Procedimientos y políticas de gestión del CRÉDITO COMERCIAL

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1 [.estrategiafinanciera.es ] Riesgos Procedimientos y políticas de gestión del CRÉDITO COMERCIAL Una correcta y preventiva gestión de los créditos comerciales se torna relevante para prevenir las posibles pérdidas por impago o insolvencia de los clientes. Hoy en día, existen diferentes metodologías que permiten la homogeneización de criterios y la simplificación de los procesos de admisión y seguimiento de la cartera de clientes, Antonio Velázquez Director del Área Financial Risk Management de Ernst & Young Ficha Técnica AUTORES: Velázquez, Antonio TÍTULO: Procedimientos y políticas de gestión del FUENTE: Estrategia Financiera, nº 220. Septiembre 2005 LOCALIZADOR: 77 / 2005 RESUMEN: La creciente preocupación de las compañías por una correcta y más eficiente gestión del, centralizando dicha función, nos conduce a una necesaria actualización de las metodologías de trabajo para la admisión, seguimiento y recuperación de créditos comerciales, haciendo uso de las nuevas tecnologías e información a nuestra disposición. Los tiempos de respuesta ante un empeoramiento de la morosidad son lentos, por lo que se impone la previsión en la revisión de las carteras de clientes, los límites de riesgos y los procesos internos de gestión. Para ello, las diferentes metodologías con las que contamos actualmente suponen mejoras notables, alcanzadas con la aplicación de modelos crediticios que aportan numerosas ventajas. Las fases de construcción de uno de estos modelos, basado en métodos estadísticos, se esquematizan en este artículo. DESCRIPTORES: Riesgos, gestión del, morosidad, credit manager, calificación crediticia, rating, probabilidad de incumplimiento, regresión logística, redes neuronales, calificaciones de solvencia. Nº 220 Septiembre 2005 Estrategia Financiera 47

2 La gestión del comprende aquellas políticas y procedimientos para la admisión, seguimiento y recuperación del crédito concedido a los clientes en aquellos casos en los que la oferta de venta ofrece el pago aplazado, lo cual implica la asunción del riesgo de impago del cliente. Las políticas de admisión recogen las diferentes vías de solicitud de las operaciones, el análisis de la solvencia crediticia de los clientes, los niveles de rechazo, decisiones sobre términos de la venta (aplazamientos, plazos, documentación, garantías, precio) y definición de límites crediticios (modalidades, importe, plazos); las políticas de seguimiento abarcan los sistemas de alerta, de seguimiento de límites y de información-administración comercial; y las políticas de recuperación cubren las gestiones de cobro y reclamación ante impagados. Una correcta y preventiva gestión de los créditos comerciales se torna tremendamente relevante para prevenir las posibles pérdidas por impago o insolvencia de los clientes. Minimizar los costes de una mala gestión de cobros resulta ser un elemento imprescindible para asegurar los objetivos en la cuenta de resultados de toda organización. La gestión del es una responsabilidad típicamente asignada a las áreas financieras de la mayoría de las empresas, bien mediante la creación en el área financiera de un departamento de créditos, bien asignando tal responsabilidad a la tesorería (por su implicación en la gestión y seguimiento de los cobros) o directamente al director financiero, por las necesidades de coordinación con otras áreas de la empresa (principalmente la comercial y la logística) que exige la gestión de créditos. Y es que, para que la gestión de créditos sea eficaz, es indispensable esta coordinación horizontal entre áreas de la empresa, tanto para recabar adecuadamente la información necesaria sobre los clientes y las operaciones (principalmente con el área comercial) como para gestionar adecuadamente las incidencias con los clientes, sea en el cobro o en el servicio (con las áreas comercial y logística). Según el Informe sobre la Situación de la Tesorería en la Empresa Española, realizado en el año 2004 sobre una muestra de 366 empresas con una alta representación sectorial del tejido empresarial español: en un 73% de los casos, las empresas gestionan desde la tesorería el riesgo comercial de sus operaciones; la gestión del no es una de las áreas de gestión más centralizadas (si la comparamos con la gestión de liquidez, la de sistemas o el reporting), pero un 45% de las empresas que no la tienen centralizada tienen la intención de hacerlo en los próximos dos años, lo cual pone de manifiesto el interés actual en las empresas por la puesta al día de los procedimientos de gestión del ; las dificultades de coordinación con otras áreas, principalmente la comercial, son las que más a menudo limitan la eficacia de la gestión del y la adopción de políticas mucho más proactivas para su gestión por parte del área financiera. LA GESTIÓN DEL CRÉDITO COMERCIAL Nos encontramos en un momento clave para la gestión del. Es el momento de priorizarla adecuadamente en nuestras empresas: Actualizando nuestras metodologías de trabajo para la admisión, seguimiento y recuperación de créditos comerciales, con las nuevas tecnologías a nuestra disposición. Poniendo al día nuestros procedimientos de trabajo al respecto, en particular en lo tocante a la coordinación entre las áreas comercial y financiera para la gestión crediticia, y en la definición y captura automatizada y masiva de la información requerida para la gestión del. Las razones por las cuales es urgente este mayor énfasis en la gestión crediticia son, principalmente, las siguientes: Nos encontramos en niveles de morosidad mínimos históricamente para el conjunto de nuestro sistema crediticio, comercial y financiero. Llevamos ya, además, varios años en estos niveles tan bajos. Esto implica, en primer lugar, que probablemente todos tengamos ahora la guardia un poco baja en materia crediticia (incluso, que los menos veteranos no hayan llegado a conocer la intensidad que puede llegar a tener esta problemática); en segundo lugar, implica que la evolución probable a medio plazo de la morosidad sea para empeorar y no para mejorar (incluso en un factor x8, si nos guiamos por la experiencia de ciclos pasados). 48 Estrategia Financiera Nº 220 Septiembre 2005

3 Los tiempos de respuesta ante un empeoramiento de la morosidad crediticia son lentos. No se puede esperar a que la situación empeore para empezar a tener más cuidado en la concesión y seguimiento del crédito, sino que hay que revisar antes nuestras carteras de clientes, nuestros límites de riesgos y nuestros procesos internos de gestión. Es preciso hacerlo preventivamente. Disponemos hoy en día de un conjunto de metodologías renovadas para la gestión del que permite mejoras de gestión notables en este campo (reducción de impagados, los de costes de gestión y mejoras en su seguridad) y que implican mejoras significativas de competitividad y resultados para nuestras empresas. La aparición de estas metodologías se basa en tres elementos novedosos: 1) la información comercial sobre empresas, que nunca había sido tan abundante, precisa y de tan fácil acceso y coste reducido; 2) la potencia de cálculo y almacenamiento a costes asequibles, que permiten un aprovechamiento masivo y antes inimaginable de esta información; 3) el desarrollo de procesos estadísticos especialmente adaptados para la problemática crediticia que ha tenido lugar a raíz de los requerimientos de Basilea II para el sector bancario, y que pueden ser aprovechados con ventaja (con las necesarias modificaciones) para el análisis crediticio en empresas no financieras. La principal ventaja de estos modelos es la sistematización, homogeneización de criterios y simplificación de los procesos de admisión y seguimiento de la cartera de clientes que permiten, en base a criterios objetivos, cuantitativos y medibles de la solvencia de los mismos y basados en las probabilidades de incumplimiento de los cobros previstos. Además, estas metodologías tienen una variedad de aplicaciones en la definición de políticas comerciales. VENTAJAS DEL USO DE MODELOS En el aspecto puramente crediticio, destacan las ventajas siguientes: Permiten al credit manager focalizar su tarea de análisis en las decisiones de valor añadido. El uso de un modelo de calificación crediticia, acompañado de políticas y procedimientos de gestión del riesgo apropiados, permite simplificar la valoración cualitativa y cuantitativa de la calidad del cliente como parte del proceso de decisión, y dedicar la mayor parte de los recursos disponibles al estudio de los casos conflictivos o dudosos. De este modo, se optimiza la eficacia en el uso de los recursos de análisis, ya que las herramientas estadísticas de calificación permiten identificar de manera casi automática los casos claros -clientes u operaciones claramente buenos o claramente inaceptables- y, de esta manera, el credit manager puede aplicarse sólo a la zona gris de casos no claros. Los beneficios para cada una de las zonas descritas son los siguientes: Zona de riesgos aceptados o con alta calificación: permite automatizar/ simplificar las aceptaciones y asignaciones de crédito sencillas como vía para liberar recursos. Zona gris o de calificación media: permite aprovechar el menor número de operaciones que evaluar para realizar un estudio más profundo y pormenorizado en estos casos en los que no es inmediata la clasificación del riesgo. Zona de riesgos rechazados o de baja calificación: permite automatizar/ simplificar el rechazo de los riesgos considerados claramente excesivos como vía para liberar recursos. Las consecuencias inmediatas de este tratamiento son, en primer lugar, un mayor control del riesgo y, en segundo lugar, una asignación más eficiente de recursos en la función de crédito y homogeneización de criterios en la organización. Sistematización, simplificación y tratamiento masivo de la recogida de información de clientes. Homogeneización y objetivación de pautas de análisis crediticio. Permiten, para la totalidad de la cartera actual (y, en buena medida, incluso, para la cartera potencial), la clasificación crediticia de los clientes en categorías homogéneas, según su rating crediticio o probabilidad de incumplimiento. Facilitan la determinación cuantitativa de los niveles de riesgo tolerables. Permiten aplicar políticas diferenciadoras en todo el ciclo crediticio de los clientes y realizar una discriminación de los mismos Minimizar los costes de una mala gestión de cobros resulta ser un elemento imprescindible para asegurar los objetivos en la cuenta de resultados de toda organización Nº 220 Septiembre 2005 Estrategia Financiera 49

4 Figura 1. Decisiones de gestión en base a una valoración matemático-estadística del riesgo que supone: Políticas de admisión: recogen las diferentes vías de solicitud de las operaciones. Se analiza tanto a los clientes mediante las herramientas de rating pertinentes como la operación, para llegar a la sanción de la misma. Se identifica el riesgo asociado a cada cliente y los niveles de rechazo. Además, se definen el precio asociado a cada operación para lograr el objetivo de rentabilidad deseado y las políticas comerciales conforme a los objetivos de rentabilidad/riesgo. Mediante la fijación de criterios de admisión o denegación de riesgos en función del perfil, se contribuye a la gestión de las listas blancas y negras que se comentaban más arriba. Políticas de seguimiento y control: clasificación de operaciones de acuerdo a su importe, plazo, recurrencia y evolución. Se establecen sistemas de alerta y de seguimiento de límites, así como de generación de información-administración comercial que permita tomar las decisiones adecuadas en cuanto al nivel de riesgo asumible. Habrá que identificar a los clientes relevantes. El ámbito de procedimientos en las tareas propias de seguimiento y control del debe abarcar: - Definición de responsabilidades y circuitos - Segregación de funciones y organigrama. - Definición de periodicidad de tareas (seguimiento de clientes, actualización de información, etcétera) - Definición de procedimientos para el uso de las aplicaciones y la información generada por las mismas. - Circuitos de comunicación con otros aplicativos y sistemas de la empresa, sistemas decisionales y de información. Políticas de recuperación: Gestiones de cobro y reclamación ante impagados, identificando la recuperación asociada a cada acción recuperatoria o preventiva, estableciendo un plan de acción y una metodología de recuperación en función del coste y tiempo/éxito. Sirven de base para la elaboración de herramientas completas de análisis de rentabilidad de los clientes. ADMISIÓN Identificación del riesgo asociado a cada cliente Definición del precio asociado a cada operación para lograr el objetivo de rentabilidad deseado Comparativa en términos de rentabilidad/riesgo de operaciones/clientes/ proyecto POLÍTICAS Y PROCESOS POLÍTICAS Y PROCESOS DECISIONES DE GESTIÓN SEGUIMIENTO Definición de políticas comerciales conforme a los objetivos de rentabilidad Definición de la provisión por insolvencia CONTROL Definición de límites Evaluación en términos de rentabilidad/riesgo Niveles de Gestión Decisiones sobre nivel de riesgo asumibles Coberturas/Titulaciones POLÍTICAS Y PROCESOS En cuanto a las sinergias de la modelización para la gestión comercial, destacan: Identificación objetiva y cuantificada del riesgo asociado a cada cliente. Base para el desarrollo de análisis comparativos en términos de rentabilidad/riesgo para operaciones, clientes y proyectos. Base para realizar la presupuestación y políticas de precios. Siendo el coste interno del el resultado de las sumas de costes de: La estructura de las áreas de gestión del. Costes derivados del período de maduración de los créditos. Costes repercutibles a causa de la probabilidad de ocurrencia de impagos o retrasos en el pago en el segmento correspondiente de su cartera de clientes. 50 Estrategia Financiera Nº 220 Septiembre 2005

5 La estimación de los componentes del coste es necesaria para analizar en qué grado se transmite al cliente y cuantificar el margen neto de ventas. En este sentido, el modelo de calificación y exposición crediticia, debido a sus requerimientos de información, permite sistematizar la recogida de datos de la base de clientes que atiendan al conocimiento sistemático de los sumandos de coste. CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO DE CALIFICACIÓN CREDITICIA Para identificar la calidad crediticia del cliente de una organización, es posible el empleo de tres modelos de calificación crediticia, que se explican someramente a continuación, para posteriormente desarrollar las etapas que implica el proceso de construcción del primero de ellos: A) Modelos estadísticos: Se utiliza una muestra de la que se conoce el cumplimiento ex post de sus obligaciones crediticias (solvente/insolvente/retraso). Por tanto, para estos modelos se puede: Emplear información interna de clientes incumplidos (muestra interna). Recurrir a información de muestras externas o ajenas a la compañía. El proceso estadístico permite obtener las variables y pesos que mejor anticipen el fenómeno del incumplimiento y retraso. B) Modelos expertos: en éstos, los pesos y las variables son definidas conforme al criterio experto de analistas de riesgo, que bien pueden ser los de la propia entidad o externos a la misma. Es necesario testar dichos modelos con información interna de incumplimientos de la compañía o bien con una muestra ajena, pero con los mismos criterios de consideración de incumplimiento. C) Modelos mixtos: Partiendo de un modelo heurístico se adapta, conforme a criterios estadísticos, a la realidad de una muestra sobre la que se conoce el cumplimiento o no de los clientes. En los modelos estadísticos, la construcción de un sistema de calificación crediticia de los clientes se hace utilizando modelos estadísticos de incumplimiento o de réplica, en los que, en base a muestras basadas en la experiencia interna de la empresa o en calificaciones de agencias externas, y a través de un algoritmo matemático, se reconocen los patrones que asocian rating crediticio a los fundamentos económicos. Se trata de un proceso muy rodado, que implica las siguientes etapas: 1) Construcción de la muestra: Determinación de aquella muestra que sirva para obtener los patrones de comportamiento para segmentar a las empresas en función de su solvencia. Esto requiere conocer tanto la experiencia de incumplimientos (o la calificación crediticia externa de las empresas que la forman), como una serie de variables que las caractericen. Las primeras se obtienen de la información interna de la empresa (o de las bases de datos de calificaciones históricas de las agencias de rating S&P, Moodys o Fitch); las segundas, de bases de datos especializadas (Osiris, Informa), que incluyen datos de balance y cuenta de pérdidas y ganancias de empresas a nivel mundial. 2) Construcción de variables: Se utilizan dos tipos de variables: a) Variables cuantitativas: aquellas que recogen la información que se desprende de los estados financieros de las empresas de la muestra. Carecen de valoración subjetiva y se suelen agrupar en cinco categorías: 1) Ratios de rentabilidad, 2) Ratios de liquidez, 3) Ratios de estructura financiera, 4) Ratios de rotación y de costes, y 5) Partidas contables individuales; b) Variables cualitativas: Son variables no reflejadas en los estados financieros de Figura 2. Valoración objetiva de la calidad SISTEMAS Fuentes de información Criterios de selección Valoración de la calidad Variables cuantitativas Variables cualitativas Análisis Estadísticos CALIDAD SOLVENCIA Definición de perfiles Definición del Algoritmo Nº 220 Septiembre 2005 Estrategia Financiera 51

6 No se puede esperar a que la situación empeore para empezar a tener más cuidado en la concesión y seguimiento del crédito, sino que hay que revisar antes nuestras carteras de clientes y nuestros límites de riesgos las empresas pero que influyen a la hora de determinar su capacidad de pago. Presentan un mayor componente subjetivo y se suelen distinguir tres tipos: Entorno global: son aquellas variables que afectan al conjunto de empresas de un país/unidad geográfica. Se trata de factores que no pueden ser evitados por las empresas a nivel individual (rating soberano, PIB, etcétera). Características sectoriales: son aquellas que sólo afectan a empresas que realizan actividades comparables y homogéneas (sector de actividad, concentración de empresas del mismo tipo,...). Variables cualitativas propias de la empresa y que la enmarcan en su entorno más próximo (ventas respecto a la media del sector, posición respecto al líder, etcétera). 3) Análisis estadístico de las variables: Permite discriminar entre las variables que explican el rating de la empresa de aquellas que no lo hacen. Para ello, se realizan diversos estudios estadísticos, con análisis univariantes que indican las variables más significativas de forma individual y análisis multivariantes que estudian la correlación existente entre variables para evitar la introducción de las que estén altamente correlacionadas, pues esto podría distorsionar el resultado del modelo. 4) Construcción del modelo: Consiste en la definición del algoritmo matemático de variables y pesos capaz de predecir la calidad crediticia de la empresa. Los algoritmos más frecuentemente usados son la regresión logística y las redes neuronales. En la regresión logística, se extrae el peso de cada una de las variables explicativas dentro de la función que determina la aproximación del output. En el caso de la red neuronal, a partir de ejemplos de calificación conocida y de un algoritmo de aprendizaje, modificándose iterativamente los valores de los parámetros del modelo hasta encontrar la solución óptima. 5) Calibración del modelo: Para cada nivel de rating, se obtendrá la cuantificación del riesgo (probabilidad de incumplimiento) a partir de la información histórica de periodos anteriores, así como los incumplimientos producidos durante esos periodos. En caso de que las compañías no dispongan internamente de la información necesaria, se emplean las probabilidades de incumplimiento que asocian las agencias de calificación crediticia a cada tipo de rating. ESPECIFICIDAD DE LOS MODELOS CREDITICIOS En todo este proceso, es factor esencial la incorporación, en la mayor medida posible, de la información de la experiencia comercial propia con los clientes, incorporándola, además, en la forma en que se genera y utiliza en los procesos internos de la propia compañía. Esto se debe principalmente a dos factores: 1) La calidad del no es un factor genérico, sino específico de cada relación comercial, y depende de factores como el nivel de dependencia para los suministros, las opciones alternativas, etcétera. Además, renunciar a emplear para su valoración datos tan obviamente relevantes como la antigüedad en la relación o la experiencia previa de pagos es algo contrario a la sensibilidad de cualquier credit manager. 2) Aprovechar y refinar la información de los procesos internos permite simplificar la información requerida y revisar los propios procesos (formularios y circuitos de admisión, seguimiento de incidencias y alarmas, asignación y revisión de límites, etcétera), con lo que a menudo se facilita y profundiza en la coordinación entre las áreas comercial y crediticia, que es factor esencial para aligerar la carga de la gestión crediticia para los equipos comerciales, y optimizar la eficacia del credit management. En esta línea, debe existir una cierta centralización (idealmente de recursos, pero, al menos, de ciertas funciones) y aproximación de criterios para admitir, medir y controlar la posición de riesgo de crédito apropiadamente. Los procedimientos actuales que pudieran estar dispersos por la compañía deben adaptarse (o formalizarse, si todavía no lo estuviesen) para su homogeneización, que debería alcanzar como mínimo los siguientes puntos: a. Definiciones comunes: a.1. Identificación de clientes dentro y fuera del alcance: el listado de clientes dentro del alcance tiene una importancia clave y será alimentado tanto por sistemas como por informes periódicos de riesgos reportados por las distintas unidades de negocio hacia la unidad de gestión de riesgos. Para los clientes incluidos, la salida del modelo (calificación, límites,...) tendría carácter vinculante, siendo meramente informativa para el resto. 52 Estrategia Financiera Nº 220 Septiembre 2005

7 a.2. Cuantificación de la exposición al riesgo, sopesando la inclusión o no de la parte no utilizada de los límites asignados por cliente (riesgo potencial). Es imprescindible un criterio común de cuantificación de la exposición al riesgo de crédito que, idealmente, debe apoyarse en calificaciones de solvencia homogéneas. b. Adecuación de la estructura organizativa y gestión de la información: la dirección ha de definir el alcance y las políticas comunes, mientras que la administración financiera supervisará el proceso. Las unidades de negocio deben identificar, a través del reconocimiento de nuevas oportunidades de negocio, clientes sujetos a riesgo de crédito y diferenciar si se encuentran dentro del alcance definido o no. Además, deben cargar las variables requeridas por el modelo (en su caso) y reportar a la unidad de riesgos la información necesaria. A su vez, esta última unidad debe ser el área responsable de la medición y seguimiento del riesgo de los clientes dentro del alcance, además de usuario del modelo de medición del riesgo y responsable del correcto funcionamiento del mismo. Asimismo, propondrá líneas de crédito por contraparte según la solvencia y realizará una propuesta de reparto por divisiones. c. Procedimiento para el establecimiento de límites y criterios para su reparto por divisiones: identificación de una cifra máxima de exposición que, una vez alcanzada (total o parcialmente), exige cierta acción, como la restricción del crédito/ servicio/ aprovisionamiento, el estudio pormenorizado de la operación o la revisión de los límites establecidos. Así, se limita la pérdida inesperada, se establecen mecanismos de alerta y revisión y se fuerza la revisión periódica del riesgo con el cliente (todos los límites siempre tendrán una validez temporal y fecha de revisión). d. Desarrollo de un sistema de seguimiento y control de los límites establecidos basado en alertas e indicadores que permitan la gestión del riesgo. Las alertas son hechos de máxima gravedad que por sí solos deben generar un aviso o acción por parte del órgano correspondiente, mientras que los indicadores recogen circunstancias o acontecimientos cuya conjunción sí puede llegar a considerarse significativa. Su definición puede realizarse en función de los riesgos alcanzados en distintos niveles de consideración (individual, cartera, producto, división, etcétera), de la rentabilidad obtenida, presente o futura, por eje y nivel, y de la estrategia comercial de la empresa. El empleo de modelos de calificación puramente genéricos o de calificaciones abstractas de agencias de información no permite aprovechar la propia experiencia e información de la compañía en su propio negocio, ni permite facilitar estas mejoras en los procesos de gestión. Resulta obvio que las empresas no tienen por qué contar con la capacidad para desarrollar modelos de calificación crediticia con técnicas tan sofisticadas como las que hemos descrito, particularmente teniendo en cuenta el carácter no recurrente de su implantación y que el mantenimiento periódico de los modelos y de los procesos de gestión es muy sencillo y delegable. Algunos de los obstáculos más frecuentes que encuentran las compañías son, entre otros, la falta de disponibilidad de recursos internos en las áreas de negocio afectas o los retrasos en la adecuación de los recursos respecto a las cualificaciones requeridas. Asimismo, la inercia organizativa frente a una problemática compleja transversal y funcional, que afecta a múltiples divisiones o áreas de la organización, y la posible creencia de una mayor prioridad para otros objetivos de la misma son otros reparos que suelen aflorar en las organizaciones en cuanto al tema que nos ocupa. Por estos motivos, es habitual recurrir a la colaboración externa de consultoras especializadas, lo que permite el desarrollo, aprendizaje y disfrute de las ventajas de gestión del modelo de una manera rápida, eficiente y con garantía de calidad. Dichas consultoras aportan un punto de vista externo a la organización y un desarrollo a medida, de manera integrada y orientada a los procesos de cada negocio particular. El uso de diversas metodologías probadas sobradamente, que se han comentado a lo largo de las líneas precedentes, aceleran la consecución de resultados y reducen significativamente los tiempos de la curva de aprendizaje. Los factores citados al principio de este artículo determinan que la construcción de modelos específicos y adaptados al negocio y procesos de una compañía sean ahora de gran facilidad y seguridad, y con costes y plazos de implantación muy reducidos. Todo ello determina que sean una herramienta cada vez más insustituible en la práctica de la gestión en las empresas del. 9 Nº 220 Septiembre 2005 Estrategia Financiera 53