UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS

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1 VERDAD, BELLEZA Y PROBIDAD EXPERIENCIA Y CALIDAD ACADÉMICA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS FACULTAD DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN VICTORIA DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN T E S I S: FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CAPACIDAD DE INNOVACIÓN EN LA INDUSTRIA MAQUILADORA DE EXPORTACIÓN: CASO DEL SECTOR ELECTRICO-ELECTRÓNICO. Para obtener el grado de: Maestra en Dirección Empresarial con énfasis en Administración Estratégica Presentado por: Alondra Marín Anaya. Directores de Tesis: Dra. Mónica Lorena Sánchez Limón. Dr. Francisco García Fernández. Dr. Jesús Lavín Verástegui Cd. Victoria, Tamaulipas. México,

2 ÍNDICE. Resumen. Introducción. i. Antecedentes ii. Justificación iii. Objetivo General iv. Objetivo Particular v. Preguntas de Investigación vi. Definiciones de términos centrales vii. Alcances y limitaciones viii. Marco conceptual.... i iii viii viii viii viii ix x Capítulo 1. Marco teórico Innovación Teorías de la innovación Teoría de Schumpeter Teoría de la organización industrial Teoría de mercadotecnia Teoría sobre la difusión Tipos de innovación Innovación de producto Innovación de proceso Innovación de proceso y de producto Medida de las actividades de innovación Innovación de proceso y de producto Generaciones de maquiladoras Políticas de innovación en México Capítulo 2. Metodología Tipo de investigación Criterios de selección de caso

3 2.3. Procedimientos Instrumento (s) Proceso de recopilación de datos Validez Análisis de los datos Capítulo 3. Unidad de análisis Caracterización de la Industria maquiladora de exportación Historia Industria maquiladora de exportación en Tamaulipas Industria eléctrica-electrónica Unidad de análisis elegida Empresas seleccionadas Administración Estratégica en la innovación Estrategias Análisis FODA Capítulo 4. Análisis y Resultados Análisis de encuestas Resultados SPSS-Constructo Categorización Generaciones de maquiladoras Características que presente la empresa Kappa Características que presente la empresa Sigma Características que presente la empresa Iofa

4 Capítulo 5. Conclusiones Referencias Anexos. Anexo 1. Resultados mediante SPSS..... Anexo 2. Encuesta aplicada.. Anexo 3. Centros de investigación & Desarrollo en el estado..... Anexo 4. Categorización.... Anexo 5. Listado de maquiladoras obtenido de gobierno del estado Índice de Gráficas. Gráfica 1. Porcentaje valor agregado bruto destinado en cada industria... Gráfica 2. Panorámica de la innovación: Tamaulipas.. Gráfica 3. Innovación por empresa manufacturera: Tamaulipas. Gráfica 4. Maquiladoras ubicadas en la región fronteriza de Tamaulipas por ciudad.. Gráfica 5. Maquiladoras ubicadas en la región fronteriza (Matamoros, Reynosa y Nuevo Laredo) Tamaulipas. Principales sectores... Gráfica 6. Personal ocupado remunerado por año en la IME... Gráfica 7. Total personal ocupado a nivel nacional en la IME..... Gráfica 8. Personal ocupado en la industria manufacturera, maquiladora y de servicios de exportación en Tamaulipas... Gráfica 9. Personal ocupado en la IME en Tamaulipas por año Índice de Tablas. Tabla 1. Industria tecnológica e innovación... Tabla 2. Conceptos y agentes del cambio tecnológico. Tabla 3. Diferencias entre innovación de proceso y producto. Tabla 4. Principales características que presentan las generaciones de las

5 maquiladoras.... Tabla 5. Constructo Tabla 6. Productos más representativos del sector Tabla 7. Categorización Índice de Cuadros Cuadro 1. Tipos de innovación.. Cuadro 2. Tipos básicos de ventaja competitiva.... Cuadro 3. Términos centrales... Cuadro 4. Concepciones que intervienen en el proceso innovador... Cuadro 5. Posicionamiento respecto a la nueva organización industrial... Cuadro 6. Análisis FODA... Cuadro 7. Caracterización de cada maquiladora... vi vi viii índice diagramas Diagrama 1. Categorización

6 RESUMEN En la presente tesis se analizan los factores que influyen en las capacidades de innovación en el proceso y en el producto en las maquiladoras de exportación: caso eléctrico-electrónico. El análisis del fenómeno se realizó en las maquiladoras del sector eléctrico-electrónico ubicadas en la frontera norte de Tamaulipas, específicamente en las ciudades de Nuevo Laredo y Victoria. En la ejecución del estudio se realizó una investigación mixta, en la que se aplicó un cuestionario a los directivos de las maquiladoras, así como a trabajadores, con el propósito de recopilar información sobre los factores que intervienen para que se dé la innovación y las formas en que la misma se desarrolla. Con el resultado del estudio se determinó que la IME presenta capacidades de innovación, aunque estas son mínimas, además de que uno de los principales factores que intervienen en esta es el personal capacitado y la casa matriz de la firma. Palabras clave: Maquiladora, innovación, innovación de proceso y de producto, IME. 6

7 INTRODUCCIÓN. i. Antecedentes. De acuerdo a Rodríguez (2001), en México la Industria Maquiladora de Exportación (IME) 1, nace a mediados de la década de los sesenta, debido a diversos factores, uno de estos fue como respuesta al encarecimiento de la mano de obra que tuvo lugar en Japón y Estados Unidos (E.U.), debido a esto, E.U. fue de los primeros países que decidió poner en marcha el sistema de subcontratación internacional, el cual consistía en trasladar al extranjero alguna fase o proceso de producción de la empresa con el propósito de reducir costos. De acuerdo a Bendezky, et al (2003), la localización de la IME se asocia con criterios de rentabilidad y de acceso a los mercados desde una perspectiva global. Un elemento esencial es la mano de obra barata. Lo cual generaría una ventaja competitiva de liderazgo en costo para la industria maquiladora, ya que la ventaja competitiva se construye con la diferenciación, el liderazgo de costos y el enfoque (Carreto, 2008). De una manera más general Hernández, et al (2008), mencionan que la localización depende de diversos factores, analizados desde distintos puntos: económico, político, social, ambiental, tecnológico y de mercado. De hecho uno de los factores que motivó a las maquiladoras a instalarse en México fue la culminación en 1964 del primer Acuerdo internacional de trabajadores migratorios entre México y E.U., lo que ocasionó un gran número de desempleados en la región fronteriza y por la cercanía geográfica con ese país, México fue el indicado para otorgarle los beneficios que requería el sistema de subcontratación, como la mano de obra barata y abundante que se tenía en ese 1 De acuerdo al Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI, 2009) el término maquila se refiera a cualquier manufactura parcial, ensamble o empaque llevado a cabo por una empresa que no sea el fabricante original. La empresa maquiladora de exportación la define Rodríguez (2001) como el establecimiento dedicado a ensamblar y transformar productos semiterminados o materia prima provenientes del extranjero en productos o subproductos que son enviados al país de origen. i

8 entonces, agregándole la facilidad de transporte, apoyo oficial que va desde incentivos fiscales hasta subvenciones financieras (Rodríguez, 2001). Debido a la culminación del acuerdo de trabajadores migratorios entre México y E.U. en 1965 el gobierno mexicano puso en marcha el Programa de Industrialización de la Frontera Norte (PIFN), cuyos objetivos principales fueron promover la industrialización (específicamente en el norte del país), disminuir el desempleo de dicha región e impulsar la industria mexicana (Rodríguez, 2001). Un error fundamental según Porter (2007), es no identificar acertadamente las verdaderas fuentes de la ventaja competitiva, para así poder lograr una ventaja competitiva real y sostenible. El mundo vive en constante evolución, cambia el modo en que el ser humano aprende, investiga, produce, trabaja, consume, se divierte y ejerce la ciudadanía. Acompañando a esto se desenvuelven nuevas prácticas de producción, comercialización y consumo de variados bienes y servicios, de cooperación y competencia entre los agentes, de circulación y de valorización del capital, así como de nuevos formatos y estrategias institucionales crecientemente intensivos en información y conocimiento. Tales prácticas se apoyan a su vez en nuevos conocimientos, competencias, tecnologías y equipamientos, así como en nuevas formas de innovar y organizar el proceso productivo. A todo ello, además, siguen cambios significativos tanto en las organizaciones productoras de bienes y servicios como en aquellas encargadas de actividades de enseñanza, investigación y desarrollo, políticas, financiamiento, entre otras. De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas (Porter, 2007). Porter menciona que la ventaja competitiva puede ser temporal, debido a que los rivales pueden copiar rápidamente cualquier nueva posición de mercado; tal vez en esta situación, la industria maquiladora, en sus inicios, ubicada en la franja fronteriza tenía una ventaja competitiva al ofrecer un liderazgo en costos, permitiéndole a las empresas producir a un precio menor, debido a la mano de ii

9 obra barata con que se contaba en aquellas épocas, después esta misma mano de obra se fue especializando, lo cual también pudo crear una ventaja competitiva sobre otra menos especializada (Porter, 2009). ii. Justificación. A partir de la firma del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) las maquiladoras de exportación son una fuente generadora de divisas para el país. Estas han permitido a México tener un desarrollo tecnológico, creación de nuevos empleos, una participación creciente en los mercados Internacionales y capacitación constante para los trabajadores que se emplean en este tipo de industria (Rodríguez, 2001). Con esto se puede decir que las maquiladoras de exportación impulsan el crecimiento económico de la región, además de establecer convenios comerciales con otros países (INEGI, 2009). Rodríguez (2001), señala que uno de los retos actuales de la maquila es aumentar la productividad y en orden de alcanzar los retos que se le presentan están requiriendo personal con alto nivel de calificación, además de la posición geográfica, una fuerza de trabajo dócil y flexible. La OCDE y Eurostat, (2005), mencionan que la innovación en este tipo de empresas es fundamental para la productividad y para la producción, ya que la innovación es vista como un proceso dinámico en el que el conocimiento se acumula mediante aprendizaje e interacciones. Dutrénit, et al (2007), señalan que las capacidades tecnológicas ayudan a que las empresas sean más competitivas en los mercados en que operan. Además de que mencionan que distintos elementos pueden favorecer u obstaculizar la acumulación de capacidades tecnológicas, como la estrategia de negocio, los procesos de aprendizaje, las características del contexto económico y político, entre otros. También menciona que las empresas globales acumulan capacidades tecnológicas en espacios nacionales y locales, pero el nivel de acumulación depende de la base de conocimiento recolectado por cada una de sus plantas y otras facilidades. En México las empresas globales operan bajo el régimen arancelario de la industria maquiladora de exportación. iii

10 En 2008 las exportaciones de México en los sectores eléctrico y electrónico registraron un monto de 90 mil 865 millones de dólares. Las ventajas competitivas que ofrece México lo han colocado como uno de los productores destacados de esta industria (PROMEXICO, 2010). Esta industria, para el año 2008, represento más del 30% de las exportaciones totales y contribuyo con alrededor de 8% del PIB manufacturero (PROMEXICO, 2010). México cuenta con 1,600 plantas aproximadamente de acuerdo a datos de (PROMEXICO, 2010). En Tamaulipas la industria manufacturera emplea, para agosto 2010 (cifras preliminares) 18,792 empleados, esta cifra no cubre las actividades relativas a maquiladora de exportación (INEGI, 2010). Para esta fecha, la estadística mensual del programa de la industria manufacturera, maquiladora y de servicios de exportación, reportaba un empleo de 159,080 personas en Tamaulipas, de acuerdo a datos del INEGI (2009). Siendo las principales ciudades Matamoros con 43,828 empleados, Nuevo Laredo con 19,186 y Reynosa con 81,621, las cuales representa un 90.91% de empleo en la IME a nivel estatal, las demás ciudades emplean en conjunto 14,445 personas lo que representa un 9.08%. Para el 2010 se cuentan con 369 establecimientos IMEX con 162,444 personas ocupadas destacando la presencia de la industria eléctrico-electrónica. En matamoros con 118 establecimientos, empleado a 42,090 personas, representando un 32% del total; Reynosa con 140 establecimientos y 84,850 personas empleadas; Nuevo Laredo con 32 establecimientos y 20,168 empleos y en el resto del estado con 73 establecimientos y 15,332 personas. En lo que respecta al sector eléctrico-electrónico, de acuerdo a datos proporcionados por el gobierno del estado de Tamaulipas, se cuenta con 94 plantas, en el 2009, las cuales emplearon a 53,031 personas en el estado, en los municipios de Reynosa, Nuevo Laredo y Matamoros se cuenta con 70 plantas las cuales dan empleo a 43,216 personas, lo cual representa el 81.4% de personas empleadas en el sector eléctrico y un 27.16% del empleo de la IME a nivel estatal. iv

11 Hacia finales de los noventa no había duda de que el sector electrónico y de autopartes eran los más dinámicos de la IME en cuanto al uso de tecnologías avanzadas, personal ocupado y número de establecimientos (Almaraz, 2007). Debido a la importancia de la maquiladora, en términos de empleo y producción, como lo señala Bendesky, et al (2003), se decidió estudiar cuáles son los factores que influyen para que se presente la capacidad de innovación, de una manera general, y de una manera un poco más particular cuáles fueron los factores que influyeron en las empresas maquiladoras ubicadas en la frontera norte de Tamaulipas, ya que es la región del estado en que se emplea a más personal, como se vio con anterioridad, de acuerdo a datos del gobierno del estado de Tamaulipas (2006). Además de la importancia que sería la innovación como ventaja competitiva no solo para el sector, si no para el estado. La organización territorial se debe considerar como un elemento central para entender la heterogeneidad productiva y las formas de hacer frente a las crisis globales, independientemente de factores como el ciclo del producto, los sistemas organizacionales y la disposición de avances tecnológicos al interior de los corporativos multinacionales (Almaraz, 2007). Se revisaron teorías que sirvieron para sustentar la solución a la problemática de la investigación, entre las que se ubicó la teoría de la innovación de Schumpeter, la cual señala que el desarrollo económico está movido por la innovación, por medio de un proceso dinámico en el cuál nuevas tecnologías sustituyen a las antiguas (Furio, 2005). Para lo cual propuso una lista de cinco tipos de innovación, las cuales se relacionan en el cuadro 1. Los tipos de innovación mencionados en el cuadro 1, nos muestra la amplia variedad en que se aprecia la innovación, para nuestro estudio nos enfocaremos en los puntos 1 y 2. v

12 Cuadro 1. Tipos de innovación. 1. Introducción de nuevos productos o bienes de nueva calidad 2. Nuevos métodos de producción 3. Apertura de nuevos mercados 4. Desarrollo de nuevas fuentes de suministro de materias primas u otros insumos. 5. Creación de nuevas estructuras de mercado en un sector de actividad. Fuente: Elaboración propia basado en Furio (2005). Además, en la teoría de la ventaja competitiva de Porter (2007), en la que se menciona que la base del desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible. Los tipos básicos de ventaja competitiva de Porter se mencionan en el cuadro 2. Cuadro 2. Tipos básicos de ventaja competitiva de Porter. Liderazgo por costos (bajo costo) Diferenciación Enfoque Fuente: Elaboración propia basado en Porter (2007). Para el estudio realizado, las ventajas que se enlistan en el cuadro 2, fueron de gran utilidad para delimitar los factores característicos de la IME. Esta investigación buscó generar información de utilidad, realizando aportaciones sobre el análisis en la consistencia de los factores que inciden la capacidad de innovación de la IME, además de información sobre las ventajas que podrían ofrecer para la IME de la frontera norte del estado. Cabe mencionar que, a pesar que se han hecho varios estudios en lo referente a la IME y a la innovación, son pocos los que se concentran en los factores que inciden en la capacidad de vi

13 esta, al menos en México, no se ha encontrado un estudio en el que se analice este caso en particular. Se considera que los resultados obtenidos en esta investigación sean de utilidad para la IME, para que puedan analizar las características que presentan en cuanto a su capacidad de innovación para desarrollarla o mejorarla. iii. Objetivo general. Analizar los factores que influyen en la capacidad de innovación en la industria maquiladora del sector eléctrico-electrónico de la frontera norte y del centro de Tamaulipas. iv. Objetivos particulares. 1. Analizar si la IME eléctrico-electrónico en la ciudad de la frontera norte y del centro de Tamaulipas, Nuevo Laredo y Victoria respectivamente, presentan innovación en el proceso y producto que manejan. 2. Identificar los factores que influyen para que se dé la innovación en la industria maquiladora eléctrico-electrónica en Nuevo Laredo y Victoria. v. Preguntas de investigación. + En las empresas maquiladoras de exportación del sector eléctricoelectrónico en ciudades seleccionadas de Tamaulipas, Se observa innovación (o capacidad de innovación)? + Cuáles son los factores que influyen para la capacidad de innovación de la industria maquiladora de exportación del sector eléctrico-electrónico en la frontera norte en Tamaulipas? vi. Definición de términos centrales. En este trabajo se investiga la innovación o la capacidad de innovación que se presenta en el proceso y en el producto en la industria maquiladora de exportación del sector eléctrico-electrónico. Para tener un poco más claros los vii

14 términos centrales se puede apreciar el cuadro 3 y más adelante una pequeña definición de los mismos. Cuadro 3. Términos centrales utilizados. Términos centrales utilizados IME Innovación Capacidad innovativa Innovación de proceso y de producto Fuente: Elaboración propia. A la Industria maquiladora de Exportación (IME) se le puede entender como la industria que opera mediante la importación temporal de materiales que se procesan y luego se exportan al país de origen o puede ser a un tercer mercado (Bendezky et al, 2003). Innovación. La OCDE y Eurostat (2005), la definen como la introducción de un nuevo o mejorado producto (bien o servicio) de un proceso o de un método de comercialización u organización en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o de las relaciones exteriores. Es decir, este concepto engloba los productos, procesos y métodos que las empresas han sido las primeras en desarrollar. Yoguel y López (2000), definen a la innovación como el aprendizaje en el que se introducen nuevos conocimientos o se combinan conocimientos existentes para generar nuevas competencias. Capacidad Innovativa. Ahora bien, se podría decir que cuando esta no se da en la empresa, se puede contar con la capacidad innovativa. Esto se refiera al potencial que tienen los agentes para transformar conocimientos genéricos en específicos a partir de sus stocks de competencias y de su acumulación dinámica, la que involucra aprendizajes formales e informales tanto de tipo codificado como tácito. viii

15 Innovación de proceso y producto. Es la introducción (lanzado al mercado) de un nuevo producto o la introducción de proceso (cuando un método de comercialización o un método de organización se ha utilizado efectivamente en el marco de las operaciones de una empresa), o la mejora significativa de los mismos (Yoguel y López, 2000). vii. Alcances y limitaciones. El alcance del estudio se basó en la industria maquiladora de exportación del sector eléctrico-electrónico, en el estado de Tamaulipas, principalmente en las ciudades de Nuevo Laredo y Victoria. La limitante que se presentó en este aspecto es que no se tienen recursos suficientes para investigar a todas las empresas maquiladoras ubicadas en el Estado de Tamaulipas. Un obstáculo presentado fue que no se tiene un padrón de maquiladoras confiable, ya que no existe un padrón oficial al cual consultar. Los directorios existentes no estaban actualizados al momento de la investigación. Otro inconveniente presentado, es que los directivos de las empresas así como los trabajadores de las maquiladoras no proporcionaron toda la información que se requirió en las encuestas (principalmente la relacionada con montos de inversión o compras, por mencionar algunas) debido a que este tipo de datos por lo general lo manejan con absoluta discreción. En lo referente al tiempo se tuvo como limitante la terminación de la maestría, por lo que el estudio se realizó durante los años ix

16 viii. Marco conceptual TEORÍAS Schumpeter Organización Industrial Maquiladoras CAPACIDADES DE INNOVACIÓN ANÁLISIS FUENTES PRIMARIAS FUENTES SECUNDARIAS OBJETIVOS: Determinar los factores que influyen en la capacidad de innovación en la IME. O.1. IME eléctrico-electrónico presenta innovación en proceso y producto, en Laredo y Victoria O.2. Identificar factores que influyen para que se de la innovación en la IME eléctrico-electrónico en Laredo y Victoria Cuali Cuanti Generaciones Categorización Categorización Análisis Factorial SPSS Mercadotecnia Difusión Encuestas Directivos y R.H. Causas de Factores Tecnología Inversión Personal capacitado IME en México En Tamaulipas Eléctrico-electrónico en Victoria y Laredo + Capacidades Tecnológicas + Recursos Humanos + Innovación x

17 En el diagrama del marco conceptual se aprecia de una manera ilustrada y simple el proceso que se realizó para llevar a cabo la investigación del tema. A continuación se hará una breve explicación del mismo: se cuestionó el hecho de que México exporta productos con bajo valor agregado, lo cual orientó la investigación al tema de capacidades de innovación en la IME (debido a la importancia de la IME, como se mencionó con anterioridad y para saber los avances que se presentan en las maquiladoras mexicanas en términos de tecnología que le permitan agregan valor) con esto se determinaron los objetivos de investigación. Establecidos los objetivos de la investigación, se procedió a analizar las teorías existentes que se adecuaban a la investigación relacionadas con la innovación, como la de innovación de Schumpeter, la cual sirvió para definir en que consiste una innovación o la capacidad de la misma, factores que en ella, lo que abarca, entre otras cosas; se recurrió a la teoría de la organización industrial porque en esta se menciona la importancia de la estructura de la industria, de la innovación en la misma como estrategia y su repercusión sobre la estructura; también la de mercadotecnia, la cual nos sirvió para confirmar que las modificaciones en el producto en cuanto al diseño y presentación (innovación) atrae mas mercado y la de difusión, porque en esta se establece claramente que cuando se realiza un cambio que impacta en la industria (en este caso la innovación) este se va propagando entre las demás industrias ; y la recopilación de la información sobre la IME se hizo mediante fuentes primarias y secundarias. Las fuentes primarias fueron las maquiladoras encuestadas, las cuales nos proporcionaron información de su empresa a través de la encuesta aplicada a personal directivo y de recursos humanos, y a través de la información obtenida se determinaron que factores propician la capacidad de innovación en la IME. Las fuentes secundarias fueron libros, artículos e información consultada en Internet sobre la maquiladora en México. Las encuestas se analizaron de forma cualitativa y cuantitativa; cualitativa en base a las generaciones de maquiladoras y aparte en base a categorización. Se tomaron como base las teorías previamente mencionadas; para el análisis cuantitativo se utilizó como herramienta el SPSS para hacer una análisis factorial básico de los datos. xi

18 Capítulo 1. Marco teórico Innovación. La importancia de la innovación es, de acuerdo al manual de Oslo, que puede mejorar los resultados en la demanda de los productos de la empresa influyendo en la diferenciación de los mismos, en los métodos organizativos o en la aptitud de la empresa a innovar (OCDE y Eurostat, 2005). La innovación la podemos definir de acuerdo a Fasulino (2001), como un proceso complejo que comienza con una idea y que este, solo termina hasta que se ha introducido con éxito al mercado el producto o proceso. Además menciona que la innovación requiere de un integrante fundamental: el empresario innovador. Las teorías de la innovación facilitan el entendimiento tanto de las políticas como de su medición, mientras que el análisis empírico facilita la comprensión de la innovación, la evaluación de las políticas y la formulación de nuevas iniciativas políticas (OCDE y Eurostat, 2005). En el proceso innovador intervienen varios conceptos importantes, los cuales se definen, los más importantes en el cuadro 4. Cuadro 4. Concepciones que intervienen en el proceso innovador Tecnología. Conocimiento utilizado con el objeto de transformar elementos materiales y/o simbólicos en bienes y servicios. Implica una capacidad de cambio y mejora del conocimiento incluido en técnicas. Investigación y Desarrollo (I+D). Esfuerzo sistemático y organizado para crear o modificar tecnologías. Cambio tecnológico. Es un proceso en el que se conecta adecuadamente el con que mediante el como. Fuente: Elaboración propia baso en OCDE y Eurostat (2005). 1

19 La teoría de la innovación se puede ver desde distintos enfoques, ya que es objeto de diferentes disciplinas. De acuerdo a Furio (2005), la introducción de una innovación lleva como consecuencia una disminución en los costes de la empresa que la ha implementado o un incremento de los mismos. Con las definiciones anteriormente señaladas se resalta el hecho de que están íntimamente vinculadas con las condiciones que determinan el comportamiento de los sectores industriales de una nación, ya que conducirán a la introducción de innovaciones en el mercado (Fasulino, 2001). Schumpeter se puede considerar como el padre de la innovación, ya que ha sido uno de los grandes contribuidores en este tema, en el siguiente apartado se describirá a detalle su teoría sobre innovación, así como otros tipos de esta Teorías de la innovación. Ahora bien, desde el punto de vista tecnológico, se puede clasificar a las empresas maquiladoras en tres generaciones. Las de primera generación tienen esencialmente procesos de producción simple, como ensamble de partes, las cuales ocupan mayoritariamente mano de obra con baja calificación y desvinculada productivamente de la industria nacional. Las de segunda generación operan con procesos de mayor complejidad, por lo cual requieren de mano de obra de mayor capacidad, con desarrollo incipiente de proveedores cercanos de insumos y servicios. Las de tercera generación involucran eslabones de la cadena del valor de conocimiento intensivo, como las áreas de investigación y desarrollo de productos y procesos, y forman agrupamientos industriales y productivos (clúster) con centros técnicos, plantas de ensamble, proveedores de componentes y servicios. Se puede decir que las maquiladoras ubicadas en el estado se encuentran como segunda generación por lo cual habría que lograr que estas maquiladoras llegaran a ser de la tercera generación. Estas generaciones están asociadas con el desarrollo de estrategias y políticas industriales de carácter nacional. 2

20 Tabla 1. Industrias, tecnologías e innovación. Tipo Industrias Fuentes de innovación Industrias de baja Alimentos, madera, tabaco, tecnología. textiles, calzado, ropa. Industrias de media-baja Industrias de metales tecnología. básicos, metálica del petróleo, del carbón y sus derivados. Industrias de media-alta Automotriz, equipo de tecnología. transporte, química, maquinaria y equipo Industrias de alta Electrónica, farmacéutica, tecnología. informática, TIC, equipo de precisión y aeroespacial Fuente: OCDE (2009). Principalmente de proveedores y normas de calidad. Centradas en los insumos y en los modos de producción, con un enfoque creciente en el diseño. Diseño, procesos, sistemas complejos de producción, cadena de valor, I & D de la empresa. Alto grado de I & D, interacción con IES y con centros de investigación. Como se puede apreciar en la tabla 1, los niveles tecnológicos superiores tienden a ir de la mano con niveles de innovación más complejos. En México la diversificación de la manufactura ha ocurrido durante los últimos cincuenta años, pasando de una base estrecha a un sector manufacturero más moderno. Según este esquema de la tecnología, la industria manufacturera se ha visto dominada por tecnología intermedia y tecnología baja, sin embargo, estas últimas han perdido terreno cada vez más ante las industrias de tecnología superior Teoría de Schumpeter Schumpeter tiende a identificar a la innovación como experimentos de mercado y buscar los cambios que causan una reestructuración en profundidad de los sectores productivos y los mercados (OCDE y Eurostat, 2005). En el manual de Oslo (OCDE y Eurostat, 2005), se menciona que los trabajos de Schumpeter han influido en las teorías de la innovación. El afirmaba 3

21 que el desarrollo económico está movido por la innovación, por medio de un proceso dinámico en el cuál nuevas tecnologías sustituyen a las antiguas. Para él las innovaciones radicales crean grandes cambios, mientras que las progresivas lo hacen de manera continua, es por esto que Schumpeter en su momento lo llamo un proceso de creación destructiva (Fasulino, 2001). Para Schumpeter (Furio, 2005), una innovación consiste en la utilización productiva de un invento, para lo cual existen 5 tipos posibles de innovaciones, las cuales se mencionan en el cuadro 1. Las empresas pueden innovar para reducir costos o tener una posición ventajosa en el mercado. Cuando se trata de innovaciones de procesos la empresa se beneficia de una ventaja de costos sobre sus competidores. Cuando es de productos, la empresa puede obtener ventaja competitiva al lanzar el nuevo producto, permitiéndole aumentar la demanda y el margen de beneficio (OCDE y Eurostat, 2005). Schumpeter señala que conviene diferenciar entre dos agentes del cambio tecnológico y dos conceptos importantes, los cuales son se mencionan en la tabla 2. Tabla 2. Conceptos y Agentes del cambio tecnológico. Conceptos en el cambio Agentes de cambio tecnológico tecnológico Invención: que es el descubrimiento Inventor: es un tecnólogo o de las posibles aplicaciones de investigador, por lo general, que ciertos resultados del conocimiento científico y cuyo origen es casual. pertenece al mundo del saber. Innovador: es aquella persona que Innovación: introducción efectiva de busca mejorar su posición un invento o reestructuración de algo, mediante la incorporación de siendo su origen voluntario nuevas técnicas Fuente: Elaboración propia basado en Fasulino, (2001). 4

22 Ahora bien, ante la realización de una innovación Furio (2005), menciona que se han de vencer tres dificultades: - Incertidumbre. - Superar la monotonía de la gente por hacer algo nuevo. - Vencer la resistencia que el medio social puede manifestar ante las innovaciones Teoría de la organización industrial. La organización industrial es una parte de la economía que estudia cómo se organizan los productores en los mercados (Báez, 2005). En esta teoría se destaca la importancia del posicionamiento respecto a la competencia. Es decir la innovación se hace en función de la posición que ocupa la empresa, para no perder ventajas competitivas (OCDE y Eurostat, 2005). Este paradigma evolucionó hacia la Nueva Organización Industrial donde se ha afianzado un debate largamente considerado entre dos posicionamientos, los cuales se mencionan en el cuadro 5. Cuadro 5. Posicionamientos respecto a la Nueva Organización Industrial Enfoque de la Eficiencia: según el cual la estructura del mercado se modifica debido a una conducta empresarial que está guiada por la eficiencia. Se recurre a la minimización de los costos de producción y de transacción. Las repercusiones sobre la estructura del sector son asumidas, pero desde una óptica puramente mecanicista, suponiendo una conducta de adaptación pasiva por parte de las empresas. Enfoque del Comportamiento Estratégico: centra su punto de referencia en los agentes como decisores activos, que más allá de procurar su adaptación a condiciones de supervivencia, tratan deliberadamente de influir con su comportamiento sobre la estructura del sector, con la finalidad de lograr una imperfección relativa que les permita cierto poder de mercado y beneficios extraordinarios, en este posicionamiento es en donde supone que la empresa realice innovaciones como estrategia Fuente: Elaboración propia basado en Báez (2005). 5

23 Las empresas lo hacen para no perder posicionamiento respecto a su competencia. Una empresa puede reaccionar de esta manera para evitar perder mercado, para ganar cierta posición estratégica (OCDE y Eurostat, 2005) Teoría de mercadotecnia. La mercadotecnia se centra en el comportamiento de los consumidores, compradores y vendedores y los enfoques normativos. La diferenciación y el desarrollo de nuevos productos son características importantes para que se dé la demanda de determinado producto, esta diferenciación depende de las características objetivas, imagen a nivel social. Las teorías de mercadotecnia se orientan hacia métodos de comercialización como las 4 P: Precio, producto, promoción y posicionamiento. Producto se refiera a las modificaciones en cuanto a diseño y presentación; precio a métodos de tarificación para la comercialización; promoción a los esfuerzos por mejorar la imagen o ampliar el conocimiento del producto y posicionamiento (o distribución) se refiere a los canales de ventas para colocar los productos. Un elemento central para la innovación es la difusión de un conocimiento o tecnología nueva, para que este pueda ser adoptado y utilizado (OCDE y Eurostat, 2005) Teoría sobre la difusión. Parte de la premisa de que tanto la innovación como los conocimientos tecnológicos se expanden automáticamente a lo largo de los años y por todo el territorio por medio de canales formales e informales, en base a condiciones como vínculos interurbanos, filtración de procesos a través de la jerarquía urbana, la rentabilidad y costes de ajuste que implican de pasar de un tipo de tecnología a otra mejor (Peña, 2006). Se centra en las decisiones que toman en cuenta las empresas para adoptar nuevas tecnologías, su acceso a nuevos conocimientos y su capacidad para asimilarlos. Ciertos análisis señalan que algunas características que influyen en las decisiones para adoptar un nuevo conocimiento o tecnología, son la ventaja 6

24 relativa de la nueva tecnología, su complejidad, su compatibilidad con los modelos existentes, la facilidad con que se pueda evaluar. Los análisis económicos sobre difusión tienden a centrarse en beneficios y costos de la adopción de las nuevas tecnologías (OCDE y Eurostat, 2005). Esta teoría considera que una vez que aparece una innovación en cierto punto, ésta se desplaza hacia los lugares más cercanos, para después hacerlo a los más lejanos aunque se va reduciendo, de acuerdo a la distancia en que avanza, el ritmo de la difusión, así como de la adopción de la innovación (Peña, 2006) Tipos de innovación. Es importante identificar la introducción y el impacto de los distintos tipos de innovación mencionados con anterioridad, ya que, según su naturaleza, la innovación puede tener resultados diferentes de las empresas y el progreso económico (OCDE y Eurostat, 2005). Aunque para la realización de este estudio solo se tomará en cuenta la innovación de proceso y producto, tal como se había establecido Innovación de producto Cuando se trata de innovación de producto, la empresa puede obtener una ventaja competitiva lanzando un nuevo producto, o alguna mejora en el mismo lo que le permite aumentar la demanda y su margen de beneficio. Una innovación de producto se relaciona con la introducción de un bien o de un servicio nuevo, o significativamente mejorado, en cuanto a sus características o en cuanto al uso al que se destina. Este concepto incluye una mejora significativa en las características técnicas del mismo, de sus componentes y materiales, de su facilidad de uso o algunas otras características funcionales. Cabe mencionar que el término producto, no se refiere solamente a un bien material, sino que también abarca los servicios prestados por compañías (OCDE y Eurostat, 2005). 7

25 Innovación de proceso. En el Manual de Oslo (OCDE y Eurostat, 2005), se amplian un poco más estos conceptos al definirse la innovación de proceso como la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, proceso de producción o de distribucion. Lo que implica cambios significativos en las técnicas, los materiales y/o los programas informáticos. Ahí mismo se menciona que la innovación de proceso puede tener como objeto el disminuir los costes unitarios de producción o distribución, mejorar la calidad o producir o distribuir nuevos o mejorados productos Innovación de proceso y de producto. Este tipo de innovación se asocia con la innovación tecnológica, ya que de acuerdo a Fasulino (2001), es lo que reconoce la ley tipicamente. Ahora bien, se entiende de un forma muy general a la introducción de un nuevo producto o una nueva caracteristica de un producto como innovación de producto y la innovación de proceso se puede entender como un nuevo método para producir algo, que no ha sido probado con anterioridad (Fasulino, 2001). En la tabla 3 se pueden apreciar las diferencias entre ambas innovaciones, es decir, como distinguir una innovación de proceso de una de producto y cuál sería la innovación que involucrara a estos dos tipos. Tabla 3. Diferencias entre innovación de proceso y de producto. INNOVACIÓN DE PROCESO INNOVACIÓN DE PRODUCTO La innovación implica la utilización de Implica características nuevas, o métodos, de equipos y/o de conocimientos significativamente mejoradas, del nuevos o significativamente mejorados para servicio propuesto a los clientes. prestar el servicio. Si la innovación implica mejoras significativas, a la vez, de las características del servicio prestado y los métodos, equipos y/o conocimientos utilizados es una innovación de proceso y producto. Fuente: Elaboración propia basado en Fasulino (2001). 8

26 1.3. Medida de las actividades de innovación. Las diferentes teorías expuestas con anterioridad sirvieron como base para realizar el análisis de medición de la innovación en el presente trabajo. Ya que estas teorías marcaron la importancia, del producto y del proceso (OCDE y Eurostat, 2005) Innovación en México de la IME. Carrillo y Gomis (2007), mencionan que en 1990 se encontró que aproximadamente el 20 por ciento de los establecimientos maquiladores de los sectores dinámicos en la frontera podían considerarse modernos y a la vanguardia en las mejores prácticas, se puede decir que son maquiladoras de segunda generación. También mencionan que a mediados de los noventa hubo un acontecimiento muy importante en la IME: el establecimiento del primer centro de investigación y desarrollo de una empresa transnacional automotriz, vinculado con la producción manufacturera de las maquiladoras en Ciudad Juárez. El centro tecnológico de Delphi vino a representar a las maquiladoras de tercera generación. Posteriormente Valeo, firma francesa transnacional de autopartes, estableció otro centro técnico. Empresas electrónicas como Thompson, Philips, Samsung y Sony abrieron áreas de ingeniería y diseño dentro de sus complejos industriales en las ciudades fronterizas. La planta de Philips desarrolló un centro de formación en Juárez. 9

27 Gráfica 1. Porcentaje del Valor Agregado Bruto destinado en cada industria. Valor Agregado Bruto por industrias en Tamaulipas. 15.% 12.30% Industrias de alta tecnología 46.50% 26.20% Industrias de mediana a baja tecnología Industrias de mediana a alta tecnología Industrias de baja tecnología Fuente: Elaboración propia basado en OCDE (2009). En Tamaulipas un gran porcentaje de la industria se ubica en sectores de mediana a alta tecnología, tal como se puede apreciar en la gráfica 1. Tiene sólo 12.3% de su Valor Agregado Bruto en industrias de baja tecnología (contra un 32.1% nacional) y una proporción algo más alta en mediana a baja tecnología (26.2% contra 24.7%). La proporción de 46.5% en la industria de mediana a alta es significativamente un porcentaje más alto del Valor Agregado Bruto en industrias de alta tecnología (15% contra 11.6%) (OCDE, 2009). En la gráfica 2 se puede apreciar de una forma muy general el porcentaje de la innovación presentada en Tamaulipas en comparación con la presentada a nivel nacional, a pesar de que se refiere a la innovación en diferentes aspectos se observa que se tiene un buen porcentaje en valor agregado de alta tecnología principalmente. 10

28 Gráfica 2. Panorámica de la innovación: Tamaulipas. Fuente: OCDE (2009). Gráfica 3. Innovación por empresas manufactureras: Tamaulipas. Porcentaje de empresas que informan inversiones/actividades relacionadas con la innovación. Porcentaje estatal. Fuente: OCDE (2009). 11

29 En lo referente a las innovaciones en las empresas manufactureras, las empresas muestran resultados variados, tal como se puede apreciar en la gráfica 3. En la creación de nuevos productos, se aprecia una posición relativamente más baja que el promedio nacional, en especial en términos de inversión (29% contra 34% nacional). Las inversiones en mejoras de procesos en promedio también son más bajas que el nacional (1% menos). Las certificaciones de procesos y de seguridad están mejor clasificadas que el nacional en total en conjunto y en la I&D se aprecia un nivel parecido, aunque más bajo que el nacional en promedio (OCDE, 2009) Generaciones de maquiladoras. Actualmente la evolución de la industria maquiladora de exportación está siendo ampliamente estudiada, pero no se tiene una metodología adecuada para la medición de los cambios que presenta. En los inicios de los estudios hechos, de las maquiladoras, se contemplaban únicamente la dualidad de empresas vieja y nueva, tradicional y moderna, pero después se pasó a una más plural y compleja a mediados de los noventa, sustentada en la diversidad productiva. Por ejemplo Wilson lo hizo en base a tres tipos de plantas: de ensamble, manufactura y posfordista, por su parte Alonso, Carrillo y Hualde definieron tres generaciones; aunque debido a que esta ha seguido evolucionando se espera una cuarta generación (Carrillo y Gomis, 2005). A mediados de los 80 s se empezó a manejar el concepto de Generaciones de maquiladoras, formalmente no hay una medición de las generaciones en las maquiladoras. Alonso, Carrillo y Hualde (Carrillo y Gomis, 2004), desarrollaron el concepto para comprender las trayectorias de aprendizaje de la industria maquiladora y como generación se refieren a un tipo ideal de empresas con características comunes en un mismo período; aprendizaje logrado gracias a la evolución de sus capacidades a partir de trayectorias tecnológicas y organizaciones específicas. El concepto de generaciones y la tipología a que da lugar, es un modelo típico ideal, con el cual se permite identificar a cierto tipo de empresas en 12

30 determinado grupo, de acuerdo a características que presentan (Carrillo y Gomis, 2004). La palabra generación proviene obviamente de la familia como núcleo de organización social, en este caso está claro que se trata de un grupo con un sentido colectivo, por lo tanto la generación debe tener un peso significativo como elemento de diferenciación social y económica. Además, esta no surgió para convertirse en un parámetro sujeto a medición. El proceso de las generaciones, al parecer esta asociado con la rama de actividad económica, tipo de producto y cadena del mismo. Las generaciones de empresas maquiladoras en México, están asociadas no sólo con momentos importantes del desarrollo industrial-empresarial en el ámbito global, sino con el desarrollo de estrategias y políticas industriales de carácter nacional. Fase de ensamble (maquila en México) la cual corresponde a la nueva división internacional del trabajo como al ciclo de vida del producto, en la que la política prioritaria para incentivar esto fue la atracción de Inversión Extranjera Directa a la frontera norte, con lo que se generaron empleos (Carrillo y Gomis, 2005). La fase de manufactura (Hecho en México), la cual cuenta con racionalización del trabajo a través de los nuevos modelos organizacionales El escalamiento industrial de acuerdo a Carrillo (2007), es la capacidad de las empresas para innovar e incrementar el valor agregado de sus productos y procesos. Hay 4 tipos de cambio: proceso, funciones, producto y sectores. En cada nivel las economías y políticas pueden afectar o facilitar el proceso de escalamiento. En la tabla 4 se especifican las características que presentan las maquiladoras dentro de cada generación de una forma muy general, en base a los 4 tipos de cambio. 13

31 Tabla 4. Principales características que presentan las generaciones de las maquiladoras. 1ERA GENERACIÓN o basada en intensificación del trabajo manual PROCESO Procesos de producción simple FUNCIONES - Mano de Obra con baja calificación - Gerentes extranjeros - Competitividad: bajos salarios PRODUCTO Escaso nivel tecnológico SECTORES 2DA GENERACIÓN o basada en la racionalización del trabajo Procesos de mayor complejidad - Mano de Obra de mayor capacitación - Capital diverso - Competitividad: calidad, tiempo de entrega, costo unitario Mayor nivel tecnológico y automatización 3ERA GENERACIÓN o basada en competitividad interna Involucran eslabones de la cadena de valor de conocimiento intensivo, como áreas orientas a la I&D - Alta gerencia se mexicaniza - Competitividad: reducción de tiempos que duran los proyectos, costos de producción y la rapidez de la manufactura - Clústers Mayor nivel tecnológico y desarrollo de prototipos Orientadas a la I&D Desvinculada productivamente Desarrollo incipiente de de la industria proveedores nacional cercanos de insumos y servicios Fuente: Elaboración propia basado en Carrillo (2004, 2005). 4TA GENERACIÓN Coordinación de actividades de manufactura, innovación, compras y servicios Centro tecnológico de Cd. Juárez, opera como si fuera matriz Más adelante se describe cada generación, de una forma más especifica para cada etapa. Dentro de la primera generación se ubica la maquiladora tradicional, esto es, presenta tecnología muy primitiva y actividades elementales de ensamble con mano de obra femenina (generalmente) descalificada, su principal objetivo es 14

32 producir grandes cantidades con bajo costo, sin importar la calidad (Hualde, 2003; Carrillo y Gomis, 2005). La segunda generación se encuentra más orientada hacia la manufactura, tecnología tiende a la automatización, mayor participación de técnicos e ingenieros. Además en esta generación se presentan técnicas de trabajo como son el just in time y el aumento de la capacitación de los trabajadores. Sin embargo se presenta una escasa incorporación de trabajo manual altamente calificado, incipientes avances en el diseño de producto y falta de desarrollo de clúster (Hualde, 2003; Carrillo y Gomis, 2005). La tercera generación se encuentra orientada hacia la investigación y desarrollo de diseño; además la dependencia hacia las casas matrices prácticamente desaparece y el trabajo es realizado por técnicos e ingenieros (Hualde, 2003; Carrillo y Gomis, 2005). En los últimos años se ha propuesto un cuarto nivel, o generación, la cual está en desarrollo lo que implica cambios inter-sectoriales de bajo valor agregado como industrias intensivas hasta las intensivas en capital y tecnología, que permitan la coordinación de diversas actividades, agentes, unidades de producción conectadas, en pocas palabras que realicen actividades como las matrices. Siendo la coordinación de compras, investigación, manufactura y servicios las actividades eje en esta nueva generación, un ejemplo de este tipo de generación es el Centro Técnico de Delphi en Juárez, en el que se coordinan diversas plantas, así como la cadena de proveeduría. (Carrillo y Gomis, 2005). Es importante señalar que Carrillo y Gomis (2005) mencionan que muchas empresas clasificadas en la segunda generación evolucionaron debido a la formación de capacidades internas y locales (aunque fueron tomadas por las matrices) no fue hasta que se desarrollaron localmente las capacidades gerenciales, tecnólogicas, organizaciones, laborales y de logística, cuando se tomaron esas decisiones. 15

33 1.4. Políticas en innovación en México. Las políticas relacionadas con la innovación deben de tomar en cuenta las características del mercado, de la competencia, la producción de determinado producto y las inversiones en la I+D. En lo referente a las políticas de México relacionadas con la innovación, para empezar mencionaremos las primeras políticas que se dieron en este ámbito en el país. En la década de los setenta el gobierno mexicano empezó a establecer los referentes en la política tecnológica (Fasulino, 2001). En la página del CONACYT (2009), se menciona que en 1970 se estableció el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, el cual, actualmente es responsable de elaborar las políticas de ciencia y tecnología en México. El 5 de Junio del 2002 promulgó una nueva Ley de Ciencia y Tecnología, la cual tiene como objetivos principales el regular los apoyos, determinar los instrumentos, establecer los mecanismos de coordinación de acciones entre dependencias y entidades; vincular a los sectores educativo, productivo y de servicios que el gobierno este destinado a otorgar en materia de investigación científica, desarrollo tecnológico y de innovación para impulsarlos, fortalecerlos y consolidarlos (Ley de ciencia y Tecnologia, 2002). En 1972 se expidió la primera ley sobre el Registro de Transferencia de Tecnología y el uso de explotación de patentes y marcas (LRNTT) En 1973 se expidió la ley para regular el proceso de adquisición de tecnología foránea y además el órgano encargado de aplicarlo: Registro Nacional de Transferencia de Tecnología (RNTT) En 1983, se publicó el reglamento de la Ley sobre el Control y Registro de la Transferencia de Tecnología y el uso y explotación de Patentes y Marcas, siendo el primero con el que contó el país en materia de traspaso tecnológico (Fasulino, 2001). 16

34 Capítulo 2. Metodología Tipo de investigación. Estudio multicaso, con enfoque mixto, diseño no experimental con alcance descriptivo en un principio y después causal. Ya que, como lo menciona Bernal (2006), este tipo de estudio analiza una unidad específica de un universo poblacional, en esta investigación se estudió a las maquiladoras ubicadas en la franja fronteriza y centro del estado de Tamaulipas (Ciudad Victoria y Nuevo Laredo). Basándose en Hernández et al (2003), se puede decir en lo referente al enfoque mixto, que se utiliza la recolección de datos con medición numérica. Zorrilla menciona que la investigación mixta es aquella que participa de la naturaleza de la investigación documental y de la investigación de campo. (Grajales, 2000). En cuanto al diseño no experimental señala que se puede aplicar para el enfoque mixto y cualitativo y debido a que la investigación se realiza sin manipular deliberadamente variables, se observa al fenómeno tal y como se da en su contexto natural, para después analizarlo. El alcance en un principio es descriptivo por que se describen las características de las empresas maquiladoras, de la innovación y los factores que influyen para que se de esta última (de manera general), además de medir las variables o los conceptos para especificar las propiedades importantes que se presentan en la IME; y después causal para explicar si se da la innovación y bajo qué factores se presenta en las maquiladoras del sector eléctrico-electrónico en la franja fronteriza de Tamaulipas Criterios de selección de los casos. Se escogió como unidad de análisis a las Industrias Maquiladoras del sector eléctrico-electrónico ubicadas en la frontera norte fronteriza y centro del estado de Tamaulipas (Ciudad Victoria y Nuevo Laredo). La decisión de estos criterios se basó en los siguientes puntos: 1. Importancia de la maquiladora en términos de empleo. 17

35 2. Cercanía geográfica de las ciudades de la frontera con esta ciudad capital, lo cual facilita el acceso a la información que se obtuvo de las maquiladoras. Además de la importancia de su ubicación debido a la cercanía con E.U. La ubicada en la ciudad capital por la facilidad de ir a aplicarla, por su ubicación. 3. Se eligió el sector eléctrico-electrónico ya que representa el 29% de generación de empleo a nivel estatal. 4. La importancia económica que representa para el estado de Tamaulipas, se puede apreciar con mayor precisión en la gráfica 4 al observarse que la mayoría de las maquiladoras se encuentran en Matamoros, Nuevo Laredo y Reynosa, además de que en estas ciudades se encontraron un gran número de maquiladoras del sector eléctrico-electrónico. Por ciudad*. Gráfica 4. Maquiladoras ubicadas en la región fronteriza de Tamaulipas. * Nota: Se elaboró la gráfica de estas tres ciudades fronterizas ya que fueron en donde se encontró el mayor número de concentración de maquiladoras en la región fronteriza. Fuente: Elaboración propia basado en datos proporcionados por el gobierno del estado de Tamaulipas (2010) e INEGI (2010). 18

36 Gráfica 5. Maquiladoras ubicadas en la región fronteriza (Matamoros, Reynosa y Nuevo Laredo) de Tamaulipas. Principales sectores Matamoros Reynosa Nuevo Laredo total estatal 95 textil electrica-electronica automotriz y autopartes Fuente: Elaboración propia basado en datos proporcionados por el gobierno del estado de Tamaulipas (2010) e INEGI (2010). En la gráfica 5 se puede observar un número significante de la industria maquiladora por sectores industriales en la frontera norte del estado de Tamaulipas, principalmente en las ciudades de Matamoros al registrarse 145 maquiladoras de todos los sectores, seguida por Reynosa con 126 maquiladoras y Nuevo Laredo con 42 maquiladoras. Del sector eléctrico-electrónico con 21, 38 y 7, respectivamente, de Procedimientos. Se considera que la investigación es de tipo mixto, ya que se escogió a determinada población, también se analizó la información escrita sobre la capacidad de innovación en el proceso y en el producto en la industria maquiladora de exportación, además se realizaron encuestas para aplicarse a las maquiladoras, para los gerentes y para el departamento de ingeniería y personal técnico de la empresa, se codifica la información obtenida y se analiza. Su 19

37 alcance es descriptivo en un principio ya que se reseñan rasgos, cualidades o atributos de la población objeto de estudio y después causal, (Hernández et al, 2003), ya que se determina si las IME presentan capacidad de innovación y como es esta Instrumento (s) En este apartado se hace una breve reseña sobre las fuentes, los instrumentos utilizados, para la recopilación de datos en la investigación, así como, el análisis de la información recopilada. Además del proceso que se llevo a cabo desde la recogida de datos hasta los resultados obtenidos Proceso de recopilación de datos. Las fuentes que se tomaron en cuenta fueron las primarias (directivos de empresas y de los programas de gobierno que incentivan a las empresas para que se ubiquen en Tamaulipas) y material informativo sobre la innovación de las maquiladoras de exportación (Hernández et al, 2003). Para la recolección se pretende utilizar las siguientes técnicas de acuerdo a Hernández (2003): - Encuestas. La recolección de datos, se realizó mediante encuestas a los gerentes de las plantas, al departamento de ingeniería y parte técnica de las empresas, ya que son las personas que proporcionaron información sobre las características que se presentan las maquiladoras para la capacidad de innovación en la empresa. - Internet. Obtención de información de estudios realizados por instancias gubernamentales; esta herramienta se utilizó por la facilidad que otorga al obtener documentos, informes, estadísticas o datos generales relacionados con el tema. - Bibliografía. La encontrada sobre el tema investigado. 20

38 El formato de la encuesta se tomó de la aplicada en la investigación realizada por Carrillo y Gomis (2004), la cual fue previamente validada por estos investigadores, por lo que se omitió este paso. Posteriormente se procedió a realizar constructo ya que en este campo se hacen mediciones indirectas de ciertas variables que se denominan constructos (Ruiz, 2007) Se establecen las variables que se tomaron en cuenta para hacer el análisis de los datos obtenidos, dicho constructo se puede apreciar en la tabla 5. Tabla 5. Constructo y factores de las capacidades de innovación. Capacidades de innovación Factores Peso (impacto) de nuevos productos en la facturación Esfuerzos de capacitación del personal Peso de ingenieros en equipo de desarrollo. Inversión (gasto) en tecnología Protección de las innovaciones (patentes u otras). I. Impacto, ventas, costos y productividad II. Ingenieros, procedimientos de aprendizaje, métodos o programas, personal que necesita capacitación, aspectos en los que se ha capacitado, gasto. III. Ingenieros, profesionistas, profesionistas, cambio en contratación IV. Inversión, porcentaje en maquinaria y equipo V. Patentes registradas Fuente: Elaboración propia Validez. La validez de la información obtenida, se da primeramente por el instrumento utilizado (encuesta), la cual fue validada previamente; Gronlund (1976) señala que la validez de constructo interesa cuando queremos utilizar el desempeño de los sujetos con el instrumento para inferir la posesión de ciertos rasgos o cualidades. 21

39 Análisis de los datos. Se realiza en primera instancia la estructura de la encuesta, después se transcribirá la información, se codifica y se analiza la información obtenida. La información obtenida se seleccionó en base al muestreo no aleatorio por conveniencia, debido a que como se mencionó con anterioridad se tomó en cuenta la importancia de la maquiladora en términos de empleo y se seleccionó a las empresas que se consideró eran importantes en este rubro. Con esta información se procede a elaborar gráficas con el fin de hacer más fácil la comprensión de los datos obtenidos, por ultimo con este análisis se determina la capacidad de innovación presentada en la IME del sector eléctricoelectrónico de las maquiladoras ubicadas en las ciudades de Victoria y Nuevo Laredo (Hernández et al, 2003). 22

40 Capítulo 3. Unidad de análisis Caracterización de la Industria maquiladora de exportación en México. La IME en México es una fuente de generación de empleos de gran importancia, la cual desde sus inicios entre sus objetivos se encontraba el reducir costo e incrementar la productividad; la gran mayoría de este tipo de empresas se encuentran ubicadas en la frontera norte del país debido a la cercanía con uno de los principales socios comerciales del país, E.U. (sino es el que más), lo cual le genera una gran ventaja competitiva a México por sobre otros países asiáticos, además a esta podemos agregarle la mano de obra calificada, la cual le da un valor agregado al trabajador mexicano. Más adelante se hace una descripción de los inicios en el país de la IME así como del sector al cual se estudia: eléctrico-electrónico en el estado de Tamaulipas Historia. El origen de la palabra maquila se encuentra en la lengua árabe, en la que significa medida. En castellano, maquila designaba la parte del grano, de la harina o del aceite dado al molinero como pago en especie por las operaciones de molienda. Actualmente se entiende por maquila la subcontratación hecha por una empresa para producir o ensamblar algunos elementos que serán empleados en el proceso productivo de otra empresa (Mendiola, 1999). El término maquiladora de exportación se define como aquella fábrica que ensambla, produce, procesa o repara materiales, los cuales después de este proceso se envían al extranjero (INEGI, 2004). Legalmente el programa que ampara la operación de la IME en México constituye un régimen fiscal por el cual los establecimientos productivos, registrados bajo la figura de maquila pueden ingresar al país con una exención de impuestos por importación sobre todas las materias primas, sus partes, 23

41 componentes, y maquinaria y equipo que requieran para sus procesos de ensamble y/o transformación de productos terminados y/o partes y componentes. Desde mediados de los noventa la IME comenzó a dejar de verse como una industria estrictamente golondrina (Almaraz, 2007). Sin embargo esta ha cobrado una importancia creciente en la economía mexicana, especialmente desde mediados de los años ochenta. Sus ventajas incluyen: creación de empleo y aporte de divisas, entre las más conocidas (Carrillo y Barajas, 2007). Dicha importancia se refleja en el gran número de empleos en el país (en 1990 se llegaron a registrar poco más de 1 140,528 plazas directas), además de su participación en los agregados macroeconómicos. Desde la entrada de México al GATT, principalmente, la IME inicio un proceso de crecimiento cada vez más acelerado, presentándose el mayor dinamismo durante los años noventa, ya con la firma del TLCAN llego a una nueva fase de desenvolvimiento (Almaraz, 2007). Las maquiladoras han sido un medio importante para el progreso de la competitividad y la globalización de las empresas y una fuente de conocimiento y capacitación para los trabajadores de las mismas (Carrillo y Barajas, 2007). En la IME se comenzaron a experimentar con mayor frecuencia cambios en la organización interna de los establecimientos y en el diseño local de tecnologías de proceso (Almaraz, 2007). En la gráfica 6 se puede apreciar el personal ocupado de la Industria maquiladora de exportación a nivel nacional de los ,328 habitantes que hay en el país (CONAPO, 2010). 24

42 Gráfica 6. Personal ocupado remunerado por año en la industria maquiladora de exportación a nivel nacional. Fuente: Elaboración propia basado en INEGI (2010) En la gráfica 7 se puede apreciar con mayor exactitud las cifras sobre el personal ocupado a nivel nacional. Además, en esta gráfica, se puede apreciar la importancia de la maquiladora de exportación a nivel nacional en términos de empleo, ya que en promedio utilizó a 1 806,998 empleados en un lapso de 3 años ( ). 25

43 Gráfica 7. Total personal ocupado a nivel nacional en la IME. * Cifras preliminares a partir de la fecha en que se indica. Fuente: INEGI (2010) Industria Maquiladora de Exportación en Tamaulipas. Ahora bien, en el estado de Tamaulipas la Industria Maquiladora representa una enérgica fuente de empleos, tal como se puede apreciar en la gráfica 8. 26

44 Grafica 8. Personal ocupado en la industria manufacturera, maquiladora y de servicios de exportación en Tamaulipas. Nota: *P: Cifras preliminares. Fuente: Elaboración propia basado en INEGI (2010). Tamaulipas cuenta con una población de 3 174,134 personas en el 2009, de acuerdo a proyecciones del CONAPO, la industria manufacturera, maquiladora y de servicios de exportación tiene un personal ocupado de 144,474 personas; más específicamente la IME tiene un personal ocupado de 23,205 personas en el estado para el 2009, tal como se aprecia en la gráfica 9. 27

45 Gráfica 9. Personal ocupado en la IME en Tamaulipas por año. Nota: *P: Cifras preeliminares. Fuente: Elaboración propia basado en INEGI (2010) Las industrias de productos químicos, plásticos, hule y minerales no metálicos, junto con el petróleo, el carbón y derivados representaron más de 60 por ciento de la manufactura del estado. Debido a la industria del petróleo y petroquímicos que a menudo está relacionada con ella. El otro factor importante para la industria estatal es el de las maquiladoras. En 2003, la maquila ya representaba 35.4 % del valor industrial agregado del estado, y el equipo de transporte (incluyendo autopartes y armado de automóviles) equivale a casi 10% de toda la manufactura (OCDE, 2009). Las maquiladoras agrupan diversos sectores de la industria, los principales son: 1. Textil 2. Automotriz: autopartes y equipo terminado. 3. Eléctrico 4. Electrónico. (KPMG) 28

46 Las ramas ligadas a la industria automotriz, junto con la electrónica y la industria textil han alcanzado un predominio definitivo. La industria de la confección ha mostrado un crecimiento acelerado debido a la caída de las barreras arancelarias por el Tratado De Libre Comercio con América del Norte (TLCAN) (Mendiola, 1999). Ahora bien, entre 1999 y 2004 la derrama de capitales foráneos alcanzó en México un monto total de 39,007 millones de dólares. De los cuales, 8,619 millones de dólares fueron destinados al sector electrónico (22.21%) y a la industria automotriz 7,742 millones de dólares (casi 20% del total nacional) (INEGI, 2009) Industria eléctrica-electrónica. A partir de la entrada del TLC la industria electrónico tuvo un gran desarrollo, incrementó casi 8 veces entre 1993 y 2000 (Canieti, 2004). Esto permitió a México convertirse en una parte importante de esta industria. Actualmente la industria ha sufrido los efectos de la recesión económica mundial y además de la fuerte competencia con China. Esto repercutió en el cierre o disminución de operaciones en plantas industriales, por lo cual se vio afectado principalmente la frontera norte del país que es donde se encuentran ubicadas la mayoría de estas plantas (Canieti, 2004). Es importante mencionar, que de acuerdo a datos proporcionados por (PROMEXICO, 2010), entre 2000 y 2007 la inversión extranjera hacia esta industria incremento a 3 mil 524 millones de dólares, los cuales se dirigieron principalmente para la fabricación de televisores de alta tecnología, decodificadores de televisión y teléfonos celulares. El sector eléctrico-electrónico está integrado por la industria electrónica y de manufactura eléctrica. La primera comprende aparatos electrónicos para el consumidor final, mientras que la segunda está dedicada a la fabricación de electrodomésticos, equipos y accesorios para transmitir, distribuir y controlar la energía eléctrica. Los productos más representativos del sector eléctricoelectrónico en México se mencionan en la tabla 6. 29

47 Tabla 6. Productos más representativos del sector eléctrico y electrónico. Eléctrico Electrónico Línea blanca y electrodomésticos. Transformadores Generadores Interruptores de corriente Reguladores Motores Telefonía Audio Video Equipo de cómputo Semiconductores Circuitos integrados. Equipo de refrigeración Fuente: Elaboración propia basado en PROMEXICO (2010). Los productos con un mayor número de fabricación en el país son los televisores, equipos de cómputo y teléfonos celulares. Es importante mencionar que para el 2008, México ocupo el segundo lugar como exportador de televisores, el tercero de refrigeradores, congeladores y similares, así como el cuarto lugar en exportaciones de teléfonos celulares en el mundo (PROMEXICO, 2010). En México se encuentra establecidas plantas industriales de las principales empresas mundiales, además de que la gran variedad de productos cuenta con niveles tecnológicos variables (Canieti, 2004). De acuerdo a datos proporcionados por el gobierno del estado de Tamaulipas, en el 2009 se emplearon a 53,031 personas. En Baja California se realizó un agrupamiento de empresas en la entidad (televisiones), iniciado por Hitachi, Sanyo y Panasonic, cuyo objetivo era no solo la reducción de costos si no también encontrar nuevos modelos de negocio con mejores ventajas competitivas, entre las que se encontraba el acceder al recurso humano capacitado a precios más competitivos y además la cercanía con el principal mercado mundial de televisores: E.U. Las maquilas asiáticas invirtieron en la creación de un clúster de aparatos de televisión en Tijuana, cuya cercanía a California facilitó las importaciones de Asia. Debido al número de plantas 30

48 televisoras y su producción alcanzada Tijuana obtuvo el término de la meca del televisor. Además de que este agrupamiento permitió la difusión del conocimiento de nuevas tecnologías entre el personal de las empresas. Con esto nos podemos dar cuenta de la importancia del sector eléctricoelectrónico, que es posible realizar cambios en la maquiladora orientados hacia la generación de competitividad de estas empresas 3.2. Unidad de análisis. En este apartado se describe a la unidad de análisis elegida para el estudio, la cual, como se detalló previamente es la IME del sector eléctrico-electrónico en el estado de Tamaulipas, en las ciudades de Nuevo Laredo y Victoria. Es importante mencionar que esta descripción de las maquiladoras, se hizo con información proporcionada por las mismas Empresas Seleccionadas Las empresas seleccionadas para realizar la investigación están ubicadas en las ciudades de Nuevo Laredo y Ciudad Victoria. Las cuales llevan en promedio 17.3 años en el estado. Empresa Kappa. La empresa Kappa, lleva 12 años, inicio operaciones en 1999, El 100% de su capital es de origen americano, para el 2009 contaba con 6 plantas de la corporación en México y 3 en el estado de Tamaulipas, con 4,000 empleados a nivel nacional. Cuenta con 2 centros técnicos o de investigación y desarrollo en la matriz de la planta ubicada en Greenville, USA, pero ninguno en México. En lo referente a las ventas, para el 2009 fueron de 800 mdd, exportando el 100%, el 10% del total de compras hechas en México proviene de otras maquiladoras o no maquiladoras. En el estado de Tamaulipas el principal producto que realizan es el Chip, llevándose a cabo la fabricación de insumos y/o componentes, ensamble de 31

49 partes, componentes y subcomponentes, inyección de plásticos, investigación y desarrollo, prueba de productos, elaboración de prototipos y blue prints. Los 3 principales factores de competitividad que tiene la planta son el nombre de marca, el tiempo de entrega y la calidad del producto. Empresa Sigma. Inició operaciones en 1994, por lo que lleva 17 años en el estado. El 100% de capital es estadounidense. En México se encuentran ubicadas 3 plantas, de las cuales 2 se encuentran en el estado de Tamaulipas. Emplea a nivel nacional a 2,300 personas y estatal 2,000. El 100% de las ventas se exporto en el 2008 y 2009, de las compras totales para los mismos años el 70% se importó. El principal producto que realiza es el Play station seguido por el Home Video. Además se lleva a cabo la remanufactura del producto final, la reparación del ensamble de productos terminados, ensamble de partes, componentes y subensambles, empaquetamiento, parte de investigación y desarrollo, prueba de productos y elaboración de parte prototipos y blue prints. Los tres principales factores de competitividad de la planta son el nombre de marca, el precio y el diseño. Empresa Iofa. La empresa Iofa cuenta con una antigüedad de 23 años, inició operaciones en el estado en el año de Actualmente cuenta con 3 plantas en el estado, con 2,700 empleados a nivel estatal y 3,400 nacional. El monto de sus ventas totales para el 2008 y 2009 fue de 59 mdd, exportando el 100%. La planta realiza 25 productos en total, el principal es el termostato, seguido por el termostato para horno de cocina y control automático para descongelar. En la planta se llevan a cabo actividades de ensamble de partes, componentes o subensambles, inserción automática de componentes, inyección de plásticos y maquinados. 32

50 Los tres principales factores de competitividad de esta planta son el precio, la calidad y el tiempo de entrega 3.3. Administración Estratégica en la innovación. Mintzberg, et al (1999) menciona que la mayoría de los textos estándar continúan utilizando el modelo VFOA (Virtudes, Flaquezas, Oportunidades y Amenazas) como foco principal en la administración estratégica. Power y col (1986), en Mintzberg, elaboran un listado con las virtudes y flaquezas a considerar para establecer estrategias internas en el modelo VFOA. En el apartado de I&D (investigación y Desarrollo) del listado elaborado por Power y Col mencionan las capacidades de investigación y desarrollo de productos, así como las de proceso, las cuales, dependiendo de su aplicación adecuada, pueden ser virtudes de la organización Estrategias Antes que nada definiremos en que consiste una estrategia. La estrategia se puede entender como posición y como perspectiva (Mintzberg et al, 1999). La estrategia como una posición, es la ubicación de determinados productos en mercados particulares. La estrategia como posición marca el lugar en donde el producto se encuentra con el cliente y al mercado externo. Por el contrario, como perspectiva la estrategia mira hacia adentro, es decir el interior de la organización, pero también hacia arriba lo que significa la visión principal de la empresa (Mintzberg et al, 1999). Mintzberg et al (1999), menciona a 10 escuelas de pensamiento, las cuales son un marco que se pueden utilizar para categorizar el campo de la administración estratégica Análisis FODA El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la 33

51 información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora (IPN, 2002). El análisis FODA nos servirá para dar un panorama sobre cómo se encuentra la industria y en base a eso tratar de diseñar una estrategia general para competir con los demás países u ofrecer un mejor producto o proceso que genere un Margen de contribución más elevado. El Medio Ambiente Externo: Oportunidades y Amenazas. En el análisis del medio ambiente externo, se deben considerar muchos factores. Las amenazas podrían incluir los problemas de inflación, escasez de energía, cambios tecnológicos, aumento de la población y acciones gubernamentales. En general, tanto las amenazas como las oportunidades podrían quedar agrupadas en las siguientes categorías: factores económicos, sociales o políticos, factores del producto o tecnológicos, factores demográficos, mercados y competencia, y otros. Las oportunidades como se ha explicado se generan en un ambiente externo, donde no se tiene un control directo de las variables, sin embargo son eventos que por su relación directa o indirecta pueden afectar de manera positiva el desempeño de la labor académica y administrativa. Éstas, se podrían presentar como políticas públicas que benefician, o como acciones de organismos que aparentemente no se relacionan con la actividad, pero que requieren de un desarrollo para ser concretadas (IPN, 2002). El Medio Ambiente Interno: Fortalezas y Debilidades. Las demandas del medio ambiente externo sobre la institución, deben ser cubiertas con los recursos de la organización. Las fortalezas y debilidades internas varían considerablemente para diferentes instituciones; sin embargo, pueden muy bien ser categorizadas en (1) administración y organización, (2) operaciones, (3) finanzas y (4) otros factores específicos para la institución. 34

52 Las fortalezas se definen como la parte positiva de la institución de carácter interno, es decir, aquellos productos o servicios que de manera directa se tiene el control de realizar y que reflejan una ventaja ante las demás, producto del esfuerzo y la acertada toma de decisiones. Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la organización, y dentro del proceso de planeación estratégica, se debe realizar el análisis de cuáles son esas fortalezas con las que cuenta y cuáles las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos (IPN, 2002). Entre algunas características de este tipo de análisis se encuentra las siguientes ventajas: Facilitan el análisis del quehacer organizacional que por atribución debe cumplir en apego a su marco jurídico y a los compromisos establecidos en las políticas públicas. Facilitan la realización de un diagnóstico para la construcción de estrategias que permitan reorientar el rumbo institucional, al identificar la posición actual y la capacidad de respuesta de nuestra institución. Permiten identificar la congruencia entre la asignación del gasto público y su quehacer institucional. De esta forma, el proceso de planeación estratégica se considera funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente, y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misión y Visión de la organización (IPN, 2002). Como paso previo a la identificación de las FODA, se ha realizado un análisis de las características que presenta la industria, dónde se incluyen desde cómo está constituida, sus antecedentes, hasta la situación actual proporcionando una idea de cómo se maneja en el contexto nacional y estatal. 35

53 Estrategias. La matriz FODA nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables. La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs.- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institución podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar. La Estratégia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades vs.- Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, al Instituto Politécnico Nacional (IPN) se le podría presentar la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su capacidad instalada podría ser insuficiente. Una estrategia posible sería adquirir esa capacidad con instalaciones gubernamentales. Una táctica alternativa podría ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia. La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas vs.- Amenazas), se basa en las fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las 36

54 primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institución fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho cuidado y discreción. La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas vs.- oportunidades). Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, el IPN con su prestigio ampliamente reconocido como una de sus grandes fortalezas, podría aprovechar la oportunidad de la gran demanda externa por técnicos y profesionistas altamente capacitados. Las instituciones exitosas, aún si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre hará lo posible por llegar a la situación donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharán para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparán para poder enfocarse en las oportunidades. Planeación. Después de detallar una perspectiva general sobre cómo se encuentra la industria maquiladora así como de lo que consiste la innovación, procedimos a realizar un análisis basándonos en algunos puntos de la planeación estratégica como son el análisis FODA para determinar estrategias, el cual se muestra en el cuadro 6. En la industria maquiladora como posición se puede decir que maneja una estrategia de liderazgo en costos. Habría que analizar cuál es la estrategia que está manejando la IME en México, principalmente Tamaulipas, ya que se han visto cambios en la competencia, principalmente en China en cuanto al liderazgo en costos. Una estrategia como perspectiva, que se puede realizar, seria contar con personal mejor capacitado que la competencia (que se puede decir que lo está 37

55 haciendo), a un precio competitivo, además si a esto se le agrega que se cuenta con capacidad de innovación en el proceso y producto se le agregaría un plus a la industria. Cuadro 6. Análisis FODA Factor Interno Factor Externo OPORTUNIDADES FORTALEZAS F1. Personal capacitado F2.Bajos costes de producción F3.Experiencia en la producción. F4.Conocimientos técnicos propios F5. Fuerte reputación de buenos productos FO (MAXI-MAXI) DEBILIDADES D1. Falta capacidad innovativa. D2. Falta de patentes. D3. Producto con poco margen de contribución DO (MINI-MAXI) O1. Tratados comerciales de México. O2.Demanda de productos a costos bajos. O3.Demanda de productos de calidad. O4. Nuevo mercado, ofertando buenos productos a costos accesibles. AMENAZAS A1. Competencia directa con potencias emergentes, principalmente China A2. Economía mundial en etapa de recesión. A3. Competidor puede presentar un producto innovador. Fuente: Elaboración propia. - Vigilar procedimientos y procesos de calidad -Capacitar constantemente al personal de las plantas. FA (MAXI-MINI) - Fomentar la innovación en producto y proceso para ofrecer producto diferenciado a precio accesible. -Crear productos con mayor margen de contribución sacando el máximo provecho de los tratados. DA (MINI-MINI) - Generar un proceso que permita ser más eficiente y productivo. 38

56 Capítulo 4. Análisis y Resultados Análisis de encuestas. A continuación se procede a realizar el análisis de las encuestas aplicadas a las plantas ubicadas en las ciudades de Laredo y Victoria, del sector eléctricoelectrónico. Primeramente se presentan los resultados obtenidos al utilizar el programa SPSS versión 17, para lo cual se hizo una base de datos con 3 variables. Se realizó un sistema para captura y codificación de las preguntas del cuestionario, la base está en lenguaje DBase y se analizaron los resultados en base al constructo planteado en la tabla 5. En el anexo 1 se presentan los resultados, así como las gráficas obtenidas en el SPSS sobre las encuestas aplicadas. La categorización realizada se hizo en tres grupos, en los que se agruparon diversos puntos, los cuales se aprecian en la tabla 7, así como en el diagrama 1. Diagrama 1. Categorización 39

57 Tabla 7. Categorización CAPACIDADES TECNOLOGICAS Inversión en equipo y maquinaria Inversión en Tecnología de punta Cuenta con tecnología RECURSO HUMANO Capacitación y desarrollo de personal Nivel Escolar Inversión en capacitación INNOVACIÓN Centros de I&D o tecnológicos Patente I&D Inversión en I&D Innovaciones realizadas Impacto de innovaciones Ventas Incentivos gubernamentales Fuente: Elaboración propia. En base a la información que se tiene sobre las generaciones de maquiladoras, se analizó, en base a los datos obtenidos por las encuestas, que características presentaba cada caso y se obtuvo la información que se detalla más adelante, en las características de cada empresa, en donde se observa que las maquiladoras siguen evolucionando principalmente para cubrir las necesidades de sus clientes, para seguir siendo competitivos Resultados. Con relación al constructo y a las variables señaladas en la tabla 5; a la categorización de la información obtenida, así como a la clasificación en base a la generación de las maquiladoras se obtuvieron como resultado, los que se reseñan en los puntos planteados más adelante. 40

58 Constructo-SPSS En el grupo I se observó que el impacto en las innovaciones mayormente ha sido en calidad y productividad, en la calidad al disminuir las devoluciones, tener premios de calidad, entre otros. Sobre la productividad por que se ha incrementado, en este caso se encontró con la limitante de que no se obtuvo mucha información. El grupo II, relativo a los esfuerzos de capacitación del personal, se consiguieron los siguientes resultados: En promedio laboran 83 ingenieros; se observó que el 100% de las plantas investigadas aplican prácticas de mejora continua, Six Sigma, equipo de trabajo y el 33.3% manejan programas de certificación de competencia laboral. En lo referente al proceso de aprendizaje que más utilizan los ingenieros y técnicos se obtuvo que el 66.7% lo hace mediante cursos en instalaciones locales y el 33.3% lo realiza con gente de la matriz ofrecida por la planta. Además, se aprecia que las plantas consideran que los obreros es el personal que necesita mayor capacitación, representando el 66.7% y seguido por los técnicos con un 33.33%. Se les pidió a los encuestados que señalaran el principal aspecto en que se ha capacitado a los ingenieros y técnicos en los últimos dos años señalando que ha sido en aspectos técnicos específicos del proceso el aspecto en que más se ha capacitado, con un 66.6%, y seguido por normas ambientales, con un 33.3%; el segundo aspecto principal en el que se ha capacito ha sido en certificación por competencias laborales, con un 66.6%, seguido de aspectos técnicos específicos del proceso; sin embargo el gasto en capacitación y educación no ha sufrido un cambio drástico ya que el 33.3% se ha mantenido, un 33.3% disminuyó y solo un 33.3% ha aumentado. En el grupo III correspondiente a esfuerzos de capacitación del personal; los profesionistas (ingenieros, licenciados, técnicos con estudios superiores) representan el 25% del total de empleados en promedio, ahora bien, como se mencionó en el grupo de variables II, en promedio se tienen a 83 ingenieros contratados, cuyo número no ha sufrido cambios significativos en los últimos tres 41

59 años ya que en un 33.3% se ha aumentado el número de estos, un 33.3% no ha cambiado y un 33.3%, por el contrario, los ha disminuido. En inversión (gasto) en tecnología, grupo IV, las empresas fueron más cerrados al proporcionar datos sobre cantidades invertidas, ya que solo se tuvo un dato válido, en lo referente a inversión total en dólares en la planta, la cual fue por 30 mdd, de la cual el 40% se invirtió en maquinaria y equipo. Se les cuestiono a los encuestados cual es la forma en que realizan la adquisición de la tecnología en el proceso productivo y un 66.7% estuvo de acuerdo en que lo hacen por aprendizaje interno, así como por asesoría del corporativo y de los vendedores, mientras que el 33. 3% no lo hace por esta forma. En la tecnología del producto un 66.7% adquiere la tecnología por aprendizaje interno, mientras el otro 33.3% no la adquiere de esta manera. Además el 100% de las plantas consideran que utilizan tecnología de punta. Es importante mencionar que en el apartado de la protección de las innovaciones (patentes u otras) solo una planta ha desarrollado una patente, sin embargo esta fue registrada en otro país, las otras plantas no han desarrollado patentes a pesar de que el 66.7% ha realizado innovaciones en el proceso y en el producto frecuentemente en los últimos tres años y un 66.7% ha realizado innovaciones ocasionalmente en los equipos. En el análisis específico se obtuvieron pocos resultados; en los resultados con las variables monto de ventas, número de empleados, productos y porcentaje de capacidad productiva utilizada no se observó una relación entre estas. En regresión de productos y personas empleadas 2009 (para determinar la relación entre las personas empleadas y los productos que se fabrican en la planta) no se realizó correctamente ya que se eliminó la variable de productos. En regresión de porcentaje de capacidad productiva utilizada e ingenieros laborando se muestra que no hay relación entre estos ya que como se puede apreciar en la gráfica estos puntos están muy dispersos, así como en la tabla ANOVA no se aprecia una significancia importante. 42

60 Categorización. La categorización se realizó para analizar la información obtenida por las encuestas, primeramente se procedió a dividirla en 3 categorías, en base a las teorías mencionadas en un principio, para lo cual las categorías establecidas fueron capacidades tecnológicas (pasar de una tecnología a otra mejor), Recurso Humano (Schumpeter menciona que debe haber un innovador) e Innovación (si se lleva a cabo), como se muestra en la tabla 6. En capacidades tecnológicas no se observaron datos importantes, al mostrarse un poco cerradas al compartir información referente a las inversiones hechas en este rubro. En recurso Humano se deduce que se cuenta con personal capacitado, ya que, durante el 2009, las plantas tuvieron en promedio 1,108 personas empleadas, de las cuales el 66.6% fueron obreros, 24% técnicos, 8% administrativo o auxiliar y un 1.66% director o gerente. En promedio se cuenta con 83 ingenieros y un 25% del personal es profesionista. Es importante destacar que un 60% de los trabajadores cuenta con experiencia en el área, pero a pesar de esto tienen poco en la planta (7 años) además de que son relativamente jóvenes (27 años, edad promedio). Los procedimientos de aprendizaje más utilizados por los ingenieros y técnicos son como ya se mencionó cursos en instalaciones locales, aprendizaje práctico o individual, en grupos de trabajo y con gente de la matriz ofrecido en esta planta, la inversión en este rubro en los últimos 3 años se ha mantenido, en promedio. Lo cual nos indica que el personal se continúa capacitando a través de los años y, a pesar de que se hace por medio de la maquiladora, es innegable que trae como consecuencia una mano de obra preparada. En lo referente a Innovación, se observaron los siguientes resultados: en estas plantas se cuenta en promedio con 4 centros técnicos o de I&D, de los cuales 2 están en Tamaulipas, solo una planta ha desarrollado alguna patente, a pesar de que en la planta se cuenta con un departamento o unidad de desarrollo de producto, se lleva a cabo I&D en la planta, elaboración de prototipo y blueprints. 43

61 La principal fuente de información es a través de técnicos e ingenieros con experiencia anterior, en este caso interviene claramente la teoría de la difusión y de mercadotecnia (OCDE y Eurostat, 2005) seguido por el internet (el cual es una de las herramientas más utilizadas en la actualidad) y proveedores de tecnología, centros educativos y ferias. Las innovaciones en las plantas, en equipos, han sido ocasionales, en el proceso, producto y sistemas de información se han hecho frecuentemente en los últimos 3 años, un ejemplo de innovación realizada en el proceso es la implementación de técnicas de reparación que disminuyen el tiempo de respuesta y la disminución de costos variables, la última innovación realizada por las plantas fue en el año Sin embargo el costo mayor elevado del desarrollo tecnológico, ausencia de capital de riesgo, falta de personal calificado entre otros son los principales factores que el impiden a esta planta llevar a cabo actividades de innovación o mejora. Aproximadamente un 50% de las compras y ventas fueron hechas por internet. Las políticas de capacitación; seminarios, reuniones, ferias, entre otras que organiza el gobierno; las políticas gubernamentales, incentivos, las políticas de match-marking con potenciales clientes y/o proveedores, eventos organizados por cámaras o asociaciones sectoriales, no han afectado en ningún sentido a la planta. Aunque es importante mencionar que en lo referente a incentivos recibidos por parte del gobierno una menciona que no recibió de ningún tipo y las demás no saben si se recibió este tipo de ayuda Generaciones de maquiladoras. En base a las generaciones de maquiladoras se identificaron diversas características en cada maquiladora, las cuales se detallan en los apartados siguientes, de acuerdo a la información proporcionada por cada una. 44

62 Características de la empresa Kappa. En los procesos de producción la planta no recibe asistencia en el proceso productivo por parte de la casa matriz. El cambio más profundo que se ha presentado en la planta ha sido en la ingeniería de procesos, se utiliza el 80% de la capacidad productiva En la empresa Kappa en capacitación y mano de obra, se aprecia en la mano de obra que el personal que necesita más capacitación son los técnicos y los ingenieros, en los aspectos en los que se le ha dado más capacitación ha sido en aspectos técnicos específicos del proceso y en certificación de procesos laborales. A pesar de que el personal necesita capacitación el gasto en este rubro en los últimos 3 años disminuyó, tal vez debido a que el mayor obstáculo que presentan los ingenieros y técnicos es que cuentan con el riesgo de que el personal capacitado se vaya y uno de los principales problemas es la falta de responsabilidad del personal. En comparación con empresas altamente competitivas consideran que la capacitación interna que brindan se les iguala. Los procedimientos de aprendizaje más utilizados son cursos en sus instalaciones y aprendizaje individual practico. Se cuenta con un departamento o unidad de capacitación, las horas de capacitación aumentaron en los últimos tres años así como el nivel de capacitación y las funciones de los ingenieros y técnicos. Además la asistencia en capacitación de los recursos humanos va de 1 a 3 veces por año. La planta aplica prácticas de mejora continua, six sigma, programas de certificación de competencia laboral y de equipo de trabajo. El 15% de los empleados lo representan profesionistas (ingenieros, licenciados, técnicos con estudios medios superiores) además, de 1300 empleados en el 2009, 100 son ingenieros. La tecnología de la planta ha sido transferida del corporativo, la cual, en relación con la que se usa en su ramo a nivel mundial, es comparable con la mejor. El 95% del proceso de producción esta automatizado, además se ha incrementado la automatización de los puestos de trabajo, la inspección de calidad 45

63 en los lugares de trabajo, el manejo de trabajo, el manejo de materiales, la secuencia de producción, los sistemas de información y control de procesos, la automatización en general de la planta. Utiliza tecnología de punta, cuenta con un departamento de diseño o ingeniería de diseño y desarrollo de productos La mecánica y la electrónica es una tecnología básica para esta planta. En el 2009 se invirtió en la planta 30 mdd en la planta, de los cuales el 40% se invirtió en maquinaria y equipo. En 1999 se certificó en QS 9000, el cual es un sistema de administración de calidad. La tecnología de proceso la adquiere por asesoría del corporativo, sin embargo la de producto la adquiere por aprendizaje interno. Esta planta cuenta con ERP o software equivalente para el manejo de la información, el KRM, instalado en 1999, el cual permitió mejorar la comunicación interna, aumentar las ventas, disminuir costo por inventarios, aumentar la relación con clientes y/o la casa matriz y aumentó la relación con proveedores cuenta con 700 computadoras aproximadamente. Tiene contratado servicio externo para mantenimiento del sistema de información en la producción y cuenta con programadores propios para este propósito. Cuenta con internet. La planta recibe asistencia en el suministro de innovaciones y patentes por parte de la casa matriz, por lo cual ha desarrollo alguna patente la cual fue registrada en E.U. Las innovaciones tecnológicas en esta planta son frecuentes y de gran importancia, en los últimos 3 años ha habido frecuentemente innovación tecnológicas en el proceso, en el producto y en los sistemas de información. El costo mayor elevado del desarrollo tecnológico, ausencia de capital de riesgo y la falta de personal calificado son los principales factores que le impiden a la planta llevar a cabo actividades de innovación o mejora. En lo referente a relación con proveedores nacionales, algo importante de mencionar es que sus proveedores de materias primas, insumos, componentes, maquinaria, inyección de plástico y estructuras metálicas se encuentran en E.U., esto es el 80%, en Asia un 5% así como en esta localidad y en otra parte de 46

64 México un 10%. Además se planea que en los próximos 3 años se espera que se aumente las relaciones de largo plazo con proveedores locales, para lo cual ha apoyado a proveedores locales para localizarse cerca de esta planta y ha hecho convenios con proveedores locales relacionados con localización de inventarios o compartiendo los costos del desarrollo de producto. Los principales obstáculos para mantener relaciones con proveedores locales mexicanos han sido que los proveedores no fabrican lo que necesita la planta y la falta de capacidad y requerimientos de calidad de los proveedores Características de la empresa Sigma. En los procesos de producción recibe asistencia en el proceso productivo por parte de la casa matriz la cual va de 1 a 3 veces por año y ha ido mejorando en los últimos 3 años. En los últimos 3 años ha aumentado la complejidad productiva, así como el volumen de producción y /o números de productos. Se utiliza el 90% de su capacidad productiva En cuanto a capacitación y mano de obra el cambio más profundo que se ha presentado en la planta ha sido en el aprovechamiento de recursos humanos (capacitación de trabajadores) La planta cuenta con asistencia en capacitación de los recursos humanos de parte de la casa matriz, la cual va de 1 a 3 veces por año y ha ido mejorando en los últimos 3 años. Sin embargo el nivel de injerencia del personal de la planta en las decisiones de capacitación y reclutamiento es muy importante, así como del modelo de organización. De 1,400 empleados que tiene la planta el 40% lo representan profesionistas. La planta cuenta con un departamento o unidad de capacitación, centro de diseño o ingeniaría de diseño, desarrollo de producto. Es importante mencionar que en los últimos tres años creció el número de ingenieros, técnicos, profesionistas, horas de capacitación, funciones de ingenieros y técnicos, el nivel de capacitación. El personal que necesita mayor capacitación son los obreros y técnicos, en los aspectos en que se ha capacitado a ingenieros y técnicos han 47

65 sido aspectos técnicos específicos del proceso y certificación por competencias laborales. El gasto en capacitación aumentó, los procedimientos más usados han sido el aprendizaje con gente de la matriz ofrecida en la planta y cursos en las instalaciones locales. El mayor obstáculo para el desarrollo profesional de ingenieros y técnicos ha sido la escasez de centros de capacitación. Se aplican prácticas de mejora continua, equipo de trabajo y six sigma. La planta está certificada en ISO 9001, 9002, 1400 en los últimos 2 años La tecnología en los últimos 3 años en la planta ha aumentado la tecnología de producto, el nivel de ingeniería, la información tecnológica. La casa matriz tiene 3 centros técnicos o de investigación y desarrollo de los cuales 1 está en México. La tecnología ha sido transferida del corporativo. La tecnología usada en la planta en relación con la utilizada en empresas similares es comparable con la mejor, la tecnología de punta usada es en la maquinaria usada ya que es adaptable a la tecnología que cambia constante. La electrónica es una tecnología básica para la planta. La tecnología de proceso la adquiere por aprendizaje interno, asesoría del corporativo, vendedores de equipo, contratos tecnológicos, licencias y patentes y requerimientos. Se ha incrementado en los últimos 3 años la automatización de los puestos de trabajo, la inspección de calidad de los lugares de trabajo, el manejo de materiales, la secuencia de producción, los sistemas de información y control de procesos y la automatización en general de la planta. Ha invertido en recursos computacionales, en equipos, software, cableado; tiene 800 computadoras aproximadamente, además cuenta con un sistema llamado Crystal Report instalado en el 2007, el cual mejoró la comunicación interna, disminuyo los costos por inventario, aumentó la relación con clientes. Cuenta con programadores propios para mantenimiento del sistema de información en la producción. Cuenta con conexión a Internet, el 100% de sus compras y ventas proviene de pedidos vía Internet. 48

66 La planta recibe asistencia en suministro de innovaciones y patentes, así como en el diseño de producto más de 7 veces por año, la cual en los últimos 3 años ha mejorado Las innovaciones tecnológicas son frecuentes y de gran importancia en esta planta, frecuentemente en el proceso, producto y sistemas de información y ocasionalmente en los equipos. En lo referente a Proveedores, su principal proveedor de materias primas, insumos y maquinaria se encuentra en E.U., es decir, el 90% de sus proveedores está en E.U. y el 10% en Asia. Los principales obstáculos que considera la planta que ha tenido para mantener relación con proveedores locales son la falta de capacidad y requerimientos de calidad de los proveedores y que no fabrican lo que necesita la planta Características de la empresa Iofa. Para los procesos de producción la planta cuenta con un departamento o unidad de control de calidad, ingeniería de producción o manufactura, centro de diseño o ingeniaría de diseño. En capacitación y mano de obra la planta recibe asistencia en capacitación de los recursos humanos de parte de la casa matriz. En promedio 625 personas estuvieron empleadas en el 2009, de las cuales el 80% fueron obreros, 12% técnicos, 7% administrativos o auxiliares, 1% directores o gerentes. Esto nos muestra que un 20 % de los empleados son profesionistas. El nivel de injerencia del personal de la planta en las decisiones de maquinaria utilizada, modelo de organización, capacitación y reclutamiento es muy importante. La planta cuenta con un departamento o unidad de capacitación, planeación estratégica, control de calidad, entre otros. El personal que necesita más capacitación en la planta son obreros y técnicos; los dos principales aspectos en que se ha capacitado a los ingenieros y técnicos ha sido en aspectos técnicos específicos del proceso y normas ambientales, uno de los mayores obstáculos en la planta para su desarrollo 49

67 profesional es la disposición de tiempo. Los procedimientos de aprendizaje más usados por ingenieros y técnicos son cursos en instalaciones básicas y grupos de trabajo. La planta está certificada en ISO 9000 desde 1997, se aplican prácticas de mejora continua, equipo de trabajo, six sigma y programas de autogestión ambiental voluntaria. En lo referente a tecnología la matriz de la planta cuenta con 7 centros técnicos o de investigación y desarrollo, de los cuales 1 se encuentra en México. La planta ha hecho inversiones importantes en recursos computacionales, en equipos y cableado (líneas, telecomunicaciones, servidores, entre otros) principalmente. Cuenta con 150 computadoras y tiene el software BPCS desde el 2000 el cual mejoró la comunicación interna, disminuyó los costos de inventarios, aumentó la relación con clientes y la casa matriz, disminuyó los costos de mano de obra y aumentó la relación con proveedores. El 50% de sus ventas provienen de órdenes recibidas vía internet y el 70% de sus compras fueron hechas vía internet. La tecnología del corporativo ha sido transferida del corporativo, la cual es comparable con la mejor. El 50% del proceso de producción esta automatizado. La planta no ha desarrollado ninguna patente. Las innovaciones en la planta son ocasionales aunque de gran importancia, frecuentemente en los equipos y ocasionalmente en el proceso. Sus principales proveedores de materias primas, insumos y componentes, maquinaria, inyección de plástico y estructuras metálicas se encuentran en E.U., esto es el 96% de sus proveedores, un 2% en Asia y un 2% en cualquier otra localidad de México. Los principales obstáculos para mantener relaciones con proveedores locales mexicanos es que los proveedores no fabrican lo que necesita la planta y la falta de capacidad y requerimientos de calidad y requerimientos de calidad de los proveedores. 50

68 En el cuadro 7 se describen las características de cada maquiladora dentro de las diferentes generaciones, así como la generación a la que se identificó, pertenecen en base a la mayoría de características que presentaron. Cuadro 7. Características de cada maquiladora investigada. PROCESO Procesos de producción de mayor complejidad, y siguen mejorando Se ha incrementado la complejidad productiva, en los últimos 3 años se incrementó la automatización de los puestos de trabajo Departamento o unidad de control de calidad. 2da Gen 1era para 2da Gen 1era Gen KAPPA SIGMA IOFA FUNCIONES - M.O. capacitada, 40% profesionistas, siguen incrementándose. - Mano de Obra cap., 15% profesionistas, en constante cap. - Competitividad: nombre de marca, el tiempo de entrega y la calidad del prod. - M.O. en capacitación, 20% profesionistas - Competitividad: - Capital extranjero - Competitividad: nombre de marca, precio y diseño. - precio, calidad y tiempo de entrega certificada en ISO -Certificada: ISO 9001, da Gen 2da Gen 1era Gen KAPPA 9002, SIGMA IOFA SECTORES La mayoría de los proveedores se encuentran en E.U. pero tiene un 10% de los mismos en el país. KAPPA PRDOUCTOS - Cierto nivel tecnológico, automatizado el 95% y sigue incrementándose. - Desarrollo de prototipos y blue prints -Innovaciones frec. KAPPA - Realiza parte de I&D y elabora partes de prototipos - Se ha incrementado la tecnología del producto - El 50% del proceso de la producción esta automatizado - La planta no ha desa rrollado ninguna patente -Innovaciones ocasionales 2da Gen 1era Gen 1era Gen SIGMA La mayoría de los proveedores se encuentran en E.U. y un 10% en Asia. IOFA 96% de proveedores en E.U., 2% en Asia y 2 % en México 2da Gen 1era Gen 1era Gen SIGMA IOFA K A P P A K A P P A K A P P A K A P P A S I G M A I O F A I O F A Fuente: Elaboración propia basado en datos proporcionados por las maquiladoras. 51

69 La empresa Kappa se encuentra en la 2da generación de maquiladoras (la más avanzada de las 3) ya que presenta varias características importantes de esta generación, como son: El proceso presenta mayor complejidad ya que 95% del proceso de producción esta automatizado, y se sigue incrementando. Realiza desarrollo de prototipos y blue prints, así como innovaciones frecuentes. Utiliza tecnología de punta. Se invierte una gran cantidad en tecnología en el equipo. El personal está capacitado, el 15% son profesionistas, se les capacita constantemente, se aplican prácticas de mejora. Cuenta con departamento o unidad de control de calidad. Mano de Obra capacitada. Competitividad: nombre de marca, el tiempo de entrega y la calidad del producto. A pesar de que la mayoría de sus proveedores se encuentran en E.U. se aprecia que el 10% se encuentra en México, lo cual es un avance en relación con las otras 2 maquiladoras. 52

70 Capítulo 5. Conclusiones. En base a la información recopilada y al análisis realizado con dicha información, se llegaron a diversas conclusiones, las cuales se encuentran alineadas con los objetivos que se plantearon en el inicio de la investigación. En la investigación se planteó el objetivo general de la siguiente manera: Analizar los factores que influyen en la capacidad de innovación en la IME del sector eléctrico-electrónico de la frontera norte y el centro de Tamaulipas. Para apoyar este objetivo se trazaron dos objetivos de investigación, los cuales se mencionan a continuación. Objetivo 1: 1. Analizar si la IME eléctrico-electrónico en la frontera norte y el centro de Tamaulipas, Nuevo Laredo y Victoria respectivamente, presentan innovación en el proceso y producto que manejan. Con la información analizada se infiere que a pesar de que se ha dicho que la IME (básicamente la industria maquiladora en general) solo se dedica a ensamblar y transformar productos semiterminados o a la materia prima proveniente del extranjero en productos o subproductos que son enviados al país de origen (Rodríguez, 2001), que la mayoría de sus proceso están centralizados en la casa matriz, los resultados obtenidos indican que cuenta con personal capacitado, que se le continúa capacitando y se realizan innovaciones en ellas aunque no se va más allá, hacia patentar y lo más importante a realizarlo en el país, lo cual trae como consecuencia una disminución en costos en la empresa. También se observa que cierta información (inversiones, salarios) la centralizan. Cuando llegan a presentar alguna innovación en el proceso o producto, este es patentado en E.U. Es importante mencionar que en Tamaulipas se realiza la difusión de actividades de investigación y desarrollo, un ejemplo de estos son los centros de investigación y diseño con que se cuentan (anexo 3) en el estado. Carrillo y Gomis (2005) mencionan que existe un enfoque que sostiene que las actividades de investigación y desarrollo en países como México, están siendo globalizadas y 53

71 localizadas también en países subdesarrollados, forman parte de la toma de decisiones de los agentes corporativos ante factores políticos, son consecuencia del desarrollo de la inversión extranjera directa y están asociadas a la existencia de múltiples centros coordinadores de la globalización. Tomando como base la clasificación de las generaciones de maquiladoras establecidas por Alonso, Carrillo y Hualde (Carrillo y Lara, 2004) conseguimos apreciar que se encuentran en evolución dichas empresas, en orden de estar actualizada y de esta forma crear una ventaja competitiva, sobre las demás maquiladoras (Porter, 2009). Además como mencionan Carrillo y Gomis (2005), actualmente la IME de la frontera norte de México, esta siendo ampliamente estudiada por los cambios que presentan, que van encaminadas a ser de segunda generación, inclusive de la tercera. Aunque para hacer este cambio generacional Carrillo y Gomis (2005) mencionan que se deben desarrollar capacidades locales gerenciales, tecnológicas, organizacionales, laborales y de logística. Objetivo 2: 2. Identificar los factores que influyen para que se dé la innovación en la industria maquiladora eléctrico-electrónica en Nuevo Laredo y Victoria. Tomando la teoría de la mercadotecnia, refiriéndose al producto, en este caso, los cambios aplicados al mismo en la maquiladora traería como consecuencia una mayor inversión al estado por parte de las plantas, ya que dichas innovaciones, beneficiarían al cliente final que lo utiliza, dejándolo más satisfecho con el mismo, por consecuencia tendría más clientes, el vendedor y por consecuente la maquiladora. Los factores que se observaron que influyen en la IME de Nuevo Laredo y Victoria son apoyos por parte de la casa matriz pero a la vez un desligamiento en cuanto a toma de decisiones de la misma. También influye la capacitación que les da la empresa a los empleados, así como incentivos para que hagan innovaciones. Es importante mencionar que esta capacitación a la larga puede traer como consecuencia más innovaciones para la planta, ya que estas son un canal para el conocimiento adquirido (Smith, et al., 2008); la tecnología con que cuenta la empresa, la cual es de punta, la cual Schumpeter considera que el proceso dinámico de la innovación las tecnologías 54

72 sustituyen a las más antiguas (Fasulino, 2001); así como los procesos automatizados. Es importante mencionar que las decisiones para innovar se toman en un clima de incertidumbre, ya que no se sabe con certeza el progreso que tendrá en la misma en el conocimiento, tecnología, mercado, ya que es difícil definir el uso que tendrá la misma, además de que puede variar la situación del sector, el ciclo de vida del producto entre otros factores (OCDE y Eurostat, 2005). Básicamente el mayor factor para la innovación es la maquiladora misma, ya que para estar a la vanguardia busca mejorar sus procesos en base a los objetivos que persigue y las estrategias que realiza para conseguirlos, lo cual es importante para el estado, ya que como lo menciona la teoría de Schumpeter (Fasulino, 2001) el desarrollo económico es movido por la innovación, nuevas tecnologías sustitutas, es un proceso de creación destructiva, sin olvidar que el desarrollo de estrategias y políticas industriales de carácter nacional también son factores que influyen en la misma (Carrillo y Gomis, 2005). Un propuesta para desarrollar las capacidades del personal empleado y crear una especialización del mismos, sería crear un centro de Investigación, Diseño y Desarrollo como el de Delphi en Cd. Juárez, Chihuahua, (el cual desarrolla innovaciones como estrategias) (Báez, 2005) pero en este caso del sector eléctrico-electrónico; basándonos en la teoría de la organización, en la que se destaca la importancia del posicionamiento de la empresa respecto a la competencia, pero que vaya un poco más allá que este, es decir, que sea para la Industria Maquiladora en general (y dentro del mismo se realicen especializaciones de los diferentes sectores de la industria), que sirva para crear expertos en esta materia en el estado de Tamaulipas, ya que en el estado no se cuenta con un centro de Investigación y Desarrollo como el mencionado en el sector eléctrico-electrónico, hay que recordar la ubicación estratégica del estado al contar con la cercanía a E.U., la experiencia de las empresas maquiladoras en el estado (principalmente en la frontera norte), la capacidad en competencia de los ingenieros mexicanos, la infraestructura con la que cuenta, centros de 55

73 Investigación y Diseño de diversas industrias, en lo referente al sector eléctricoelectrónico con cluster, así como parques industriales. 56

74 REFERENCIAS Almaraz, A. (2007.). La relevancia económica y el perfil de las maquiladoras electrónicas y de autopartes en tres ciudades del norte de México ( ). En J. y. Carrillo, Maquiladoras fronterizas: evolución y heterogeneidad en los sectores electrónico y automotriz. (págs ). Tijuana, Baja California.: Miguel Ángel Porrúa. Báez, M. (Agosto de 2005). Zona económica. Recuperado el 2010, de Bendesky, L., De la Garza, E., & Melgoza, J. y. (2003). Industria maquiladora de exportación en México: Mitos y realidades. México, D.F.: Informe de investigación para el Instituto de Estudios Laborales. Bernal Torres, C. A. (2006). Metodología de la investigación (Segunda edición. ed.). canieti. (Diciembre de 2004). CANIETI. Recuperado el Noviembre de 2010, de Estudios de la industria: Carreto, J. (2008). Planeación estrategica. Recuperado el Noviembre de 2010, de Estrategias: planeacion-estrategica.blogspot.com Carrillo, J. (2007). La industria maquiladora en México: evolución o agotamiento? Comercio Exterior, Carrillo, J., & Gomis, R. (2007.). La maquila evoluciona? podrá evolucionar en el contexto? En J. y. Carrillo, Maquiladoras fronterizas: evolución y heterogeneidad en los sectores electrónico y automotriz. (págs ). Tijuana, Baja California.: Miguel Ángel Porrúa. Carrillo, J., & Gomis, R. (2005). Generaciones de maquiladoras: Un primer acercamiento a su medición. Frontera Norte, Carrillo, J., & Gomis, R. (2004). La maquiladora en datos: Resultados de una encuesta sobre tecnología y aprendizaje. Tijuana: Colegio de la frontera norte. Carrillo, J., & Hualde, A. (2007.). Presente y futuro de la manufactura de televisores en la frontera norte de México: de la tecnología análoga a la digital. En J. Carrillo, & M. d. Barajas, Maquiladoras fronterizas: evolución y heterogeneidad en los sectores electrónico y automotriz. (págs ). Tijuana, Baja California.: Miguel Ángel Porrúa. 57

75 Carrillo, J., & Lara, A. (2004). Nuevas capacidades de coordinación centralizada. Maquiladoras de cuarta generación en México? Estudios sociológicos XXII:66, Dutrénit, G., & Jasso, J. y. (2007). Globalización, acumulación de capacidades e innovación. Los desafíos para las emperesas, localidades y países. (Primera ed.). FCE, Organización de Estados Iberoamericanos para la educación, la ciencia y la cultura. Furio Blaco, E. (2005). Los lenguajes de la economía. Recuperado el 2010, de Eumed: Gobierno del Estado de Tamaulipas. (2006). Secretaría de Desarrollo Económico y del Empleo. Recuperado el 2010, de Gobierno del Estado de Tamaulipas: Grajales G., T. (2000). Tipos de investigación. Recuperado el 2010, de tgrajales.net/investipos.pdf Hernández Contreras, F., Herrera Izaguirre, J. A., Hernández González, J. F., & Barrientos Flores, A. (2008). Factores determinantes que marcan una ventaja competitiva del lugar en la localización de futuros emplazamientos empresariales en la frontera noreste de México. Universidad Autonóma de Tamaulipas. Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2003). Metodología de la investigación. México, D.F.: McGraw-Hill Interamericana. Hualde Alfaro, A.. (2003). Nueva Sociedad. Hualde Alfaro, A. (2003). Exist un modelo maquilador? Reflexiones sobre la experiencia mexicana y centroamericana. Nueva Sociedad, INEGI. (s.f.). El ABC de la estadística de la Industria Maquiladora de Exportación. Recuperado el Noviembre de 2009, de INEGI: INEGI. (2010). Estadistica mensual del programa de la industria manufacturera, maquiladora y de servicos de exportación (IMMEX). INEGI. (s.f.). ESTADISTICOS. Recuperado el 2010, de 01&s=est&c=16852&e=28 INEGI. (2004). Industria manufacturera. Recuperado el 2010, de INEGI: cuentame.inegi.org.mx/economia/secundario/manufacturera/defult.aspx?tema=e# uno 58

76 INEGI. (2009). La industria automotriz en México. Recuperado el marzo de 2010, de Instituto Nacional de Estadistica, Geografica e información.: www. inegi.org.mx Instituto Politécnico Nacional, IPN. (Marzo de 2002). Metodología para el análisis FODA. Recuperado el 2010, de KPMG. (s.f.). Industria maquiladora. Recuperado el Marzo de 2010, de KPMG México: Ley de ciencia y Tecnologia. (5 de Junio de 2002). Recuperado el 3 de Junio de 2010, de Camara de Diputados: Mendiola, G. (1999). México: Empresas maquiladoras de exportación en los noventa. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (1999). Safari a la estrategia: Una visita guiada por la jungal del management estrategico. Granica, S.A. OCDE. (2009). Estudios de la OCDE de innovación regional: 15 estados mexicanos. OCDE. OCDE Y EUROSTAT. (2005). MANUAL DE OSLO: Guía para la recogida e interpretación de datos sobre innovación. Madrid: Grupo Tragsa. Porter, M. E. (2007). Online Executve Education. Recuperado el Noviembre de 2010, de ihmc: mpetitiva.pdf Porter, M. E. (2009). Ser competitivo. Deusto. PROMEXICO. (s.f.). PROMEXICO. Recuperado el NOVIEMBRE de 2010, de SECTORES ESTRATEGICOS: Rodríguez Tepezano, J. (. (s.f.). Algunos de los aspectos administrativos más estudiados de la industria maquiladora de exportación. Revista de Contaduría y Administración, Smith Cayama, H., Lovera, M. I., & Marín Gonzalez, F. (2008). Innovación tecnológica en la organización empresarial: un análisis desde la teoría biológica evolucionista. Redalyc. Yoguel, G., & López, M. (2000). Sistemas locales de innovación y el desarrollo de la capacidad innovativa de las firmas: las evidencias del cuasi distrito de Rafaela. 59

77 ANEXOS Anexo 1. Resultados obtenidos en SPSS. Sección 1 INFORMACIÓN GENERAL DE LA PLANTA 1.1. Número de plantas según el año de inicio de operaciones (pregunta de la parte introductoria del cuestionario Cuadro Estadísticos descriptivos Estadísticos descriptivos N Mínimo Máximo Media Desv. típ. AÑO INICIO N válido (según lista) 3 Recuento Cuadro Por plantas Tabla de contingencia NOMBRE * AÑO INICIO AÑO INICIO Total NOMBRE IOFA KAPPA SIGMA Total

78 Grafico Distribución de año inicio por planta Iofa Kappa Sigma Cuadro Por ciudad Recuento Tabla de contingencia CIUDAD * AÑO INICIO AÑO INICIO Total CIUDAD VICTORIA LAREDO Total

79 Gráfico Por ciudad 1.2. Número de plantas según origen mayoritario de su capital (pregunta 1.1.) Recuento Cuadro Por planta Tabla de contingencia NOMBRE * CAPITAL AMERICANO CAPITAL JAPONES otro Total NOMBRE IOFA KAPPA SIGMA Total

80 Gráfico Distribución de capital por planta Iofa Kappa Sigma Recuento Cuadro Por ciudades Tabla de contingencia CIUDAD * CAPITAL AMERICANO CAPITAL JAPONES otro Total CIUDAD VICTORIA LAREDO Total

81 Gráfico Distribución de capital por ciudades 1.3. Número de plantas según si tienen o no casa matriz (pregunta 1.2.) Recuento Cuadro Por ciudades Tabla de contingencia CIUDAD * MATRIZ O INDEPENDIENTE MATRIZ O INDEPENDIENTE CASA MATRIZ Total CIUDAD VICTORIA 1 1 LAREDO 2 2 Total

82 Gráfico Distribución de capital por ciudad 1.4. Número de plantas según el total de empleados de la corporación en México. Promedios del total de empleados (pregunta 1.5) Cuadro Estadísticas descriptivas Estadísticos descriptivos N Mínimo Máximo Media Desv. típ. NÚMERO DE EMPLEADOS N válido (según lista) 3 65

83 Cuadro Por ciudades Tabla de contingencia CIUDAD * NÚMERO DE EMPLEADOS Recuento NÚMERO DE EMPLEADOS 1,000-5,000 Total CIUDAD VICTORIA 1 1 LAREDO 2 2 Total 3 3 Gráfica Distribución de número de empleados por ciudades 66

84 1.5. Número de plantas según la asistencia técnica que reciben en áreas seleccionadas, de la matriz o del cliente principal Cuadro Asistencia en áreas seleccionadas en las plantas Tabla de contingencia SI * Áreas_seleccionadas Recuento Áreas_seleccionadas Compra de Compra insumos y Capacitac de componente Instalació Suministro ión de los herramien s y logística Control Información n y de recursos tas y de de Diseño de sobre la reparación Proceso innovacione humanos máquinas suministro calidad producto demanda de equipo productivo s y patentes Total SI Total Tabla de contingencia NO * Áreas_seleccionadas Recuento Áreas_seleccionadas Instalación y Control de Diseño de reparación de Proceso calidad producto equipo productivo Total NO Total

85 Gráfica Asistencia en áreas seleccionadas en las plantas 68

86 1.6. Número de plantas según frecuencia anual de la asistencia técnica que reciben en áreas seleccionadas, de la matriz o del cliente (pregunta 1.9.1) Cuadro Número de plantas, frecuenta anual de asistencia técnica Resumen del procesamiento de los casos Casos Válidos Perdidos Total N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje menos_de_4 * áreas_seleccionadas de_4_a_6 * áreas_seleccionadas más_de_7 * áreas_seleccionadas % % % % % % % % % Tabla de contingencia menos_de_4 * áreas_seleccionadas Recuento áreas_seleccionadas Capacitación de los Compra de Suministro de recursos herramientas Control de Diseño de Proceso innovaciones humano y máquinas calidad producto productivo y patente Total menos_de_ Total Recuento Tabla de contingencia de_4_a_6 * áreas_seleccionadas áreas_seleccionad as Información sobre la demanda Total de_4_a_ Total

87 Tabla de contingencia más_de_7 * áreas_seleccionadas Recuento Capacitación de los recursos humano Compra de herramientas y máquinas Compra de insumos y componentes y l áreas_seleccionadas Diseño de producto Información sobre la demanda Instalación y reparación de equipo Suministro de innovaciones y patente más_de_ Total Total Gráfica Distribución de la frecuencia de la asistencia por plantas 70

88 Gráfica Distribución de la frecuencia de la asistencia por plantas (Continuación) 71

89 1.7. Número de plantas según su evaluación de la asistencia técnica que reciben, en áreas seleccionadas, de la matriz o del cliente principal (pregunta 1.9.2) Cuadro Número de plantas según su evaluación de la asistencia técnica Recuento Tabla de contingencia Capacitación_de_los_recursos_humanos * CIUDAD CIUDAD Total LAREDO VICTORIA Capacitación_de_los_recursos_humanos MEJORO NO CAMBIO Total Información_sobre_la_demanda MEJORO NO CAMBIO Total Compra_de_insumos_y_componentes_y_logísti ca_de_suministro MEJORO NO CAMBIO Total Compra_de_herramientas_y_máquinas MEJORO NO CAMBIO Total Suministro_de_innovaciones_y_patentes MEJORO NO CAMBIO Total Proceso_productivo MEJORO NO CAMBIO Total Control_de_calidad MEJORO NO CAMBIO Total Instalación_y_reparación_de_equipo MEJORO NO CAMBIO Total Diseño_de_producto MEJORO NO CAMBIO Total

90 Grafico Número de plantas según su evaluación de la asistencia técnica 73

91 1.8. Número de plantas según el monto aproximado de sus ventas totales en 2009, en millones de dólares (pregunta 1.11) Cuadro Estadísticas descriptivas. Estadísticos descriptivos N Mínimo Máximo Media Desv. típ. MONTO DE VENTAS N válido (según lista) 2 Gráfica Monto de ventas por ciudad 74

92 1.9. Número de plantas según el porcentaje que exportaron del total de sus ventas en 2009 Cuadro Estadísticas descriptivas Estadísticos PORCENTAJE VTAS EXPORTADO N Válidos 3 Perdidos 0 Media 4.00 Mediana 4.00 Moda 4 Mínimo 4 Máximo 4 Gráfica Distribución de la variable considerando las plantas Iofa Kappa Sigma 75

93 Cuadro Por ciudades Tabla de contingencia CIUDAD * PORCENTAJE VTAS. EXPORTADO Recuento PORCENTAJE VTAS. EXPORTADO 100 Total CIUDAD VICTORIA 1 1 LAREDO 2 2 Total 3 3 Gráfica Distribución por ciudades 76

94 1.10. Número de plantas según el monto aproximado de las compras totales que realizaron en 2009, en millones de dólares (pregunta 1.14) Cuadro Estadísticas descriptivas. Estadísticos COMPRAS.REALIZADAS N Válidos 1 Perdidos 2 Media 4.00 Mediana 4.00 Moda 4 Mínimo 4 Máximo 4 Gráfico Distribución de la variable considerando todas las plantas. Kappa En el caso de la pregunta 1.10, que corresponde al cuadro y a la gráfica se observa que solo una empresa contesto a esta cuestión, y se perdieron los datos de las otras 2 empresas. 77

95 Por ciudades Tabla de contingencia CIUDAD * COMPRAS.REALIZADAS Recuento COMPRAS.REALIZADAS 40 O MÁS Total CIUDAD VICTORIA 1 1 Total 1 1 Gráfica Distribución por ciudades 78

96 1.11. Número de plantas según el porcentaje que importaron del total de sus compras en el 2009 Cuadro Estadísticas descriptivas. Estadísticos PORCENTAJE.COMPRAS.IMPORTADO N Válidos 2 Perdidos 1 Media 3.00 Mediana 3.00 Moda 3 Mínimo 3 Máximo 3 Gráfica Distribución de compras importadas por planta Kappa Sigma 79

97 Cuadro Por ciudades Recuento Tabla de contingencia CIUDAD * PORCENTAJE.COMPRAS.IMPORTADO PORCENTAJE.C OMPRAS.IMPO RTADO Total CIUDAD VICTORIA 1 1 LAREDO 1 1 Total 2 2 Gráfica Distribución de compras importadas por ciudades 80

98 1.12 Número de plantas según el porcentaje del total de sus compras en México que provino de otras empresas (pregunta 1.16) Cuadro Estadísticas descriptivas Estadísticos PORCENTAJE.COMPRAS.OTRAS.EMP N Válidos 2 Perdidos 1 Media 2.50 Mediana 2.50 Moda 2 a Mínimo 2 Máximo 3 a. Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores. PORCENTAJE.COMPRAS.OTRAS.EMP Porcentaje Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado Válidos Total Perdidos Sistema Total

99 Gráfica Distribución de la variable por plantas Kappa Sigma Cuadro Por ciudades Tabla de contingencia CIUDAD * PORCENTAJE.COMPRAS.OTRAS.EMP Recuento PORCENTAJE.COMPRAS.OTRAS.EMP Total CIUDAD VICTORIA LAREDO Total

100 Gráfica Distribución de las compras a otras empresas por ciudades 83

101 SECCION 2 PRODUCCIÓN DE LA PLANTA 2.1. Número de plantas según el número total de productos que realizaron. Promedios de productos (pregunta 2.1) Estadísticas descriptivas PRODUCTOS N Válidos 2 Perdidos 1 Media Mediana Moda 2 a Mínimo 2 Máximo 25 a. Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores. 84

102 2.1.1 Distribución de la variable considerando todas las plantas Kappa Iofa Cuadro Productos por ciudades Tabla de contingencia CIUDAD * PRODUCTOS Recuento PRODUCTOS 2 25 Total CIUDAD VICTORIA LAREDO Total

103 Gráfico Distribución de productos por ciudades. Cuadro Principal producto por planta Recuento Tabla de contingencia NOMBRE * PRINCIPAL_PRODUCTO PRINCIPAL_PRODUCTO CHIP PLAY STATION TERMOSTATO Total NOMBRE IOFA KAPPA SIGMA Total

104 Gráfica Distribución de principal producto por plantas Iofa Kappa Sigma Cuadro Segundo principal producto por plantas. Recuento Tabla de contingencia NOMBRE * SEGUNDO_PRINCIPAL_PRODUCTO SEGUNDO_PRINCIPAL_PRODUCTO HOME VIDEO TERMOSTATO P/HORNO COCINA NOMBRE IOFA TH Total KAPPA SIGMA Total

105 Gráfica Distribución de segundo principal producto por plantas. Iofa Kappa Sigma 88

106 2.2. Número de plantas según si en ellas se realizan actividades seleccionadas Cuadro Actividades seleccionadas por ciudades CIUDAD Total LAREDO VICTORIA Diseño_del_producto NO Total Elaboración_de_prototipos_y_blue_prints SI Total Prueba_de_productos SI Total Investigación_y_desarrollo SI Total Fabricación_de_insumos componentes SI NO Total Maquinados SI NO Total Inyección_de_plástico SI NO Total Inserción_automática_de_componentes SI NO Total Empaquetamiento SI NO Total Ensamble_de_partes componentes_o_subens SI Total Ensamble_de_productos_terminados SI NO Total Fabricación_de_maquinaria_y_equipo NO Total Fabricación_de_herramientas NO Total Manufactura_del_producto_final SI NO Total

107 2.3. Número de plantas según el porcentaje de su capacidad productiva utilizada. Promedios de su porcentaje (pregunta 2.6) Cuadro Estadísticas descriptivas Estadísticos PORCENTAJE_CAP.PRODUCTI VA_UTILIZADA N Válidos 2 Perdidos 1 Media Mediana Moda 80 a Mínimo 80 Máximo 90 a. Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores. 90

108 Gráfica Distribución de capacidad productiva por plantas. Kappa Sigma Kappa Sigma Cuadro Capacidad productiva por ciudades. Tabla de contingencia PORCENTAJE_CAP.PRODUCTIVA_UTILIZADA * CIUDAD Recuento PORCENTAJE_CAP.PRODU CTIVA_UTILIZADA VICTORIA CIUDAD LAREDO Total Total

109 Gráfica Distribución de capacidad productiva por ciudades Número de plantas según el comportamiento de su costo de producción durante 2009 (pregunta 2.7) Gráfica Distribución de costo de producción considerando las plantas. 92

110 Cuadro Costo de producción por ciudades. Recuento Tabla de contingencia COSTO.DE.PRODUCCIÓN * CIUDAD CIUDAD VICTORIA LAREDO Total COSTO.DE.PRODUCCIÓN AUMENTÓ NO CAMBIO Total Gráfica Distribución de costo de producción por ciudades 93

111 2.5. Número de plantas si ensambla o fabrica para otras marca Cuadro Por ciudades Tabla de contingencia ENSAMBLA.O.FAB.PARA.OTRAS.MARCAS * CIUDAD Recuento ENSAMBLA.O.FAB.PARA.O TRAS.MARCAS VICTORIA CIUDAD LAREDO Total SI NO Total Gráfica Distribución por ciudades. 94

112 2.6. Número de plantas según sus tres principales factores de competitividad (pregunta 2.10) Por ciudades Recuento Tabla de contingencia PRINCIPAL.FACTOR.DE.COMPETITIVAD * CIUDAD PRINCIPAL.FACTOR.DE.COM PETITIVAD VICTORIA CIUDAD LAREDO Total PRECIO NOMBRE DE MARCA Total Recuento Tabla de contingencia SEGUNDO.FACTOR.DE.COMPETITIVAD * CIUDAD SEGUNDO.FACTOR.DE.COM PETITIVAD VICTORIA CIUDAD LAREDO Total PRECIO CALIDAD TIEMPO DE ENTREGA Total Recuento Tabla de contingencia TERCER.FACTOR.DE.COMPETITIVAD * CIUDAD TERCER.FACTOR.DE.COMPE TITIVAD VICTORIA CIUDAD LAREDO Total CALIDAD DISEÑO TIEMPO DE ENTREGA Total

113 SECCION 3 LA TECNOLOGÍA DE LA PLANTA 3.1. Número de plantas según si la tecnología de su principal proceso ha sido transferida del corporativo (pregunta 3.1) Cuadro Número de plantas por ciudades Tabla de contingencia TECNOLOGÍA.TRANSFERIDA.DEL.CORPORATIVO * CIUDAD Recuento TECNOLOGÍA.TRANSFERID A.DEL.CORPORATIVO VICTORIA CIUDAD LAREDO Total SI Total Gráfica Distribución de tecnología transferida por ciudades 96

114 3.2. Número de plantas según los años de atraso de la tecnología que usan respecto de la que se utiliza en su ramo a nivel mundial. Promedios de los años de atraso (pregunta 3.2) Cuadro Estadísticas descriptivas Estadísticos TECNOLOGÍA.UTILIZADA.EN.ES TA.PLANTA.COMPARADA N Válidos 3 Perdidos 0 Gráfica Distribución de tecnología considerando todas las plantas. Sigma Sigma Kappa Kappa Iofa Iofa 97

115 Cuadro Tecnología que usan por ciudades. Tabla de contingencia TECNOLOGÍA.UTILIZADA.EN.ESTA.PLANTA.COMPARADA * CIUDAD Recuento TECNOLOGÍA.UTILIZADA.E COMPARABLE CON LA N.ESTA.PLANTA.COMPARA MEJOR DA VICTORIA CIUDAD LAREDO Total Total Gráfica Distribución de la tecnología por ciudades 98

116 3.3. Número de plantas según el porcentaje de su proceso productivo que se encuentra automatizado. Promedios de ese porcentaje (pregunta 3.3) Cuadro Estadísticas descriptivas Estadísticos PORCENTAJE.DEL.PROCESO.DE.PRODUCCION.AUTOMATIZADO N Válidos 2 Perdidos 1 Media Mediana Moda 50 a Mínimo 50 Máximo 95 a. Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores. Gráfica Distribución de proceso de producción automatizado por plantas. Iofa Kappa 99

117 3.4. Número de plantas según si utilizan tecnología de punta (pregunta 3.4) Cuadro Por ciudades Tabla de contingencia UTILIZA_TECNOLOGÍA_DE_PUNTA * CIUDAD Recuento UTILIZA_TECNOLOGÍA_DE _PUNTA VICTORIA CIUDAD LAREDO Total Total Gráfica Por ciudades 100

118 3.5. Número de plantas según si para ellas son básicas ciertas tecnologías seleccionadas Distribución de la variable considerando todas las plantas Iofa Kappa Sigma Por ciudades Tabla de contingencia TECNOLOGÍA_BÁSICA_EN_ESTA_PLANTA * CIUDAD Recuento TECNOLOGÍA_BÁSICA_EN _ESTA_PLANTA VICTORIA CIUDAD LAREDO Total MECÁNICA ELECTRONICA Total

119 3.6. Número de plantas según su inversión total en Promedios de esa inversión (pregunta 3.7) Cuadro Estadísticas descriptivas Estadísticos INVERSIÓN_TOTAL_EN_DLLS N Válidos 1 Perdidos 2 Media Mediana Moda 30 Mínimo 30 Máximo 30 Estadísticos descriptivos N Mínimo Máximo Media Desv. típ. INVERSIÓN_TOTAL_EN_DL LS N válido (según lista) 1 102

120 Gráfica Distribución de la variable considerando todas las plantas Kappa Cuadro Por ciudades Tabla de contingencia INVERSIÓN_TOTAL_EN_DLLS * CIUDAD Recuento INVERSIÓN_TOTAL_EN_DL LS CIUDAD VICTORIA Total Total

121 Gráfica Por ciudades 3.7. Número de plantas según el porcentaje destinado a la compra de maquinaria y equipo del total invertido por las mismas en Promedios de ese porcentaje (pregunta 3.8) Cuadro Estadísticas descriptivas PORCENTAJE_INVERTIDO_EN_MAQ_Y_EQ N Válidos 1 Perdidos 2 Media Mediana Moda Mínimo Máximo

122 Gráfica Porcentaje invertido en maquinaria y equipo por plantas y ciudades Kappa Por ciudades Tabla de contingencia PORCENTAJE_INVERTIDO_EN_MAQ_Y_EQ * CIUDAD Recuento PORCENTAJE_INVERTIDO _EN_MAQ_Y_EQ CIUDAD VICTORIA Total Total

123 3.8. Número de plantas según la forma de adquisición de la tecnología del proceso productivo (pregunta 3.9) Cuadro 3.8. Número de plantas según la forma de adquisición de la tecnología del proceso productivo (pregunta 3.9) Resumen del procesamiento de los casos Casos Válidos Perdidos Total N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje POR_IMITACIÓN_O_COPIA * PLANTA POR_APRENDIZAJE_INTERN O * PLANTA POR_ASESORIA_DE_CORPO RATIVO * PLANTA POR_ASESORIA_DE_LOS_VE NDEDORES * PLANTA A_TRAVÉS_DE_CONTRATOS _TECNOLOGICOS_LICENCIAS _PATENTES * PLANTA DE_ALGUNA_OTRA_MANERA * PLANTA % % % % 0.0% % % % % % 0.0% % % % % % % % Tabla de contingencia POR_IMITACIÓN_O_COPIA * PLANTA Recuento KAPPA PLANTA SIGMA Total POR_IMITACIÓN_O_COPIA NO Total Recuento Tabla de contingencia POR_APRENDIZAJE_INTERNO * PLANTA IOFA PLANTA KAPPA SIGMA Total POR_APRENDIZAJE_INTERNO SI NO Total

124 Tabla de contingencia POR_ASESORIA_DE_CORPORATIVO * PLANTA Recuento PLANTA KAPPA SIGMA Total POR_ASESORIA_DE_CORPORATIVO SI Total Recuento Tabla de contingencia POR_ASESORIA_DE_LOS_VENDEDORES * PLANTA POR_ASESORIA_DE_LOS_VE NDEDORES PLANTA IOFA KAPPA SIGMA Total SI NO Total Tabla de contingencia A_TRAVÉS_DE_CONTRATOS_TECNOLOGICOS_LICENCIAS_PATENTES * PLANTA Recuento KAPPA PLANTA SIGMA Total A_TRAVÉS_DE_CONTRATOS SI _TECNOLOGICOS_LICENCIAS NO _PATENTES Total Tabla de contingencia DE_ALGUNA_OTRA_MANERA * PLANTA Recuento PLANTA SIGMA Total DE_ALGUNA_OTRA_MANERA SI 1 1 Total

125 3.9. Adquisición de tecnología d e las plantas por ciudades Cuadro Por ciudades Resumen del procesamiento de los casos Casos Válidos Perdidos Total N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje POR_IMITACIÓN_O_COPIA * CIUDAD POR_APRENDIZAJE_INTERN O * CIUDAD POR_ASESORIA_DE_CORPO RATIVO * CIUDAD POR_ASESORIA_DE_LOS_VE NDEDORES * CIUDAD A_TRAVÉS_DE_CONTRATOS _TECNOLOGICOS_LICENCIAS _PATENTES * CIUDAD DE_ALGUNA_OTRA_MANERA * CIUDAD % % % % 0.0% % % % % % 0.0% % % % % % % % Recuento Tabla de contingencia POR_IMITACIÓN_O_COPIA * CIUDAD VICTORIA CIUDAD LAREDO Total POR_IMITACIÓN_O_COPIA NO Total Recuento Tabla de contingencia POR_APRENDIZAJE_INTERNO * CIUDAD POR_APRENDIZAJE_INTERN O VICTORIA CIUDAD LAREDO Total SI NO Total

126 Recuento Tabla de contingencia POR_ASESORIA_DE_CORPORATIVO * CIUDAD POR_ASESORIA_DE_CORPO RATIVO VICTORIA CIUDAD LAREDO Total SI Total Tabla de contingencia POR_ASESORIA_DE_LOS_VENDEDORES * CIUDAD Recuento POR_ASESORIA_DE_LOS_VE NDEDORES VICTORIA CIUDAD LAREDO Total SI NO Total Tabla de contingencia A_TRAVÉS_DE_CONTRATOS_TECNOLOGICOS_LICENCIAS_PATENTES * CIUDAD Recuento VICTORIA CIUDAD LAREDO Total A_TRAVÉS_DE_CONTRATOS SI _TECNOLOGICOS_LICENCIAS NO _PATENTES Total Tabla de contingencia DE_ALGUNA_OTRA_MANERA * CIUDAD Recuento CIUDAD LAREDO Total DE_ALGUNA_OTRA_MANERA SI 1 1 Total

127 3.10. Número de plantas según si han desarrollado alguna patente (pregunta 3.13) Recuento Por ciudades Tabla de contingencia DESARROLLO_DE_PATENTE * CIUDAD DESARROLLO_DE_PATEN TE VICTORIA CIUDAD LAREDO Total SI NO Total Gráfica Distribución de desarrollo por patentes por ciudades. 110

128 3.11. Número de plantas según el lugar donde fue registrada la patente desarrollada por las mismas (pregunta ) Gráfico Distribución de la variable considerando todas las plantas Kappa Cuadro Lugar de registro de patentes por ciudades. Recuento Tabla de contingencia PATENTE_REGISTRADA_EN * CIUDAD PATENTE_REGISTRADA_E N VICTORIA CIUDAD LAREDO Total ESTADOS UNIDOS Total

129 Gráfica Lugar de registro de patentes por ciudades. 112

130 SECCION 4 LAS INNOVACIONES DE LA PLANTA 4.1. Número de plantas según la aseveración que mejor refleja lo que sucede con las innovaciones tecnológicas (pregunta 4.1) Gráfica Distribución de la variable considerando todas las plantas Iofa Kappa Sigma 113

131 Iofa Kappa Sigma Cuadro Por ciudades Recuento Tabla de contingencia INNOVACIONES * CIUDAD INNOVACIONES FRECUENTES Y DE GRAN IMPORTANCIA OCASIONALES, AUNQUE DE GRAN IMPORTANCIA VICTORIA CIUDAD LAREDO Total Total

132 Gráfica Por ciudades 115

133 SECCIÓN 5 LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN TECNOLÓGICA DE LA PLANTA 5.1. Número de plantas según si en los últimos tres años han hecho inversiones importantes en recursos computacionales (pregunta 5.1) Cuadro Por ciudades Recuento Tabla de contingencia INVERSIONES.EN.RECURSOS.COMPUTACIONALES * CIUDAD INVERSIONES.EN.RECURS OS.COMPUTACIONALES VICTORIA CIUDAD LAREDO Total SI NO Total INVERSIONES.EN.RECURSOS.COMPUTACIONALES Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos SI NO Total Número de plantas según si cuentan con ERP o algún otro software equivalente (CRM, SCM) para el manejo de la información directamente relacionada con la producción (pregunta 5.3) ERP por ciudades Tabla de contingencia ERP_O_SOFTWARE_EQUIVALENTE * CIUDAD Recuento ERP_O_SOFTWARE_EQUI VALENTE VICTORIA CIUDAD LAREDO Total SI Total

134 Gráfica ERP o algún otro software por ciudades Iofa Kappa Sigma 5.3. Número de plantas según cómo se realiza el servicio de mantenimiento de los sistemas de información (pregunta 5.4) Recuento Servicio de mantenimiento por ciudades Tabla de contingencia MANTENIMIENTO_SISTEMAS_DE_INFORMACIÓN * CIUDAD MANTENIMIENTO_SISTEM AS_DE_INFORMACIÓN MANTENIMIENTO DEL SISTEMA ES ATENDIDO POR PROGRAMADORES PROPIOS VICTORIA CIUDAD LAREDO Total AMBOS NINGUNO Total

135 Gráfica Distribución de la variable por plantas y ciudades Iofa Kappa Sigma 5.4. Número de plantas según si cuentan con conexión a Internet (pregunta 5.5) Cuadro Conexión a Internet por ciudades Tabla de contingencia CONEXIÓN_A_INTERNET * CIUDAD Recuento CIUDAD VICTORIA LAREDO Total CONEXIÓN_A_INTERNET SI Total

136 Gráfica Distribución por ciudades Iofa Kappa Sigma 119

137 5.5. Número de plantas según el tipo de conexión a Internet (pregunta 5.5.1) Gráfica Distribución de la variable considerando todas las plantas Iofa Kappa Sigma Cuadro Conexión a Internet por ciudades Recuento Tabla de contingencia TIPO_DE_CONEXIÓN_INTERNET * CIUDAD TIPO_DE_CONEXIÓN_INTE RNET VICTORIA CIUDAD LAREDO Total CONEXIÓN DIRECTA Total

138 Gráfica Distribución de conexión a Internet por ciudades. 121

139 5.6. Número de plantas según el uso principal de la conexión a Internet (pregunta 5.5.2) Gráfica Distribución de la variable considerando todas las plantas. Iofa Kappa Sigma Cuadro Uso principal de Internet por ciudades Recuento Tabla de contingencia USO_DE_CONEXIÓN_INTERNET * CIUDAD USO_DE_CONEXIÓN_INTE RNET RECIBIR CORREOS ELECTRÓNICOS VICTORIA CIUDAD LAREDO Total AMBOS Total

140 Gráfica Distribución de uso principal de Internet por ciudades Número de plantas según el porcentaje de sus ventas que proviene de órdenes recibidas vía Internet. Promedios de ese porcentaje (pregunta 5.8) Cuadro Estadísticas descriptivas Estadísticos PORCENTAJE_VTAS_DE_ORD ENES_RECIBIDAS_INTERNET N Válidos 2 Perdidos 1 Media Mediana Moda 100 Mínimo 100 Máximo

141 Gráfica Distribución de la variable considerando todas las plantas. Iofa Sigma Cuadro Por ciudades Tabla de contingencia PORCENTAJE_VTAS_DE_ORDENES_RECIBIDAS_INTERNE T * CIUDAD Recuento PORCENTAJE_VTAS_DE_O RDENES_RECIBIDAS_INTE RNET CIUDAD LAREDO Total Total

142 Gráfica Distribución por ciudades 5.8. Número de plantas según el porcentaje de compras que es realizado por Internet. Promedio de ese porcentaje (pregunta 5.9) Cuadro Estadísticas descriptivas Estadísticos PORCENTAJE_DE_ORDENES_COMPRAS_HECHAS_INTERNET N Válidos 2 Perdidos 1 Media Mediana Moda 70 a Mínimo 70 Máximo 100 a. Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores. 125

143 Gráfica Distribución de la variable considerando todas las plantas Cuadro Órdenes, compras hechas por Internet Tabla de contingencia PORCENTAJE_DE_ORDENES_COMPRAS_HECHAS_INTER NET * CIUDAD Recuento CIUDAD LAREDO Total PORCENTAJE_DE_ORDEN ES_COMPRAS_HECHAS_IN TERNET Total

144 Gráfica Distribución de órdenes, compras hechas por Internet 127

145 SECCIÓN 6 LOS PROVEEDORES Y COMPETIDORES DE LA PLANTA Cuadro Principales obstáculos por ciudad Recuento PRINCIPALES_OBSTACUL OS_P_MANTENER_REL.CO N_PROVEED_LOCALES_M EX LOS PROVEEDORES NO FABRICAN LO QUE NECESITA LA PLANTA VICTORIA CIUDAD LAREDO Total Total Gráfica Distribución de la variable considerando todas las plantas 128

146 SECCION 7 EL EMPLEO DE LA PLANTA 7.1. Número de plantas según el total de personas empleadas en Promedios de ese total (pregunta 7.1) Cuadro Estadísticas descriptivas PERSONAS_EMPLEADAS_EN_2009 N Válidos 3 Perdidos 0 Media Mediana Moda 625 a Mínimo 625 Máximo 1400 a. Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores. 129

147 Gráfica Distribución de la variable considerando todas las plantas Iofa Kappa Sigma Cuadro Personas empleadas por ciudades Recuento PERSONAS_EMPLEADAS_ EN_2009 VICTORIA CIUDAD LAREDO Total Total

148 Gráfica Distribución por ciudades 7.2. Ingenieros laborando Cuadro Estadísticas descriptivas Recuento Tabla de contingencia INGENIEROS_LABORANDO * NOMBRE IOFA NOMBRE KAPPA SIGMA Total INGENIEROS_LABORANDO Total

149 Gráfica Distribución considerando todas las plantas Cuadro Ingenieros laborando por ciudades Recuento CIUDAD VICTORIA LAREDO Total INGENIEROS_LABORANDO Total

150 Gráfica Distribución de ingenieros laborando por ciudades Número de empleados según el porcentaje que representan los profesionistas del total de empleados. Promedios de ese porcentaje (pregunta 7.4) Cuadro Estadísticas descriptivas PORCENTAJE_DE_EMPLEADOS_PROFESIONISTAS N Válidos 3 Perdidos 0 Media Mediana Moda 15 a Mínimo 15 Máximo 40 a. Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores. Fuente: Elaboración propia. 133

151 Gráfica Distribución de la variable considerando todas las plantas. Cuadro Profesionistas por ciudades Tabla de contingencia PORCENTAJE_DE_EMPLEADOS_PROFESIONISTAS * CIUDAD Recuento CIUDAD VICTORIA LAREDO Total PORCENTAJE_DE_EMPLE ADOS_PROFESIONISTAS Total

152 Gráfica Distribución de profesionistas por ciudades 135

153 SECCION 8 LA CAPACITACIÓN DE LA PLANTA 8.1. Número de plantas según la categoría del personal que más capacitación necesita actualmente (pregunta 8.1) Gráfica Distribución de la variable considerando todas las plantas Iofa Kappa Sigma 136

154 Cuadro Personal que necesita mayor capacitación por ciudades Recuento CIUDAD VICTORIA LAREDO Total PERSONAL_QUE_NECESIT A_MAYOR_CAPACITACIÓN OBREROS TÉCNICOS Total Número de plantas según el principal aspecto en el que se ha capacitado a sus ingenieros y técnicos en los últimos dos años (pregunta 8.2) Gráfica Distribución de la variable considerando todas las plantas Sigma Kappa Iofa 137

155 Cuadro Capacitación a ingenieros y técnicos por ciudades Recuento CIUDAD VICTORIA LAREDO Total ASPECTOS_CAPACITACIO N_ING_Y_TECNICOS_ULTI MOS_TRES_AÑOS ASPECTOS TÉCNICOS ESPECIFICOS DEL PROCESO NORMAS AMBIENTALES Total Grafico Capacitación a ingenieros y técnicos por ciudades Iofa Kappa Sigma 138

156 8.3. Número de plantas según el mayor obstáculo que enfrentan para el desarrollo profesional de ingenieros y técnicos (pregunta 8.4) Gráfico Distribución de la variable considerando todas las plantas Iofa Kappa Sigma 139

157 Cuadro Mayor obstáculo para el desarrollo por ciudades Tabla de contingencia MAYOR_OBSTACULO_PARA_DES.PROFESIONAL_DE_ING.Y_TECNICOS * CIUDAD Recuento MAYOR_OBSTACULO_PAR LA ESCASEZ DE CENTROS A_DES.PROFESIONAL_DE_ DE CAPACITACIÓN ING.Y_TECNICOS RIESGO DE QUE ELP ERSONAL CAPACITADO SE VAYA VICTORIA CIUDAD LAREDO Total OTRO Total Número de plantas según proceso de aprendizaje más utilizado por ingenieros y técnicos Cuadro Proceso de aprendizaje más usado por ingenieros y técnicos por plantas Tabla de contingencia PROC_DE_APRENDIZAJE_MÁS_UTILIZADO_POR_ING.Y_TECNICOS * NOMBRE Recuento NOMBRE IOFA KAPPA SIGMA Total PROC_DE_APRENDIZAJE_ MÁS_UTILIZADO_POR_ING.Y_TECNICOS CURSO EN INSTALACIONES LOCALES EL APRENDIZAJE CON GENTE DE LA MATRIZ OFRECIDO EN ESTA PLANTA Total

158 Gráfico Distribución de proceso de aprendizaje más usado considerando todas las plantas Iofa Kappa Sigma 141

159 Cuadro Proceso de aprendizaje más utilizado por ingenieros y técnicos por ciudades Tabla de contingencia PROC_DE_APRENDIZAJE_MÁS_UTILIZADO_POR_ING.Y_TECNICOS * CIUDAD Recuento CIUDAD VICTORIA LAREDO Total PROC_DE_APRENDIZAJE_ MÁS_UTILIZADO_POR_ING.Y_TECNICOS CURSO EN INSTALACIONES LOCALES EL APRENDIZAJE CON GENTE DE LA MATRIZ OFRECIDO EN ESTA PLANTA Total Gráfica Proceso de aprendizaje más utilizado por ingenieros por ciudad 142

160 8.5. Aprendizaje más utilizado por ingenieros y técnicos Cuadro Aprendizaje más utilizado por ingenieros y técnicos por plantas NOMBRE IOFA KAPPA SIGMA Total PRENDIZAJE_MÁS_UTILIZ ADO_POR_ING.Y_TECNIC OS CURSO EN INSTALACIONES LOCALES EL APRENDIZAJE PRÁCTICO INDIVIDUAL EL APRENDIZAJE EN GRUPOS DE TRABAJO Total Gráfica Aprendizaje más utilizado por ingeniero y técnicos por plantas Iofa Kappa Sigma 143

161 Cuadro Aprendizaje más usado por ciudades CIUDAD VICTORIA LAREDO Total APRENDIZAJE_MÁS_UTILIZ CURSO EN ADO_POR_ING.Y_TECNICO INSTALACIONES LOCALES S EL APRENDIZAJE PRÁCTICO INDIVIDUAL EL APRENDIZAJE EN GRUPOS DE TRABAJO Total Gráfica Aprendizaje más utilizado por ingenieros y técnicos por ciudades 144

162 8.6. Capacidad interna en comparación con empresas altamente competitivas Cuadro Capacidad interna en comparación con empresas altamente competitivas por plantas NOMBRE IOFA KAPPA SIGMA Total CAP_INTERNA_EN_COMPA RACIÓN_CON_EMP_ALTA MENTE_COMPETITIVAS MENOR IGUAL Total Gráfico Capacidad interna en comparación con empresas altamente competitivas por plantas Iofa Kappa Sigma 145

163 Cuadro Capacidad interna por ciudades Tabla de contingencia CAP_INTERNA_EN_COMPARACIÓN_CON_EMP_ALTAMENTE_COMPETITIV AS * CIUDAD Recuento CIUDAD VICTORIA LAREDO Total CAP_INTERNA_EN_COMPA RACIÓN_CON_EMP_ALTA MENTE_COMPETITIVAS MENOR IGUAL Total Gráfico Capacidad interna en comparación con empresas competitivas por ciudades 146

164 8.7. Principales tipos de vinculación con instituciones educativas, superiores y técnicas Cuadro Principales tipos de vinculación con instituciones educativas, superiores y técnicas por plantas PRINCIPAL_TIPOS_DE_VIN CULACIÓN_CON_INST_ED. SUP_Y_TECNICAS RECIBE ESTUDIANTES EN PRACTICAS OTRA, TODAS LAS ANTERIORES NOMBRE IOFA KAPPA SIGMA Total Total Gráfica Principales tipos de vinculación con instituciones educativas, superiores y técnicas por plantas Iofa Kappa Sigma 147

165 Cuadro Principales tipos de vinculación con instituciones educativas, superiores y técnicas por ciudades CIUDAD VICTORIA LAREDO Total PRINCIPAL_TIPOS_DE_VIN CULACIÓN_CON_INST_ED. SUP_Y_TECNICAS RECIBE ESTUDIANTES EN PRACTICAS OTRA, TODAS LAS ANTERIORES Total Gráfico Principales tipos de vinculación con instituciones educativas, superiores y técnicas por ciudades 148

166 8.8. Principal obstáculo en vinculación con sector educativo Cuadro Principal obstáculo en vinculación con sector educativo por plantas Tabla de contingencia PRINCIPAL_OBSTACULO_EN_VINCULACION_CON_SECTOR_EDUCATIVO * NOMBRE Recuento PRINCIPAL_OBSTACULO_ EN_VINCULACION_CON_S ECTOR_EDUCATIVO NO HAY COMPATIBILIDAD DE INTERESES NOMBRE IOFA KAPPA SIGMA Total Total Gráfica Principal obstáculo en vinculación con sector educativo por plantas 149