La estrategia inteligente de inventario de L.L. Bean - - La publicación trimestral del CSCMP, de la cadena de suministros P á g i n a 1 / 5

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1 P á g i n a 1 / 5 4 Trimestre 2011 La estrategia inteligente de inventario de L.L. Bean Por JAMES A. COOKE, Editor El icónico minorista ha modernizado sus prácticas de inventario para apoyar una estrategia de ventas de múltiples canales. El resultado: menos exceso de inventario estacional, más de los productos que sus clientes compran durante todo el año y una reducción en los costos de bodegaje. A medida que se acerca a su centésimo aniversario, L.L.Bean Inc. no es el mismo tipo de minorista que era hace un siglo. La empresa comenzó como fabricante y vendedora de botas de caza, se transformó en un comerciante por catálogos, incursionó en las ventas de tiendas minoristas y ahora está involucrada en la venta minorista en línea. Su evolución ha incentivado a L.L.Bean, establecido en Freeport, Maine, EE.UU., a modificar su cadena de suministros para que refleje las variadas formas en que enfrenta hoy sus negocios. Hace cinco años, se hizo evidente que la estrategia existente de reposición de L.L.Bean estaba causando el aumento de su inventario. Esto llevó a la empresa a examinar sus prácticas de inventario y de distribución. L.L Bean Inc. ha modernizado sus políticas de inventario desde entonces, con la mente puesta en múltiples canales. Un mejor entendimiento de los ciclos de vida de los productos junto a mejores previsiones le ayudó a reducir los excesos de inventario estacional, mejorar la disponibilidad de productos que los clientes compran todo el año y a reducir los costos de bodegaje. Todo comenzó con una bota La historia cuenta que Leon Leonwood Bean regresó insatisfecho de una cacería, debido a sus pies fríos y húmedos. A Bean se le ocurrió la idea de coser partes superiores de cuero a las botas de goma para trabajadores y así crear un calzado más cómodo y resistente al agua para recorrer los bosques de Maine. En 1912, fundo la empresa que lleva su nombre para vender su único Zapato Maine de Caza, trabajando en el sótano de la tienda de vestuario de su hermano. Un siglo después, la empresa todavía vende la bota primitiva de caza (una escultura de 16 pies de un ejemplar, que se encuentra fuera de su tienda principal en Freeport). Hoy, L.L.Bean también ofrece cientos de otros productos, incluyendo vestuario para hombres, mujeres y niños; calzado y por supuesto, equipo para acampar, pescar, caminar y otros deportes al aire libre. Las ventas alcanzaron cerca de USD millones el año L.L.Bean aún fabrica sus clásicas botas en los EE.UU. Posee dos instalaciones para la fabricación en Maine, que fabrican botas y bolsones y que personalizan otros productos fabricados. Aunque el minorista obtiene entre 10 y 12 por ciento de su mercadería en los EE.UU., el resto de sus bienes es fabricado en Asia y en Europa. Tratamos de obtener mercadería tan

2 P á g i n a 2 / 5 cerca como podamos (de Maine), cuando tiene sentido hacerlo desde un punto de vista económico, dice Mike Perkins, Vicepresidente de Reposición. Los canales de venta se expanden A lo largo de casi 100 años, L.L.Bean ha diversificado sus canales de ventas. Cuando Leon Leonwood Bean fundó la empresa en 1912, vendía sus botas a pedido, por el correo; cinco años después de fundar la empresa, Bean abrió una tienda minorista en Freeport, Maine, que aún hoy existe, como parte de un campus minorista de siete acres. A lo largo de las últimas dos décadas, L.L.Bean ha expandido su presencia en casa y en el extranjero; actualmente tiene 33 tiendas minoristas y puntos de venta en los Estados Unidos, ubicados en el Noreste como también en el área de Chicago. La empresa abrió su primera tienda minorista internacional en Tokio, Japón, en 1992 y ahora opera docenas de tiendas en Japón y en China. Además, L.L.Bean vende en línea en todo el mundo y envía sus catálogos a clientes en más de 160 países. Hace varios años, la empresa separó sus operaciones de tiendas minoristas y ventas directas a clientes; desde entonces, L.L.Bean ha operado dos centros de distribución (DC) ambos en Freeport: uno para minoristas y el otro para ventas por catálogo y ventas en línea. Queríamos que los minoristas fuesen propietarios de su propio inventario, para que efectuasen una mejor previsión y un mejor suministro de producto a las tiendas, afirma Perkins. Es por eso que escogimos tener dos fuentes diferentes de inventario. Los envíos también se manejan en forma diferente para cada canal; aunque los clientes que hacen pedidos en línea o mediante catálogo pueden seleccionar su método preferido de envío, alrededor de 90% de toda la mercadería correspondiente a venta directas se envía desde Freeport mediante UPS, dice Perkins. En lo que respecta a las tiendas minoristas, L.L.Bean opera su propia flota para aprovisionar sus tiendas en los estados de Maine, Massachusetts y New Hampshire, La empresa usa una cantidad de transportistas en la modalidad de cargas parciales para atender a sus tiendas restantes en otras partes del país. Demasiado inventario estacional En el año 2007, cuando las ventas por Internet y la red minorista de L.L.Bean comenzaron a crecer, la empresa decidió examinar su red de distribución para determinar si podía aumentar su capacidad de rendimiento y evitar tener que invertir en un nuevo centro de distribución. Nuestra capacidad de satisfacción estaba siendo desafiad y sabíamos que en un par de años íbamos a tener que hacer algo, dijo Perkins. No queríamos invertir más dinero en espacio para bodega, dado que podíamos usarlo en las tiendas minoristas. L.L.Bean trabajó con la empresa consultora Fortna, quién llevó a cabo un análisis de la red de distribución. Philip Quartel, consultor de Fortna quién trabajó en ese proyecto, dice que el análisis comprendió el transporte, capacidad, inventario, operaciones de distribución, SKUs, capacidades de los sistemas, y el impacto de todos los cambios propuestos sobre el negocio en general. Fortna analizó los datos correspondientes a más de SKUs y más de de líneas de pedidos, lo que representaba un año de datos correspondiente a transacciones en línea,

3 P á g i n a 3 / 5 de catálogo, de tiendas minoristas y de transacciones de negocio a negocio. Fortna consideró a Bean desde una perspectiva de servicios y de costos y también consideró indicadores como cantidad de SKUs, variabilidad de los ítems y días punta versus días promedio, recuerda Perkins. Ellos desarmaron el sistema. Una de las conclusiones más importantes fue que los niveles de inventario de la empresa eran demasiado altos. Tenían inventario estacional en grandes cantidades, afirmó Quartel. Algunos de los SKU no estaban generando ingresos suficientes para cubrir el costo de su manejo. Este descubrimiento indicó que se requería un enfoque diferente en la gestión de inventario. Necesitaban alinear la política de inventario con los requerimientos de servicio, dijo Quartel. La solución, explica, fue desarrollar una estrategia de extremo a extremo para el ciclo de vida del producto, que segmentase la demanda y ajustase el inventario en consecuencia. Basado en el hecho que algunos SKUs no requerían una tasa alta de reposición, L.L.Bean pudo ajustar su posición de inventario, determinando el nivel adecuado de servicio o tasa de reposición por SKU, afirmó Quartel. Productos principales y secundarios Fortna recomendó que L.L.Bean segmentase su inventario en ítems principales y los secundarios ; los primeros son aquellos para los cuales hay una demanda bastante constante durante todo el año. Se les puede definir como aquellas cosas que usted no desea que falten, dice Perkins. El inventario de productos principales en un minorista incluye botas y jeans, los que se venden todo el año, todos los días. Los productos no principales o secundarios, en su mayoría, incluyen productos estacionales, tales como chaquetas de forro polar y raquetas de nieve. L.L.Bean estableció un ciclo de vida de ventas y de inventario para esos ítems. A medida que el fin de la estación de un ítem específico se aproxima, se reduce el inventario a la mano y se evita la colocación de pedidos adicionales. Si está nevando afuera, los toboganes son populares en el Noreste, dice Perkins. Alrededor de Marzo, no se quiere tener muchos toboganes dando vueltas. Para liquidar productos estacionales, L.L.Bean publica ofertas especiales en línea y ofrece reducciones precio en las tiendas. (La empresa no tiene un ciclo de vida para sus productos principales). La empresa tuvo un problema inusual cuando enfrentó la racionalización de los SKU: a diferencia de otros minoristas, L.L.Bean no podía simplemente eliminar los productos cuya venta era lenta. Dado que la empresa ha establecido su reputación como proveedor de equipamiento para actividades al aire libre, dice Perkins, está obligada a mantener ciertos productos, tales como navajas plegables, a pesar de los bajos volúmenes de ventas. Pero el minorista podría reducir la cantidad de inventario que mantiene de estos ítems esenciales, pero de venta lenta y enfocarse en mantener más ítems principales. Para ayudarles a optimizar su inventario con una mezcla adecuada de productos, L.L.Bean usa una aplicación de software que desarrolló en casa, para examinar la rentabilidad de cada ítem en el contexto de su ciclo de vida.

4 P á g i n a 4 / 5 La herramienta considera todos los costos al proveer diferentes puntos de vista de rentabilidad, dice Perkins. Sin embargo, agrega que el minorista no se basa exclusivamente en esta herramienta para tomar decisiones, porque tenemos algunos ítems que pueden no ser tan rentables como otros, pero que se necesitan para redondear nuestros ofrecimientos a los clientes. Misma variedad, menos espacio Los resultados del estudio de la red de distribución causaron algunos cambios importantes en las operaciones de bodegas de L.L.Bean. Como parte de su estrategia de inventario basada en los ciclos de vida, el minorista ha expandido el uso de la reposición continua. En el pasado, dice Perkins, la empresa había usado la reposición continua parcialmente, pero a menudo pedía grandes cantidades de un ítem para mantenerlas en inventario durante una estación de ventas. Ahora está recibiendo envíos más pequeños y frecuentes de sus proveedores, según sus necesidades. La empresa también redujo la preparación de mercadería que se efectúa en su bodega, comenzando a trasladar esa responsabilidad a sus proveedores. La forma en que la mercadería se prepara para la venta depende del canal de venta. Considérese una camisa como ejemplo: si la camisa se va a vender en una tienda minorista, llegará plegada a un centro de distribución minorista de forma tal que se pueda colocar en un estante de la tienda, con una etiqueta de precio y una cinta adhesiva que indique el tamaño. Por el contrario, una camisa destinada a la venta en línea, llegará al DC directo al consumidor, con barbas y alfileres, que evitan que la camisa se arrugue durante su manejo, envío y entrega. Aunque L.L.Bean se da cuenta que cuesta más mantener dos fuentes de inventario, conserva su enfoque por el momento. Entendemos que hay un costo involucrado al mantener dos inventarios separados, pero no queremos efectuar gran parte de la preparación nosotros mismos, dice Perkins. Al entender mejor la mezcla de productos y cantidades en su inventario, L.L.Bean ha logrado evitar la necesidad de construir otro centro de distribución. De hecho, la empresa se ha desempeñado tan bien en este aspecto, afirma Perkins, que este año pudo cerrar una bodega de pies cuadrados que había alquilado durante los últimos 20 años, para tener espacio adicional. El almacenamiento del edificio alquilado fue absorbido por los dos centros principales de distribución. El enfocarse en los ciclos de vida de los productos, no quiere decir que L.L.Bean tenga menos variedad de productos que en el pasado; en vez de ello, ajusta la cantidad de inventario para calzar mejor con las ventas anticipadas. De hecho, gracias a la gestión más enfocada y precisa de su inventario, el minorista ahora puede satisfacer los pedidos de sus clientes, a través de múltiples canales, con muy poco o nulo exceso de inventario. Tenemos una estrategia de venta para asegurar que el cliente obtenga lo que desea, cuando lo desea, dice Perkins, pero no queremos que el producto esté en bodega cuando la estación haya finalizado.

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