Seminario sobre Agile Project Management

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1 Seminario sobre Agile Project Management Porque Agile? Marzo 2012 José Hernández Piso C Capital Federal (C1426EOV) Argentina Ariel Kirshbom TE CompetitivePM - All rights reserved. Página CompetitivePM - All rights reserved.

2 Presentación Ariel Kirshbom Scrum Practitioner Certificado Professional Scrum Master Certificado Project Manager Professional Mas de 10 años de experiencia en Proyectos en diversas empresas Participado en diversos roles desde programador hasta responsable de PMO Proporciona mentoring y training en practicas PM y Agile en distintas organizaciones LinkedIn: Página 2

3 Agenda Cual es el problema actual con los proyectos? Por qué Gestión Ágil de Proyectos? Qué es la Gestión Ágil de Proyectos? Qué puedo esperar del cambio a la gestión Ágil de Proyectos? Breve Comparación con otros métodos Como puedo profundizar? Preguntas Página 3

4 Cual es el problema actual con los proyectos? Página 4

5 Analicemos la situación Algunos datos históricos Los Proyectos de acuerdo a su complejidad, presentan características y desafíos únicos. Históricamente las tasas de éxito han sido bajas. From Standish Group CHAOS database. NOTE: Challenged vs. Failed distinguishes between a project failure and a project management failure, which still may deliver some value. Página 5

6 Cerca de Certeza Lejos de Certeza Requisitos Categorización de Acuerdo Vs Certeza Lejos de Acuerdo Complejo Anarquía Cerca de Acuerdo Simple Tecnología Fuente: Strategic Management and Organizational Dynamics by Ralph Stacey in Agile Software Development with Scrum by Ken Schwaber and Mike Beedle. Página 6

7 Como se mide el éxito de un proyecto tradicionalmente? Los parámetros en los que la mayoría de las personas piensan inicialmente. Página 7

8 Como se mide el éxito de un proyecto tradicionalmente? Risk Luego aparecen los siguientes... Página 8

9 Como se mide el éxito de un proyecto tradicionalmente? Risk Finalmente agregamos... Página 9

10 Sigamos analizando Funcionalidades que se usan en un sistema típico El costo mas alto del desarrollo predictivo es la sobre producción de funcionalidad o Scope Scrap Debe ser diseñado, construido y mantenido No se termina usando, no genera valor real *Standish Group Study Reported in 2000 Chaos Report. Página 10

11 Curva de costo en distintas técnicas Página 11

12 Gestión de proyectos tradicional Los métodos tradicionales en su mayoría son secuenciales. (Un área funcional realiza entregas a la siguiente área funcional ej. Diseño a desarrollo) Se elicita las necesidades y requerimientos de los clientes/usuarios. (Cuando en realidad no lo saben con exactitud) Se premia al cliente por pensar en todo por adelantado (Llamamos a la lista inicial de requerimientos, Alcance) Se penaliza al cliente por agregar requerimientos mas tarde (Agresivo control del Alcance) Como resultado se trabaja en funcionalidades que no generan valor real (Scope Creep) Página 12

13 Página 13 Por qué Gestión Ágil de Proyectos?

14 El contexto nos dice Respecto de la Economía: Hay que hacer mas con menos Respecto de los competidores: Responder rápidamente a las necesidades del mercado Los Medios y la Sociedad: Para tener éxito nos deben escuchar La Tecnología: Nuevas funcionalidades en mayor frecuencia o quedarse en la historia Los Clientes: Generar un Producto que funcione y no se rompa (calidad) Respecto de los Inversores: Se debe generar rentabilidad o las inversiones se irán a otro negocio Página 14

15 Gestión de proyectos Página 15

16 Las razones mas importantes en la adopción Ágil Página 16

17 Adopción de Agiles Beneficios en la Productividad y Calidad Página 17

18 Adopción de Agiles Satisfacción y costos Página 18

19 Comparación Tradicional Agiles Riesgo Project Run Rate Valor acumulado Project Run Rate Riesgo Comenzar con ítems que generen alto valor y sean de alto riesgo, para bajar el riesgo y maximizar el ROI El proyecto finaliza cuando el valor de negocio deseado se ha logrado Página 19

20 ROI en Proyectos Agiles Plan-driven vs. Agile Donde hay mayor riesgo? Scrum Brings ROI Back Release 1 Release 2 Release 3 ROI $ Time Go Live Página 20

21 Página 21 Qué es la Gestión Ágil de Proyectos?

22 Manifiesto Ágil Una declaración de valores - Fuente: Individuos e interacciones sobre Procesos y herramientas Software que funciona Colaboración con el cliente Responder ante el cambio sobre sobre sobre Documentación exhaustiva Negociación de contratos Seguimiento de un plan Página 22

23 Conceptos básicos Características individuales Promueve equipos cross-funcionales Promueve Transparencia Enfatiza el Accountability (respondabilidad) Premia el trabajo en equipo Equipos auto organizados Características organizacionales Alinea el desarrollo con las necesidades del cliente y los objetivos de la organización Iteraciones cortas con aceptación del cliente Filosofía de Liderazgo Contribuye fuertemente a evolucionar a una organización del conocimiento Estamos juntos en esto El equipo es la unidad mas importante Página 23

24 Herramientas Agiles AGILE Crystal Scrum Lean DSDM FDD Página 24

25 Introducción a SCRUM Scrum es un sistema marco (Framework) para el desarrollo de sistemas y productos complejos, basado en una teoría de control de procesos empírica la cual se puede dividir en las siguientes características principales: Transparencia Inspección (Retrospección) Adaptación Existen tres puntos de inspección y adaptación en Scrum: El Sprint Review y Planning meetings son usados para inspeccionar el avance hacia el cumplimiento de los objetivos y para realizar adaptaciones para optimizar el valor a generar en el siguiente Sprint. El Daily Scrum meeting es usado para inspeccionar el avance hacia los objetivos, del Sprint, y para realizar adaptaciones para optimizar el valor a generar en el siguiente día de trabajo. La sesión de Retrospectiva es usada para adaptar los procesos e interacciones del Sprint anterior, para realizar adaptaciones que hagan del próximo Sprint uno mas productivo, enriquecedor, agradable y divertido. Página 25

26 SCRUM 24 horas Objetivo del Sprint Sprint 2-4 semanas Return Gift wrap Cancel Product Backlog Sprint Backlog Incremento del producto potencialmente entregable Página 26

27 Roles de SCRUM Página 27

28 Página 28 Qué puedo esperar del cambio a la gestión Ágil de Proyectos?

29 Adopción de métodos Agiles Página 29

30 Cambios en la Organización Organization anterior Centralizada Perspectiva unificada Prescriptiva Analitica Liderado por Análisis Predictivo? Autoritativa Jerarquica Nueva Organización Distribuida Perspectiva diversificada Emergente Creativa Liderado por el aprendizaje Incertidumbre controlada Participativa Liderazgo compartido Página 30

31 Barreras en la adopción Página 31

32 Barreras en la adopción Agile Adoption Wide-Spread Adoption Management Awareness Executive Sponsorship Enterprise Grassroots Team Time Página 32

33 Página 33 Décadas de: cómo lo hemos hecho siempre

34 Agile is NO Silver Bullet! Página 34

35 Algunos Mitos Falta de Disciplina Agile le permite al equipo hacer lo que quieren La calidad del producto va a decrecer Perdida de visibilidad No existe visibilidad en lo que se esta haciendo No se puede predecir lo que se va a hacer, o cuando Falta de Aplicabilidad Agile es solo para Software Geeks Agile es solo para equipos reducidos y proyectos pequeños Agile es fácil Página 35

36 No es Agile! Mal uso de las retrospectivas No involucrar a todos en la planificación Fallas en la infraestructura necesaria No poseer roles dedicados ScrumMaster, Product Owner y Team El Product Owner no tiene disponibilidad para el team Los compromisos son dictados por el management El Teams no tiene autoridad ni poder de decisión Una cultura que no fomenta el aprendizaje Negación en lugar de la (brutal) verdad Página 36

37 Comparación con otros Métodos Página 37

38 Agile Vs PMBOK Página 38

39 Agile Vs PMBOK Integration Management Método Tradicional Desarrollo de plan de proyecto Ejecución del plan Direct,Manage,Monitor,Co ntrol Control integrado del cambio Método Agile Planificación de Release e Iteración Ejecución de la iteración Facilitate,Serve,Lead,Colla borate Feedback constante, Backlog priorizado Página 39

40 Agile Vs PMBOK Scope Management Método Tradicional Definición del alcance Creación de WBS Verificación del Alcance Control de cambio de alcance Método Agile Reuniones de planificación Planes de iteración y release (backlogs) Sprint Review y aceptacion de funcionalidad Feedback constante, Backlog priorizado Página 40

41 Agile Vs PMBOK Quality Management Método Tradicional Plan de calidad Aseguramiento de la calidad Control de Calidad Método Agile Definición de Done QA participa desde el comienzo y Sprint Review y Retrospectivas Testeo temprano y periódico, aceptación de usuario Página 41

42 Agile Vs PMBOK Risk Management Método Tradicional Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo, Planificación de Respuestas Método Agile Planificación de iteraciones, Stand-Ups, Retrospectivas Monitoreo y Control Stand-Ups y Reportes Página 42

43 Servant Leader Resguarda el proceso Facilitador Ayuda memoria Voz de la realidad Permite la Comunicación Mediador Negociador coordinador Construye una comunidad Comparte experiencia y conocimiento Promueve colaboración Se focaliza en la productividad Página 43

44 Como profundizar Página 44

45 Recomendaciones Donde no hay reglas, se espera que los equipos Agiles sepan resolverlo por su propia cuenta. No es necesario buscar la solución perfecta, ya que el problema normalmente cambia rápidamente, por lo cual es mejor intentar algo y ver como funciona. El mecanismo de Inspeccionar y Adaptar guiara al equipo. Es importante cumplir con la descripción de roles (SCRUM), ya que de lo contrario se generaran conflictos en las distintas responsabilidades lo que impactara directamente en la productividad del equipo. La interacción con el Cliente o Proxy es fundamental. Normalmente solo el 60-70% del total de un Sprint Backlog se identificara en la Sprint Planning meeting. El resto se detallara en el transcurso del Sprint. Página 45

46 Recomendaciones Coraje y Valor!!! Involucramiento constante del área de negocio Alto nivel de disciplina Mayor énfasis en el Test y la calidad (y automatización) Involucramiento de la organización entera Mantener la mente abierta Transformación en una organización aprendiente Ejecución parcial de una solución integral es un oxímoron Eli Goldratt Página 46

47 Recomendaciones Referencias Lectura recomendada Agile and Iterative Development: A Manager s Guide by Craig Larman Agile Estimating and Planning by Mike Cohn Agile Project Management with Scrum by Ken Schwaber Agile Retrospectives by Esther Derby and Diana Larsen Agile Software Development Ecosystems by Jim Highsmith Agile Software Development with Scrum by Ken Schwaber and Mike Beedle Scrum and The Enterprise by Ken Schwaber User Stories Applied for Agile Software Development by Mike Cohn Artículos semanales en Página 47

48 Preguntas? Elaborado por: Ariel Kirshbom Marzo Página 48

49 GRACIAS POR VENIR! Formas de contacto: TE: Página 49

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