GOC es una empresa global fundada en Galicia

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1 GOC es una empresa global fundada en Galicia dedicada a la Ingeniería, Consultoría y Servicios Integrados en los ámbitos de la Edificación, las Infraestructuras y el Medio Ambiente Opera en todas las comunidades autónomas y tiene presencia internacional en Portugal y en Latinoamérica. Cuenta con cinco delegaciones y una plantilla de más de 300 profesionales con amplia experiencia en todos los sectores Nuestra cifra de facturación anual supera los 20 millones de euros.

2 Por qué GOC? GOC pone al servicio del Cliente metodologías de gestión, tecnologías y capacidad contrastada para intervenir con éxito en todas las fases y procesos del desarrollo de un proyecto, desde su génesis hasta la consecución del producto final y puesta en uso.

3 La contribución de GOC al éxito de cualquier proyecto se basa en la independencia profesional, el compromiso con los objetivos del Cliente, la capacidad de integrar intereses en torno al proyecto, la habilidad y capacitación de nuestros profesionales y la aplicación de las estrategias de gestión necesarias para alcanzar un producto final adecuado y excelente.

4 MANAGEMENT_definición El término anglosajón management tiene por definición, según los diccionarios más al uso británico americanos, y como acepción más común: Manejo - control- Dirección Gestión Gerencia Destreza - Prudencia También se relaciona el management con: Habilidad Directiva-Capacidad de Manejo

5 PROJECT MANAGEMENT_definición es la capacidad y habilidad de gestionar proyectos En nuestro mercado el Project Management se identifica con la Gestión o Dirección Integrada de Proyectos de Construcción, como así se reconoce en el Libro Blanco de la Dirección Integrada de Proyectos de la Construcción que edita AEDIP

6 CUÁNDO ES RECOMENDABLE LA APLICACIÓN DEL PROJECT MANAGEMENT A UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN? la respuesta es sencilla: siempre. Sin embargo, en la práctica es recomendable la aplicación del Project Management en Proyectos: - De especial significación (política, social o económica) - De especial complejidad (tamaño, organización, operatividad) - Que requieran estricto cumplimiento de objetivos (precio, plazo y calidad) - Y siempre que requiera un mejor y mayor control de todos sus procesos

7 EN QUE SECTORES OPERA EL PROJECT MANAGEMENT? - Residencial - Oficinas - Comercial-Ocio - Dotacional-Urbanismo-Infraestructuras - Museístico - Rehabilitaciones - Industrial - Hospitalario - Aeronáutico (planes y desarrollos aeroportuarios) - Farmacéutico - Grandes Eventos (deportivos, temáticos, etc) - Otros

8 PROJECT MANAGER Es el Experto (persona individual) o Entidad (empresa especializada en técnicas de Project Management) que mediante los modelos de gestión y procedimientos adecuados, presta servicios de Gestión Integrada de Proyectos.

9 PROJECT MANAGER_ qué funciones realiza? Gestiona, por delegación del cliente, los recursos asignados al proyecto. Coordina al resto de Agentes o Partes que intervienen en el Proyecto. Controla y Coordina los distintos Procesos del Proyecto, en casa fase (arranque, licencias, permisos, diseño, ejecución de obra, puesta en marcha y entrega al Usuario). Coordina la preparación de la documentación del Proyecto, y colabora con el cliente en la liquidación y cierre de todos los contratos.

10 PROJECT MANAGER El Project Manager actúa como gestor, no es agente de la LOE y tiene las responsabilidades y obligaciones que se derivan de su relación contractual con el Cliente y las derivadas de la buena praxis profesional (Art y los que correspondan del Código Civil)

11 Organización tradicional de un proyecto

12 Organización tradicional de un proyecto Proceso Operativo: El Cliente Contrata un Equipo de Diseño y encarga un Proyecto. El Cliente selecciona un Contratista y contrata la ejecución de la obra El Cliente contrata otras entidades de laboratorio, control, etc.

13 Organización tradicional de un proyecto Orden Funcional: Cada parte o agente interviniente asume sus obligaciones y responsabilidades según las relaciones contractuales y marco legal vigente Generalmente actúan por separado con poca coordinación entre ellos (salvo la que imponga el cliente) y defienden intereses individualmente (cada parte defiende los suyos)

14 Esquema organizativo de Project Management

15 Esquema organizativo de Project Management Proceso Operativo: El Cliente Contrata un Project Manager en la fase Conceptual-inicial del Proyecto. El Project Manager colabora con el Cliente en la elección y contratación del E. Diseño. El Project Manager coordina controla y supervisa el diseño. El Project Manager colabora con el Cliente en la Elección y contratación del Contratista y el resto de Agentes o Partes que intervienen en el Proyecto. El Project Manager coordina durante todos los Procesos del Proyecto a todos los Agentes que intervienen. El Project Manager Coordina la puesta en marcha del Proyecto y Entrega al Usuario. El Project Manager colabora con el cliente en el cierre administrativo del Proyecto y liquidación de Contratos.

16 Esquema organizativo de Project Management Orden Funcional: 1. Cada parte o agente intervinientes asumen sus obligaciones y responsabilidades según la relaciones contractuales y marco legal vigente. 2. Cada Parte o Agente participa de los objetivos globales del Proyecto, que son asumidos por el Project Manager y cuya función principal es su cumplimiento. 3. Cada Parte actúa coordinada con el resto, por el Project Manager.

17 CATÁLOGO DE SERVICIOS servicios básicos - Programme Management - Project Management - Construction Management

18 Esquema organizativo de Programme Management Program (US) / Programme (UK) Management es el proceso de gestionar varios proyectos interdependientes en curso (portfolio o cartera de proyectos). Esto implica hacer un especial énfasis en la coordinación y en priorizar el uso de los recursos de los diferentes proyectos y agentes intervinientes para asegurar que el conjunto se gestiona con una visión global.

19 PROGRAMME MANAGEMENT El Programme Management establece el marco para el desarrollo del Project Management al determinar los proyectos que constituyen el programa y proveer la infraestructura para que estos proyectos puedan desarrollarse satisfactoriamente pero dejando al Project Management la gestión de cada proyecto. Los objetivos del programa pertenecen, habitualmente, a un nivel estratégico para que la organización pueda lograr beneficios y mejoras en su funcionamiento.

20 PROGRAMME MANAGEMENT El concepto de un programme es que debe ser más que la suma de las partes. Esto quiere decir que sin Programme Management, los proyectos conseguirían probablemente sus resultados particulares, pero estos no estarían coordinados o integrados en la consecución de un objetivo estratégico.

21 PROGRAMME MANAGEMENT _factores fundamentales Organizar el trabajo asegurando que las responsabilidades y las líneas de comunicación son claras Alineamiento (plan de trabajo) de todos los proyectos con un objetivo estratégico. Verificar y validar el programa (asegurarse de que la organización obtiene beneficios del mismo) Asegurar el compromiso de todas las partes involucradas Integración: Optimizar los resultados funcional y técnicamente mediante la cadena de valor del programa Mantener la información actualizada para gestionar rápidamente los cambios del entorno y optimizar la toma de decisiones Identificar y gestionar riesgos

22 PROGRAMME MANAGEMENT _factores fundamentales Control de la financiación Auditar periódicamente el programa para asegurar que se están cumpliendo los estándares requeridos La distribución de recursos influencia el coste y el éxito del programa (considerar costes de oficina, nivel de control, tecnologías, etc.) Planificación: su desarrollo debe tener en cuenta el conjunto de los proyectos, sus recursos, hitos, actividades de monitorización y control, etc. Asegurar la calidad Valorar continuamente resultados, investigar y desarrollar nuevas capacidades y aplicar sistemáticamente aprendizaje y conocimiento al programa.

23 PROGRAMME MANAGEMENT_ diferencias con el Project Management Un proyecto es único. Un programa se actualiza y se implementa dentro de una estrategia de negocio para conseguir ciertos resultados para la empresa. El Programme Management puede incluir el Project Management para mejorar los niveles de control y eficacia del programa. La mejora (optimización) de los procesos y de la información para la toma de decisiones es una operación continua e interactiva que caracteriza al programa frente al proyecto. Los gerentes de proyecto (projects managers) coordinan proyectos individuales a un nivel inferior, supervisados por el gerente del programa (programme manager) quién informa / da cuentas al Cliente.

24 Esquema organizativo de Construction Management

25 Esquema organizativo de Construction Management La diferencia principal entre los Servicios de Project Management y Construction Management consiste en que en el primero generalmente existe un Contratista General y Ùnico en el Proyecto o en cada Subproyecto, (entendiendo como tal una parte de la obra completa) y en el servicio de Construction Management la obra se paquetiza y se adjudica a distintos Contratistas y/o Especialistas.

26 CATÁLOGO DE SERVICIOS servicios singulares - Management Contracting - Precio máximo garantizado (Project o Construction Management)

27 MANAGEMENT CONTRACTING el Project Manager asume la contratación directa de los paquetes de obra, convirtiéndose, por tanto, en Constructor y por consiguiente en Agente de la LOE.

28 PRECIO MÁXIMO GARANTIZADO A partir de un precio acordado con el cliente como máximo se reparten las desviaciones producidas en pérdida o beneficio, según porcentajes, previamente determinados (no tiene por que asumir la contratación directa de los paquetes de obra)

29 CATÁLOGO DE SERVICIOS servicios específicos Project Monitoring (Seguimiento del Proyecto) Gestión de Diseño Gestión de Planificación Gestión de Contratación Gestión Documental (Risk Management) Due Dilligence. Estudios de Viabilidad. Gestión de Calidad (Calidad Global de Producto, Planes de Aseguramiento de la Calidad, etc.). Gestión Medio Ambiental. Gestión de Seguridad Salud.

30

31 Bibliografía Libro Blanco de AEDIP Otros APM, Project Management, Body of Knowledge, 5th Edition 2000 Code of Practice for Project Management for Construction and Development The Chartered Institute of Building. Construction Contracting, Business and Legal Principles. Stuart H. Bartholomew. Second Edition. Ed. Prentice Hall Construction Contracts. Keith Collier. Third Edition. UPM ETSII. Madrid Kerzner H. Project Management. A. systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. Ed. Wiley, 8ª Edición 2003 PMI. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos, Tercera Edición (Guía del PMBOK) PMI. The Construction Extensión to the PMBOK Guide Richard Mead, Cases and Projects in International Management Antonio Drudis, Gestión de Proyectos. Stephen Redwood, Charles Goldwasser, Simon Street, Action Management Juan Ángel Alarcón González, Reingeniería de Procesos Stephen J. Holoviak, Management; La regla de Oro. Universidad Politécnica de Valencia, Fundamentos de la Dirección y Gestión de Proyectos. Dennis Lock, Project Management in Construction EADA, 50 Lecciones de Management. Alberto Domingo Ajenjo, Dirección y Gestión de Proyectos Fred Crawford, Ryan Mathews, El Mito de la Excelencia. M. Pete Spinner, Project Management.

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