PRESENTACIÓN. Regulando a través de la negociación colectiva los

Transcripción

1 PRESENTACIÓN La Comunidad Foral de Navarra se caracteriza por ser una de las comunidades punteras en el panorama socioeconómico actual. Los índices y ratios económicos así lo argumentan. Sin embargo, existen indicadores que muestran tenazmente otra situación que comparte el mismo escenario socioeconómico: la siniestralidad laboral. El equilibrio del crecimiento económico y social tiene que ir acompañado de la protección del medio ambiente y de una eficaz gestión de la salud, y así tener una mayor calidad de vida para los trabajadores,; uno de los principales compromisos sindicales. Es obligación de esta organización sindical, exigir el cumplimiento de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales a las empresas, exigir a la Administración que fomente políticas preventivas dotando de los medios necesarios a los agentes económicos y sociales, siendo garantes del cumplimiento de la legislación actual. Pero del mismo modo, UGT Navarra, fiel a su liderazgo y compromiso con los trabajadores y trabajadoras, defiende que la acción sindical en prevención de riesgos laborales debe basarse en la mejora de las condiciones de trabajo, para conseguir el máximo nivel de seguridad y salud en el mismo. Esta acción sindical viene definida por las siguientes actuaciones en materia preventiva basadas en cuatro pilares fundamentales. Impulsando la participación de los trabajadores y trabajadoras en las empresas, canalizándolas a través de los delegados y delegadas de prevención. Participar aportando ideas, diseñando acciones preventivas, controlando las actuaciones preventivas de las empresas. En definitiva, participando en la mejora de las condiciones de trabajo. Regulando a través de la negociación colectiva los mecanismos de seguimiento y evaluación de la prevención en el interior de las empresas, 1

2 concretando los términos generales de la legislación preventiva a la realidad de cada empresa, para su más adecuada adaptación. Establecer vías eficaces de relación con las empresas, superando los mínimos establecidos por la ley. Defendiendo la formación como un objetivo fundamental para la consecución de los comportamientos seguros y saludables. Una formación adecuada al puesto de trabajo, estableciendo un plan de acogida y adiestramiento en el momento de la contratación. Una formación continua que reciban los trabajadores y trabajadoras cuando cambien de puesto de trabajo o de funciones, cuando se introduzcan nuevas tecnologías o se realicen cambios en los equipos de trabajo. Incentivando la información desde do líneas de trabajo complementarias: la exigencia a las empresas del cumplimiento de sus deberes informatovos en prevención de riesgos laborales hacia los trabajadores y trabajadoras (riesgos derivados de sus puestos de trabajo, medidas preventivas aplicables a dichos riesgos, medidas en caso de emergencia...), y la aportación de documentación propia elaborada por UGT Navarra. Por todo ello desde UGT Navarra a través del Gabinete de Prevención de Riesgos Laborales, continuamos con una labor informativa en prevención de riesgos laborales cuyo objetivo conlleva la mejora de las condiciones de trabajo de los trabajadores y trabajadoras de la Comunidad Foral de Navarra. Como resultado, se ha editado esta guía de prevención de riesgos psicosociales. Esta guía tiene como objetivo informar a delegados/as y trabajadores/as de los riesgos existentes en las empresas, posibles medidas preventivas a aplicar para que sea una herramienta eficaz de consulta e información práctica a la hora de afrontar la mejora de las condiciones de trabajo. Desde UGT Navarra, os invitamos a utilizar esta guía desde vuestro puesto de trabajo. Si este objetivo es alcanzado y consecuentemente, mejoramos entre 2

3 todos, la salud y seguridad de los trabajadores y trabajadoras de Navarra, el esfuerzo habrá merecido la pena. Isabel Moreno Orduña Secretaria de Acción Sindical de la UGT de Navarra 3

4 ÍNDICE Introducción 5 Características de la empresa 7 Características individuales 11 Estructura de la organización 18 Organización del tiempo de trabajo 25 Características de la tarea 29 Características del empleo 39 Condiciones de un puesto de trabajo satisfactorio 41 Carga mental 42 Obligación de evaluar los riesgos psicosociales 48 Metodología de evaluación de riesgos psicosociales 52 Técnicas de investigación psicosocial 58 El papel del delegado de prevención 64 El estrés 69 El burnout o síndrome de quemado 87 Violencia física en el lugar de trabajo 103 Mobbing o acoso psicológico 117 Acoso sexual 127 Medidas preventivas 134 4

5 0. Introducción La prevención de riesgos laborales consiste en evitar que se den una serie de situaciones que pueden ocasionar cualquier problema sobre la salud o el bienestar del trabajador, por lo que no debemos olvidar el conjunto de problemas de origen psicosocial, por la frecuencia e incidencia con la que se presentan, y las graves repercusiones que tienen sobre la salud del individuo. Con demasiada frecuencia se olvida que el trabajo está desarrollado por personas con capacidades, motivaciones y expectativas. Los factores psicosociales que se encuentran en el ambiente de trabajo son numerosos y de diferente naturaleza. Comprenden aspectos del medio físico y ciertos aspectos de la organización y sistemas de trabajo, así como la calidad de las relaciones humanas en la empresa. Consisten en interacciones entre, por una parte, el trabajo y el medio ambiente y las condiciones de organización, y por la otra, las capacidades del trabajador, sus necesidades, su cultura y su situación personal fuera del trabajo, todo lo cual, a través de percepciones y experiencias, pueden influir en la salud, el rendimiento y la satisfacción en el trabajo. Como vemos pues, los factores psicosociales son complejos, dado que no sólo están conformados por diversas variables del entorno laboral, sino que además representan el conjunto de las percepciones y experiencias del trabajador, lo que nos introduce en un mundo totalmente subjetivo y complejo de evaluar, ya que cada persona vive las situaciones de una manera diferente, y reacciona de distinto modo en función de sus experiencias anteriores, cultura, formación, edad, personalidad, motivaciones y expectativas. Cuando hablamos de Riesgo Psicosocial nos referimos a aquellas condiciones presentes en una situación laboral directamente relacionadas con la organización del trabajo, el contenido del trabajo y la realización de la tarea, y que se presentan con capacidad para afectar el desarrollo del trabajo y la salud del trabajador. 5

6 Cuando nos referimos a Riesgos Psicosociales, estamos hablando de: - Características de la empresa: tamaño, actividad, ubicación, imagen social. - Características individuales: la personalidad, la edad, las motivaciones, la formación, las actitudes y las aptitudes. - Estructura de la organización: definición de competencias, estructura jerárquica, canales de comunicación e información, relaciones personales, desarrollo profesional, ayudas sociales, estilo de mando. - Organización del tiempo de trabajo: duración y tipo de jornada, pausas de trabajo, trabajo en festivos, trabajo a turnos y nocturno. - Características de la tarea: cantidad de trabajo, sencillez/complejidad, monotonía/repetitividad, automatización, ritmo de trabajo, precisión, responsabilidad, desarrollo de aptitudes, iniciativa/autonomía, formación requerida, aprendizaje de la tarea, prestigio social de la tarea en la empresa. - Características del empleo: diseño del lugar de trabajo, salario, estabilidad en el empleo, condiciones físicas del trabajo. 6

7 1. Características de la empresa La empresa no debería ser ajena a los condicionantes que determinan la calidad de vida de los trabajadores, por lo que, en la fase de diseño, se deben tener en cuenta las limitaciones y las exigencias del comportamiento, de las necesidades y de los deseos humanos. Los aspectos que vamos a considerar en este capítulo, como factores que pueden tener algún tipo de incidencia sobre ciertas dimensiones psíquicas y sociales del trabajador, son los siguientes: - La dimensión de la empresa - La imagen social - La ubicación de la empresa - El diseño del lugar de trabajo - La actividad de la empresa El tamaño de la empresa El que una empresa sea grande o pequeña, en sí mismo, no constituye un aspecto problemático. Sin embargo, existen ciertas características que aparecen asociadas a un determinado tipo de empresas, según su tamaño. Varios estudios revelan que existen diferencias en la forma en la que se organizan las empresas, según sean grandes o pequeñas y, a partir de aquí, se derivan unas determinadas condiciones psicosociales diferenciadas. En las empresas grandes es más probable que se imparta formación a los trabajadores, que se proporcione mayor estabilidad en el empleo, mayores posibilidades de promoción, y mayores servicios sociales (economatos, transporte a cargo de la empresa...), y por el contrario, en las empresas pequeñas es más probable que los trabajadores cuenten con mayor autonomía, y mayor control sobre su trabajo. 7

8 En general, las grandes empresas tienen bastante definidos, planificados y organizados todos los extremos relacionados con la actividad que han de realizar. Este celo organizativo (necesario por las dimensiones que tienen que manejar) puede, de alguna manera, coartar la iniciativa de los trabajadores en muchos aspectos. La imagen social de la empresa Cuando hablamos de la imagen social de una empresa, nos estamos remitiendo a la referencia que la sociedad tiene de esa empresa, en virtud de la información que ésta, voluntaria o involuntariamente, ofrece en muy diversos aspectos, como son, el producto o servicio que realiza, su forma de funcionar, su forma de relacionarse con sus trabajadores, su forma de relacionarse con otros ámbitos de la sociedad, su solidez económica, sus preocupaciones sociales, el grado de modernización, la seriedad de sus relaciones, etc. La imagen que se tiene de una empresa, repercute en la que se tiene de sus trabajadores y éstos así lo valoran. El trabajo es una actividad a la que el individuo consagra gran parte de su tiempo y de su esfuerzo. El hecho de que una persona trabaje en una empresa sólida, importante, bien organizada, con preocupaciones sociales, y/o transmita esa imagen a la sociedad, realza de alguna manera a esa persona en su consideración social. En la empresa donde trabajamos ponemos en juego nuestras capacidades, nuestro trabajo, así, un éxito de nuestra empresa es un éxito de los que trabajamos en esa empresa y muestra lo capaces que somos y lo mucho o lo bien que trabajamos. El hecho de que un trabajador esté en una empresa sin éxito, supone que no ha tenido éxito en la elección de su empresa o que su valía profesional no le permite trabajar en una empresa mejor. Además, la empresa que se preocupe de su imagen deberá tener en cuenta que uno de sus principales recursos para vender imagen son sus propios 8

9 trabajadores, ya que si están satisfechos con su empresa, lo irán difundiendo en la sociedad. La ubicación de la empresa La ubicación del centro de trabajo está muy relacionada con problemas de ámbito laboral tanto desde el punto de vista de la organización (abandonos de la empresa, puntualidad..) como del ámbito individual. Las condiciones de ubicación más influyentes en la generación de problemas psíquicos o sociales son: - El desplazamiento a otra ciudad por razón de trabajo. El que una empresa esté situada en una ciudad distinta a la de origen del trabajador supone para éste un desplazamiento y, tal vez, el de su familia. Esta situación provoca la aparición de una serie de sucesos que pueden tener una influencia muy estresante, como puede ser el alejamiento de personas con las que se mantenían lazos afectivos, establecimiento de nuevas relaciones, problemas de adaptación a otra sociedad, problemas originados por la adquisición de una nueva vivienda, etc... En esta situación, un individuo puede ser menos resistente a las demandas de su trabajo y, por lo tanto, ser más vulnerable ante el estrés, tanto por la posible acumulación de situaciones estresantes como por la falta de apoyo social para superarlas. - La distancia entre el centro de trabajo, la vivienda y los lugares de ocio. Cuando el centro de trabajo está lejos de la vivienda del trabajador, éste debe invertir una gran cantidad de tiempo y dinero en desplazamientos, o bien condicionarse a la presencia de una vivienda cercana al centro de trabajo. - La influencia de un espacio natural circundante. Las condiciones ambientales exteriores y la dimensión estética del entorno también influyen en el bienestar de los trabajadores. Es aconsejable que el lugar de trabajo esté cercano a las viviendas de los trabajadores, y que cuente con unas buenas vías de comunicación con el 9

10 objetivo de reducir la presencia de situaciones estresantes: tráfico, tiempos de espera, presión por los retrasos... La actividad de la empresa La actividad de una empresa u organización, el tipo de bien o producto que fabrica o el tipo de servicio que presta puede constituirse en un factor psicosocial por su capacidad para afectar al bienestar del individuo, sobre todo en el ámbito psicológico y en el ámbito social. Así, el tipo de actividad de la empresa puede afectar al ámbito personal del trabajador por originarle conflictos de rol: la realización de actividades con las que no está de acuerdo, la incongruencia o la contradicción entre el rol laboral o profesional de un trabajador y la adscripción de ese trabajador a una serie de valores, etc... Existen personas y grupos que muestran especial sensibilidad hacia algunos aspectos y que hacerles desarrollar algunas actividades pueden ocasionarles algún tipo de conflicto moral. También es posible que el trabajador no se vea afectado por este tipo de conflictos o de contradicciones de tipo personal, pero que sin embargo sí pueda verse afectado por vía de la imagen que la sociedad en general, o su grupo de referencia en particular, tiene con respecto a la actividad que el trabajador desarrolla. Es decir, que el tipo de actividad que se realiza en determinadas empresas u organizaciones puede ser considerada como rechazable por la sociedad o por un determinado grupo social, de manera que el trabajador de esa empresa pueda sentirse rechazado o condicionado en sus relaciones sociales. Así, el trabajo no solamente ya no constituiría una fuente de prestigio y satisfacción del trabajador, sino que se convertiría en algo que se debe ocultar y que es motivo de desprestigio social. 10

11 2. Características individuales Las diferencias individuales determinan la vivencia de las condiciones de trabajo: ante una misma situación las reacciones pueden ser muy diversas. Una misma situación no afecta de la misma manera a todo el mundo, sino que dependerá de lo que cada persona espera en ese momento y de la capacidad de adaptación individual. Se suele dar que mientras unas personas prefieren puestos de gran responsabilidad, otras consideran que éstos pueden ser causa de estrés y conflictos, y por eso los rechazan. Es decir, una misma situación puede ser percibida de muchas maneras y, por ello, la vivencia de un hecho como insatisfactorio depende, en parte, de las características personales. Que las personas sean diferentes también hace que los recursos para adaptarse a las variadas situaciones de la vida sean distintos. Las características individuales condicionan la capacidad de reacción, es decir, la vulnerabilidad ante situaciones de estrés. La susceptibilidad o vulnerabilidad al estrés se refiere a la tendencia de unos individuos a reaccionar ante una situación determinada con mayor grado de insatisfacción que otros, determinando, por lo tanto, las posibles consecuencias de una situación estresante para la persona que la está viviendo. Las personas viven una misma situación de manera distinta y reaccionan de manera diferente Así como la susceptibilidad al estrés varía de sujeto a sujeto, también cambia de un momento a otro en un mismo sujeto. Las posibilidades de adaptación o afrontamiento no son siempre las mismas. Hay momentos de la vida que representan períodos de especial vulnerabilidad o que exigen una demanda de adaptación especial. Estos acontecimientos no tienen por qué ser negativos, pero implican un esfuerzo adicional de adaptación. 11

12 LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES Las diferencias de reacción de las personas ante una situación no satisfactoria están influidas por: - Las condiciones culturales: FACTORES EXÓGENOS, son externos a la persona y configuran el entorno en que ésta se desenvuelve, por ello, influyen en su manera de pensar y actuar. - La personalidad: FACTORES ENDÓGENOS, características de la propia persona y su conjunto que definen la manera de ser y de reaccionar de las personas. Algunos de estos factores son estables y no cambian con el tiempo, pero otros se obtienen por aprendizaje y, una vez adquiridos, tienen menos estabilidad. De entre estas características destacaremos aquellas que tienen mayor relación con las situaciones de insatisfacción: La personalidad Es el estilo de comportamiento con el que las personas reaccionan y se adaptan habitualmente a las circunstancias que les rodean. Existen dos grandes grupos de personalidad extremos, según la manera de reaccionar: - La personalidad tipo A, que se caracteriza por un interés desmesurado hacia la perfección, elevada autonomía y logro de metas elevadas. Para estas personas el trabajo es el centro de su vida, tienen un estilo de vida muy competitivo, en el que combinan la hostilidad, la rapidez, la impaciencia y un interés obsesivo por hacer más y más en menos tiempo. Se puede resumir este tipo de personalidad en tres rasgos principales: impaciencia o sentimiento de emergencia, interés en el trabajo, y competitividad o ambición personal. Las personas que tienen esta manera de ser dan una respuesta excesiva cuando se sienten presionadas. 12

13 - La personalidad tipo B, que se caracteriza porque permite a las personas utilizar la energía necesaria para la resolución de problemas, sin que ello suponga un perjuicio para ellas o los demás. Son personas adaptables a otras opiniones, introvertidos y preocupados por la salud. Según esta diferente manera de ser, las personas necesitarán unas condiciones distintas para estar satisfechas con su trabajo y las situaciones insatisfactorias para unos u otros tendrán distintas causas. La edad Las motivaciones o expectativas son muy distintas con el transcurso de los años; las personas más jóvenes suelen tener mayores expectativas, por lo que son más exigentes que las personas de mayor edad, que pueden haber visto ya cumplidas sus aspiraciones, o que no esperan de la vida lo mismo que las personas más jóvenes. Además, otro factor que influye en el mayor nivel de exigencia de las personas de menor edad es el nivel de preparación, que suele evolucionar con el tiempo, y la mejora de la calidad de vida extralaboral. La edad influye en los factores psicosociales por la diferencia en lo que se espera de un entorno determinado, pero no ocurre lo mismo si nos referimos a la capacidad de reacción ante una situación de insatisfacción. La capacidad individual de adaptación y las repercusiones fisiológicas del estrés no parecen cambiar con la edad: se ha comprobado que las personas de más edad evitan, a propósito, situaciones potencialmente estresantes, lo que modifica su exposición a factores de estrés; asimismo, los trabajadores mayores tienen más posibilidades de adaptación, debido a su mayor experiencia y conocimientos profesionales, que les permiten una mejor resolución del problema. En este sentido, podríamos decir que las personas de más edad tienen más recursos para hacer frente a las situaciones de estrés derivadas del trabajo. A pesar de ello, hay que tener en cuenta que hay una serie de condiciones a las que, a medida que transcurren los años, nos es más difícil adaptarnos. Así como con la edad van disminuyendo algunas capacidades físicas, también va 13

14 disminuyendo la capacidad de adaptación a algunos requerimientos del trabajo, por lo que es importante tener en cuenta las diferencias debidas a la edad, y habrá que rediseñar y adaptar las exigencias del trabajo, en lo posible, a las capacidades del trabajador. Las motivaciones Las personas tenemos unas aspiraciones que esperamos ver cumplidas, y unos valores personales que condicionan nuestra conducta. De igual modo, tenemos unas necesidades que deben verse más o menos satisfechas, y puesto que el trabajo es un medio en el que desarrollamos gran parte de nuestra vida, ha de ser capaz de dar respuesta a estas necesidades y expectativas. Las motivaciones están condicionadas por el medio de vida, como el sistema económico-social, el entorno social inmediato y la experiencia personal. Maslow clasificó estas necesidades de la siguiente manera: - Fisiológicas o de supervivencia: comer, beber, mantener una temperatura determinada, etc... - Seguridad en distintos planos: salud, económica, mantenimiento del empleo, etc... - Sociales y afectivas: pertenencia a un grupo, amistad, pareja, amor filial, etc... - Estima en relación con uno mismo y a los demás: prestigio, consideración, éxito, etc... - Autorrealización: responsabilidad, autonomía, perfeccionamiento cultural, etc... El trabajo ha de ser un vehículo para la consecución de estas necesidades. Por ello, es importante diseñar el trabajo de manera que permita a las personas ver colmadas sus expectativas. Según Herzberg, en el trabajo existen causas de descontento y causas de satisfacción. - En el primer tipo, unas necesidades influyen sobre la conducta si no se satisfacen. Estas necesidades son materiales o de seguridad. 14

15 - La otra categoría influye en la conducta cuando se ven satisfechas. Son los factores motivadores y están relacionados con las necesidades intrínsecas de las personas. Esto quiere decir que los factores de satisfacción son los que están relacionados con la necesidad de realización personal. Por ello, la organización del trabajo no debe centrarse en aspectos como la remuneración, sino que debe permitir que el trabajo sea satisfactorio en sí mismo. Debe suponer una vía para que las personas puedan aplicar sus capacidades. El trabajo ha de organizarse de manera que se atiendan a ambas categorías. Esto se conseguirá a partir de métodos de gestión participativa, y a través de la reestructuración de tareas, con el fin de aumentar su contenido. LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO (Herzberg) FUENTES DE SATISFACCIÓN (cuando están presentes) - Realización del trabajo - Reconocimiento - Contenido - Valor del trabajo - Promoción FUENTES DE INSATISFACCIÓN (cuando no están presentes) - Salario - Política de empresa - Relaciones interpersonales - Entorno físico - Estabilidad en el empleo 15

16 La formación La formación, las capacidades, los conocimientos adquiridos y la experiencia tienen una gran importancia como fuente de insatisfacción o estrés por la incongruencia que puede darse entre el trabajo a desarrollar y la capacitación del trabajador. La formación ha de ser un vehículo que permita la adaptación a una situación desconocida y que representa una fuente potencial de estrés. La organización del trabajo debe permitir a las personas un reciclaje y una puesta al día continuados, de manera que se evite el desfase de conocimientos y se facilite la adecuación ante los cambios. Las actitudes y las aptitudes Las actitudes son el o conjunto de valores formados por las experiencias y vivencias sociales, que condicionan la manera de reaccionar de las personas ante un hecho. Es una predisposición a responder de una manera determinada. Éstas incluyen la suma de inclinaciones y sentimientos, nociones preconcebidas, ideas, temores y convicciones y, por ello, condicionan la manera de reaccionar ante el mundo que nos rodea. Suponen una variable a tener en cuenta: el hecho de tener una actitud más o menos favorable ante las condiciones que determinan el entorno laboral hace que nos sea más o menos difícil adaptarnos a él. Cuando se tiene una actitud negativa hacia algún aspecto del trabajo, el esfuerzo que se debe hacer para aceptarlo será mayor que si se tiene un disposición favorable. Las aptitudes pueden definirse como el conjunto de cualidades innatas que se han ido desarrollando y potenciando con la experiencia y el aprendizaje y que permiten a la persona llevar a cabo, mejor o peor, una actividad física o intelectual. El trabajo ha de dar la posibilidad de aplicar estas capacidades y ofrecer un equilibrio entre lo que se exige de la persona y lo que ésta es capaz de dar de sí. 16

17 Para que el trabajo sea satisfactorio tiene que haber una adecuación entre el esfuerzo que requiere el desarrollo de la tarea que se exige de la persona y sus capacidades. Cuando existe un desequilibrio entre las actitudes o aptitudes de la persona y lo que el trabajo le ofrece, se deberá intervenir a través de cambios en la organización que permitan modificar los factores del entorno laboral, o a través de acciones formativas que faciliten a la persona más recursos para adaptarse a la situación, con el fin de conseguir la adecuada interacción entre la persona y su entorno laboral. 17

18 3. Estructura de la Organización La estructura de una organización, en principio, no es buena ni mala. Simplemente hay que tener en cuenta que hay que potenciar los aspectos buenos e intentar mejorar aquellos que reducen la calidad de vida laboral. La estructura de la organización está condicionada por factores que no son abarcables desde el campo de la prevención de la salud laboral, por lo que se presenta el reto de cómo mejorar el modelo existente en cada organización. Para ello, desarrollaremos una serie de factores de la organización que pueden mejorarse o potenciarse sin necesidad de cuestionar el tipo de organización existente. Definición de competencias Cuando la función atribuida al trabajador es ambigua, por falta de claridad en el contenido de la tarea, cuando es contradictoria, o hay oposición entre las diferentes exigencias del trabajo, y/o cuando es conflictiva (conflictos de competencia), pueden producirse situaciones que en sí mismas pueden ser causa de estrés. Cualquier puesto de trabajo debe tener definidas las tareas que conlleva y las posibles tareas anejas que se deben atender Otro aspecto importante es el tipo de decisiones que en dicho puesto puede ser necesario tomar y quién debe tomar esas decisiones; lógicamente, en algunos casos será la persona que esté en ese puesto quien deba decidir qué se ha de hacer y, en otros casos, esta decisión la tendrá que tomar la persona responsable del departamento o sección. La estructura jerárquica Conocer cómo está estructurada la empresa, el lugar que ocupa cada persona dentro de la organización, saber qué personas deben intervenir en las distintas situaciones problemáticas o conflictivas que puedan presentarse es, además de lógico, necesario para el desarrollo de la vida laboral de los empleados y de la 18

19 empresa, ya que la carencia de este conocimiento puede comportar problemas tanto para el buen funcionamiento de la empresa como para quienes trabajan en ella. El estilo de mando La influencia que ejerce el estilo de mando de cada superior con sus subordinados es decisiva en el comportamiento y actitudes de éstos hacia su trabajo. La clasificación más común que existe sobre los estilos de mando es la siguiente: autoritario, paternalista, laissez-faire, y democrático. Está comprobado que cuanto más democrático es el estilo de mando, mejor es el funcionamiento de la correspondiente unidad o departamento. No obstante, conviene recordar que el estilo de mando no sólo se refiere al de una persona en concreto, sino que también se refiere al estilo imperante en la empresa. El hecho de que un mando actúe de forma democrática implicará una buena relación de este mando con sus subordinados, pero si la actitud de la empresa es autoritaria, no se evitarán los conflictos que puedan derivarse de la misma. Al mismo tiempo, las personas que actúen democráticamente dentro de la empresa podrían verse, en mayor o menor medida, abocadas al conflicto. La falta de consulta y de participación en la toma de decisiones derivada de estilos de mando no democráticos, así como la limitación de la iniciativa contribuyen, en gran medida, a la carencia de bienestar por parte de los trabajadores. Los altos niveles de participación favorecen un aumento de la productividad, un mejor rendimiento, una menor inestabilidad de la mano de obra y una disminución de las enfermedades físicas y mentales, así como la mejora de ciertos trastornos del comportamiento derivados del estrés. 19

20 ESTILO AUTOCRÁTICO ESTILO PATERNALISTA Basado en el principio de autoridad El jefe ordena y debe ser obedecido Se imponen las ideas al grupo No informa de los objetivos, sólo da consignas En el grupo existen tensiones, competitividad y falta de motivación Prevalecen los intereses personales sobre las demandas de la organización El jefe intenta eliminar los conflictos y el malestar a costa de las realizaciones concretas Métodos de control muy generales y suaves No hay vías de participación ESTILO LAISSEZ-FAIRE ESTILO DEMOCRÁTICO Parte de la base de que exigiendo un mínimo esfuerzo se logra una situación adecuada El jefe se abstiene de guiar, no da consignas y deja que el propio grupo siga sus indicaciones Para evitar las situaciones conflictivas, el jefe no asume ningún tipo de autoridad o control En el grupo suele haber una agresividad latente, fruto de la falta de directrices Con este tipo de mando se valora tanto la tarea como el individuo Las decisiones se toman de forma conjunta: jefe y grupo La función del jefe se centra en la coordinación El grupo consigue sus objetivos en un clima de compañerismo y de crítica constructiva Los canales de comunicación e información Facilitar la información que se necesita tanto para el desarrollo de las tareas como para un mejor conocimiento de la marcha general de la empresa es básico para la correcta realización del trabajo, pero también demuestra la 20

21 consideración que la empresa tiene de las personas que en ella trabajan. Intentar esconder informaciones sobre el desarrollo de la organización demuestra lo poco que se considera a quienes trabajan en ella. Lo mismo ocurre con la comunicación. Las personas necesitan comunicarse, no sólo como necesidad humana, sino para un mejor desarrollo de su labor. A veces, la charla con la persona que está más cercana o durante el desayuno permite solucionar problemas cotidianos del trabajo. Cuando esto ocurre, estamos solucionando problemas mediante canales informales. También puede hacerse lo mismo formalizando los canales, a través de reuniones periódicas entre el personal de un mismo grupo. Tanto en un caso como en el otro, lo que ha de quedar claro es que la comunicación es necesaria. Las relaciones entre departamentos y personales Las relaciones del trabajador con sus compañeros, superiores y subordinados, y el apoyo social que reciben de ellos están relacionados con el estrés profesional. Cuando, en un grupo, el reparto de las funciones es ambiguo se deterioran las relaciones entre sus miembros, creándose así, riesgos de tensiones psicológicas que revisten la forma de insatisfacción en el trabajo. Estas tensiones se atenúan cuando los trabajadores se sienten apoyados socialmente por sus compañeros. Las relaciones interpersonales en el trabajo y fuera de él son un elemento importante del ambiente en que vive una persona. Por ello, las relaciones en el puesto de trabajo pueden ser fuente de satisfacción, en cuyo caso contribuyen a disminuir el estrés o a amortiguar sus consecuencias, pero también pueden suponer una fuente de estrés cuando son inadecuadas. Unas relaciones pobres son aquellas que implican poca confianza, poco apoyo y poco interés en escuchar y en tratar de implicarse con los problemas de los miembros de la organización. La falta de confianza entre los miembros de un grupo lleva a una inadecuación de las comunicaciones que desemboca en una insatisfacción y una sensación de amenaza para el bienestar personal. 21

22 Las relaciones con los superiores también son de importancia. Algunos estudios han demostrado que las personas que se sienten menos consideradas por su superior manifiestan sentir una mayor presión en el trabajo. La consideración y la sensación de presión son inversamente proporcionales: cuanto más apoyados nos sentimos por nuestros superiores, menor es la presión que sentimos y más aumenta la sensación de seguridad. Es importante no sólo la cantidad de relaciones, sino la calidad de las mismas: unas relaciones de calidad contribuyen al bienestar de la persona. En cambio, una inadecuada relación o una falta de relaciones o de apoyo en situaciones de dificultad pueden ser fuente de estrés. Esto ocurre a menudo en el ámbito de altos cargos. El apoyo social El apoyo social es un factor que alivia la tensión psicológica e influye en las consecuencias psicológicas del estrés. El apoyo social está determinado por la expresión de afecto positivo, reconocimiento de creencias, estimulación para que la persona exprese abiertamente sus opiniones, ofrecimiento de información y consejo, y ayuda material; responde a la necesidad de sentir afecto y de sentirse parte de un grupo. Se puede definir como la disponibilidad de ayuda de otras personas. En otras palabras, es contar con un entorno que permita a las personas creer que se preocupan de ellas, que son apreciadas y valoradas. Su importancia radica en que permite satisfacer las necesidades humanas de compañerismo y afiliación y en que facilita recursos para moderar el impacto de las condiciones de trabajo adversas, es decir, el afrontamiento a las presiones y demandas estructurales. El hecho de que el apoyo social se dé en mayor o menor grado depende del entorno de la organización: en entornos muy competitivos e individualistas es más difícil que se dé apoyo social. Depende en parte también de la habilidad social de cada persona; hay personas más dispuestas que otras a solicitarlo o a aceptarlo. En una organización, todos sus componentes tienen que tener una función determinada encarada a un fin: la elaboración de un producto o la prestación de un servicio, cuya comercialización es la que permite sobrevivir a 22

23 la propia organización y a sus componentes humanos. Una organización no puede permitirse malas relaciones entre sus departamentos puesto que redundará en el producto o servicio final. Así como el procurar unas buenas relaciones entre departamentos, secciones o unidades es una cuestión de política empresarial, también lo es el procurar que estas buenas relaciones sean extensibles a las personas que trabajan en esa organización. Para ello existen múltiples sistemas. Los más eficaces, aquellos que fomentan un departamento de relaciones humanas que realmente está a disposición del personal y no en su contra, que es como se vive en la mayoría de las organizaciones. Tampoco hay que olvidar que en este apartado incide muy directamente el estilo de mando. En la medida en que hay una mayor descentralización y un estilo más democrático, mejoran las relaciones interpersonales. El desarrollo profesional Se entiende por desarrollo profesional tanto las posibilidades que se ponen a disposición del personal referentes a formación (ya sea profesional o de cultura general), como las referentes a la promoción, así como a todas las actividades que pueden realizarse a lo largo del tiempo y que pueden incluir distintos puestos o distintos trabajos. Las personas con aspiraciones de promoción se sentirán defraudadas si se les niega esta posibilidad, lo que dará lugar a un sentimiento de frustración que repercutirá sobre la organización. Una falta de promoción será, sin embargo, fuente de estrés sólo en la medida en que no se cumplen las expectativas de las personas. Suele darse en entornos muy jerarquizados en los que la línea de promoción está muy clara, y se da en aquellas personas que sienten que su desarrollo profesional en la empresa no responde a lo que esperaban. Por ello es importante que la organización ponga en marcha los medios necesarios para que exista una claridad de información sobre estos aspectos, y no crear así falsas expectativas. Una falta de perspectiva de promoción es una fuente potencial de estrés para aquellas personas que han desarrollado correctamente un trabajo pero que no 23

24 ven una recompensa en forma de avance. Nos referimos a una recompensa que no sólo es económica, sino que significa un reconocimiento que la personas esperan obtener por haber desempeñado correctamente un trabajo. Puede darse también el caso contrario; una promoción puede exceder la capacidad de adaptación de la persona. En este caso, se produce una sobrecarga cualitativa de trabajo, originada por un exceso de responsabilidad en la toma de decisiones de la persona que ocupa el cargo. La posibilidad de desarrollo profesional es un elemento claramente motivador para el personal, sobre todo cuando existe una ligazón entre formación y promoción. La introducción de cambios en el medio de trabajo El avance tecnológico y la necesaria adaptación continua de las empresas para ser competitivas conllevan que se introduzcan mayor número de cambios tanto en la forma de producir como en lo que se produce, lo cual tiene claras repercusiones en los trabajadores: - Ausencia de información y formación anticipada y adecuada. - Altos costes humanos, esfuerzos por adaptarse a la nueva situación. - Ausencia de principios ergonómicos en la etapa de planificación. - Falta de medidas de apoyo necesarias para la resolución de los problemas que se presentan. Todo ello, debido a la ausencia de una preparación para el cambio. Esta preparación debería darse desde todos los puntos de vista: tecnológico, psicológico, ergonómico, y organizativo. En este campo, la OIT aconseja que se realicen esfuerzos encaminados a reducir o amortiguar el impacto de las nuevas tecnologías en los trabajadores afectados mediante la formación adecuada. 24

25 4. La organización del tiempo de trabajo La duración diaria del trabajo, así como la semanal, mensual, anual y la de toda la vida productiva condicionan, en gran medida, la forma de vida de la población activa. Condicionan tanto el tiempo destinado al sueño y a la vigilia como el destinado a la participación social (actividades de ocio, etc...) y, por lo tanto, condicionan el estilo general de vida de la población. Es por esto que se debe intentar equilibrar el tiempo dedicado al trabajo con el dedicado al ocio, de manera que se eviten discordancias entre las necesidades de producción y las necesidades individuales. Por lo tanto, hablar de tiempo de trabajo implica hablar del tipo de jornada: fija o a turnos, de la duración de la misma, y de las pausas. En cuanto al tipo de jornada, cabría distinguir entre la jornada fija, ya sea continua o partida, y los turnos de trabajo. El problema que plantea el trabajo por turnos se centra en las consecuencias que se derivan del cambio constante de horarios de trabajo, y la incidencia que sobre la vida familiar y social tiene la jornada de tarde, así como las repercusiones directas sobre la salud que tiene el trabajo nocturno, o sea, aquel que tiene lugar entre las 22:00 horas y las 06:00 de la mañana. Los cambios constantes del horario de trabajo repercuten en la dificultad de mantener unas relaciones sociales continuas. También la vida familiar se puede ver alterada, debido a la ausencia periódica durante los horarios familiares. La jornada de tarde coincide con las horas en que la familia se relaciona, y también coincide con las horas en las que la mayoría de la gente aprovecha para realizar actividades sociales, por lo que las personas que durante ese espacio de tiempo están trabajando pierden la oportunidad de compartir ese tiempo con su familia o sus amistades. Las repercusiones sobre la salud están motivadas por la alteración de los ritmos biológicos como son: la temperatura corporal, el metabolismo, los niveles de azúcar en la sangre, y otros. Los trastornos del sueño por dormir a deshoras implican un menor descanso, tanto físico como mental, y también la agilidad mental y la motivación en el trabajo sufren alteraciones a lo largo de la jornada. 25

26 FACTORES DEL SISTEMA A TURNOS Diferencias individuales y de situación Alteración ritmos biológicos Alteración del sueño Vida familiar y social Efectos en el estado emocional y en el rendimiento Estrategias de adaptación Efectos crónicos sobre la salud mental Seguridad y eficacia Los efectos negativos del turno de noche sobre la salud de las personas se dan a dos niveles: biológico y social. El organismo está más activado cuando es de día que cuando es de noche. Al cambiar los ciclos sueño/vigilia, estos ritmos se desequilibran. La consecuencia es un descenso de la actividad mental y de la capacidad de atención y de reacción. Esto significa que cuando se trabaja por la noche debe realizarse un esfuerzo mayor para conseguir los mismos resultados que en el turno de día. Durante las horas que dormimos se suceden distintas fases de sueño, unas permiten principalmente la recuperación de la fatiga física (sueño profundo), mientras que otras, que se dan ya en las últimas horas de sueño y es cuando soñamos, permiten la recuperación de la fatiga mental. Para recuperarse de la fatiga diaria es necesario dormir, con variaciones individuales, alrededor de siete horas. Esto hace posible que se den las distintas fases del sueño de manera que nos podamos recuperar tanto física como 26

27 mentalmente. Los trabajadores nocturnos se ven obligados a dormir durante el día, lo que hace que duerman menos horas y que el sueño sea más ligero por lo que se dificulta que se den todas las fases del sueño. La consecuencia es que no se permite al organismo descansar suficientemente, en parte porque físicamente el cuerpo no está preparado para ello y en parte porque en las casas hay ruido, luz, etc.., por lo que se va acumulando la fatiga. La falta de sueño afecta a la capacidad de concentración, lo que puede dar lugar a un aumento en los errores. Si esta situación se mantiene, puede originar la llamada fatiga crónica, que puede considerarse una alteración de la salud. Esto puede darse también si el turno de mañana empieza demasiado pronto, ya que entonces hay que levantarse muy temprano y no se llega al sueño paradójico, por lo que no se da la recuperación de la fatiga mental. La baja actividad del organismo durante la noche y la posibilidad de que los trabajadores nocturnos acumulen fatiga por un sueño deficiente hacen que se den una serie de repercusiones negativas sobre la producción. Generalmente, se obtiene un menor rendimiento en el turno de noche y una menor calidad del trabajo realizado, especialmente entre las 3:00 y las 6:00 de la madrugada, ya que en estas horas la capacidad de atención, así como la rapidez y precisión de los movimientos, es más reducida. El turno de noche, al igual que el de tarde, dificulta estar con la familia, los amigos o realizar actividades de ocio, deportes, etc... y en el ámbito personal, disminuye la vida de pareja, limita el papel de padre o madre, y origina problemas de coordinación y de organización. Todo esto hace que aumenten los problemas familiares y que pueda aparecer una sensación de vivir aislado y de que no se es necesario para los demás, creando un sentimiento de inferioridad o culpabilidad que dificulta la aceptación del horario nocturno. En cuanto a los hábitos alimentarios, la cantidad y la calidad de las comidas que tomamos están en relación con la organización temporal de cada persona y, por tanto, con los horarios de trabajo. El trabajo a turnos supone, a menudo, aplazar una comida o incluso saltársela (generalmente el desayuno después de un turno de noche). 27

28 Las alteraciones digestivas manifestadas a menudo por las personas que trabajan a turnos se ven favorecidas por la alteración de los hábitos alimentarios: la calidad de la comida no es la misma, los alimentos están mal repartidos a lo largo de la jornada y suelen tener un alto contenido calórico, con abuso de ingesta de grasas. Con relación a la duración de la jornada, es necesario señalar que el organismo humano tiene unas determinadas capacidades físicas y mentales que no admiten un desgaste constante y continuo. Es decir, que a toda actividad, sea mental o física, es necesario que le siga un período de descanso, más o menos largo en función de la mayor o menor actividad física o mental desarrollada. Esta relación actividad / descanso hace necesaria tanto una limitación de la duración de la jornada como el que para determinados puestos de trabajo se haga imprescindible el establecer pausas a lo largo de la misma. 28

29 5. Características de la tarea Las organizaciones de trabajo existen para trabajar, lo que supone la existencia de personas que utilizan artefactos tecnológicos para realizar conjuntos de tareas. En esta definición hay dos factores básicos: las personas y los equipos; el rendimiento económico y la satisfacción del trabajo dependen del ajuste entre los dos. Los factores psicosociales suponen una base para fomentar las acciones dirigidas a mejorar las salud y a prevenir los riesgos que puedan derivarse de la interrelación entre estos dos factores y un tercero: la organización. Hemos visto que las personas tienen una serie de motivaciones y necesidades que esperan ver satisfechas en el transcurso de su vida, tanto en el ámbito personal como en el laboral. El trabajo, como una actividad más de las personas, ha de ser capaz de ofrecer lo que se espera de él: no sólo una recompensa económica, sino también la posibilidad de aplicar las capacidades y conocimientos, sentirse útil y reconocido, poder relacionarse con otras personas, etc... Al adaptar el trabajo a la persona se deben tener en cuenta las limitaciones humanas, las diferencias individuales y las diferentes posibilidades de una misma persona en distintos momentos. Para que el trabajo sea económicamente rentable y satisfactorio se debe conseguir el equilibrio entre los distintos elementos que lo componen: las personas que lo realizan, los equipos que se utilizan y el entorno en que se desarrolla. En sentido amplio, el trabajo es psicosocialmente saludable cuando las demandas de la tarea están en concordancia con las aspiraciones humanas. En estas condiciones, la persona está motivada y satisfecha, y realiza su trabajo de forma eficaz. Es más, estas condiciones permiten desarrollar las capacidades y la personalidad, logrando un estado de bienestar. Las exigencias de la tarea, la organización del trabajo, las relaciones del grupo de trabajo, etc... son aspectos que influyen en la consecución de las necesidades humanas, por lo tanto, el trabajo debe diseñarse de manera que dé respuesta a estas necesidades. 29

30 El contenido de la tarea Los factores que se refieren a la propia tarea están relacionados con el contenido y el significado que el trabajo tiene para la persona que lo ejecuta. Un trabajo con contenido es aquel que permite al trabajador sentir que su trabajo sirve para algo, que tiene una utilidad en el conjunto del proceso en el que se desarrolla y para la sociedad en general, y que le ofrece la posibilidad de aplicar y desarrollar sus conocimientos y capacidades. El trabajo ha de tener significado para la persona que lo realiza Con el desarrollo industrial, el trabajo se ha ido fragmentando, pasando de una actividad completa bien definida, con un producto terminado fácilmente reconocible, a una serie de numerosas subunidades pequeñas, altamente específicas, con poca relación aparente con el producto final. Ello ha dado lugar a una evolución del trabajo hasta cambiar totalmente su sentido; el trabajo se ha dividido en una serie de tareas de las que cada persona realiza y conoce sólo una parte. A este proceso se le llama fragmentación del trabajo y consiste en su descomposición en tareas cortas y repetitivas, lo que hace que, a menudo, el trabajo consista en la realización de una porción muy pequeña del conjunto de operaciones, con lo que la tarea pierde el significado para la persona que la realiza, ya que a menudo se desconoce la totalidad del proceso productivo e incluso la finalidad del propio trabajo. Como resultado, los trabajadores sólo están implicados en una pequeña parte del proceso productivo y tienen poca o ninguna conexión con el producto acabado; el trabajo ha perdido su contenido y su significado para la persona que lo realiza. Este tipo de trabajo da lugar a una serie de agresiones que no hacen referencia al ambiente físico, o a la carga o al exceso de trabajo, sino que los problemas surgen por una falta de estimulación, escasa utilización de las capacidades personales, falta de autonomía y dificultad en relacionarse con los demás. Esta fragmentación suele ir acompañada de una disminución del control del propio trabajo por parte de la persona que lo realiza, en parte porque existe 30

31 una dependencia de la máquina y, en parte, por la mayor complejidad de las organizaciones: se da una separación entre las funciones de realización del trabajo y las de planificación, organización y control. El trabajo no da opción a variar ni el ritmo, ni el contenido, y las oportunidades de interacción social son mínimas. Al mismo tiempo, el trabajo contiene elevadas demandas de atención, ritmo, etc.. lo que da lugar a la monotonía, aislamiento, falta de libertad y presión temporal, posibles efectos, a corto o a largo plazo, sobre la salud de los trabajadores. La monotonía La monotonía puede darse por la repetición de secuencias muy cortas y repetitivas, por ejemplo, en el trabajo en cadena, o cuando las condiciones del entorno son iguales con pocas variaciones. Las tareas suelen consistir en controlar una situación en la que sólo debe intervenirse cuando ocurre algún problema, quedando el proceso de producción a cargo de las máquinas. La carga de trabajo El trabajo no siempre exige a la persona un mismo esfuerzo. Generalmente, la carga de trabajo fluctúa y pueden darse situaciones en las que hay que dar respuesta a muchas demandas en un determinado período, y posteriormente, venir un tiempo durante el cual apenas se tiene que desarrollar actividad alguna. Si el trabajo, de forma transitoria, nos exige demasiado o muy poco, podemos adaptarnos a él, pero si esta situación se repite de forma cotidiana, tanto un exceso de trabajo, sobrecarga, como el hecho de no tener apenas actividad, infracarga, pueden convertirse en fuentes de estrés. Una carga de trabajo excesiva o insuficiente puede ser nociva La carga puede ser cuantitativa, o cualitativa, es decir, puede obligar a tener que hacer demasiadas cosas o muy pocas, y puede ser que la persona no se sienta capaz de realizar una tarea o que la tarea no ofrezca la posibilidad de aplicar las capacidades de la persona. 31