MANUAL DE CULTURA MASTER-D. VALORES EN NUESTRO ESTILO DE LIDERAZGO

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1 VALORES en nuestro estilo de liderazgo Manual de cultura Master-D MI_00002(01) El ADN de Master-D

2 Índice ÍNDICE INTRODUCCIÓN...2 INTERÉS POR LAS PERSONAS ANTE EL COMPROMISO...3 SER LÍDER ES SER GENERADOR DE ÉXITOS...4 EL VALOR DEL TRABAJO EN EQUIPO...5 INVERTIR EN SÍ MISMO...7 QUÉ-QUIÉN-CUÁNDO-CÓMO-CUÁNTO...9 TRANSPARENCIA-COMUNICACIÓN...10 EVITAR SUFRIMIENTOS...12 MI_00002(01) 1

3 Introducción INTRO Invitas a tus amigos cuando cumples años? Les llevas regalos cuando los cumplen ellos? La mayoría lo hacemos, aunque nadie nos obliga. Las actitudes de ese estilo nos exigen un esfuerzo desinteresado, pero hacen sentirse bien a todos. Ver la cara de un niño cuando le haces un regalo es estupendo, no es cierto? Valores, actitudes desinteresadas, morales, éticas llámalas como quieras, son necesarias para cualquier grupo humano que busque objetivos comunes y quiera sentirse bien. En los siguientes apartados hablaremos de los valores que en Master-D consideramos básicos para que avancemos como grupo y como personas. Queremos que aportes y compartas los objetivos comunes de Master-D, que disfrutes con ellos, que te sientas bien consiguiéndolos y haciendo que otros los consigan, y la experiencia nos ha demostrado que liderar con estos valores nos beneficia a todos. Estos valores solo tienen sentido si crees en ellos y los fomentas con tu actitud. No son valores independientes, sino que se interrelacionan y apoyan unos a otros. Para terminar, hay alguna regla en fútbol que obligue a sacar la pelota fuera del campo para que atiendan a un contrario que ha caído lesionado? No. Tampoco hay ninguna que diga que el equipo contrario deba devolver la pelota al reanudarse el juego. En este caso no hablamos de principios, sino de valores. Los valores nos ayudan a triunfar y marcan nuestro estilo de dirigir. Los valores nos ayudan a sentirnos bien. A sentirse bien! 2

4 Interés por las personas ante el compromiso 1 Qué responderíamos ante esta pregunta? Tenemos en Master-D interés por las personas? Pues claro, es obvio, verdad? Tan obvio como incierto. Cualquier empresa podría contestar lo mismo. Y tú, tienes interés por tus colaboradores, compañeros y clientes? Aquí parece más obvio, verdad? Pues aún es más incierto, porque no es nuestra opinión la respuesta válida. Nosotros podemos poner la acción y el compromiso de responder y nuestro colaborador, compañero o cliente es quien valorará. El interés por las personas y el cumplir nuestros compromisos ante los demás es un valor incalculable, que determina claramente el éxito de los equipos y las empresas. El mejor modo de perder a nuestros colaboradores es no atenderles cuando lo requieren. Por una llamada de teléfono no atendida, por un olvido en responder a un compromiso, podemos perder a los clientes, los colaboradores y, en definitiva, el respeto de los demás. Si en Master-D queremos que el interés y el compromiso por las personas sea un valor fundamental, solo hay un medio: El compromiso de que en Master-D Los líderes respondemos siempre 3

5 Ser líder es ser generador de éxitos 2 Quieres que tus hijos sean libres, independientes, profesionales y felices? Sí, verdad? Y por qué la mayoría de los directivos no hacen lo mismo con sus colaboradores? Muy sencillo: porque no tienen un interés afectivo por ellos; eso significa que son directivos pero no son líderes. Al igual que en el caso de un padre, el auténtico éxito del líder es hacerse prescindible. Cuál es el principal valor que exigimos en Master-D a un auténtico líder y que lo distingue de un jefe, responsable o directivo? El auténtico valor en Master-D de ser líder significa tener la habilidad de ser instrumento de triunfo y hacer crecer a los demás. Por eso, una de las principales funciones de los responsables en Master-D es definir, cuidar y formar a su Hierro del Hormigón. Qué es un Hierro del Hormigón? Lo definimos como aquel colaborador que quiere avanzar, trabajar y se compromete con su líder y que, designado por su responsable, afronta un plan de carrera con el objetivo de crecer y asumir nuevas responsabilidades. Los directivos pueden garantizar el presente, pero solo los líderes aseguran el futuro. 4

6 El valor del trabajo en equipo 3 Mucho se ha escrito y se ha hablado del valor del equipo, por eso simplemente queremos reflejar aquí qué actitudes nos indican si verdaderamente sabemos trabajar en equipo. La mayor parte de la actividad en Master-D se hace en equipos de muy diversa índole. Por eso, mantener una actitud positiva y respetar los valores y principios es fundamental para nuestro futuro. 5

7 Hay una definición atípica que circula entre nosotros, que no aparece en ningún manual y que nos ha servido para definir qué significa trabajo en equipo, y que por su eficacia reflejamos aquí: Trabajo en equipo supone comprometernos en acciones para alcanzar un objetivo común, incluso con personas a las que no he elegido y sobre un objetivo que no he planificado. La profesionalidad se demuestra en nuestras acciones tras las reuniones de equipo, al implicarnos al 100% en los acuerdos/compromisos que se han adoptado en el equipo, porque los hacemos totalmente propios. Acuerdo/Compromiso significa que al poner un pie fuera de la reunión tenemos claro todo lo que vamos a hacer, decir y trabajar. Cuentan que San Agustín hizo famosa la frase Roma locuta, causa finita en referencia a una decisión controvertida tomada por la curia romana. Roma ha hablado, la causa ha terminado. Acuerdo/Compromiso y Roma locuta, causa finita simbolizan lo mismo: las decisiones adoptadas por el equipo se hacen propias y se defienden como propias. 6

8 Invertir en sí mismo 4 En una ocasión alguien pidió a su responsable el día libre para poder acudir a la boda de un amigo. Su responsable comprobó que en ese día el servicio estaba cubierto y le indicó que no había ningún problema, tan solo tenía que comunicar al Departamento de Personal que cogía un día de vacaciones para ello. Ante esta respuesta, contestó así a su responsable: Si tengo que coger un día de mis vacaciones, prefiero no ir a la boda de mi amigo. Tiene esto sentido? Debemos permitir actitudes semejantes? Verdaderamente creemos que un responsable incapaz de invertir en sí mismo va a esforzarse y trabajar por los demás? Por esto, en Master-D invertimos todo lo necesario en quien invierte en sí mismo. Con este criterio aplastante, diseñamos los planes de formación internos de todos nuestros colaboradores desde el primer día de su incorporación. Para desarrollar todos los planes de crecimiento y adaptación debemos contar en primer lugar con tu interés individual y profesional de seguir creciendo, de promocionar dentro de la empresa, de aportar todo aquello de lo que seas capaz. En Master-D no formamos por formar, invertimos en aquellas personas que invierten en sí mismas. Si tú no crees en ti mismo, si no inviertes en ti no esperes que sea la empresa la que te muestre un mejor camino; necesitamos gente como tú, proactiva, con afán de superación y de adaptación a nuestro entorno, siempre cambiante, gente que confíe en la empresa y que crea en sí misma. 7

9 Queremos invertir en: Quien se lo gana. Quien está motivado. Quien confía en sí mismo. Por eso, recomendamos a nuestros responsables que: Nunca den nada a quien no se lo da a sí mismo. 8

10 Qué-Quién-Cuándo-Cómo-Cuánto 5 En Master-D no trabajamos aislados ya que por nuestra manera de ser y de organizarnos nuestro trabajo repercute a muchas personas y departamentos distintos; es por eso que nuestra forma de trabajo y consecución de objetivos se basa en el valor de Qué-Quién-Cuándo-CómoCuánto. Unos amigos quedaron para hacer una merienda en el campo. Concretaron el día, la hora y el lugar al que acudirían todos. Aparentemente todo perfecto, salvo que cuando llegó el momento todos se habían encargado de llevar el vino, pero no había nada que merendar. Lo que debía haber sido una bonita jornada se convirtió en un completo fracaso. Concretar Qué-Quién-Cuándo-Cómo-Cuánto, mejora en gran medida las probabilidades de éxito. Debemos aprender a ser muy concretos con nuestras fechas y plazos de realización del trabajo, con nuestras palabras y acciones, pues en gran parte de ellas se derivan acciones que afectan a nuestra compañía e imagen, tanto profesional como personal. Por lo general, esto implica que tengamos que pensar a más largo plazo de lo que hacemos habitualmente. Nuestra forma de trabajo es transparente, fiable, medible y, en cierta manera, previsible pues actuamos siempre con datos, en base a hechos medibles y concretamos cuándo vamos a realizarlo y de qué manera. No lo intentes, hazlo; y además bien y a la primera. 9

11 Transparencia-comunicación 6 La comunicación de Master-D es como un conjunto de cristales a través de los cuales pasa nuestro trabajo. Basta que un cristal esté opaco para que el cliente no reciba nada o muy poco. La transparencia implica una buena comunicación y esta ha de servir para que la luz llegue nítidamente a su meta. Por eso insistimos en la conveniencia del diálogo, en la sustitución, siempre que sea posible, de las comunicaciones escritas por el contacto personal. El uso exclusivo de correos electrónicos en la comunicación es el síntoma más claro de un deseo de incomunicación y falta de colaboración, pues denota un sentimiento de falta de acercamiento entre los interlocutores. 10

12 Cualquier curiosidad que tengas sobre el funcionamiento o los datos de la empresa los puedes consultar a tu responsable; si este no fuese capaz de responder, no te preocupes, sabrá perfectamente a quién acudir para resolverte todas tus inquietudes o dudas, no nos gustan los secretos. Nuestro estilo de liderazgo exige que ante cualquier duda que plantees, los líderes de Master-D tengan la respuesta o conozcan el camino para llegar a ella. Nuestra cultura Master-D de empresa considera absolutamente inadmisible la incomunicación motivada por antipatías, preferencias personales, recelos, luchas de poder, etc. Estos casos son la verdadera pista de pruebas en la que debemos demostrar nuestra profesionalidad. Especialmente importante y obligatoria es la comunicación transparente de los responsables hacia los colaboradores. Reservarse información como símbolo de poder sobre los demás es la demostración de falta de ética más destacable del antilíder. Por eso, ningún colaborador que informe, de buena fe, una inquietud o sospecha sobre acciones no éticas hacia las personas o la empresa, estará sujeto a represalias o alguna sanción; es más, la información debería tratarse con absoluta confidencialidad. 11

13 Evitar sufrimientos 7 Cuando un responsable debe censurar una acción, error o actitud negativa en un colaborador, se enfrenta ante una situación compleja. Aquí puede tomar dos caminos, no decirlo o decirlo: a) No decirlo. Esta situación es más habitual de lo que pensamos; por no pasar un mal trago frenamos el desarrollo del colaborador y, lo que es peor, le estamos engañando. b) Decirlo. En este caso podemos hacerlo mal o bien. Piensa en esta imagen: cuando nos hacemos un corte en la piel intentamos aplicar una cura rápida y eficiente para evitar males mayores. Una herida mal curada puede provocar una gangrena. Una conversación de censura a destiempo o sin preparar, sin método, puede empeorar la situación. Cuando la comunicación se ha preparado concienzudamente, por ejemplo con el método con el que hemos sido entrenados, conseguimos la mejora y el desarrollo, tanto del colaborador como de nosotros mismos. Aun en este caso puede aparecer el sufrimiento, pero será sin duda mucho menor que en los casos anteriores y sin peligro de infección. Por eso, preparar concienzudamente una conversación de censura o de mejora es el mejor método de: Ser sincero con tus colaboradores, evitando el dolor en la medida de lo posible. 12

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