Método de control y seguimiento del desarrollo estudiantil

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1 Método de control y seguimiento del desarrollo estudiantil 1 Patricia Troncoso *, 2 Fabiola Erazo, 3 Eduardo Rojas 1Cordinación de Posgrado en UNITESBA 2 Docente e Investigador en UNITESBA 3Cordinación General de Desarrollo Estudiantil en UNITESBA RESUMEN Este trabajo muestra el resultado de la implementación de una metodología de control y seguimiento para el desarrollo estudiantil de una Institución de Educación Superior (IES) en Celaya, Guanajuato. Se reconoce que una de las tareas de las IES es mostrar resultados en términos de productos y servicios para sus grupos de interés: la comunidad, los alumnos, los profesores e inversionistas del sector público o privado- para ello es necesario tener un sistema que monitoree el desempeño de los factores críticos para el éxito. Esta investigación aplicó, para el objeto práctico de estudio, el método del cuadro de mando integral arrojando resultados efectivos para el control y gestión de 12 procesos que contribuyen al logro de la Misión de la Universidad, y señaló siete oportunidades de mejora de acuerdo con los datos registrados durante el periodo del 2013 y 2014 con lo cual se mostró la efectividad de una administración por resultados. Palabras clave: Institucion de Educación Superior, Cuadro de mando integral, Administración por resultados. ABSTRACT This study highlights the result of implementing a control and monitoring methodology for student development of a Higher Education Institution (HEI) in Celaya, Guanajuato. It is recognized that one of the tasks of the IES is to show results in terms of products and services to its stakeholders: the community, students, teachers and public or private investors. In order to accomplish this is necessary to have a system to monitor the performance of critical success factors. This research applied -to the practical object of study- the method of throwing scorecard effective results for the control and management on 12 processes that contribute to the achievement of the Mission of the University, and point seven times improvement in accordance with the data recorded during the period from 2013 to 2014 with which the effectiveness of an administration was shown by. Keywords: Higher Education Institution, Scorecard, Management by results. 1. INTRODUCCIÓN Las Instituciones de Eduación Superior (IES) como cualquier otro tipo de organización, en el contexto actual de la sociedad del conocimiento, deben adaptarse cotidianamente a un entorno desafiante, principalmente en los procesos de modernización en el ámbito de la educación, todo ello con el propósito de ser competitivas, de ser organizaciones de calidad comprometidas con la comunidad. Las IES proveen a la sociedad de jóvenes con certificaciones que les permiten insertase en el mundo laboral con mayores ventajas en comparación con quienes no tienen un certificado de pre-grado o 1

2 grado, con ello se reconoce su contribución al desarrollo de la economía local y regional, al proveer mente de obra, no solamente mano de obra calificada sino personas que pueden contribuir significativamente a elevar la productividad. Estas instituciones continuamente enfrentan la presión de cerrar la brecha entre las habilidades que demanda el sector empresarial, y los conocimientos y las habilidades que adquieren los estudiantes durante su estancia en la Universidad, adicionalmente tienen el reto de manejar con eficiencia los recursos financieros y humanos con los que cuentan. Una de las soluciones que se han planteado, para las IES, es regresar a ser innovadoras con el propósito de generar graduados competitivos que coadyuven al desarrollo social y económico de su país. Sin embargo, no es fácil responder con rapidez a los cambios que plantea el mundo contemporáneo, pues el trabajo cotidiano del personal de las IES nubla la mirada hacia el futuro, de allí que se recomienda enfocarse en la misión e implementar estrategias que garanticen su logro (Briqa an, 2012). En este contexto, se reconoce a la innovación como una forma de anticiparse al futuro, de estar vigente frente a un mundo que se transforma. Para hacerlo las organizaciones deben crear sus propios instrumentos de gestión y diseñar estrategias que les permitan lograr los resultados que se han propuesto (Jacob, 2015). Las IES, en gran parte del mundo, y en México incorporan a su quehacer modelos para mejorar la calidad de la educación (Wood, 2015) uno de estos métodos es el denominado Balance Scorecard (BSC) o cuadro de mando integral (Kaplan, 1992) que se ha implementado en algunas IES en países como Alemania (Thiele, 2008) y también en América Latina (Jiménez, 2014). De acuerdo con la literatura, se reconoce la necesidad de que las IES adopten diferentes enfoques para el logro de su misión, construyan estrategias y procesos organizacionales que garanticen su logro. Este esfuerzo incluye llevar a cabo mediciones, definir objetivos estratégicos, realinear el presupuesto, de ser necesario y uno de los aspectos más importantes es el control y seguimiento en el corto y mediano plazo que permita adicionar mejoras de manera continuada. Hechas las consideraciones anteriores, una de las metodologías que se recomienda, para las IES, es el BSC que equilibra cuatro factores críticos para el desempeño de la organización. Estas dimensiones son un marco importante para lograr el mejoramiento continuo de cualquier tipo de organización, y se explica a continuación. CUADRO DE MANDO INTEGRAL El concepto del cuadro de mando integral se puede definir como una herramienta para gerenciar cualquier tipo de organización en forma integral, balanceada y estratégica, lo desarrolló Robert Kaplan y David Norton hace 23 años (Kaplan, 1992). Este modelo es integal porque, al apoyarse en la teoría de sistemas, explica que la organización es un sistema en donde se relacionan una serie de indicadores, agrupados en cuatro factores clave: finanzas, clientes, procesos internos y recursos humanos, y el óptimo funcionamiento dependerá de la integración de cada uno de estos elementos. También se considera balanceada porque implica un buen clima laboral dentro de la organización y calidad en los procedimientos, y el resultado deberá satisfacer al cliente, con el objeto de enfrentar a los rivales del sector con un mejor producto o servicio. La parte estratégica del modelo se refiere a la relación que se establece entre los objetivos clave, de cada área de la organización, los cuales muestran una relación causa efecto en un mapa, con lo que se facilita en esta forma la administración por resultados. Los factores clave o perspectivas que se plantean son los siguientes: a) Financiera, enfocada a estrategias de crecimiento y rentabilidad, 2

3 b) Clientes, estrategia destinada a crear valor y diferenciación para el cliente, c) Procesos internos, cuya prioridad es satisfacer al cliente y a los accionistas, y d) Formación y crecimiento enfocada a crear un ambiente de cambio e innovación con el apoyo del personal (Fadhl, 2015), en la siguiente figura (Figura 1) se visualiza estos factores. Figura 1: Perspectivas del BSC (Kaplan, 1992) Cabe señalar que este modelo se creo para el mundo empresarial pero puede adaptarse al ámbito de organizaciones no lucrativas y en lo que corresponde a las IES públicas, como se sabe, también enfrentan el desafío de manejar los recursos económico con los que cuentan de la manera más óptima e incluso generar proyectos que puedan comercializarse para ser sustentables en la medida de lo posible. Ahora bien, para implementar este modelo en las IES se plantea el siguiente esquema: i) conocer a la IES, analizar su situación a nivel estrátegico, organizacional y de recursos, ii) definir y formular factores clave de éxito para definir estrategias a seguir, iii) elaborar un mapa estratégico, iv) construir indicadores, v) elaborar el control del cuatro de mando integral, y vi) monitorear para incorporar mejoras al proceso. A continuación se muestra un esquema (Figura 2) en donde Kaplan y Norton señalan cómo trasladar la misión y la estregia en el marco de los cuatro factores clave de la organización: Figura 2: Misión y Estrategía dentro de las cuatro perspectivas (Kaplan, 1992) 3

4 En el siguiente apartado se describe como se llevó a cabo la implementación del cuadro de mando integral en el caso de estudio: el Desarrollo Estudiantil (DE), una sola unidad de estudio de UNITESBA, una IES con 31 años de antigüedad que oferta servicios educativos en los niveles: básico, medio y superior en Celaya, Guanajuato (Troncoso, 2014). 2. CASO DE ESTUDIO Para abordar la implementación del cuadro de mando integral en el Desarrollo Estudiantil (DE) de UNITESBA (UNITESBA, 2015), se optó por un enfoque cualitativo de acuerdo con un paradigma investigativo de tipo interpretativo. Se siguió el método de estudio de caso, es decir un analisis profundo de un objeto de estudio (Gerring, 2004), en la siguiente figura (Figura 3) se ilustra el proceso: Figura 3: Investigación basada en estudio de caso Elaboración propia de acuerdo con Gerring (2004) En esta figura se visualiza el procedimiento que se empleó en la investigación para el caso de estudio. En primer lugar se revisó la literatura, para tratar de encontrar una solución al problema que se planteó a principios de 2013 sobre cómo controlar y gestionar más de una decena de actividades que impactaban en el logro de la Misión. Después se seleccionó el caso de estudio que fue el DE, en tercer lugar se diseñó un protocolo para colectar la información necesaria, en cuarto lugar se desarrolló el caso, posteriormente se escribió el informe y finalmente, de acuerdo con los hallazgos, se obtuvieron conclusiones y recomendaciones para futuras investigaciones. Por principio, la información básica se colectó por medio de entrevistas sobre la cultura y ambiente de la Universidad y particularmente del área de estudio, la cual corresponde al análisis interno. Su utilidad consistió en sustentar el desarrollo de la propuesta, es decir ayudó a encontrar la respuesta al problema de investigación: Cómo adaptar el método del BSC para el control y seguimiento en el DE? Como se recordará el BSC busca traducir la Visión, Misión y Estrategia de la institución en objetivos e indicadores que permitan verificar y controlar su logro. La Visión se elaboró al buscar la respuesta a la pregunta en dónde estamos hoy? Para ello se hizo un análisis de la situación actual (análisis interno), utilizando el método de la matriz FODA, el cual permite resumir los resultados del análisis externo e interno, el cual se considera de acuerdo con la literatura- la base para definir objetivos y acciones estratégicas contrastando fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas. Una vez que se responde a la primera interrogante el siguiente paso es decidir como la organización piensa que quiere estar en el futuro, y la tercera interrogante es el Cómo? Qué acciones se consideran necesarias para llegar a ese futuro deseable. 4

5 Cabe señalar que también se consideraron otras fuentes secundarias clasificadas en dos grupos, internas sobre la organización (diagnósticos internos: encuestas de opinión de alumnos, docentes, administrativos y empleadores) y fuentes secundarias externas tales como lineamientos de la SEP que inciden en la educación superior y la revisión de la literatura. En la siguiente figura se muestra el esquema metodológico para la consutrucción del BSC (Figura 4) Figura 4: Esquema metodológico Elaboración propia (2015) de acuerdo con Kaplan y Norton Adicionalmente se elaboro una matriz de consistencia de la investigación (Tabla 1). Este esquema general muestra en detalle el procedimiento que siguió la investigación y fue de utilidad para dar claridad al proceso. Tabla 1: Matriz de consistencia de la investigación Elaboración propia 2015 Como parte del diagnóstico situacional se observó que los resultados relevantes se relacionan con el macro-ambiente con factores principalmente sociales y económicos en donde por ejemplo el Plan Estatal de Desarrollo al 2035 de Guanajuato, indica que el corredor del Bajío es el de mayor potencial de crecimiento económico en los próximos años y Celaya destaca como uno de los municipios con mayor crecimiento y demanda de personal calificado, lo cual se visualiza como una área de oportunidad para la Universidad. 5

6 Por otra parte, el microambiente se visualizó como una fuerza competitiva con elementos tales como: el personal del área motivado y calificado para la tarea, la infraestructura de la organización, su capacidad instalada, aulas, auditorio, laboratorios, cachas, áreas de descanso, cafetería los cuales son suficientes para más de mil estudiantes. Posteriormente se elaboró el mapa estratégico, de acuerdo con los planteamientos teóricos y conceptuales de los autores de BSC que se indica en la Figura 5. Este mapa estratégico muestra la relación entre las cuatro perspectivas que formularon los autores y los factores clave del objeto práctico de estudio, con esta información el siguiente paso fue elaborar el cuadro de control. Figura 5: Mapa estrategico Elaboración propia, 2015 Este mapa estratégico permite ver que la base de éxito en el cumplimiento de la Misión es el talento humano, además de contar con tecnología es necesario saber cómo hacer las cosas. Los procesos principales de la Universidad (docencia, investigación, extensión, bienestar universitario, ) también son un factor clave, así como las relaciones que se establecen entre los diferentes clientes o grupos de interés, ya que la finalidad de todos los esfuerzos es satisfacer a los alumnos con el servicio o el producto final. Cada factor crítico de éxito, muestra lo que quiere lograr la Universidad, para ello es necesario diseñar indicadores que permitan llevar a cabo el control y seguimiento del progreso para su implantación. También es pertinente definir para cada indicador una meta con el objeto de medir el cumplimiento o rezago y señalar cuales son los planes que se plantearon para conseguir dichas tareas. Una forma de hacerlo es utilizar una hoja de Excel, en donde se relaciona el factor crítico o perspectiva, el objetivo, los indicadores, su planteamiento, la meta que se espera lograr y cómo se esta pensando que puede llevase a cabo su cumplimiento. En la siguiente tabla (Tabla 2) se presentan los indicadores propuestos para la perspectiva: Alumnos, del DE. 6

7 Tabla 2: Control del cuadro de mando integral del DE Indicadores para la implementación del cuadro de mando integral en el DE: Control. Elaboración propia 2015 Una vez que se estableció el control del cuadro de mando integral, se definen los intervalos de medición para cada indicador, así como el uso de los colores de un semáforo, como una forma de alertar sobre correcciones que pudieran ser necesarias para poder cumplir con el indicador. El significado de los colores se determinó de la siguiente forma: el rojo: quiere decir que no se cumplió y que habrá que tomar medidas para solucionar esta situación y cumplir con el indicador; el amarillo: que al momento no se esta cumpliendo con el indicador o presenta rezago y hay que llevar a cabo alguna acción; finalmente el verde significa que el indicador se cumplió en tiempo y forma. En la Tabla 3, se ilustra un ejemplo del seguimiento anual que se hizo de los indicadores de la perspectiva Alumnos en 2013 y

8 Tabla 3: Seguimiento de indicadores Elaboración propia 2015 Por último, el seguimiento se realiza de acuerdo con los periodos establecidos y se informa a la dirección el estado de los indicadores, así como de las acciones correctivas que se llevaron a cabo. También se difunden los resultados entre los involucrados, en reuniones mensuales, con el propósito de lograr la integración del equipo y colaboración activa en el cumplimiento de todas las tareas. 3. CONCLUSIONES De acuerdo con la experiencia del DE la metodología del cuadro de mando integral se verificó como una herramienta que contribuye significativamente al éxito del cumplimiento de la Misión de la Universidad. Desde la perspectiva de esta área en particular, fue posible identificar los aspectos esenciales y advertir la situación en que se encuentran y cómo podrián afectar, positiva o negativamente, en el cumplimiento esperado. Este método de control y seguimiento brindó la oportunidad de medir intangibles y realizar acciones correctivas de forma oportuna y cumplir en el 86% de los casos. Con estos resultados se considera que la posición de la Universidad, dentro de la evaluación, mantiene condiciones de calidad aceptables. Los puntos críticos identificados como el indicador de recibir alumnos de intercambio provocaron un efecto negativo en la calificación final. De las mediciones con valoración positiva como ejemplo se cita la relativa a la percepción de los alumnos sobre los talleres (la cual se valora con una encuesta); de los eventos deportivos los equipos calificaron hasta las eliminatorias a nivel estatal y los promedios de calificaciones en licenciatura se incrementaron (al final de cada semestre la Institución premia, con un reconocimiento, a los tres mejores promedios por programa de estudio y estos promedios osilaron entre 9.1 y 10). 8

9 Otra valoración positiva es la imagen de la Institución frente a la sociedad civil por su contribución en el programa de Acción Social por medio del cual los alumnos atienden a grupos vulnerables de la sociedad con sus conocimientos y habilidades por ejemplo estudiantes de Fisioterapia y Gastronomía en el Asilo de Ancianos de Celaya. Las instituciones que reciben a los alumnos, al final de su contribución hacen una valoración de ellos y es la forma de medir su percepción y encontrar oportunidades de mejora. Una valoración positiva de la comunidad, fue la solicitud de reclutar alumnos de ingeniería de una empresa multinacional ubicada en Celaya (Honda) que pidió durante una mañana entrevistar a estudiantes de ingeniería y ofrecer puestos de trabajo, como reconocimiento al nivel de enseñanza de la institución. El mayor reto que enfrenta la Universidad es mantener un nivel constante en la calidad de los procesos con el personal asignado al área, de allí la iniciativa del departamento de diseñar el mapa estratégico y comenzar con un esquema básico de control, el cual permitió alinear las tareas y administrar por resultado. El estudio mostró la utilidad de este instrumento de gestión pues, monitorea el cumplimiento de los objetivos planteados por el área para este caso. De entre las acciones de mejora que se implementaron durante el proceso están: control de documentos con una hoja electrónica; diseño de un instrumento para la evaluación de la percepción de los alumnos sobre los talleres y los instructores; elaboración de un protocolo para la atención de sugerencias; un protocolo para visitas continuas a los salones para propocionar informes directamente; un horario de atención de más de ocho horas para recibir a cada alumno y darle orientación personalizada; publicación continua de avisos de interés para el alumno en la red social facebook; reuniones periódicas con los colaboradores para monitorear el progreso y recibir sugerencias de mejora a los procesos; entre otras acciones que se implementaron durante el período que se describió. En suma, el método brindó una visión sistémica de la estrategia de la Universidad, con lo que ofrece un marco para poderlo implementar. Es evidente que entre mayor sea el alcance del sistema de control y seguimiento de la calidad de los procesos y procedimientos enfocados a lograr la competitividad académica, mayor será su impacto en la calidad de la institución, este es el reto de la Universidad: mantener un nivel constante en el cumplimiento de todos los indicadores de esta área. Para el DE la implantación y puesta en marcha del cuadro de mando integral se considera una forma responsable de brindar aportes y beneficios en los procesos internos que tienen como finalidad ofrecer resultados a la sociedad en su conjunto y a los alumnos. Este estudió encontró, durante las sesiones de discusión con los colaboradores, que al mantener informado al personal sobre su tarea especifica y al proporcionarle las herramientas para llevarla a cabo se consigue su participación activa, pues se reconoce que los colaboradores son la principal fuerza que impulsa la innovación y es uno de los factores críticos del proceso. Esta metodología, para el caso del DE, ayudó a planificar, entender y comunicar la estrategia a los colaboradores, en suma a gestionar mejor, con una visión general y de largo plazo en beneficio de la Universidad. Se constató que el cuadro de mando integral da prioridad a lo que es importante para la Institución y señala en dondé y cómo se pueden mejorar los procesos internos con el objetivos de tener mayor beneficio y satisfacción de los clientes internos y externos. Finalmente, se recomienda para futuras investigación profundizar en el talento humano ya que la innovación y el valor agregado que genera la organización para la sociedad en su conjunto, los alumnos, el personal académico y los empleadores proviede del desarrollo de este talento. 9

10 REFERENCIAS TRONCOSO, P. et al., Revista Electrónica de Divulgación de la Investigación Vol. 9, Junio Briqa an, A. (2012). Governance and role of universities in the face of challenges. Lebano: World Bank. Paper presented al the international Scientific Conference, Lebano. Fadhl, F. e. (2015). A review of Balance Scorecard framework in higher education institution. International Review of Management and Marketing, Gerring, J. (2004). Whatis a case of study and what is it good for? American Political Science Review, Jacob, W. (2015). Globalization and higher education policy reform. Education and Policy Research. Springer Netherlands., Jiménez, J. (2014). Cuadro de mando integral para la implementación curricular por competencia para una institución universitaria. Revista de Estudios y Experiencias en Educación, Kaplan, R. S. (1992). The Balance Scorecar: Measures that drive performance. Harvard Business Review, Thiele, R. (2008). A descriptive analysis on the implementation of Balnce Scorecards en Germanspeaking countries. Management Accounting Research, 14, Troncoso, P. y. (2014). Responsabilidad social universitaria. Revista Electrónica de Divulgación de la Investigación, Vol.8, UNITESBA. (01 de 03 de 2015). UNITESBA. Obtenido de UNITESBA: Wood, D. (2015). Changing the Conversation about Higher Education ed. by J. Robert Thompson Jr.(review). The Review of Higher Education,

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