Boletín de Consultoría Gerencial La Estrategia Gerencial, El Modelo y Plan de Negocio: Conceptos básicos y enfoque para su desarrollo (1/3)

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1 4 Inicio La Estrategia Gerencial, El Modelo y Plan de Negocio: Conceptos básicos y enfoque para su desarrollo (1/3) Boletín Digital No Primera parte: La estrategia como concepto, su evolución y la gerencia estratégica

2 Boletín Consultoría Gerencial - No Haga click en los enlaces para navegar a través del documento 4Introducción 4Evolución del Concepto de Estrategia 4El Proceso de la Gerencia Estratégica 4El Tiempo de la Gerencia tradicional llegó a su fin 4Conclusiones 4Créditos / Suscribirse

3 Introducción La estrategia, como concepto gerencial, es la base fundamental para el desarrollo del modelo y el plan de negocio, siendo este último el instrumento que debe establecer el camino a seguir para cumplir los objetivos y metas, todo ello mediante decisiones innovadoras y con valor agregado hacia el cliente. Toda organización, con o sin fines de lucro, requiere de la existencia de un modelo y plan de negocio, los cuales orienten y formulen el camino a seguir para satisfacer las expectativas y oportunidades esperadas y anticipar las no esperadas, así como la identificación de los obstáculos que se deben enfrentar exitosamente alrededor del ambiente de negocio que la rodea. En tal sentido, necesitamos analizar los conceptos de modelo y plan de negocio, los cuales debemos compartir y manejar con una óptima común. Por tanto, se requiere comenzar diciendo que estos conceptos deben ser lo más simples, relevantes, intuitivos y compresibles posibles, evitando siempre la sobre simplificación de su complejidad. La preparación de un modelo y plan de negocio es una parte del desarrollo de un negocio. De aquí que el modelo del negocio y su plan, no son simples documentos gerenciales que se escriben velozmente, se circulan a los accionistas, relegan o delegan su ejecución a terceras personas. Además, no es tampoco, la modificación de una determinada versión general de un modelo tradicional o de otra empresa u organización, el cual, por ejemplo, puede ser obtenido vía internet. El desarrollo de estos dos instrumentos gerenciales, obliga necesariamente a definir, previamente, la estrategia del negocio bajo estudio. Por tanto, en este primer boletín, de una serie de tres, se analizará la evolución en cuanto a los elementos que involucran la definición de la estrategia de una organización, para luego examinar, estructuradamente, un enfoque metodológico cuyo objetivo es concluir con un modelo y plan de negocio (en el segundo boletín de esta serie tocaremos los modelos de negocio que se encuentran vigentes y en el tercer boletín, estaremos revisando un enfoque para el diseño y creación del plan de negocio).

4 Evolución del Concepto de Estrategia En la actualidad, el mundo de los negocios ha tenido que volver a pensar estratégicamente. En tal sentido, debemos reconocer que el interés formal por la estrategia en las empresas se produce, como otros fenómenos, de manera cíclica. Es común encontrar ejecutivos de empresas que por su naturaleza y experiencia pretenden y creen ser prácticos, en cuanto a las acciones a ser aplicadas en materia de futuro, tanto a corto, mediano o largo plazo. Esto es producto de un bajo nivel de cultura gerencial o de un alto grado de sobreestimación de sus capacidades como gerente o de un apego a la manera de hacer las cosas como en el pasado. Cuántos de nosotros hemos escuchado a un gerente de empresas decir Esto lo hemos hecho bien así en el pasado y no hay razón para no seguir haciéndolo de esa forma... Podemos encontrarnos con algunos gerentes y dueños de negocios que afirman que ellos tienen habilidades extraordinarias para inventar y ejecutar estrategias exitosas. De ellos se puede escuchar aquello de creo en la inspiración e intuición que siempre he tenido en mi negocio. En muchas ocasiones me siento seguro de estar en lo cierto, sin saber la razón para ello. Mi intuición y mi experiencia es mas importante que el conocimiento que pudiera tener otra persona. De esta forma, pudiéramos reconocer que es posible que existan algunas organizaciones que sobrevivan y prosperen debido al hecho de contar con ejecutivos intuitivos que están encargados de los niveles gerenciales. Pero también, debemos reconocer que no existen muchas empresas de este tipo. Por otro lado, podemos asumir que en la actualidad, luego de haber observado un gran número de organizaciones que han sufrido descalabros y hasta quiebras estrepitosas, los ejecutivos y alta directiva de las empresas pudieran estar pensando que las técnicas hasta ahora utilizadas para gerenciar no son las más efectivas, en otras palabras, que las recetas ya no funcionan. Mundialmente, durante los 199x, se presentó un fenómeno relacionado con la credibilidad de las técnicas y enfoques metodológicos y estratégicos. Se buscaban nuevas fórmulas, como fue la re-ingeniería de procesos, la reducción de costos y puestos de trabajo, el transferir mayor capacidad y responsabilidad de toma de decisiones a las áreas y empleados. Se alejaron, en muchos casos, del enfoque relacionado con lo estratégico. Asimismo, se consideró que la estrategia era más fácil de definir e identificar, lo difícil era cómo implantarla en el momento oportuno.

5 Evolución del Concepto de Estrategia (cont.) Como consecuencia de esa dificultad, un número importante de organizaciones tendieron a reducir o eliminar al personal encargado de estas labores. El mercado, entonces, creyó que era más conveniente pensar en los problemas de implantación de la operación ya existente. Así, era mucho mas probable que la alta gerencia de las organizaciones hiciera mas énfasis en la rapidez de la respuesta que en las mejores ideas estratégicas. Para finales de la primera década de los años 2000, y luego de haber presenciado parte de la crisis mundial que nos impacta, la cual ha tenido diferentes razones y causas, los teóricos han mostrado interés en reconsiderar los paradigmas tradicionales y el interés por la aplicación práctica de los conceptos y procesos de la gerencia estratégica. En Venezuela, existen sectores de la economía e industrias que requieren por obligación o regulación la aplicación de conceptos de planificación y estrategias para atacar áreas particulares. Este es el caso del sector de la banca, en donde, recientemente en el año 2008, la Superintendencia de Bancos y otras Instituciones Financieras emitió una resolución exigiendo a los entes supervisados la definición de planes estratégicos de Tecnología de Información (TI). Por tanto, el desarrollo de un instrumento gerencial como lo es la planificación estratégica de TI, dejó de ser una opción y deberá ser tomada con la seriedad que lo amerita. Como consecuencia de ello, podemos afirmar que cada día más empresas, en cada uno de los sectores de la economía, deberán volver a pensar y estudiar en términos de estrategia y desarrollar planificaciones que cumplan con los objetivos planteados, de allí que esas organizaciones retornarán a los conceptos de gerencia estratégica, tanto por obligación regulatoria o por que las circunstancias del mercado las obliguen. Siempre existen períodos en los cuales se percibe y se siente la necesidad perentoria de analizar, definir y formular estrategias; así como épocas en las cuales no se siente tal necesidad. En este contexto podemos afirmar que, la diferencia entre ambas relaciones, radica en el hecho que la estrategia es una actividad básicamente de reflexión, diseño, definición, imaginación, creatividad y posicionamiento. De allí que la aplicación de la definición de una estrategia es el acto mismo de reconocer la necesidad que tiene la empresa de posicionarse en el futuro, cualquiera que sea su plazo, ante los grupos de interés (clientes y mercado en general, proveedores, socios de negocio, empleados, gobierno, accionistas, etc.) y a la luz de sus productos y servicios.

6 Evolución del Concepto de Estrategia (cont.) Es de hacer notar que el ejercicio de definir la estrategia decanta en una serie de actividades para su implantación y pueden ser completamente diferentes y útiles para empresas similares. Es más, actividades similares pudieran no funcionar para otro momento en el tiempo para la misma empresa. Desde el punto de vista teórico-práctico, la estrategia no es lo mismo que la planificación estratégica, sin embargo, ambos conceptos están relacionados. La estrategia está desligada de variables o elementos o componentes, tales como: la planificación y la gestión e inclusive los plazos en el tiempo, lo que, en muchos casos, se tiende a mezclar o relacionar. La estrategia es una actividad, en general, cuantitativa, rutinaria y burocrática. En todo caso, se puede definir la estrategia como la forma de vincular la empresa con su entorno. Aun cuando el entorno influye en la empresa condicionando sus decisiones, esta también forma parte del entorno de otros competidores, en consecuencia estos últimos son condicionados igualmente por el entorno. En cuanto a la planificación, debemos decir que es un instrumento necesario para todo tipo de empresa, el cual se ha utilizado, se utiliza y se utilizará por siempre. Podemos hablar de planificación de negocios, inversiones, tesorería, presupuestos, etc. Por todo lo antes mencionado, las empresas han hecho de estos conceptos los instrumentos para poder sobrevivir en el mercado, pero en estos momentos se justifican con mayor razón, dados los eventos ocurridos en el mundo globalizado, como en el caso de las quiebras de grandes corporaciones en todo tipo de industrias: bancaria, seguros, automotriz, manufactura, etc. Como consecuencia de ello, las organizaciones han dirigido sus esfuerzos a la aplicación de los conceptos y técnicas de los procesos inherentes a la Gerencia Estratégica (GE). La GE de una empresa, es capaz de influir en el medio, en lugar de reaccionar a él, pudiendo ejercer influencia o control, de algún modo, sobre el mencionado medio. Los conceptos de orientación o dirección estratégica permiten crear una base objetiva para la identificación y asignación de recursos y la minimización de conflictos internos que pudieran surgir cuando solamente la subjetividad es la base de las decisiones importantes. Por tanto, los procesos inherentes a la dirección estratégica permiten a una organización aprovechar las oportunidades clave en el entorno o mercado, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y superar las debilidades internas.

7 Evolución del Concepto de Estrategia (cont.) Este enfoque en la toma de decisiones es una herramienta o metodología eficiente y efectiva para sincronizar los esfuerzos y funcionamiento en equipo de la gerencia y de todos los empleados. Este beneficio puede llegar a ser la diferencia entre un negocio exitoso y un negocio fracasado. Gran cantidad de estudios de investigación demuestran que las organizaciones que emplean los conceptos de GE son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan. En tal sentido, estos estudios incluyen compañías de diversas áreas o industrias, notándose mejoras significativas en los resultados de ventas, procura, facturación, cobranzas, etc. Asimismo, se han observado excelentes resultados en cuanto al relacionamiento entre los grupos de interés (socios, proveedores, gobierno, empleados, etc.). Como consecuencia, las empresas que utilizan estos conceptos de dirección estratégica muestran una mejora significativa en la rentabilidad y productividad, en comparación con empresas que carecen de actividades sistémicas de planificación. Por supuesto, un beneficio fundamental de la dirección estratégica consiste en que se evitan las reducciones de ingresos y utilidades y aun las quiebras. Sin embargo, debemos reconocer que son muchos los factores, además de la planificación ineficaz, que pueden producir fracaso en las empresas. Es de hacer notar que todos los años ocurren miles de quiebras en el mundo, esto sugiere que las organizaciones requieren, entre otras elementos, la aplicación de los conceptos y procesos de GE en sus procesos de toma de decisiones. En ciertos casos, la quiebra puede ser la mejor decisión estratégica para una organización, lo cual puede permitir evitar obligaciones de deuda importante y anular acciones sindicales como legales de mayor proporción. Qué es GE? Se define la GE como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización (empresa o entidad) logre sus objetivos. En este sentido, los procesos de formulación de estrategias incluyen la identificación de la debilidades y fortalezas a nivel interno de la organización, así como la determinación de las amenazas y oportunidades externas y la determinación de los objetivos a lograr, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis y selección de las mencionadas alternativas, la determinación de los criterios de medición del logro o cumplimiento de estas alternativas, entre otras actividades.

8 Evolución del Concepto de Estrategia (cont.) La ejecución de estrategias requiere que la organización establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne los recursos a los fines que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo de manera exitosa. Posteriormente, la evaluación de las estrategias adoptadas por la organización permitirá comprobar los resultados de la ejecución y la formulación. En cualquier caso, para que la gerencia de la empresa pueda pensar estratégicamente, debe tener en mente la misión del negocio, en otras palabras debe responder a preguntas como: Cuál es nuestro negocio? o Cuál debería ser nuestro negocio? Estas preguntas y sus correspondientes respuestas nos llevaría a la determinación de objetivos, al desarrollo de estrategias y planes y a la toma de decisiones que conllevarían al logro de los resultados esperados. Como es sabido, el proceso de se caracteriza por ser objetivo y sistémico en la toma de decisiones. Es importante hacer notar que la GE es un proceso que involucra a los niveles decisorios de la organización y que puede equilibrar y analizar las necesidades presentes y futuras, lo cual quiere decir que incluye a los gerentes de alta dirección y ejecutivos, tal como su presidente o gerente general, vicepresidentes y gerentes de las diferentes áreas del negocio. Se trata de organizar información cualitativa y cuantitativa, para permitir que los análisis, evaluaciones y la toma de decisiones sea más ajustada a la realidad. Por tanto, el proceso de está sujeto a las decisiones que son tomadas por humanos y en consecuencia está expuesta a errores.

9 El Proceso de la Gerencia Estratégica El proceso de GE de una empresa u organización tiene como objetivo primordial formular y poner en práctica una determinada estrategia. La adopción de decisiones estratégicas requiere dos elementos fundamentales, a saber: (a) la definición de actividades que son necesarias para culminar con éxito una determinada estrategia, y (b) la identificación de las personas clave y responsables del cumplimiento de la ejecución de las actividades previstas en la estrategia definida. Para un mejor entendimiento del proceso de GE, es conveniente plantear la necesidad de identificar un enfoque metodológico que brinde confianza y garantice el éxito en la ejecución del referido proceso. Esto es importante ya que la GE es un proceso complejo y que debe ser atacado con orden ya que involucra un sin número de elementos, tanto humanos como información del medio interno como externo a la organización. El primero de los elementos es el hecho que la GE se define como un proceso, el cual está conformado por un conjunto de fases o actividades que se realizan en el tiempo y con un orden determinado. En la Figura No. 1 se muestra un enfoque metodológico del proceso de gerencia estratégica. Figura N 1. Enfoque metodológico del proceso de GE Análisis Estratégico Externo Análisis Estratégico Interno Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas Análisis Estratégico Integral Implantación de Estrategia

10 El Proceso de la Gerencia Estratégica (cont.) Con base al enfoque que se muestra en la Figura N 1, el proceso de GE de una empresa está constituido por cinco grandes fases, a saber: (1) El análisis de Estratégico Externo, (2) El análisis estratégico Interno, (3) El Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, (4) El Análisis Estratégico Integral y (5) La Implantación de Estrategias. Estas fases del proceso de GE están integralmente relacionadas y deben ser ejecutadas con una visión de conjunto, es decir, no son independientes una de las otras y la información que maneja una Fase puede ser utilizada en cualquier actividad del proceso. La Fase 1, Análisis Estratégico Externo, se inicia con el reconocimiento de la identidad de la empresa, lo cual resultará en la determinación del tipo y características fundamentales de la organización. En tal sentido, la identidad de la organización (misión y visión) permite ayudar a entender el soporte estratégico fundamental para su acción competitiva, su personalidad desde el punto de vista de la segmentación del mercado, su competencia, el ambiente donde se desenvuelve, el sector y la industria donde se localiza, los proveedores de las materias primas y materiales que adquiere (nacional o importado), su dependencia o relación con sus socios de negocio o canales de distribución, su imagen o reputación, los riesgos asumidos con sus acreedores, sus inversiones en mercados bursátiles, entre otros. A continuación se estructuran los elementos a estudiar: - Segmentación de los clientes: las organizaciones, en general, sirven o actúan en uno o varios segmentos de clientes o mercado. - Proposiciones de valor: se orientan esfuerzos y recursos para resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con proposiciones de valor. - Canales: las proposiciones de valor o productos son transferidas o transportadas mediante medios de comunicación, distribución y canales de venta. - Relacionamiento con clientes: el relacionamiento con el cliente es establecido y mantenido con cada segmento de clientes. - Fuentes de ingresos: las fuentes de ingresos es resultado de las proposiciones de valor exitosamente vendidas a los clientes. La Fase 2, Análisis Estratégico Interno, comienza con la identificación interna de la identidad de la empresa, la cual permite ayudar a entender el soporte interno fundamental para su acción competitiva, de tal forma que se debe identificar, entre otros aspectos, los s: La edad y tamaño de la empresa, estructura organizativa, macro procesos, personal o recursos humanos clave y tecnología de información.

11 El Proceso de la Gerencia Estratégica (cont.) Una vez cumplidas estas actividades, se procede a la identificación y análisis de los s elementos fundamentales de toda empresa, a saber: - Los recursos clave: estos recursos son aquellos que son requeridos y utilizados para ofertar y entregar los productos y servicios. - Actividades clave: estas son aquellos procesos que hacen que el modelo del negocio funcione. - Asociaciones estratégicas clave con socios de negocios: existen algunas actividades que son tercerizadas y cuyos recursos son obtenidos fuera de los ámbitos de la empresa. - Estructura de costo: los elementos del modelo de negocio generan como resultado la estructura de costos del negocio. La Fase 3, Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades Amenazas, lo que permite identificar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno tiene para la empresa, así como sus fortalezas y debilidades desde el punto de vista interno, de tal forma que mediante estos elementos o factores se lleva a cabo un análisis o diagnóstico de la situación y la correspondiente definición y desarrollo de una estrategia, la cual se fundamente en la misión, visión y los objetivos estratégicos de la compañía. La Fase 4, Análisis Estratégico Integral, consiste de un enfoque técnico de cómo analizar esas variables y producir resultados de calidad, el cual incluye la identificación del perfil estratégico de la empresa y consiste en la determinación de los aspectos o variables débiles y fuertes, lo cual es posible realizar por medio de la evaluación de las elementos externos e internos de la organización, antes mencionados. Todo ello tiene como finalidad definir las estrategias posibles y factibles, para entonces, seleccionar la estrategia o estrategias a implantar. Por último, la Fase 5, Implantación de Estrategia, la cual consiste en llevar a la práctica las estrategias seleccionadas, alocando los recursos necesarios a los diferentes proyectos que se identifiquen vinculados con esas estrategias.

12 El tiempo de la Gerencia Tradicional llegó a su fin Un cierto modelo de gerencia tradicional de los negocios dominó durante los últimos años, a pesar de que, por otra parte, muchas empresas han venido innovando en materia de gobierno corporativo y herramientas de gestión. No obstante, debemos reconocer que este tipo de gerencia tradicional, se caracterizó por haberse desarrollado en un ámbito de negocios estable, si se quiere, en comparación con los cambios que hoy en día percibimos en todos los ambientes, tanto económico, social, político y ecológico. Estos cambios se están produciendo en todo el mundo, desde USA, pasando por Europa, como en las economías emergentes. En tal sentido, la crisis financiera-económica en USA y su expansión a los diferentes mercados a nivel mundial, ha creado una matriz de opinión acerca de la estructura que sustenta la economía de los países más industrializados y de las naciones globalmente, tales como China, La India, entre otros. Ya desde algún tiempo, escuchábamos expertos en la materia económica, como por ejemplo Arnold S. Judson 1 expresando: La mala Administración es por mucho la causa más importante del ritmo descendente que ha seguido la productividad en los Estados Unidos de América. Asimismo, podemos leer mucha literatura editada desde hace más de veinte años donde se considera que USA ha perdido sus ventajas competitivas, que las ideas tradicionales y comunes ya no resultan adecuadas para atacar problemas complejos, y que es necesaria la ejecución de procesos de rediseño de estructuras gerenciales y organizacionales. Adicionalmente, las críticas son severas con la forma en que USA ha preparado y educado a sus gerentes en los últimos años. El modelo gerencial tradicional difiere de las nuevas y mejores prácticas gerenciales con logros que se observan en diferentes sectores industrias y financieros alrededor del mundo. Es de hacer notar, que la crisis financieroeconómica de los últimos años, sacará a la luz muchos de los beneficios que los nuevos enfoques de gerencia tienen inherentemente. Qué hacían los gerentes exitosos en el pasado?, en primer lugar, el gerente debía lograr cubrir el concepto clásico de gerencia establecido desde hace mucho tiempo y no era más que cumplir con los s procesos: planificar, dirigir, coordinar, organizar y controlar. En tal sentido, debía adquirir los conocimientos, mecanismos y herramientas para que cada uno de los procesos mencionados se cumpliera a cabalidad. 1 Arnold S. Judson es presidente de la Judson Company, una consultora de gestión estratégica basada en Boston, Massachusets, y el autor del éxito de librería Cambio de Comportamiento en las Organizaciones (Blackwell, 1991).

13 El tiempo de la Gerencia Tradicional llegó a su fin (cont.) Adicionalmente, para poder cumplir con ello, el gerente debía asegurarse que existieran sistemas de información y tecnología para que fluyera información y lo apoyara en el cumplimiento de sus responsabilidades y procesos inherentes. El gerente se caracterizaba por que se concentraba en su oficina accediendo a información operativa, era una persona que sacrificaba fines de semana en su escritorio, era protegido por sus secretarias quienes lo cuidaban del acceso de personas que no estaban a su nivel jerárquico. Debemos, entonces, hacernos la pregunta, Puede este perfil de gerente enfrentar y responder al entorno actual, caracterizado por una crisis financiera, cambios continuos en el marco regulatorio y político, alto nivel de incertidumbre y mayor complejidad de los negocios?. La respuesta a esta pregunta se encuentra en una serie de análisis que ha logrado demostrar que los verdaderos nuevos gerentes se dedican, además de los es temas clásicos, a otros diferentes y productivas. El nuevo gerente debe dedicar sus esfuerzos a: (a) Enfocarse a crear credibilidad. En este sentido, un gerente puede hacer que ocurran muchas cosas, siempre y cuando éste no es visto por los demás con suspicacia, de tal forma que el gerente debe ser accesible. En otras palabras el gerente debe estar al nivel de vista de todos, lo que quiere decir que debe hablar con los obreros y empleados de la fábrica, los ingenieros, la gente de mercadeo y ventas, los empleados de tecnología de información, es decir, estar con todos en la casa. (b) Definir e implantar las estrategias a seguir para lograr los objetivos del negocio. Esto debe hacerse contando con los elementos y todos los componentes de la empresa, incluyendo el equipo gerencial que le acompaña, con el fin de optimizar los valores de la organización. (c) Transformar o cambiar la mentalidad para ser un gerente orientado a aprovechar las oportunidades existentes en el mercado y crear productos y servicios innovadores, lo cual requiere tomar mayores riesgos calculados. Adicionalmente, en los tiempos que se necesite cambios en la estrategia del negocio, el gerente debe entender que debe tomar decisiones para alterar la estructura de la organización y la forma de trabajo. (d) Ser transparente y respetuoso por las ideas de los clientes. Nunca se debe tomar a la ligera las ideas de los clientes. El gerente debe hacer saber a los clientes que la empresa escucha y es respetuosa en todo momento de sus planteamientos e ideas. En otras palabras, que la única vía para poder mejorar como empresa es la creación de una autopista en dos sentidos, lo cual nos llevaría a la construcción de la autopista de la verdad. El gerente debe saber mucho del mundo exterior. Debe entender y asumir que no tendrá éxito a menos que él y la empresa comprendan el ambiente político y social en que operan.

14 Conclusiones El reto de definir, desarrollar y establecer una estrategia clara, es frecuentemente un objetivo primario de toda organización y depende de sus líderes. La existencia de diferentes fuerzas que gravitan y se oponen a la toma de decisiones, son elementos que deben enfrentar las empresas y su liderazgo para lograr conseguir un camino que lleve a la obtención o definición de una estrategia clara y de factible alcance. En algunas empresas, el liderazgo ha degenerado el concepto y la aplicación de estrategia, lo cual ha creado ciertas mejoras operacionales y artificiales que no obedecen a la naturaleza de una verdadera definición de una estrategia de negocio. Por tanto, los líderes de las empresas tienen un rol fundamental en el establecimiento e implementación de las estrategias de negocio. De allí que el líder tiene como objetivo fundamental: definir y comunicar la posición o decisión común y única alrededor de una estrategia, el seguimiento y monitoreo de su cumplimiento, entre otras responsabilidades. El líder de una organización de hoy en día, debe proveer disciplina en cuanto a decidir cuáles segmentos de negocio atender, cambios de productos y servicios que deben hacerse para atender las necesidades de los mercados, y en paralelo evitar las distracciones y mantener las distinciones y diferencias con respecto a sus competidores. Finalizamos el primer boletín, de esta serie de tres, expresando lo : El mejoramiento de la efectividad de las operaciones es un objetivo necesario para la gerencia, pero no es la estrategia.

15 Créditos Para suscribirse al Boletín Consultoría Síganos en El presente boletín es publicado por la Línea de Servicios de Consultoría (Consulting) de Espiñeira, Pacheco y Asociados, Firma miembro de PwC. Este boletín es de carácter informativo y no expresa opinión de la Firma. Si bien se han tomado todas las precauciones del caso en la preparación de este material, Espiñeira, Pacheco y Asociados no asume ninguna responsabilidad por errores u omisiones; tampoco asume ninguna responsabilidad por daños y perjuicios resultantes del uso de la información contenida en el presente documento. Las marcas mencionadas son propiedad de sus respectivos dueños. PwC niega cualquier derecho sobre estas marcas Editado por Espiñeira, Pacheco y Asociados Depósito Legal pp CS141 Teléfono master: (58-212) Espiñeira, Pacheco y Asociados (PricewaterhouseCoopers). Todos los derechos reservados. PwC se refiere a la firma venezolana Espiñeira, Pacheco y Asociados (PricewaterhouseCoopers) y en ocasiones podría referirse a la red de firmas miembro de PwC. Cada firma miembro es una entidad legal separada. Para más detalles visite R.I.F.: J

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