sus niveles de exigibilidad a causa de los cambios en el contexto nacional e internacional. A diciembre 2008 el producto agropecuario representa el 60,9% de la cartera total, generando una alta concentración en este rubro, levemente superior al registrado a junio 2008 MicroFinanza Rating 20

21 Fundación José Nieborowski Nicaragua Marzo 2009 Capitulo 4 (59,3%), contra la estrategia planteada por la fundación de balancear su cartera con la introducción del crédito comercial a la par de su estrategia de posicionamiento en Managua. El monto de crédito otorgado -mantiene una tendencia de crecimiento en los últimos tres años y a diciembre 2008 es de US $1.201 (A junio 2008 es de US$ 1.191). Con respecto al número de prestatarios activos, el cierre de 2008 significó una disminución pasando de prestatarios a junio a a diciembre La pérdida de clientes estuvo relacionada al deterioro de la cartera de la institución, efectos del movimiento de no pago que afectó a todo el país. Las clientes mujeres representan el 52,6% del total de prestatarios, manteniéndose por el mismo orden en los últimos cuatro años. La tasa de deserción 12 ajustada de clientes resulta por 28,4% a diciembre 2008, más alta que la registrada en la última calificación (26% a junio 2008), lo que aún en el contexto actual es un aspecto por mejorar para la fundación. Las causas que ha identificado la fundación como las principales ha sido la depuración de clientes que representa la salida de clientes que la institución no desea conservar por sus problemas de pago, que en el último semestre de 2008 fue la causa principal, y por otro lado aquellos que salen hacia otras instituciones, sin embargo como fue mencionado en la calificación anterior, sigue faltado un estudio sistemático de las ponderaciones de las causas de la deserción de clientes. La institución ha postergado la realización de un estudio a profundidad de la deserción y la definición de una política de retención de clientes, ante el establecimiento de otras prioridades acorde al contexto actual del país en las microfinanzas. Calidad de la cartera Como ha sido mencionado en la calificación de riesgo de junio 2008, la calidad de la cartera de la Fundación José Nieborowski ha mostrado una tendencia de desmejora. En el último año la 12 La tasa de deserción viene calculada como sigue: (número de clientes activos a principios del periodo + número de clientes nuevos número de clientes activos a finales del periodo) / (número de clientes activos a principios del {periodo). En el cálculo de la tasa de deserción ajustada se resta del numerador el número de clientes castigados durante el periodo. MicroFinanza Rating 21

22 Fundación José Nieborowski Nicaragua Marzo 2009 Capitulo 4 cartera en riesgo mayor a 30 días llegó al 6,8%y la tasa de cartera castigada pasó a 2,1% (1,4% a junio 2008). La cartera de algunas sucursales localizadas en el norte del país como Matagalpa y Jinotega hicieron saneamientos de cartera con vencimientos mayores a los 360 días. Se considera que en los últimos períodos el crecimiento de la cartera ha sido bajo 13, relacionado a la concentración de esfuerzos de la institución en mejorar la calidad de su cartera junto a otros procesos de fortalecimiento institucional. Es importante tomar en cuenta que en general desde el último trimestre del 2007 a nivel nacional Nicaragua ha registrado un empeoramiento en la calidad de la cartera por algunos factores externos a mencionar: en la segunda mitad del 2008 se registró una baja en los precios del ganado, que afectó la cartera agropecuaria de la fundación, se suman además el movimiento de no pago; discursos presidenciales que desalientan la cultura de pago; juzgados inactivos ante las demandas de las microfinancieras, el anuncio de la creación del banco de fomento y la crisis mundial. La cartera reestructurada creció en el último semestre, llegando a 0,9%, aunque sigue siendo bajo. La tasa de cobertura de riesgo es adecuada, a diciembre 2008 ésta es de 111,9% con un leve cambio al indicador logrado a junio 2008 (111,3%), adicionalmente la cartera se encuentra cubierta por garantía hipotecaria en un 18,5% y por garantía prendaria en 11,9%. Los problemas de morosidad se concentran en las sucursales de Matagalpa, Granada, Juigalpa, Masaya, Jinotega y Estelí en orden descendente. Sumadas estas 6 sucursales representan más del 30% de la cartera total. La sucursal de Matagalpa ha tenido problemas recurrentes de morosidad de más de tres años, ya en el 2007 se hicieron cambios de gerentes y se ha trabajado en planes de mejoramiento de la cartera que incluyó la reducción de esta cartera 13 Una cartera con tendencia a disminuir acentúa las dificultades con la calidad de cartera. Al contrario una cartera con tendencia creciente puede ocultar problemas de mora futuros debido a un desfase temporal MicroFinanza Rating 22

23 Fundación José Nieborowski Nicaragua Marzo 2009 Capitulo 4 pasando de casi 50 millones de córdobas en el 2006 (US$ 2,5 millones) a 28 millones a diciembre 2008 (US$ 1,4 millones). La sucursal de Jinotega ha logrado bajar el índice de morosidad en el último semestre del 2008 pasando de 16,4% de CeR en junio de 2008 a 9,6% a diciembre de 2008, tras sanear parte de la cartera que estuvo vencida por más de 360 días. Dentro de las causas analizadas en las sucursales con mayor índice de morosidad se encuentran los hallazgos de fraudes en el 2007, y como consecuencia la salida del personal involucrado; en algunas sucursales el cambio de gerente y los procedimientos de seguimiento y cobro de la cartera que se encuentra en proceso de mejora. A todas estas causas ya registradas se suman el acrecentado efecto del movimiento de no pago que afectó principalmente a las sucursales localizadas en el norte del país. La distribución de la cartera activa a diciembre 2008 entre sucursales (13), muestra una concentración en las sucursales más antiguas como Boaco y Rio Blanco y de manera más equitativa en el resto de las sucursales. Además estas sucursales más antiguas concentran su cartera en crédito agropecuario que fue el producto inicial de la fundación. En un análisis detallado de la cartera por montos desembolsado se confirma el énfasis de la cartera en montos mayores a US$ (más del 78% de la cartera total), con respecto a la cartera bruta, contrario a la concentración en número de créditos entregados en que más del 69% cuentan con préstamos menores a US$ MicroFinanza Rating 23

24 Fundación José Nieborowski Nicaragua Marzo 2009 Capitulo 5 5. Estructura y gestión financiera A diciembre 2008, la razón deuda/capital de la Fundación José Nieborowski es del 1,98, levemente mayor que el alcanzado en junio 2008 (1,64), pero que todavía muestra espacio para mejorar su nivel de apalancamiento. Endeudamiento El endeudamiento de la Fundación creció en el último semestre del 2008, llegando a US $15,1 millones (US$ 13,8 millones a junio 2008). Las deudas a corto plazo aumentaron y aunque las de largo plazo continúan representando la mayor parte de sus obligaciones para préstamos, con el 53% del total. El 8% de los pasivos corresponden a otros que básicamente son obligaciones patronales de la ley nicaragüense. Los principales proveedores de recursos para la Fundación son INCOFIN, Blue Orchard, ALTERFIN, BCIE, OIKOCREDIT, Global Partnership, PRODEL, NOVIB. y en el último semestre del año Credit Suisse Microfinance. La institución continúa en el proceso de ampliar su cartera de financiadores. La tasa de costos de fondos es del 10,9%, similar a la registrada en la última calificación, lo que confirma que la institución sostiene convenios con los inversionistas a tasas de interés comerciales. Gestión de activo y pasivo Con respecto a la calificación anterior la fundación no presenta cambios significativos en la composición de sus activos y pasivos. No presenta descalce de plazos en los períodos menores a un año. Sus pasivos, de largo plazo a diciembre 2008 representan el 53% del total, más bajo que el resultado de junio 2008 (78%), y por otro lado solamente el 23% de su cartera de créditos tiene un plazo por recuperar menor a 12 meses. La razón corriente a diciembre 2008 es MicroFinanza Rating 24

25 Fundación José Nieborowski Nicaragua Marzo 2009 Capitulo 5 de 2,24 (2,6 a junio 2008), además ha presentado indicadores de liquidez bajos en el 2008, como el de los activos líquidos sobre activos totales que se quedó en un intervalo entre 2% y 3% en el último año (12% a Diciembre 2006). En el 2008 ocurrieron varios eventos que afectaron el comportamiento de la liquidez y el rendimiento financiero de la fundación: por un lado la calidad de la cartera se vio afectada por el movimiento de no pago; por otro lado en el segundo semestre del 2008 la Asamblea de socios autorizó a la Junta Directiva bonificaciones que suman US $ que afectaron directamente los resultados de las operaciones y que contarán como aportes de capital a la nueva entidad regulada por parte de estos miembros, una porción de US $ fueron pagadas en efectivo en este año y la otra porción será desembolsada en el Cabe mencionar que los miembros de la junta directiva usaron parte de esta bonificación para amortizar la deuda contraída en el con la fundación. Finalmente la fundación recibió una demanda laboral por US $ por un ex empleado de la fundación sometida desde el 2006 y que impactó los resultados del 2008 por un monto de US $ y el restante será cancelado en el primer semestre del 2009 Con respecto al manejo de la liquidez, ésta es mejorable, éste se realiza mediante hojas de cálculo en excel, sin embargo el hecho de manejar un número amplio de cuentas bancarias hace complejo el manejo de información de las disponibilidades bancarias. La administración del flujo de efectivo lo hace la Gerencia Financiera quién además se encarga de los pagos de las obligaciones con los financiadores externos y la preparación de reportes. El nuevo sistema informático incorporará un módulo para la administración de flujo de caja. Adicionalmente ya se encuentra en proceso de implementación el módulo de bancos del nuevo sistema, fortaleciendo la gestión de control de la liquidez. Se confirma lo mencionado en la calificación de riesgo de junio 2008, la Fundación amplió dos líneas de créditos, con el BCIE a US$ 4 millones y PRODEL hasta US$ 1,5 millones que contribuye a reducir el riesgo de liquidez sobre todo en situaciones de emergencia y de demandas de crédito más fuerte. La Fundación establece un monto mínimo en bancos que es monitoreado diariamente, que les permite responder a las demandas inmediatas de crédito de sus clientes y en el caso de ser necesario podrían usar las líneas de crédito vigentes. Con el BCIE la institución cuenta con un cupo de US$ 4 millones de los cuales ha utilizado cerca del 45%. El riesgo de tasa de interés de la Fundación se mantiene como medio-bajo y las amenazas mayores dependen del aumento del costo de los fondos internacionales por la crisis financiera y el riesgo país, la presión de la competencia y de otros eventos externos relacionados a decisiones políticas que prevén cambios repentinos de techos a las tasas de interés activa y/o limitaciones a las comisiones por servicios cobrados. La legislación actual en Nicaragua permite el uso de comisiones variables para la administración de los créditos desembolsados, lo que permite ajustar el costo del crédito en caso que la tasa de interés activa (definida mensualmente por el Banco Central de Nicaragua) cambie. El riesgo de tasa de interés está bajo el control del gerente general que toma decisiones de manera sistemática y rápida sobre las comisiones cobradas para mantener la tasa de interés efectiva viable para la institución. Cabe mencionar que a inicios del 2008 la institución hizo un ajuste a la política de cobro de comisiones hacia la baja que también ha contribuido a ser más competitivos en el mercado. 14 En el segundo semestre del 2007 la fundación realizó desembolsos que equivalen a US $1 millón, en concepto de préstamos a los cinco miembros de la junta directiva, que en el proceso de creación de una nueva institución financiera regulada se convertirá en la participación accionaria de los fundadores de la Fundación. Los préstamos están respaldados por garantías hipotecarias. Cabe mencionar que en la separación de la Fundación y la nueva institución financiera estos préstamos quedarán como cartera de la Fundación MicroFinanza Rating 25

26 Fundación José Nieborowski Nicaragua Marzo 2009 Capitulo 5 El riesgo de descalce de moneda es bajo. Todos los créditos otorgados a los clientes están contratados en Córdobas con mantenimiento de valor sobre el dólar estadounidense 15, mientras que del lado del pasivo la institución registra solamente deudas en US$ y en menor parte en Córdobas. Patrimonio El patrimonio de la Fundación José Nieborowski asciende a US $8,5 millones a diciembre 2008, registrando un crecimiento de solo 1,6% con respecto a los datos presentados en la última calificación (junio 2008). El fortalecimiento patrimonial se logra a través de la capitalización de las utilidades. 15 El riesgo cambiario pasa a los prestatarios, que en caso de fuerte devaluación del US$ podrían tener dificultades en pagar la deuda y por lo tanto esto se traduciría en un riesgo de crédito para la Fundación José Nieborowski. MicroFinanza Rating 26

27 Fundación José Nieborowski Nicaragua Marzo 2009 Capitulo 6 Los indicadores de rentabilidad y sostenibilidad de la Fundación José Nieborowski desmejoraron en el último semestre del 2008 y en comparación con la última calificación. A diciembre 2008 el ROE es de 8,4%, y el ROA es de 3% y aunque estos indicadores ya venían mostrando una tendencia hacia la baja desde el 2006, tuvieron una reducción inesperada debido a los factores mencionados en el capítulo Resultados financieros y operativos El rendimiento de la cartera se incrementó levemente con respecto a la calificación de junio 2008, alcanzando 34,9% con respecto al 34% de junio La razón de este incremento se debió a que la fundación registró los intereses devengados por la cartera hasta con 90 días de vencimiento. Cabe mencionar que aproximadamente el 6% de la cartera total (US$ ) se encuentra colocada a una tasa de interés del 10% anual y que la estrategia gerencial no considera el crecimiento actual de la cartera, sino más bien el mejoramiento de su calidad. La fundación cuenta con autosuficiencia operativa de 109,6% y diferente a lo reportado en la calificación de junio 2008 no logra la autosuficiencia financiera, llegando a 93,2% (a junio 2008 contaba con una OSS de 137,5% y FSS de 124,6%). En este mismo período de análisis el AROE resulta negativo en -6,4% y el AROA en -2,3% (a junio 2008 el AROE era de 21,5% y el AROA de 7,1%). La estructura de costos de la Fundación es pesada y se incrementó a diciembre 2008 con 23,1% (a junio 2008 era de 19,2%), dejando un nivel de eficiencia operativa por mejorar. La tendencia creciente de la tasa de gastos operativos y del costo por prestatario es debido sobre todo a un aumento evidente de la inflacion y a un nivel decreciente de la 16 Entre los factores que afectaron la rentabilidad de la fundación se encuentran: (1)la calidad de la cartera se vio afectada por el movimiento de no pago; (2)en el segundo semestre del 2008 la Asamblea de socios autorizó a la Junta Directiva bonificaciones que suman US $ , de las cuales el 40% fueron pagados en efectivo en el 2008 y el restante fue programado para el 2009, sin embargo el total de estos gastos fueron registrados en los gastos de este período y (3)finalmente la fundación recibió una demanda laboral por US $ por un ex empleado de la fundación desde el año Préstamo a la Junta Directiva.- Ver análisis en capitulo 5 MicroFinanza Rating 27

28 Fundación José Nieborowski Nicaragua Marzo 2009 Capitulo 6 productividad por oficial de crédito con un número de 240 clientes 18 (en años anteriores 2005, 2006 y junio 2008 era de 335, 318 y 272 respectivamente). Cabe mencionar que este indicador también es afectado por la productividad, debido a la concentración de la cartera de la Fundación en el producto agropecuario que requiere una estrategia de atención de clientes específica para mayor dispersión geográfica, sumada a la estrategia emergente de la fundación en la cobranza y negociaciones con los participantes del movimiento de no pago. La tasa de gastos financieros es de 7,6%, levemente menor que la de junio 2008 (8,1%), como resultado de una tasa de costos de fondos a niveles comerciales que se mantiene entre el 9% y el 10%. La tasa de gastos de provisión aumentó a diciembre 2008, con 3,7%, más que duplicando al indicador logrado a junio 2008 que era de 1,5%, debido al empeoramiento de la cartera y al bajo crecimiento de la cartera en los últimos 2 periodos El colchón financiero a diciembre 2008 es negativo en -6,0 puntos porcentuales, debido principalmente al ajuste por inflación que es del 6,6%. En un ambiente desfavorable para el sector de las microfinanzas en particular, la fundación se encuentra desprotegida financieramente para responder a eventos particulares como el incremento de los niveles de morosidad, aumento de los gastos financieros por el alza en las tasas de los financiadores y otros eventos externos). 18 Debe tomarse en cuenta que el enfoque mantenido por la Fundación ha sido el de atención a zonas rurales de mayor dispersión geográfico. MicroFinanza Rating 28

29 Fundación José Nieborowski Nicaragua Marzo 2009 Capitulo 7 7. Plan de negocios y necesidades financieras Plan estratégico y plan operativo La Fundación José Nieborowski cuenta con un plan estratégico vigente para el período y un Plan operativo 2008 aprobado en Abril de 2008 y ajustado en septiembre La formulación del plan estratégico fue desarrollada con la participación del personal con apoyo de PROMIFIN a través de un consultor externo especializado. En términos de las proyecciones financieras estás han sido preparados en excel e incluyen análisis de la información detallada y brindan información adecuada para la toma de decisiones. A nivel de estrategias el plan de negocios 2008 contiene información completa que define los lineamientos a seguir por parte de la institución. Las metas propuestas y proyecciones financieras contempladas en el plan estratégico se encuentran en proceso de revisión y ajustes constantes, de hecho en septiembre del 2008, éstas fueron revisadas, para incorporar los efectos del contexto nacional e internacional actual y en el futuro para contemplar la decisión de regulación bajo la SIBOIF de Nicaragua. Los principales lineamientos del plan incluyen para el 2008 la apertura de dos nuevas oficinas en Managua; la mejora en la calidad de la cartera; la consolidación de las relaciones financieras con las fuentes de recursos y ampliar con otras instituciones proveedoras de recursos financieros; y la puesta en marcha del nuevo sistema informático. La fundación solamente logró la apertura de una de las dos oficinas planificadas en Managua. Uno de los avances importantes de las actividades previstas en el plan estratégico de la Fundación ha sido el avance del 70% del proceso de implementación del nuevo sistema informático y la implementación del plan de fortalecimiento del equipo gerencial. Proyecciones financieras Las proyecciones financieras fueron preparadas en hojas electrónicas de excel tanto para el plan estratégico global, como para el plan de negocios 2008 Algunos indicadores como la tasa de gastos financieros, se proyecta más alta que la registrada hasta el cierre del año 2008, en esta misma lógica la razón deuda capital proyecta una tendencia hacia la baja, tomando en cuenta el proceso de transformación al que se está incorporando la fundación. La fundación tiene previsto en Marzo 2009 actualizar sus proyecciones financieras. Plan de fondeo La Fundación cumple con sus metas de apalancamiento de recursos externos establecidas para 2008 (alrededor de US$ 8,8 millones). La institución está en el proceso de ampliación de su cartera de sus proveedores de fondos19 con los que sostiene relaciones, para el 2009 la Fundación ha estimado un total de 10 millones de dólares para satisfacer sus planes de crecimiento. 19 BCIE, Alterfin, BlueOrchard, Prodel, Oikocredit, Incofin, Novib, Hivos Triodos. MicroFinanza Rating 29

30 Fundación José Nieborowski Nicaragua Marzo 2009 Capitulo 8 8. Detalles de los factores de riesgo MicroFinanza Rating 30

31 Fundación José Nieborowski Nicaragua Marzo 2009 Capitulo 8 MicroFinanza Rating 31

32 Fundación José Nieborowski Nicaragua Marzo 2009 Anexo 1 Anexo 1 - Estados financieros MicroFinanza Rating 32

33 Fundación José Nieborowski Nicaragua Marzo 2009 Anexo 1 MicroFinanza Rating 33

34 Fundación José Nieborowski Nicaragua Marzo 2009 Anexo 2 Anexo 2 - Ajustes de los balances Los estados financieros en Anexo 1 se establecieron según una reclasificación estándar, expresados en Dólares. Los datos anuales se basan en los balances auditados. Además de la reclasificación, los estados financieros han sido ajustados para permitir una comparación con otras instituciones que utilizan lógicas diferentes de presentación de la información y para evaluar el nivel de autosuficiencia a condiciones de mercado de la institución. Los principales ajustes que generalmente se realizan son: - ajuste de los intereses activos devengados por la parte en mora de más de 90 días de la cartera - ajuste por subsidios en especie - ajuste por préstamos subsidiados 20 ) - ajuste de las provisiones por incobrables (según una formula estándar) 21 - ajuste por el costo de la inflación - ajuste por la cartera contaminada no castigada 22 A diciembre 2008, el único ajuste ha sido por el costo de inflación. Estos ajustes van a reducir el ingreso neto en todos los periodos considerados. 20 Se carga, en el estado patrimonial, el valor de la diferencia entre gastos financieros de la institución y gastos financieros evaluados a la tasa de mercado. En el caso de préstamos en moneda local se utiliza el 75% de la tasa vigente promedia del periodo de los préstamos en el mercado nacional (dato IFS). En el caso de préstamos denominados en moneda extranjera, se utiliza el LIBOR a un año promedio del periodo más el 3%. 21 Se calcula la provisión según la siguiente formula: Cartera normal: 1-30 días 10% Cartera reestructurada: 0-30 días 50% días 30% > 30 días 100% días 50% >90 días 100% Se cancela la cartera contaminada de más de 180 días. MicroFinanza Rating 34

35 Fundación José Nieborowski Nicaragua Marzo 2009 Anexo 4 Anexo 3 - Rateos financieros MicroFinanza Rating 35

36 Fundación José Nieborowski Nicaragua Marzo 2009 Anexo 4 MicroFinanza Rating 36

37 Fundación José Nieborowski Nicaragua Marzo 2009 Anexo 4 Anexo 4 - Definiciones de rateos Rentabilidad Calidad del activo Descripción del rateo Retorno sobre patrimonio (ROE) Retorno sobre patrimonio ajustado (AROE) Retorno sobre activos (ROA) Retorno sobre activos ajustados (AROA) Autosuficiencia operacional (OSS) Autosuficiencia financiera (FSS) Margen de utilidad Cartera en riesgo Tasa de gastos de provisión Rateo de la reserva para prestamos incobrables Tasa de cobertura del riesgo (>30 días) Tasa de prestamos castigados Tasa de distribución del personal Productividad por oficial de crédito (# clientes) Formula Ingreso neto antes donaciones / Promedio del patrimonio Ingreso neto ajustado antes donaciones / Promedio del patrimonio Ingreso neto antes donaciones / Promedio de activos Ingreso neto ajustado antes donaciones / Promedio de activos Ingresos financieros + otros ingresos operativos / (Gastos financieros + Gastos de provisión para incobrables + Gastos operativos) Ingresos financieros ajustados + otros ingresos operativos / (Gastos financieros ajustados + Gastos de provisión para incobrables ajustado + Gastos operativos ajustados) Margen operacional neto / Ingresos financieros + ingresos operativos Saldo de cartera en riesgo (vencida + contaminada) / Cartera vigente total Gastos de provisión para incobrables / Promedio de cartera bruta Reserva acumulada / Cartera bruta Reserva acumulada / Cartera en riesgo > 30 días Préstamos castigados / Promedio cartera bruta Oficiales de crédito / Personal total Número de prestatarios activos / Número de oficial de crédito Eficiencia y productividad Productividad por oficial de crédito (Saldo) Productividad del personal (# clientes) Productividad del personal (Saldo) Cartera bruta / Número de oficial de crédito Número de prestatarios activos / Número del personal Cartera bruta / Número del personal Tasa de gastos operativos (sobre cartera bruta) Gastos operativos / Promedio de cartera bruta Tasa de gastos operativos (sobre activo) Costo por cliente Tasa de gastos administrativos (sobre activo) Tasa de gastos de personal (sobre cartera activo) Gastos operativos / Promedio de activos Gastos operativos / Promedio de número de clientes activos Gastos administrativos / Promedio de activos Gastos de personal / Promedio de activos Gestión de activo y pasivo Alcance Rendimiento de la cartera (cartera bruta) Tasa de gastos financieros Tasa de costo de fondos Razón corriente Razón deuda-capital Rateo de adecuación de capital Saldo promedio de préstamo desembolsado Saldo promedio de préstamo desembolsado sobre PIB per-capita Ingreso por intereses de cartera / Promedio cartera bruta o neta Gastos financieros / Promedio cartera bruta Gastos de intereses sobre fuentes de financiamiento / Promedio de fuentes de financiamiento Activos de corto plazo / Pasivos de corto plazo Pasivo / Patrimonio Patrimonio total / Activo total Saldo emitido en el periodo / Número de préstamos emitidos Saldo promedio de préstamo desembolsado / PIB per capita Otras definiciones: Fuentes de financiamiento: Pasivos que financia la cartera y las inversiones a corto plazo necesarias para administrar la cartera Gastos operativos: Gastos de personal + Gastos administrativos Tasa de recuperación de préstamos castigados: Pagos recibidos de préstamos ya castigados / Promedio cartera bruta Prestamos reestructurados: incluyen préstamos reprogramados (extendiendo el plazo del préstamo o relejando el plan de pagos) y prestamos refinanciados (cancelando un préstamo con problemas y otorgando otro nuevo). MicroFinanza Rating 37

38 Fundación José Nieborowski Nicaragua Marzo 2009 Anexo 5 Anexo 5 - Normas de reportes y de contabilidad Estados financieros Los balances de la Fundación José Nieborowski son preparados en Córdobas y reflejan únicamente los resultados de su actividad financiera. Los balances son preparados en base al método acumulativo. Con el nuevo SIG, se quiere adoptar el método del devengado, como establecen las normas internacionales de contabilidad. Provisiones y saneamiento de cartera La Fundación José Nieborowski calcula la provisión por cuentas incobrables sobre la cartera en riesgo de acuerdo a parámetros definidos según antigüedad del atraso: Esta política sobrepasa a lo definido por ASOMIF y la Superintendencia de Bancos. Se establece la provisión mensualmente y se realiza en forma trimestral. El gasto de la provisión aparece en el estado de resultados auditado en Cartera y se acumula en el rubro Estimación cuentas de cobro dudoso del balance como rubro negativo del activo. Para castigar cartera morosa el Gerente de Crédito se reúne semestralmente con los gerentes de sucursales, luego presenta una propuesta a la Gerente General para su revisión. Es la Junta Directiva que finalmente toma la decisión final en la primera reunión de Enero. Los criterios utilizados para castigar son varios y principalmente se encuentran en dependencia de los análisis de cada caso en particular. Préstamos reestructurados No se han refinanciados préstamos en los últimos años. No hay una distinción a nivel contable de los préstamos reestructurados. Su seguimiento se realiza en el Comité de Mora con periodicidad mensual. Hay una política más prudente en cuanto a aprovisionamiento: los préstamos prorrogados se bajan a una categoría de mayor atraso en la tabla de provisiones por incobrables. Créditos a empleados El saldo total de los préstamos a empleados es de US$ incluyendo a gerentes. Adicionalmente la Junta Directiva tuvo préstamos por el orden de US$ , que suman un saldo a la fecha de US $ La tasa de interés es de 10% anual. El pago de las cuotas se descuenta directamente del sueldo del empleado y en el caso de la Junta Directiva se deducen los intereses de las dietas. Donaciones La fundación José Nieborowski contabiliza las donaciones recibidas para capital de crédito acreditando a la cuenta de patrimonio Donaciones. Las donaciones para gastos operativos se manejan a través del estado de resultados. En el año 2008 la fundación no recibió ninguna donación. MicroFinanza Rating 38

39 Fundación José Nieborowski Nicaragua Marzo 2009 Anexo 5 Variación de la tasa de cambio y activo y pasivo en moneda extranjera Los libros legales de la Fundación (diario y mayor), se llevan en Córdobas. Los activos y pasivos denominados en moneda extranjera, o con cláusulas de mantenimiento de valor, han sido convertidos en moneda a Córdobas utilizando los cambios oficiales del Banco Central. Las ganancias o pérdidas resultantes de estas conversiones se registran como parte de los resultados del periodo en que incurren. Otras políticas contables Los bienes adjudicados por garantías ejecutadas de los créditos incobrables se registran al valor de los créditos vencidos y no cancelados. Estos bienes deben ser vendidos en el lapso máximo de seis meses en casos de prendas y de doce meses en caso de inmuebles. La Fundación José Nieborowski no tiene ninguna política con relación a los efectos de la inflación. Préstamos por pagar (pasivo) A diciembre 2008, la Fundación José Nieborowski cuenta con una cartera importante de financiadores. MicroFinanza Rating 39

40 Fundación José Nieborowski Nicaragua Marzo 2009 Anexo 5 MicroFinanza Rating 40