LA ORIENTACIÓN AL MERCADO INTERNO Y SU INFLUENCIA EN EL RESULTADO ORGANIZATIVO

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1 LA ORIENTACIÓN AL MERCADO INTERNO Y SU INFLUENCIA EN EL RESULTADO ORGANIZATIVO VICENT TORTOSA EDO, MIGUEL ÁNGEL MOLINER TENA, JAVIER SÁNCHEZ GARCÍA vtortosa@emp.uji.es, amoliner@emp.uji.es, jsanchez@emp.uji.es universitat jaume i RESUMEN La presente investigación analiza la influencia que el marketing interno, representado a partir de la Orientación al Mercado Interno (I.M.O.), puede tener en el ámbito interno (satisfacción del personal de contacto) y externo (calidad del servicio percibida y satisfacción del cliente) del resultado organizativo. Para ello, se realizaron entrevistas a la totalidad de empleados de caja de las 16 oficinas que tiene una entidad de crédito de ámbito local y a 160 clientes que operan normalmente con ella. Los resultados muestran que la I.M.O. influye a través de la dimensión generación de información interna de manera informal en la satisfacción del personal de contacto, la calidad del servicio percibida por el cliente, y por medio de esta última sobre su satisfacción. Además, se corrobora la influencia que ejerce la satisfacción del personal de contacto sobre la calidad percibida y la satisfacción del cliente que recibe el servicio. PALABRAS CLAVE Marketing Interno, Orientación al Mercado Interno (I.M.O.), Satisfacción del personal de contacto, Calidad del servicio percibido, Satisfacción del cliente.

2 VICENT TORTOSA EDO, MIGUEL ÁNGEL MOLINER TENA, JAVIER SÁNCHEZ GARCÍA 1. Introducción El actual contexto empresarial muestra una tendencia a considerar la fuerza laboral como un elemento clave en la consecución de los objetivos organizativos, no sólo por ser los empleados quienes desarrollan la implementación estratégica sino por erigirse en posible fuente de ventaja competitiva (Rousseau y Wade-Benzoni, 1994). Esta dinámica destaca en el sector servicios, donde el papel del personal de contacto incide sobremanera en la relación de la empresa con los clientes. Así, la actitud y comportamiento mostrada por la fuerza laboral en el momento de la verdad (interacción empleado-cliente) determina la calidad del servicio percibida por este último, y por lo tanto su satisfacción (Hartline y Ferrell, 1996; Yoon, Seo y Yoon, 2004). En este sentido, la aproximación hacia el empleado desde un enfoque tipo marketing, también llamada marketing interno, puede favorecer la relación entre el personal de contacto y los clientes, y por lo tanto llevar al éxito organizativo en el mercado externo (Bitner, Booms y Mohr, 1994). Este argumento se justifica a partir de los principios que constituyen las relaciones de intercambio social (Gouldner, 1960) y el contrato psicológico (Rousseau, 1990). A pesar del marco teórico que constituye la Orientación Stakeholder para el desarrollo del marketing interno en la literatura, en general el ámbito interno organizativo no ha sido objeto de estudio en el área de marketing (Greenley y Foxall, 1998), mostrándose de este modo un vacío que es importante abordar desde el ámbito académico. Por tal motivo, el objetivo del presente trabajo de investigación se centra en delimitar el concepto marketing interno y establecer sus posibles consecuencias en el resultado organizativo. En concreto, se pretende estudiar su impacto a nivel interno (influencia sobre la satisfacción del personal de contacto) y a nivel externo (calidad del servicio percibida y satisfacción del cliente). Para ello se lleva a cabo una revisión bibliográfica que permite plantear las distintas hipótesis a contratar por medio de un estudio cuantitativo realizado a los empleados de caja y a los clientes de una entidad financiera. 2. Marco teórico: el enfoque Stakeholder La definición más reciente que la American Marketing Association (2004) ha mostrado del concepto marketing resalta la obligada consideración que toda organización debe tener de los stakeholders con quienes interactúa en su proceso de creación de valor para los clientes. La irrupción de la Orientación Stakeholder en la literatura justifica el inicio de la llamada literatura de marketing interno al enfatizar la necesidad de alcanzar un equilibrio satisfactorio entre los distintos agentes que contribuyen y asumen riesgos en el devenir del negocio (Freeman, 1984), destacando entre todos ellos la fuerza laboral. Actualmente este enfoque ha evolucionado al considerar el paradigma relacional, y por lo tanto, la construcción de relaciones a largo plazo con los distintos agentes (Post, Preston y Sachs, 2002). De tal forma que, para estos autores el principal reto que deben asumir las empresas se centra en el desarrollo, mantenimiento e integración de relaciones favorables con los distintos stakeholders con quienes se relacionan, asumiendo un destacado papel los empleados. La construcción de relaciones provechosas entre los dirigentes y sus trabajadores se explica a partir de dos principios teóricos fundamentales y relacionados entre sí, a saber: (1) las relaciones de intercambio social, y (2) el contrato psicológico. Las relaciones de intercambio social se basan en la confianza y el sentimiento de propósito común entre los individuos que intervienen (Gouldner, 1960). Ahora bien, los individuos o entidades sólo participarán en un intercambio social si perciben que la otra parte tiene algo de valor para contribuir a la oferta que ellos hacen en la relación, confiando en que la otra parte cumplirá con su obligación. Por lo tanto, las obligaciones son el aspecto clave en toda relación de intercambio social. En esta línea se sitúa el llamado contrato psicológico, conjunto de creencias que tienen los empleados sobre las obligaciones recíprocas que se dan entre ellos y sus dirigentes (Rousseau, 1990). 2

3 La Orientación al Mercado Interno y su influencia en el resultado organizativo La valoración que el empleado hace sobre el cumplimento de las obligaciones, y por lo tanto del contrato psicológico, se basa en la llamada Teoría de la Equidad (Adams, 1963), caracterizada por defender que en toda relación de intercambio social cada partícipe valora la equidad de aquello ofrecido, llamado input, respecto lo recibido de la otra parte, denominado output. De acuerdo a Levinson (1965), el trabajador responde de manera recíproca a la percepción que tiene de la equidad que se da en su relación con la empresa, es decir, en el nivel de equilibrio que percibe entre los inputs que ofrece y los outputs que recibe. De modo que, si el empleado estima que el nivel de outputs supera al de inputs tendrá la obligación de responder de manera recíproca aumentando el nivel de inputs que entrega (mayor calidad en el ejercicio de su trabajo, mejor actitud con los clientes, ). Cabe destacar que entre los outputs más valorados por los trabajadores se encuentran la comunicación bidireccional, fluída y directa con sus dirigentes (Johlke y Duhan, 2000; Johlke et al., 2000) y la percepción del apoyo directivo hacia su persona y labor (Bell, Menguç y Stefani, 2004). Ambos aspectos forman parte de la orientación hacia el empleado o marketing interno, de modo que su aplicación por parte de los dirigentes empresariales debe contribuir a la respuesta recíproca positiva de la fuerza laboral, en forma de una mayor satisfacción y una mejora en la calidad de su trabajo (Aryee, Budhwar y Chen, 2002). Ahora bien, la literatura centrada en el marketing interno ha sufrido la falta de acuerdo sobre el significado del término, lo que ha dificultado la aparición de trabajos empíricos que lo relacionaran con el resultado organizativo (Rafiq y Ahmed, 2000). Precisamente, estos autores establecen la definición más rica e integradora de las aparecidas hasta el momento, al identificar el concepto marketing interno como: el esfuerzo planeado, utilizando el marketing como aproximación hacia el trabajador, que permite superar la resistencia organizativa a cambiar, y consigue alinear, motivar, coordinar interfuncionalmente e integrar a los empleados hacia la implementación efectiva de las estrategias funcionales y corporativas, con que lograr satisfacer al cliente externo mediante un proceso que posibilite empleados satisfechos, motivados y orientados al cliente. El presente trabajo adopta como propia esta definición, representándola a través de la escala de medición de Lings y Greenley (2005), la llamada Orientación al Mercado Interno (I.M.O.). 3. La Orientación al Mercado Interno (I.M.O.) De igual modo que ha sucedido en los trabajos centrados en la Orientación al Mercado, han aparecido diversas propuestas de escalas de medición de la Orientación al Mercado Interno (Ahmed, Rafiq y Saad, 2003; Lings y Greenley, 2005; Tansuhaj, Wong y McCullough, 1987; Gounaris, 2006), con el fin de poder analizar la influencia que el marketing interno puede tener sobre otras variables representativas del resultado empresarial. La escala de medición de Lings y Greenley (2005) ha sido recientemente adoptada por otros trabajos de investigación (Gounaris, 2006), al superar la tradicional enumeración de actividades propias de la gestión de recursos humanos que otros constructos muestran para representar el marketing interno (Ahmed, Rafiq y Saad, 2003; Tansuhaj, Wong y McCullough, 1987). En concreto, Lings y Greenley (2005) toman como referencia la Orientación al Mercado (O.M.) de Kohli y Jaworski (1990), identificando así cinco componentes en su escala: (a) la generación de información interna de manera informal, no prevista con anterioridad por parte de los dirigentes; (b) la generación de información interna de manera formal escrita, por medio de cuestionarios, encuestas, etc.; (c) la generación de información interna de manera formal cara a cara, a través de entrevistas y reuniones planificadas con anterioridad por parte de los dirigentes; (d) el reparto o comunicación de los directivos hacia sus empleados de la información interna generada; y (e) el diseño e implementación de la respuesta de los dirigentes de acuerdo a la información interna generada y comunicada. El presente trabajo tiene por objeto demostrar la fiabilidad y validez de esta escala en otro sector empresarial (financiero) y con otra metodología (de carácter diádico) al estudiado en la investigación de Lings y Greenley (2005). 3

4 VICENT TORTOSA EDO, MIGUEL ÁNGEL MOLINER TENA, JAVIER SÁNCHEZ GARCÍA Ahora bien, debido a la ausencia en las pequeñas entidades financieras de técnicas de obtención de información interna de manera formal por escrito (encuestas, cuestionarios, ), y en la línea de lo argumentado por aportaciones centradas en la comunicación interna organizativa (Johlke y Duhan, 2000; Johlke et al., 2000), el presente trabajo distingue únicamente la generación formal e informal de información interna como dimensiones representativas de la manera en que los dirigentes pueden obtener información del personal de contacto. Por todo ello, se establece como primera hipótesis a contrastar: H 1 : La Orientación al Mercado Interno es un constructo multidimensional formado por cuatro dimensiones: (1) generación de la información interna de manera informal; (2) generación de la información interna de manera formal; (3) reparto de la información interna; y (4) respuesta a dicha información interna generada. Una de las futuras líneas de investigación enunciadas por el trabajo de Lings y Greenley (2005) se centra en la necesidad de corroborar la posible relación entre las dimensiones que componen la Orientación al Mercado Interno. En concreto, plantean una analogía con el comportamiento de las dimensiones de la O.M. (generación, reparto y respuesta a la información), relacionadas entre sí siguiendo un orden causal, dándose en primer lugar la generación de información, para posteriormente influir en el reparto, y finalizar con la respuesta que se hace a la información generada (Kohli y Jaworski, 1990; Slater y Narver, 1995). Por lo tanto, al aplicar este modelo de procesamiento de información lineal al ámbito interno organizativo, planteamos como hipótesis a contrastar: H 2 : La generación de información interna informal influye de manera directa, positiva y significativa en su posterior reparto dentro de la organización. H 3 : La generación de información interna formal cara a cara influye de manera directa, positiva y significativa en su posterior reparto dentro de la organización. H 4 : La generación de información interna informal influye de manera directa, positiva y significativa en la posterior respuesta de los dirigentes hacia el personal de contacto. H 5 : La generación de información interna formal cara a cara influye de manera directa, positiva y significativa en la posterior respuesta de los dirigentes hacia el personal de contacto. H 6 : El reparto de información interna influye de manera directa, positiva y significativa en la posterior respuesta de los dirigentes hacia el personal de contacto. 4. Consecuencias de la I.M.O. en el ámbito interno y externo organizativo El referente teórico que constituyen las relaciones de intercambio social (Gouldner, 1960), y el cumplimiento de las obligaciones del contrato psicológico (Rousseau, 1990) justifica el estudio de la influencia que la adopción de la I.M.O. por parte de los dirigentes puede tener sobre la satisfacción y actuación del personal de contacto, medida esta última a través de la calidad del servicio percibida por los clientes que reciben el servicio. Asimismo, se analiza la incidencia que la I.M.O. puede ejercer de forma indirecta sobre la satisfacción del cliente externo, a través de la calidad del servicio percibida Consecuencias sobre la satisfacción del personal de contacto La satisfacción en el trabajo, también llamada satisfacción del empleado, puede definirse como un estado emocional positivo o placentero resultado de la evaluación del trabajo o experiencias laborales de un individuo como modo de alcanzar los valores que tiene en ese ámbito (Homburg y Stock, 2005; Locke, 1976). Para su medición, la satisfacción del personal de contacto se toma como un constructo global del sentimiento que tiene sobre su trabajo, sin entrar en consideración de las distintas facetas o dimensiones que pudieran conformarlo (Homburg y Stock, 2005). En esta línea de investigación, el estudio de los antecedentes que influyen de manera significativa en la satisfacción del personal de contacto ocupa un notable protagonismo. En este sentido cabe 4

5 La Orientación al Mercado Interno y su influencia en el resultado organizativo mencionar la presencia de aportaciones que demuestran la influencia positiva que ejerce el apoyo directivo u organizativo (Bell, Mengüç y Stefani, 2004; Brown y Peterson, 1993). De igual modo, el mayor grado de comunicación entre dirigentes y personal de contacto incide de forma directa o indirecta, reduciendo la ambigüedad de rol, sobre la satisfacción de estos últimos (Johlke y Duhan, 2000; Johlke et al., 2000). Todo ello nos lleva a plantear la siguiente hipótesis: H 7 : La Orientación al Mercado Interno (I.M.O.) percibida por el personal de contacto tiene una influencia directa, positiva y significativa sobre su satisfacción Consecuencias sobre la calidad del servicio percibida por el cliente externo La definición y medida de la calidad del servicio percibida es una de las cuestiones más debatidas en la literatura hasta la fecha. Aunque parece haberse llegado al acuerdo de considerar la calidad del servicio como una variable formada por múltiples dimensiones, no sucede lo mismo sobre la naturaleza de su contenido. En este sentido, destaca la aportación de Brady y Cronin (2001), quienes defienden que la percepción global de la calidad del servicio está basada en la evaluación que el cliente hace de tres dimensiones del encuentro con el servicio, distinguiéndose: (1) la interacción cliente-empleado, identificada con la calidad funcional (Grönroos, 1984); (2) el entorno físico del servicio, relacionada con las características del lugar (Bitner, 1992); y (3) el resultado, asociado a la calidad técnica (Grönroos, 1984). El modelo de Brady y Cronin (2001) se utiliza en la presente investigación para representar la calidad del servicio que percibe el cliente al recibirlo del empleado. En esta línea, se ha demostrado la influencia directa que el apoyo de los dirigentes hacia el personal de contacto puede tener en la calidad de su actuación o desempeño al ofrecer el servicio al cliente (Eisenberg, Fasolo y Davis-LaMastro, 1990). De igual modo, como se ha mencionado anteriormente, la comunicación fluida, abierta y bidireccional entre los dirigentes y el personal de contacto tiene una repercusión positiva en la calidad de las actuaciones de éstos últimos en el momento de la verdad, según es percibida por los clientes (Johlke y Duhan, 2000). Tanto la consideración directiva como el proceso comunicativo bidireccional son elementos integrantes de la Orientación al Mercado Interno (Lings y Greenley, 2005). Todo ello nos lleva a establecer la siguiente hipótesis: H 8 : La Orientación al Mercado Interno (I.M.O.) percibida por el personal de contacto tiene una influencia directa, positiva y significativa sobre la calidad del servicio percibida por los clientes externos. Asimismo, la Orientación al Mercado Interno puede influir de manera indirecta en la calidad del servicio percibida por el cliente a través de la mayor satisfacción del personal de contacto, actuando ésta como variable intermedia (Yoon, Seo y Yoon, 2004). De hecho, la gran mayoría de trabajos empíricos corroboran la influencia positiva de la satisfacción en el trabajo sobre el desempeño o actuación del personal de contacto, y por lo tanto, sobre la calidad del servicio recibido según la percepción del cliente (Hartline y Ferrell, 1996; Yoon, Beatty y Suh, 2001). Por todo ello planteamos la siguiente hipótesis: H 9 : La satisfacción del personal de contacto tiene una influencia directa, positiva y significativa sobre la calidad del servicio percibida por el cliente externo La relación entre la calidad del servicio percibida y la satisfacción del cliente externo El tratamiento de la relación de causalidad entre la calidad del servicio percibida y la satisfacción del cliente ha sido objeto de controversia en la literatura de marketing en los últimos años (Bigné, Moliner y Sánchez, 2003). De acuerdo a estos autores, la presencia de trabajos contradictorios puede explicarse por no haberse contemplado dos niveles de análisis distintos, a saber: (1) el referido a una transacción o encuentro específico, y (2) el centrado en un nivel global o acumulativo de los servicios experimentados con el tiempo. De tal forma que, en una transacción específica la calidad del servicio influye en la satisfacción del cliente, la cual a su vez, incide en la percepción que tiene éste de la calidad global o acumulativa del servicio, antecedente de la llamada satisfacción global. 5

6 VICENT TORTOSA EDO, MIGUEL ÁNGEL MOLINER TENA, JAVIER SÁNCHEZ GARCÍA Este argumento es el que toma como propio la presente investigación. De modo que nos permite enunciar la última de las hipótesis a contrastar a nivel empírico: H 10 : La calidad del servicio percibida por el cliente tiene una influencia directa, positiva y significativa sobre su satisfacción por el servicio recibido. El modelo planteado queda reflejado en la figura 1. FIGURA 1 Modelo Causal H 1 I.M.O. Generación informal H 4 Calidad del H 8 Servicio H 10 H 2 H 3 Generación formal Reparto H 5 H 6 Respuesta H 7 Satisfacción personal de contacto Calidad interacción Calidad entorno físico Satisfacción del cliente SURVEY METHODOLOGY H 9 Calidad resultado 5. Metodología A partir de la revisión bibliográfica, se realizó un análisis de tipo cualitativo en aras a poder conocer las principales características de la entidad financiera objeto de estudio, y con ello adaptar de forma más precisa la escala representativa de la I.M.O. En concreto, se realizaron entrevistas previas con dos altos dirigentes de la entidad bancaria analizada, dos dirigentes de sus oficinas y cuatro empleados de caja. Como resultado del estudio se optó por diferenciar la obtención de información en dos dimensiones, generación formal e informal, tal como propone la literatura (Johlke y Duhan, 2000). Asimismo, se comprobó que las respuestas procedentes de los dirigentes resultaban significativamente más elevadas que las obtenidas de los empleados de caja, lo que contribuyó a reafirmar la idea inicial de centrar el estudio en el personal de contacto de la entidad. Para el diseño de las restantes variables incluidas en el modelo se recurrió a escalas ya validadas en investigaciones previas. Para medir la satisfacción del personal de contacto se utilizó la escala mostrada en el trabajo de Johlke y Duhan (2000). La calidad del servicio percibida se midió a través de las dimensiones primarias de la escala de Brady y Cronin (2001). Por último, la satisfacción del cliente que recibe el servicio se representó adaptando la escala unidimensional de Bloemer y Odekerken-Schröder (2002). El estudio cuantitativo se realizó durante los meses de abril y mayo del año 2006 en las ciudades de Castellón y Benicasim (España), donde se sitúan la totalidad de oficinas que tiene la cooperativa de crédito de la investigación. En concreto, el estudio se dirigió a los empleados de caja y a sus clientes, lo que hizo necesario planificar el trabajo de campo en dos etapas. En primer lugar se realizaron las encuestas a los empleados de caja de cada una de las 16 oficinas que tiene la entidad. El número total de encuestas obtenidas fueron 27 sobre 29 posibles, una de las encuestas se invalidó al estar incompleta y la otra encuesta no se realizó al estar el empleado en situación de baja por enfermedad. 6

7 La Orientación al Mercado Interno y su influencia en el resultado organizativo Con posterioridad se realizó el trabajo de campo dirigido a los clientes mayores de edad de la entidad de crédito. Se preguntó de forma aleatoria a diez clientes por oficina, por lo que la muestra ascendió a 160 clientes. Ambos cuestionarios se estructuraron con preguntas cerradas y escala de respuesta tipo Likert de 7 puntos. La principal novedad metodológica que presenta esta investigación respecto a la realizada por Lings y Greenley (2005) radica en su carácter diádico, manera más eficiente de analizar el comportamiento interdependiente de las dos partes de una relación (Blesa y Bigné, 2005; Hartline y Ferrell, 1996). De modo que, se analiza la relación existente entre las variables del ámbito interno, I.M.O. percibida y satisfacción de los empleados de caja, y las variables del ámbito externo, percepción que tienen los clientes de la calidad del servicio que le ofrece la oficina bancaria y su satisfacción. Para contrastar las relaciones de las variables se considera como unidad de análisis la relación que se da entre cada cliente y la oficina con la que éste tiene cuenta y opera normalmente. En este sentido, las variables propias del ámbito interno (I.M.O. percibida por cada empleado y su satisfacción) se miden por oficina, por lo tanto, se utiliza la media de los resultados obtenidos si la oficina tiene dos o más empleados. Con ello, cada oficina tiene asociada una variable I.M.O. y una variable satisfacción (de su único empleado de caja, o la media si son más de uno), que se relacionan con las variables externas, calidad del servicio percibida y satisfacción, de cada uno de los diez clientes encuestados que tiene esa oficina. En total, la muestra utilizada alcanza un tamaño de 160, al ser 10 los clientes diferentes que se relacionan con cada una de las 16 oficinas de la entidad. En el análisis de los datos, se utilizaron modelos de ecuaciones estructurales (Lisrel 8.30). Se analizó la dimensionalidad, fiabilidad y validez de las escalas utilizadas y las relaciones de tipo causal expresadas en el modelo. 6. Resultados de la investigación Para el estudio de las dimensiones, fiabilidad y validez de las escalas de medida utilizadas se hizo uso del análisis factorial confirmatorio. Tras ello, se llevó a cabo un path análisis que confirmara las relaciones entre las distintas variables que conforman el modelo de la investigación Análisis de las dimensiones, fiabilidad y validez de la escala I.M.O. Para realizar el análisis de la dimensionalidad, fiabilidad y validez de la escala global de la Orientación al Mercado Interno nos encontramos con la dificultad de que el número de observaciones (27 empleados de caja) era inferior al número de parámetros a estimar, impidiendo analizar de modo conjunto el constructo I.M.O. Por tal motivo, se optó por realizar un análisis dos a dos de las cuatro dimensiones que conforman la I.M.O., permitiendo una aproximación a la dimensionalidad correcta del constructo (Jöreskog y Sörbom, 1989, 1996). El análisis dos a dos consiste en realizar un análisis factorial confirmatorio para cada par de dimensiones que se pueda formar. Al presentar la I.M.O. cuatro dimensiones se realizaron un total de seis análisis. Como se observa en el anexo, la validez convergente queda demostrada en cada uno de los seis análisis al presentar cada ítem una carga factorial superior a 0.5 y contribuir a formar la dimensión prevista. Además, la validez divergente de la escala se demuestra porque ningún intervalo de confianza de las correlaciones entre los factores obtenidos incluye la unidad. Finalmente, la fiabilidad compuesta de la escala es alta, al superar el valor 0.90 en todos y cada uno de los análisis realizados. El análisis factorial confirmatorio muestra que el modelo es adecuado, con unas probabilidades asociadas a la chi-squared superiores a 0.05, y unos estadísticos próximos a los valores de referencia. Además los parámetros son significativos, con valores asociados a la t superiores a Por todo ello, se acepta la primera hipótesis planteada, dimensionalidad de la escala representativa de la I.M.O Análisis de las dimensiones, fiabilidad y validez de la escala satisfacción del personal de contacto El análisis de esta escala presenta menor dificultad por su carácter unidimensional, al medir la satisfacción como un sentimiento global que el personal de contacto tiene hacia su trabajo (tabla 1). 7

8 VICENT TORTOSA EDO, MIGUEL ÁNGEL MOLINER TENA, JAVIER SÁNCHEZ GARCÍA Con la realización del análisis factorial confirmatorio se demuestra su validez convergente, mostrando todos los ítems unas cargas factoriales superiores a 0.5. El estadístico que determina la fiabilidad compuesta se acerca a la unidad, de modo que la ratifican. TABLA 1 Satisfacción del personal de contacto Nº Satisfacción del personal de contacto. Carga factorial 1 Siento que mi trabajo es valioso En mi trabajo, siento que estoy haciendo algo que vale la pena Siento que mi trabajo es interesante Siento que mi trabajo me satisface Si tuviera que hacerlo de nuevo, elegiría este trabajo En general, estoy satisfecho con mi trabajo en esta oficina Ajuste del modelo: Chi-Square = 8.34; df = 8; P-Value= 0.40; RMSEA = 0.04;GFI = 0.90; AGFI = 0.75 Fiabilidad compuesta de la satisfacción del empleado: Análisis de las dimensiones, fiabilidad y validez de la escala calidad del servicio percibida por el cliente La calidad del servicio percibida por el cliente está formada por tres dimensiones (Brady y Cronin, 2001), diferenciándose: (1) la calidad percibida de la interacción con el empleado; (2) la calidad percibida del entorno físico; y (3) la calidad del resultado final percibido. Cada una de estas tres dimensiones está formada por dos ítems (tabla 2). TABLA 2 Calidad del servicio percibida Nº Calidad del servicio percibida por el cliente Calidad percibida de la interacción con el empleado 1 En general, diría que la calidad del servicio ofrecido por los empleados de caja de esta oficina es excelente respecto otras oficinas. 2 Diría que la calidad del servicio ofrecido por los empleados de caja de esta oficina es alta. 3 Diría que el ambiente físico (instalaciones / equipamiento) de esta oficina es uno de los mejores respecto a otras. 4 Valoraría de forma elevada el ambiente físico (instalaciones / equipamiento) de esta oficina. 5 Siempre tengo una excelente experiencia cuando visito esta oficina comparado con otras. 6 Tengo una buena sensación en relación a lo que esta oficina ofrece a sus clientes. Calidad percibida del entorno físico Calidad percibida del resultado final Ajuste del modelo: Chi-Square = 3.82; df = 3; P-Value = 0.28; RMSEA = 0.04; GFI = 0.99 ; AGFI = 0.94 Fiabilidad compuesta de la calidad percibida de la interacción con el empleado: 0.88 Fiabilidad compuesta del entorno físico: 0.88 Fiabilidad compuesta del resultado final: 0.88 Fiabilidad compuesta del modelo: 0.96 A través del análisis factorial confirmatorio, la validez convergente de la escala se demuestra al presentar todos los ítems unas cargas factoriales superiores a 0.5, además cada ítem contribuye a formar únicamente la dimensión que le corresponde. Se acepta la fiabilidad compuesta de la escala al presentar el estadístico un valor cercano a la unidad. Finalmente en relación a la validez divergente, los intervalos de confianza de las correlaciones entre las dimensiones o factores que componen la escala no incluyen la unidad, por lo tanto queda demostrada (tabla 3). 8

9 La Orientación al Mercado Interno y su influencia en el resultado organizativo TABLA 3 Validez divergente de la Calidad del Servicio Percibida Calidad del Servicio Percibida. Calidad percibida de la interacción con el empleado Calidad percibida del entorno físico Calidad percibida del resultado final Calidad percibida de la interacción con el empleado Calidad percibida del entorno físico ( ) Calidad percibida del resultado final ( ) ( ) * Cada celda contiene la correlación entre los factores y entre paréntesis el intervalo de confianza de la correlación 6.4. Análisis de las dimensiones, fiabilidad y validez de la escala satisfacción del cliente Finalizamos esta etapa del estudio con la realización del análisis factorial confirmatorio de la escala de medición de la satisfacción del cliente que recibe el servicio de los empleados de caja, tratada como una variable unidimensional formada por tres ítems (tabla 4). De manera que, la validez convergente de la escala queda demostrada al ser las cargas factoriales superiores a 0.5. Junto a ello, la fiabilidad compuesta es satisfactoria al mostrarse el estadístico que lo determina próximo a la unidad. TABLA 4 Satisfacción del cliente Nº Satisfacción del cliente Carga factorial 1 Se han cumplido las expectativas que tenía Si comparo con otras oficinas, el nivel de satisfacción ha sido elevado En general, estoy realmente satisfecho con esta oficina Ajuste del modelo: Chi-Square = 0.84; df = 3; P-Value = 0.84; RMSEA = 0.00; GFI = 1; AGFI =0.99 Fiabilidad compuesta de la satisfacción del cliente: 0.95 Estos tres últimos análisis factoriales confirmatorios realizados para medir la dimensionalidad, fiabilidad y validez de las escalas se muestran adecuados, con unas probabilidades asociadas a la chi squared superiores a 0.05, y unos estadísticos AGFI y GFI cercanos a la unidad, siendo el RMSEA próximo a cero. Además, todos los parámetros de los modelos son significativos, con valores asociados a la t superior a Análisis de las relaciones causales entre las variables del modelo Para el estudio de las relaciones causales planteadas entre las variables del modelo se realiza un path analisis, que toma como referencia los valores medios ponderados en función de las cargas factoriales obtenidas en los análisis previos. El resultado reflejado en la figura 2 muestra que el modelo es adecuado, al presentar una probabilidad asociada al estadístico chi-cuadrado superior a Junto a ello, los estadísticos GFI y AGFI son próximos a la unidad, el estadístico RMSEA es cero, y todos los parámetros del modelo son significativos al ser los valores t asociados a cada uno superiores a

10 VICENT TORTOSA EDO, MIGUEL ÁNGEL MOLINER TENA, JAVIER SÁNCHEZ GARCÍA FIGURA 2 Resultados del modelo causal I.M.O Calidad del Servicio Calidad interacción 0.27 Generación informal Reparto 0.26 Respuesta Satisfacción personal de contacto Calidad entorno físico 0.30 Satisfacción del cliente Generación formal Calidad resultado Ajuste del modelo Chi-cuadrado = 37.84; df = 28; P-Value = 0.10; RMSEA = 0.047; GFI = 0.95; AGFI = 0.92 El grado de cumplimiento de las hipótesis planteadas en el modelo se muestra en la tabla 5. De modo que, seguiremos un orden secuencial en su análisis. TABLA 5 Grado de cumplimiento de la hipótesis Hipótesis Parámetro Cumplimiento de hipótesis H 2 : Generación de información informal reparto información Aceptada H 3 : Generación de información formal reparto de la información Aceptada H 4 : Generación de información informal respuesta a la información Aceptada H 5 : Generación de información formal respuesta a la información Aceptada H 6 : Reparto información respuesta a la información 0.26 Aceptada H 7 : I.M.O. satisfacción del personal de contacto Generación informal satisfacción del empleado 0.85 Aceptada parcialmente Generación informal calidad interacción 0.18 H 8 : I.M.O. calidad del servicio percibida Generación informal calidad resultado 0.16 Aceptada parcialmente 10

11 La Orientación al Mercado Interno y su influencia en el resultado organizativo H 9 : Satisfacción del personal de contacto calidad del servicio percibida H 10 : Calidad del servicio percibido satisfacción del cliente Satisfacción del personal de contacto calidad de la interacción Satisfacción del personal de contacto calidad del resultado Calidad interacción satisfacción del cliente 0.27 Calidad entorno físico satisfacción del cliente 0.30 Calidad del resultado satisfacción del cliente 0.30 Aceptada parcialmente Aceptada Relación no planteada en las hipótesis del trabajo: Satisfacción del personal de contacto satisfacción del cliente Iniciamos el comentario destacando el cumplimiento de la segunda a la sexta hipótesis, con la presencia de una mayor influencia ejercida por la generación de información interna de manera informal sobre el reparto (0.77) y la respuesta a la información (0.54). Menor influencia, en cambio, muestra la generación de información interna de manera formal sobre el reparto (0.27) y la respuesta a la información (0.16). Finalmente, también se demuestra la influencia que tiene el reparto de la información interna sobre su respuesta (0.26). Las características propias de una pequeña entidad de servicios financieros como la estudiada pueden explicar el mayor peso de la comunicación de carácter informal en la relación entre dirigentes y empleados de caja. En segundo lugar, nos referimos a la posible influencia que las dimensiones de la I.M.O. pueden tener sobre el resultado organizativo interno, representado a través de la satisfacción del personal de contacto. Los resultados corroboran parcialmente la hipótesis séptima, al ser la generación de información interna de manera informal la única dimensión de la I.M.O. que se muestra antecedente de la satisfacción del personal de contacto (0.85). En cambio, no se muestra significativa la relación entre las otras tres dimensiones de la I.M.O. y la satisfacción del personal de contacto. Trabajos empíricos previos corroboran la influencia de la comunicación de carácter informal en la satisfacción del personal de contacto (Johlke y Duhan, 2000; Johlke et al., 2000). Finalmente, en el estudio de las posibles relaciones entre las variables internas (dimensiones de la I.M.O. y satisfacción del personal de contacto) y las variables externas (calidad del servicio percibida por el cliente y su satisfacción) podemos destacar que se corrobora parcialmente la influencia de la I.M.O. sobre la calidad del servicio percibido (hipótesis octava). En concreto, la dimensión generación de información interna de manera informal es la única que se muestra como antecedente de la dimensión calidad de la interacción (0.18) y calidad del resultado obtenido por el cliente durante el servicio (0.16), resultados éstos ya demostrados en trabajos empíricos previos (Eisenberg, Fasolo y Davis-LaMastro, 1990). De igual manera, se cumple parcialmente la hipótesis novena, ya que la satisfacción del personal de contacto influye sobre la calidad del servicio percibida por el cliente en dos de sus tres dimensiones (calidad de la interacción, 0.26; y calidad del resultado, 0.24). Aportaciones previas han llegado a la misma conclusión (Hartline y Ferrell, 1996; Yoon, Beatty y Suh, 2001; Yoon, Seo y Yoon, 2004). La relación entre la calidad del servicio y la satisfacción del cliente también se demuestra, aceptándose por lo tanto la hipótesis décima. De modo que, las tres dimensiones que conforman la calidad del servicio percibida son antecedentes de la satisfacción del cliente (calidad de la interacción, 0.27; calidad del entorno físico, 0.30; y calidad de los resultado, 0.30). Por lo tanto, la presente investigación se alinea con aquellos trabajos que defienden el papel antecedente de la calidad del servicio sobre la satisfacción del cliente (Bigné, Moliner y Sánchez, 2003). Finalmente, se corrobora la relación existente entre la satisfacción del personal de contacto y la satisfacción del cliente externo (0.26), en un principio no planteada mediante hipótesis. Es decir, la actitud del personal de contacto en su quehacer laboral incide en la actitud del cliente que percibe el servicio por parte del trabajador. Dicha relación ya se defiende previamente en la literatura (Homburg y Stock, 2005). 11

12 VICENT TORTOSA EDO, MIGUEL ÁNGEL MOLINER TENA, JAVIER SÁNCHEZ GARCÍA 7. Conclusiones 7.1. Contribución teórica La indefinición que aún presenta el concepto marketing interno provoca deficiencias en la delimitación de constructos operativos que lo representen, y la ausencia de trabajos empíricos que demuestren su relación con aspectos del ámbito interno y externo organizativo. Por tal motivo, la presente investigación adopta como propia la definición que Rafiq y Ahmed (2000) hacen del concepto marketing interno, representada a partir de la escala I.M.O. de Lings y Greenley (2005), en aras a comprobar la influencia que la adopción de un enfoque hacia los empleados puede tener sobre aspectos del resultado organizativo. Para ello, se aborda una metodología de carácter diádico, enriqueciendo así investigaciones previas en la literatura. Los resultados de la investigación corroboran la presencia de relaciones de orden causal entre las dimensiones de la I.M.O. En concreto, destaca la influencia de la dimensión generación de información interna de manera informal sobre las siguientes etapas del proceso comunicativo, el reparto y la respuesta directiva a dicha información interna. Tal relación se fundamenta en las menores posibilidades económicas y técnicas que una entidad de carácter local como la analizada tiene para desarrollar modos formales alternativos a la supremacía de las prácticas comunicativas informales. Resulta interesante observar que lo que más influye en la satisfacción del personal de contacto no es que se le informe o que los dirigentes actúen conforme a la información obtenida, sino que éstos tengan en cuenta la opinión de los empleados en la gestión diaria organizativa. En concreto, la comunicación de carácter informal es la única dimensión que demostró ser influyente en la satisfacción del personal de contacto, resultado éste ya corroborado en la literatura (Johlke y Duhan, 2000; Johlke et al., 2000). De igual modo, se muestra la influencia que la I.M.O., en su dimensión generación de información interna de manera informal, tiene sobre la calidad del servicio percibida en dos de sus tres dimensiones (la calidad de la interacción y la calidad del resultado). Para los clientes la labor de los empleados de contacto incide sobremanera en la valoración de la interacción y del resultado final del servicio (Hartline y Ferrell, 1996; Yoon, Beatty y Suh, 2001). Por lo tanto, la generación de información interna de manera informal se erige como el aspecto clave en el modelo planteado. Para mejorar la calidad del servicio percibido y la satisfacción del cliente es necesario que los dirigentes permitan a los empleados dar su opinión. La preferencia por el carácter informal puede deberse a las implicaciones emocionales que tiene este medio frente a las fuentes formales de obtención de información. Supone un rasgo de confianza, una mayor libertad a la hora de que el personal de contacto puede expresar sus opiniones y sugerencias. Finalmente, destaca la influencia que sobre la satisfacción del cliente ejerce la satisfacción del personal de contacto, relación que no se había planteado en forma de hipótesis, pero que se encuentra plenamente justificada en la literatura (Capella y Andrew, 2004; Homburg y Stock, 2005) Contribución práctica Las implicaciones empresariales de la presente investigación están determinadas por la Orientación Stakeholder y su exigencia de considerar a los distintos agentes (no únicamente clientes y competidores) que puedan tener influencia sobre los resultados de la organización. En este contexto, se exige a los dirigentes desarrollar una orientación hacia el empleado desde una perspectiva propia del marketing, es decir, la vigencia del marketing interno como aspecto cultural que permita generar valor a los clientes de toda organización (Gounaris, 2006). Precisamente, en el sector financiero, con un exigente entorno competitivo, el marketing interno se constituye en un elemento prioritario para entidades como las cooperativas de crédito local y su afán por desarrollar la llamada banca relacional, forma de hacer frente a las grandes entidades y la emergente banca online. En esta línea, el costructo I.M.O. (Lings y Greenley, 2005) puede desempeñar el rol de herramienta práctica a utilizar por las empresas para planificar y controlar la puesta en práctica del marketing interno. En definitiva, puede erigirse en la aproximación directiva que logre la satisfacción y un 12

13 La Orientación al Mercado Interno y su influencia en el resultado organizativo adecuado comportamiento del personal de contacto, y con ello, asegurar el éxito en el mercado externo organizativo (Sasser y Arbeit, 1976) Limitaciones y futuras líneas de investigación Entre las limitaciones más notables de la investigación podemos relatar su carácter transversal, cuando por su naturaleza dinámica es más conveniente llevar a cabo un estudio longitudinal (aspecto a tratar en futuras investigaciones). Ahora bien, la principal limitación del presente estudio radica en el reducido número de respuestas obtenidas en el ámbito interno organizativo, debido a la pequeña dimensión de la cooperativa de crédito estudiada. Esto nos lleva a plantear como futura línea de investigación la necesidad de generalizar el estudio de la I.M.O. de Lings y Greenley (2005) en otras entidades financieras de mayor dimensión y poder competitivo (de ámbito nacional o internacional). Además, se estima conveniente ampliar el estudio a otras actividades (dentro del sector servicios) y sectores económicos (secundario y primario). Asimismo, es necesario considerar el marketing interno desde una perspectiva relacional, introduciendo la llamada calidad de la relación entre dirigentes y empleados, y entre estos últimos con sus clientes. De manera que, se traten aspectos como la confianza y el compromiso organizativo por parte de los empleados, o la confianza y lealtad de los clientes hacia la empresa. 13

14 VICENT TORTOSA EDO, MIGUEL ÁNGEL MOLINER TENA, JAVIER SÁNCHEZ GARCÍA Referencias bibliográficas ADAMS, J.S. (1963): Toward an Understanding of Inequity, Journal of Abnormal and Social Psychology, Vol. 67, pgs AHMED, P.; RAFIQ, M. Y SAAD, N.Z. (2003): Internal Marketing and the Mediating Role of Organisational Competencies, European Journal of Marketing, Vol. 37, Nº 9, pgs AMERICAN MARKETING ASSOCIATION (2004): ARYEE, S.; BUDHWAR, P.S. Y CHEN, Z.X. (2002): Trust as a Mediator of the Relationship between Organizational Justice and Work Outcomes: Test of a Social Exchange Model, Journal of Organizational Behavior, Vol. 23, Nº 3, pgs BELL, S. J., MENGUÇ, B. Y STEFANI, S.L. (2004): When Customers Disappoint: A Model of Relational Internal Marketing and Customer Complaints, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 32, Nº 2, pgs BIGNÉ, E.; MOLINER, M.A. Y SÁNCHEZ, J. (2003): Perceived Quality and Satisfaction in Multiservice Organisations: The Case of Spanish Public Services, The Journal of Services Marketing, Vol. 17, Nº 4/5, pgs BITNER, M.J. (1992): Servicescapes: The Impact of Physical Surroundings on Customers and Employees, Journal of Marketing, Vol. 56, (Abril), pgs BITNER, M.J.; BOOMS, B.H. Y MOHR, L.A. (1994): Critical Service Encounters: The Employee's Viewpoint, Journal of Marketing, Vol. 58, Nº 4; (Octubre), pgs BLESA, A. Y BIGNÉ, E. (2005): The Effect of Market Orientation on Dependence and Satisfaction in Dyadic Relationships, Marketing Intelligence & Planning, Vol. 23, Nº 3, pgs BLOEMER, J. Y ODERKERKEN-SCHRÖEDER, G. (2002): Store Satisfaction and Store Loyalty Explained by Customer and Store Related Factors, Journal of Consumer Satisfaction, Dissatisfaction and Complaining Behavior, Vol. 15, pgs BRADY, M K. Y CRONIN, J.J. (2001): Some New Thoughts on Conceptualizing Perceived Service Quality: A Hierarchical Approach, Journal of Marketing, Vol. 65, Nº 3, (Julio), pgs BROWN, S.P. Y PETERSON, R.A. (1993): Antecedents and Consequences of Salesperson Job Satisfaction: Meta-Analysis and Causal Effects, Journal of Marketing Research, Vol. 30, Nº 1, pgs CAPELLA, M.E. Y ANDREW, J.D. (2004): The Relationship between Counsellor Job Satisfaction and Consumer Satisfaction in Vocational Rehabilitation, Rehabilitation Counselling Bulletin, Vol. 47, Nº 4, pgs EISENBERG, R.; FASOLO, P. Y DAVIS-LAMASTRO, V. (1990): Perceived Organizational Support and Employee Diligence, Commitment and Innovation, Journal of Applied Psychology, Vol. 75, Nº 1, pgs FREEMAN, R.E. (1984): Strategic Management: A Stakeholder Approach, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ. GOULDNER, A.W. (1960): The Norm of Reciprocity: A Preliminary Statement, American Sociological Review, Vol. 25, Nº 2, pgs GOUNARIS, S.P. (2006): Internal-Market Orientation and its Measurement, Journal of Business Research, Vol. 59, Nº 4, pgs GREENLEY, G.E. Y FOXALL, G.R. (1998): External Moderation of Associations among Stakeholder Orientations and Company Performance, International Journal of Research of Marketing, Vol. 15, pgs GRÖNROOS, C. (1984): A Service Quality Model and Its Marketing Implications, European Journal of Marketing, Vol. 18, Nº 4, pgs

15 La Orientación al Mercado Interno y su influencia en el resultado organizativo HARTLINE, M.D. Y FERRELL, O.C. (1996): The Management of Customer Contact Service Employees: An Empirical Investigation, Journal of Marketing, Vol. 60, Nº 4, pgs HOMBURG, C. Y STOCK R.M. (2005): Exploring the Conditions under Which Salesperson Work Satisfaction Can Lead to Customer Satisfaction, Psychology and Marketing, Vol. 22, Nº 5, pgs JOHLKE, M.C. Y DUHAN, D.F. (2000): Supervisor Communication Practices and Service Employee Job Outcomes, Journal of Service Research, Vol. 3, Nº 2, pgs JOHLKE, M.C.; DUHAN, D.F.; HOWELL, R.D. Y WILKES, R.W. (2000): An Integrated Model of Sales Managers Communication Practices, Academy of Marketing Science Journal, Vol. 28, Nº 2, pgs JÖRESKOG, K.G. Y SÖRBOM, D. (1989): LISREL 7-A Guide to the Program and Applications, Chicago: SPSS Publications. JÓRESKOG, K.G. Y SÖRBOM, D. (1996): LISREL 8: Structural Equation Modeling with the SIMPLIS Command Language, Chicago: Scientific Software International. KOHLI, A.K. Y JAWORSKI, B.J. (1990): Market Orientation: The Construct, Research Propositions and Managerial Implications, Journal of Marketing, Vol. 54, Nº 2, (Abril), pgs LEVINSON, H. (1965): Reciprocation: the Relationship between Man and Organization, Administrative Science Quarterly, Vol. 9, pgs LINGS, I.N. Y GREENLEY, G.E. (2005): Measuring Internal Market Orientation, Journal of Service Research, Vol. 7, Nº 3, pgs LOCKE, E.A. (1976): The Nature and Causes of Job Satisfaction, Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Rand McNally, Chicago, IL. POST, J.E.; PRESTON, L.E. Y SACHS, S. (2002): Managing the Extended Enterprise: The New Stakeholder View, California Management Review, Vol. 45, Nº 41. pgs RAFIQ, M. Y AHMED, P.K. (2000): Advances in the Internal Marketing Concept: Definition, Synthesis and Extensión, Journal of Services Marketing, Vol. 14, Nº 6, pgs ROUSSEAU, D.M. (1990): New Hire Perceptions of their Own and their Employer s Obligations: A Study of Psychological Contracts, Journal of Organizational Behavior, Vol. 11, Nº 5, pgs ROUSSEAU, D.M. Y WADE-BENZONI, K.A. (1994): Linking Strategy and Human Resource Practices: How Employee and Customer Contracts are Created, Human Resource Management, Vol. 33, Nº 3, pgs SASSER, W.E. Y ARBEIT, S.P. (1976): Selling Jobs in the Service Sector, Business Horizons, Vol. 19, Nº 3, (Junio), pgs SLATER, S.F. Y NARVER, J.C. (1995): Market Orientation and the Learning Organization, Journal of Marketing, Vol. 59, Nº 3, (Julio), pgs TANSUHAJ, P.; WONG, J. Y McCULLOUGH, J. (1987): Internal and External Marketing: Effect on Customer Satisfaction in Banks in Thailand, International Journal of Bank Marketing, Vol. 5, Nº 3, pgs YOON, M.H.; BEATTY, S.E. Y SUH, J. (2001): The Effect of Work Climate on Critical Employee and Customer Outcomes. An Employee-Level Analysis, International Journal of Service Industry Management, Vol. 12, Nº 5, pgs YOON, M.H.; SEO, J.H. Y YOON, T.S. (2004): Effects of Contact Employee Supports on Critical Employee Responses and Customer Service Evaluation, Journal of Services Marketing, Vol. 18, Nº 5, pgs

16 ANEXO Análisis de las dimensiones, fiabilidad y validez de la escala I.M.O. Análisis dimensiones 1-2 Análisis dimensiones 1-3 Análisis dimensiones 1-4 Análisis dimensiones 2-3 Análisis dimensiones 2-4 Análisis dimensiones 3-4 Nº ÍTEM D 1 D 2 D 1 D 3 D 1 D 4 D 2 D 3 D 2 D 4 D 3 D 4 1 En esta oficina, se trata de averiguar lo que los empleados quieren o desean En esta oficina, cuando un empleado no actúa de forma normal, los dirigentes tratan de averiguar si tiene algún problema En esta oficina se trata de averiguar los verdaderos sentimientos de los empleados en referencia a su trabajo En esta oficina, los dirigentes frecuentemente hablan con los empleados para averiguar aspectos de su trabajo En esta oficina se realizan reuniones regulares entre los dirigentes y sus empleados donde se habla de aquellos temas que los empleados desean tratar En esta oficina, los dirigentes se reúnen con los empleados al menos una vez al año para averiguar las expectativas futuras que tienen los empleados de sus trabajos En esta oficina, los dirigentes se reúnen con los empleados para tratar de averiguar todo aquello que les hace sentirse satisfechos con su trabajo En esta oficina, los dirigentes normalmente se reúnen con los empleados para informar sobre aspectos relacionados con la organización (objetivos, estrategias, ) En esta oficina, los dirigentes normalmente informan a sus empleados sobre aspectos que afectan a su entorno laboral En esta oficina, los dirigentes informan a todos los empleados En esta oficina, los dirigentes informan a los empleados sobre problemas laborales que han 11 averiguado previamente En esta oficina, cuando los dirigentes averiguan que sus empleados no son felices con la labor 12 directiva se toman las acciones correctoras oportunas En esta oficina, cuando los dirigentes reciben sugerencias de sus empleados se esfuerzan en 13 satisfacerlas En esta oficina, los dirigentes cambian su comportamiento cuando los empleados comunican su 14 insatisfacción Tras informar a los empleados, los dirigentes actúan para mejorar las condiciones laborales Los dirigentes se comportan de acuerdo a lo comunicado previamente a los empleados AJUSTE DEL MODELO: Análisis dimensiones 1-2: Chi-square = 8.32, df =13, P-Value = 0.82, RMSEA = 0.00, GFI =0.92, AGFI = 0.82; Análisis dimensiones 1-3: Chi-square = 11.65, df = 16, P-Value = 0.76, RMSEA = 0.00, GFI = 0.90, AGFI = 0.77; Análisis dimensiones 1-4: Chi-square = 14.05, df = 23, P-Value = 0.92, RMSEA = 0.00, GFI = 0.89, AGFI = 0.79; Análisis dimensiones 2-3: Chi-square = 10.97, df = 11, P-Value = 0.44, RMSEA = 0.00, GFI = 0.89, AGFI = 0.73; Análisis dimensiones 2-4: Chi-square = 10.60, df = 17, P-Value = 0.87, RMSEA = 0.00, GFI = 0.91, AGFI = 0.80; Análisis dimensiones 3-4: Chi-square = 23.48, df = 27, P-Value = 0.65, RMSEA = 0.00, GFI = 0.83, AGFI = 0.72 VALIDEZ DISCRIMINANTE (correlación entre los factores, y en paréntesis el intervalo de confianza de la correlación): D1 (Generación de información interna de manera informal)-d2 (Generación de información interna de manera formal: 0.48 ( ); D1-D3 (Reparto de información interna): 0.74 ( ); D1-D4 (Respuesta a la información interna): 0.69 ( ); D2-D3: 0.54 ( ); D2-D4: 0.59 ( ); D3-D4: 0.75 ( ) FIABILIDAD COMPUESTA: Análisis dimensiones 1-2: Fiabilidad dimensión 1 = 0.93, Fiabilidad dimensión 2 = 0.92, Fiabilidad del modelo = 0.95 Análisis dimensiones 1-3: Fiabilidad dimensión 1 = 0.91, Fiabilidad dimensión 3 = 0.93, Fiabilidad del modelo = 0.96 Análisis dimensiones 1-4: Fiabilidad dimensión 1 = 0.92, Fiabilidad dimensión 4 = 0.94, Fiabilidad del modelo = 0.96 Análisis dimensiones 2-3: Fiabilidad dimensión 2 = 0.92, Fiabilidad dimensión 3 = 0.93, Fiabilidad del modelo = 0.96 Análisis dimensiones 2-4: Fiabilidad dimensión 2 = 0.92, Fiabilidad dimensión 4 = 0.94, Fiabilidad del modelo = 0.96 Análisis dimensiones 3-4: Fiabilidad dimensión 3 = 0.93, Fiabilidad dimensión 4 = 0.94, Fiabilidad del modelo = 0.96

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