UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO

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1 UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO Nombre del proyecto: IMPLEMENTACIÓN DE PLAN DE MANTENIMIENTO DE APLICADORES Y BRAZOS ROBÓTICOS PARA PINTURA ELETROSTATICA. Empresa: EFC Systems de México S.A. de C.V. Memoria que como parte de los requisitos para obtener el título de: TECNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN MECATRÓNICA AREA AUTOMATIZACIÓN Presenta: Sosa Martínez Ubaldo Rafael. Asesor de la UTEQ Ing. Raúl Hernández. Asesor de la Organización Ing. Felipe Balderas Santiago de Querétaro, Qro. Agosto del

2 Resumen. Se implementa un plan de mantenimiento en la empresa GM ubicada en Silao, Gto. En el área de pintura, enfocado a sus tres líneas de recubrimientos (Base, Primer, Clara), debido a que estos presentan una serie de fallas tanto en los brazos robóticos como en los aplicadores, a raíz de un inexistente plan de mantenimiento bien establecido, para esto, se realizara un seguimiento de cada uno de los aplicadores y de los robots, para generar un historial, que nos permita desarrollar un plan de mantenimiento enfocado a disminuir accidentes y tiempos de paro innecesarios, así como de disminuir al máximo el número de refacciones actualmente almacenadas como recambio de piezas dañadas, logrando de esta manera una disponibilidad máxima de todos los equipos, al mismo tiempo que alcanzamos la capacidad máxima de producción teórica. 2

3 Description This project is developed in GMC located in Silao, Guanajuato. The place where I work is inside the painting area called clean room. This place is a small white area that is extremally clean and it is located between the painting lines, so, all the employes that are working in this area are wearing an anti-static white suit. I am working with the Engineer Felipe Balderas, that is a very responsable person, a leader and someone that has a lot of knowledge in the painting area. Sosa Martínez Ubaldo Rafael. 3

4 INDICE Página Resumen.2 Description.3 Índice 4 I. INTRODUCCIÓN..5 II. ANTECEDENTES...6 III. JUSTIFICACIÓN..8 IV. OBJETIVOS..9 V. ALCANCES VI. ANALISIS DE RIESGOS...11 VII. VIII. FUNDAMENTOS TEÓRICOS...12 PLAN DE ACTIVIDADES.22 IX. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS X. DESARROLLO DEL PROYECTO XI. RESULTADOS OBTENIDOS..31 XII. XIII. XIV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...32 ANEXOS BIBLIOGRAFIA 4

5 I. Introducción. Actualmente las nuevas tecnologías nos han presentado un sin número de herramientas que nos facilitan las actividades laborales diarias enfocadas a la producción, como: robots, sistemas automatizados, mecanismos inteligentes, etc. Sin embargo uno de los tópicos más importantes para el ahorro y la capacidad de producción es el mantenimiento. En estos tiempos en que las empresas dedican gran parte de sus actividades al ahorro de recursos y a la eficiencia de sus procesos, resulta increíble que muchas empresas aun se rehúsan a entender la importancia de un correcto plan de mantenimiento y a la inversión del mismo. Algunos directivos con baja formación o experiencia se sorprenden del costo total del mantenimiento en su empresa, pues han oído la conveniencia de la externalizar el mantenimiento, y, de un sinfín de pautas totalmente teóricas que piensan que son de directa y fácil aplicabilidad a su departamento de mantenimiento, el grave problema valorativo de una parte de los departamentos de mantenimiento, de sus actividades y de sus responsables se debe a estos últimos, siempre ocupados con el día a día y nunca con tiempo para verificar sus resultados, su organización, sus procedimientos sus recursos, las nuevas técnicas de mejora existentes, su formación, etc. Cuando debieran enfocarse en la mejora continua de sus departamentos y de sus resultados, integrando de forma técnica y basada en su experiencia y sentido común las múltiples técnicas en el mercado y el estado de la ciencia nos ofrecen para dicha mejora, es por esto, y a raíz de la instalación de nuevas tecnologías en la empresa GM ubicada en Silao, Gto. Porque han venido presentando una serie de nuevos dilemas y problemáticas en su departamento de pintura, más específicamente, en los brazos robóticos y los aplicadores de pintura, se propone la implementación de plan de mantenimiento, enfocado a la mantener la máxima capacidad de producción y la reducción de accidentes, así como, la disminución de inventario y los paros innecesarios, que 5

6 devendrán en un gran ahorro de recursos y tiempo vital para lograr el éxito de esta compañía. II. Antecedentes. Electrostatic Finishing Components & Systems Inc., es una empresa estadounidense enfocada en ingeniería y manufactura, que brinda servicio tanto al mercado doméstico como al internacional, es un proveedor de sistemas completos de tecnología enfocada a la atomización, EFC diseña, fabrica y repara componentes para acabados electrostáticos, turbinas y pistolas atomizadoras, en su empresa matriz en Maryland. EFC, fue fundada en 1994, como una fuente alternativa de equipo para la atomización de pintura. La compañía se inició, cuando a los fundadores, se les solicito apoyo para la realización de un proyecto para eficientar una línea de ensamblaje de una de las más grandes empresas automotrices y que pertenece a The Big Three, mediante una exhaustiva y cercana observación del proceso, se dieron cuenta de que habían muchas oportunidades de mejora en los componentes utilizados para el ensamblaje y acabado de los autos que fabricaban, así que, atendiendo los requerimientos específicos necesarios en la empresa, ellos excedieron las expectativas de sus primeros clientes, el negocio creció rápidamente y se encamino a las cabinas de pintura, EFC se fundó poco tiempo después. Los rumores se esparcieron rápidamente en la industria automotriz y la compañía creció bajo el modelo de responsabilidad y flexibilidad. Como una de las soluciones desarrolladas por esta empresa en el aspecto de acabados electroestáticos, es un modelo de aplicador de pintura, el cual, mediante la rotación de un motor neumático (de alabes), que por su arquitectura y a través de un conjunto de características especiales, pulverizan la pintura y la aplican sobre el vehículo, dejando un acabado uniforme y de alta calidad, sin embargo, este tipo de aplicadores requieren de un conjunto de condiciones necesarias y muy estrictas para su correcto 6

7 funcionamiento tanto para el aplicador como para el brazo robótico, además, de un mantenimiento periódico para garantizar la calidad de su aplicación, sin embargo, estas condiciones no siempre son mantenidas por las empresa que hace uso de estos artefactos, debido a esto, estos robots, pero principalmente los aplicadores, se ven afectados ocasionando que la empresa tenga que remplazarlos para evitar paros en la línea de producción. 7

8 III. Justificación. Debido al aumento de ventas de la industria automotriz y al elevado costo que tiene para las mismas los paros en las líneas de producción, es de suma importancia elaborar un mantenimiento periódico y preventivo de todos las maquinas cuyos componentes mecánicos sufran de estrés o de algún desgaste, para que tiempo después, no se presentes problemas más graves en la maquinaria que al final se resuman en gastos elevados e innecesarios (mantenimientos correctivos), es por eso que tener un plan bien especifico de los mantenimientos ahorran una gran cantidad de dinero sobre todo cuando los componentes que se pueden dañar tienen un costo elevado. Para muchas empresas es mucho más fácil y rápido realizar el reemplazo de uno de los elementos involucrados directamente con la línea de producción si este está dando problemas. Sin embargo, esto no siempre es lo más adecuado, sobre todo cuando tomamos en cuenta que dichos planes de mantenimiento ahorran una gran cantidad de dinero y recursos a la compañía. Un claro ejemplo de esta situación es la empresa GM, ubicada en Silao, Gto., esta compañía, como la mayoría de las grandes empresas automotrices, tiene estándares de calidad muy elevados en cada proceso relacionado con la manufactura de los vehículos, sin embargo su departamento de pintura nos presenta una gran área de oportunidad para mejorar el plan de mantenimiento que se lleva a cabo actualmente, debido a una serie de problemas que se han venido presentando desde hace unos meses hasta ahora tanto en los robots como en los aplicadores de recubrimientos, por ejemplo: gotas de solvente en la pintura, capa de pintura irregular, accidentes por parte del personal mientras se realiza un mantenimiento correctivo, desconocimiento por parte del personal acerca de fallas anteriores del aplicador o del robot, costo elevado del mantenimiento correctivo, inventario de refacciones excesivo, etc. 8

9 IV. Objetivos. 1. Reducir en un 60% inventario de refacciones establecido. 2. Reducir en un 100% el número de accidentes mientras se hace un mantenimiento correctivo. 3. Reducción del personal disponible para mantenimientos en un 30% 4. Reducción de un 40% en el tiempo para el análisis de la falla. 5. Reducción de un 20% en el costo de mantenimiento correctivo. 9

10 V. Alcance. Se implementará un plan de mantenimiento y reparación, tanto para los aplicadores como los robots encargados de los procesos de atomización de recubrimiento y acabado, esto involucrara una determinada cantidad de elementos de mantenimiento (personal) que trabajaran bajo un esquema bien determinado de actividades a realizar y bajo tiempos específicos y programados para evitar paros y complicaciones en la línea de producción, además se realizara un historial de eventos por aplicador y por robot que nos permitirá conocer en todo momento el estado de ambos elementos, brindándonos la posibilidad de pronosticar posibles fallas y programar su respectivo mantenimiento preventivo. 10

11 VI. Análisis de riesgos. Riesgo Nivel de importancia Solución Falta de tiempo 1 Debido a que posiblemente el tiempo de estadía no sea suficiente, se realizara una propuesta y se documentara todo lo posible. Problemas de idioma 2 Apoyar en todo momento a los trabajadores y resolver cualquier duda. 11

12 VII. Fundamentos Teóricos. Si bien el objetivo del mantenimiento es lograr, con el mínimo costo, el mayor tiempo en servicio de las instalaciones y maquinaria productivas, con el fin de conseguir la máxima disponibilidad, aportando la mayor productividad y calidad del producto y la máxima seguridad de funcionamiento, sin embargo, el objetivo así definido no queda medido ni expresado en cifras. Conocer cuáles son sus componentes o factores: Costo Tiempo de servicio (disponibilidad y fiabilidad) Seguridad de funcionamiento (mantenibilidad, calidad y prontitud de servicio) Y saber que los tres son medibles y cuál es su sentido de variación, es suficiente para optimizar el objetivo antes definido, permitiendo efectuar su análisis para llegar a determinar nuevas acciones. Si hubiera que sintetizar en un objetivo medible nuestro grado de satisfacción a la situación determinada por los anteriores factores, tendríamos que hablar, para una planta de proceso continuo o de líneas automáticas, del índice de productividad y de su crecimiento, partiendo de la expresión: Ip: Volumen de producción práctica/capacidad de producción teórica. En el contexto del TPM llamamos a este índice Ip: Rendimiento operacional en una línea de producción. Evidentemente la obtención de un Ip elevado es el objetivo principal de la empresa y parece evidente que el crecimiento del Ip está en sintonía con nuestro objetivo, pues: 12

13 Se mejoran plazos de entrega. Se gana en flexibilidad y se simplifica la planificación del mantenimiento. Se canalizan recursos improductivos hacia inversiones de mejora de procesos. Permite una mejor gestión de la calidad y de los costos.[1] Para analizar el objetivo, vamos a ver como varían sus componentes, en función de las variables fundamentales de las que depende la productividad de mantenimiento y que son: 13

14 Fig. 7.1: Objetivos del mantenimiento. Por el grafico se deduce, comenzando por la parte inferior del cuadro: Si los mal funcionamientos se reducen, los tres componentes que definen el objetivo varían en el sentido de alcanzar este. Por tanto, el primer paso a dar es prever un medio que disminuya el número de disfuncionamientos. Este no puede ser otro que un sistema de mantenimiento preventivo y de mejora. Si los repuestos disminuyen también lo hacen los costos, pero se corre el peligro de que disminuya el tiempo de servicio o disponibilidad de los equipos si los recambios bajan de un cierto límite. Por tanto, es necesario llegar a una solución acertada en la gestión de recambios. Por último, si la mano de obra disminuye también lo hacen los costos y, posiblemente, el tiempo en servicio o disponibilidad. En este caso hay que llegar a una solución de compromiso mediante un empleo racional de la mano de obra, integrando el mantenimiento en la producción. Resumiendo, podemos decir que los medios a emplear por mantenimiento para lograr su objetivo son tres. Un sistema de mantenimiento preventivo y de mejora. Una acertada gestión de recambios. Un empleo racional de la mano de obra de fabricación y de mantenimiento, integrando este en aquella. Sin embargo es tipo de mejoras no se podrían lograr sin una serie de metodologías y filosofías bien definidas y que sin dudas nos brindan una base sobre la cual podemos realizar acciones que se vean reflejadas en beneficios para la compañía. [2] 14

15 Las 5 s aplicadas en el mantenimiento integral. El principio de orden y limpieza al que se hará referencia se denomina método de las 5 s y es de origen japonés. Este concepto no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5 s es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace mas de 40 años y que está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen. Y los principales elementos que considera son los siguientes: - Clasificar. (Seiri) - Orden. (Seiton) - Limpieza. (Seiso) - Limpieza Estandarizada. (Seiketsu) - Disciplina. (Shitsuke). [4] En Cinco S las palabras impulsan a los hechos, y la aplicación de cada elemento es: Seiri/Organizar Consisten en tener estrictamente lo necesario en el lugar de trabajo, no más ni menos. Es identificar lo que se usa; lo que no sirve se desecha. Lo que sirve pero no se usa se reubica en un lugar específico. Seiton/Pulcritud Se resalta la necesidad de ser claro en las acciones emprendidas, se debe ser resplandeciente y transparente. El individuo desarrolla la capacidad de sistematizar sus labores y ordenar su entorno con lo cual logrará ser más eficiente. Si se aplica bien el concepto, logrará que el trabajador pueda encontrar y proporcionar cualquier información en un lapso de 30 segundos y con rapidez regresar la documentación requerida. 15

16 Seiso/Limpieza Al trabajador se le inculca la importancia de ser una persona limpia en cuerpo y alma, lo que produce lealtad a la empresa y a sus compañeros. Dejar la hipocresía de lado. Su actitud no debe ser objetable, debe promover la responsabilidad individual y el trabajo en equipo. Seiketsu/Estandarizar Una vez determinada la mejor manera de trabajar en la empresa, es necesario estandarizar la forma de realizar las tareas para evitar un desgaste de energía y tiempo. Deben seguirse las mismas normas, lo que ayudará a mantener la calidad. Esto no excluye la capacidad creativa del trabajador, más bien propicia un proceso de producción establecida. Shitsuke/Disciplina Tiene que ver con el destierro de los hábitos perniciosos del individuo que le afectan directamente y a todo lo que le rodea. Como el llegar tarde, por ejemplo. De las 5 S deben destacarse a los efectos del ahorro de espacio físico las tres primeras que son el SEIRI, el SEITON y el SEISO. [3] 16

17 Fig. 7.2: Modelo explicativo de la filosofía 5 s. El TPM. Tras hablar sobre la influencia positiva de las 5S en el mantenimiento y ambiente laboral, abordamos ahora el TPM, que no es más que otro sistema o filosofía de trabajo que se originó en Japón en la década de los 70. El TPM (Total Productive maintenance o Mantenimiento Productivo Total) se centra en la eliminación de pérdidas ocasionadas o relacionadas con paros, calidad y costes en los procesos de producción. En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de producir y otras de reparar cuando hay averías, el TPM aboga por la implicación continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir averías, accidentes o defectos. 17

18 Para comprender mejor el significado del TPM hay que entender que éste se sustenta en 8 pilares: Pilar 1. Mejora Focalizada o eliminar las grandes pérdidas del proceso productivo Así como en la anterior filosofía se trata de eliminar el mayor número de despilfarros, el sistema TPM habla de 6 tipos de pérdidas a eliminar de nuestros procesos productivos: -Fallos en los equipos principales -Cambios y ajustes no programados -Ocio y paradas menores -Reducción de velocidad -Defectos en el proceso -Pérdidas de arranque Pilar 2. Mantenimiento autónomo o hacer partícipe al operario en la conservación, mantenimiento y/o mejora de la máquina donde trabaja de manera que pueda detectar a tiempo las fallas potenciales. El mantenimiento autónomo puede prevenir la Contaminación por agentes externos, las Rupturas de ciertas piezas, los Desplazamientos y los Errores en la manipulación con sólo instruir al operario en Limpiar, Lubricar y Revisar. Pilar 3. Mantenimiento planeado o lograr mantener el equipo y el proceso en estado óptimo por medio de actividades sistemáticas y metódicas para construir y mejorar continuamente 18

19 Se trata de que el operario diagnostique la falla y la indique convenientemente para facilitar la detección de la avería al personal de mantenimiento encargado de repararla. Pilar 4. Capacitación de los empleados, a ser posible entre el personal de la propia empresa. Pilar 5. Control inicial. Reducir el deterioro de los equipos y mejorar los costos de su mantenimiento en el momento que se compran y se incorporan al proceso productivo. Pilar 6. Mejoramiento para la calidad o tomar acciones preventivas para obtener un proceso y equipo cero defectos. Aquí la meta es fabricar un producto con cero defectos gracias a los cero defectos de la máquina. Pilar 7. TPM en los departamentos de apoyo o eliminar las pérdidas en los procesos administrativos y aumentar la eficiencia En estos departamentos las siglas del TPM toman estos significados[ T.- Total Participación de sus miembros P.- Productividad (volúmenes de ventas y ordenes por personas) M.- Mantenimiento de clientes actuales y búsqueda de nuevos Pilar 8. Seguridad, Higiene y medio ambiente o Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin accidentes y sin contaminación 19

20 La contaminación en el ambiente de trabajo puede llegar a producir un mal funcionamiento de una máquina y muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo. Para lograra una buena sinergia entre los métodos de mantenimiento, las filosofías y los trabajadores, se necesita de un buen software de mantenimiento que nos permita manejar una gran gama de herramientas necesarias para la planeación y ejecución de un buen plan de mantenimiento.[5] IBM MAXIMO. Maximo Asset Management le proporciona un punto de control único para todos los tipos de activos: producción, infraestructura, instalaciones, transporte y comunicaciones, al gestionarlos desde una plataforma común. Esta plataforma permite compartir y aplicar las mejores prácticas, inventario, recursos y personal. Maximo Asset Management incluye seis módulos de gestión en una arquitectura orientada a servicios mejorada. Gestión de activos Obtenga el control que necesita para realizar un seguimiento y gestionar eficazmente los activos y los datos de ubicación durante todo su ciclo de vida. Gestión de trabajo Gestione tanto actividades laborales planeadas como no planeadas, desde la solicitud inicial hasta el final y el registro de datos reales. Gestión de servicios Defina las ofertas de servicios, establezca acuerdos de nivel de servicio (SLA), supervise de forma proactiva la entrega de nivel de servicio e implemente los procedimientos de escalado. Gestión de contratos Obtenga un soporte completo para la adquisición, leasing, alquiler, garantía, tasas de mano de obra, software, maestros, colectivos y contratos definidos por el usuario. 20

21 Gestión de inventario Conozca los detalles del inventario de activos y su uso, incluido qué, quién dónde, cuánto y cuán valioso. Gestión del aprovisionamiento Soporte para todas las fases de aprovisionamiento de toda la empresa, como compras directas y reposición de inventario. Es por esto que MAXIMO se nos presenta como una herramienta bastante útil y capaz de cumplir todos nuestros requerimientos. 21

22 VIII. Plan de actividades. El siguiente diagrama de Gantt, nos muestra la planificación de las actividades que se llevaron a cabo. MES MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE SEMANA Recopilación de información Planteamiento de la problemática Estructuración de un posible historial por robot para base Estructuración de un posible historial por aplicador para base Estructuración de un posible historial por robot para clara Estructuración de un posible historial por aplicador para clara Estructuración de un posible historial por robot para primer Estructuración de un posible historial por aplicador para primer Primer propuesta de plan de mantenimiento para robots Primer propuesta de plan de mantenimiento para aplicadores Pruebas Aplicación de mejoras 22

23 IX. Recursos materiales y humanos. En las siguientes tablas se muestran los distintos recursos que serán o han sido utilizados para la realización de este proyecto. Recursos Materiales Cantidad Concepto Computadora de escritorio Recursos Humanos Empleados, área mantenimiento Especialistas de EFC 23

24 X. Desarrollo del proyecto. Una vez que se pusieron sobre la mesa las distintas problemáticas que se debían de eliminar, se propusieron una serie de alternativas, que, en un momento parecían buenas, pero, que no subsanaban en su totalidad los distintos problemas y se quedaban por desgracia en un impacto superficial, sin embargo, después de un metódico análisis se determino que la mejor opción para descartar dichas problemáticas, era la implementación de un plan de mantenimiento integral, que disminuyera y de ser posible que eliminara los distintos tipos de fallas (esporádicos o recurrentes) ocasionados por el mal mantenimiento realizado a los robots y aplicadores. Primero, se decidió organizar un equipo de trabajo de 12 personas que trabajarían en conjunto para lograr la realización de un historial por robot y por aplicador, en el cual se presentarían: el tipo de falla, la fecha y la acción de mitigación. Se comenzó a realizar el historial en la línea de base, debido a que es donde EFC Systems tiene mayor influencia (donde se tiene un mayor número de refacciones propias), por lo que, al ser elementos relativamente más nuevos, han presentado un menor número de averías. 24

25 Fig Plan de mantenimiento piloto. La anterior imagen nos muestra el plan de mantenimiento que se lleva a cabo para la línea de base y en el cual podemos observar la frecuencia con la que se han planeado los mantenimientos de dicha línea, se están registrando los historiales por robot y por aplicador en un archivo igual a este, sin embargo dado que dichos registros aun no han sido concluidos, nos mantenemos en esta parte del proyecto según nuestro diagrama de Gantt, a la par de la realización de estos historiales, se nos dio una capacitación por parte del personal de EFC Systems USA, la cual consistía en el funcionamiento y el mantenimiento que se debe de realizar en los aplicadores y al robot, comenzando con los aplicadores, a continuación se muestran unas imágenes que nos muestran algunos pasos para el mantenimiento que se les realiza a los aplicadores: 25

26 Fig. 10.2: Desarme del base plate del robot. La imagen anterior nos muestra como desarmar la base del aplicador que se une al robot mediante un anillo tórico que en conjunto con tres pines de alineación, se adhiere al base plate de los aplicadores para darle mantenimiento y reemplazar las partes dañadas. Una vez que se realiza esto, los O-Rings deben de ser revisados para determinar si aun están en condiciones de funcionamiento. 26

27 Fig. 10.3: Cambio y engrase de los O-Rings. Además de darle un mantenimiento general a los aplicadores, para revisar que cada uno de los conductos por donde pasa el aire se encuentre totalmente limpio y libre de algún contaminante. 27

28 Fig. 10.4: Aplicador y turbina montados. Además de dar una capacitación acerca de los aplicadores, se les dio una pequeña capacitación acerca de los puntos que se deben de revisar en los robots, tales como: Realizar el backup del robot Inspección visual general del robot, cableado interno y de la conexión del cableado entre armario y robot. Test de freno y comprobación micro final de carrera. Chequeo vibraciones y ruidos excesivos. Lubricado según especificaciones. Inspección visual del controlador y del cable de alimentación. Revisión de las conexiones de los cables, ventiladores, fuentes de alimentación y transformador. También la revisión de la función de parada de emergencia, del dispositivo de seguridad, de hand broken. 28

29 Test y sustitución de las baterías RAM y encoders, si lo requiere. Entrega de un informe detallado del estado del robot y del controlador en la que indican cualquier acción requerida. Por mencionar algunas. Sin embargo, el saber hacer las cosas no es suficiente, se requiere de una serie de filosofías y metodologías que nos ayudan y son necesarias si se busca de un crecimiento tanto personal como laboral, es por esto que se implementaron dos metodlogias: 5 s y TPM, ambas filosofías se enfocan en mantener grandes estándares de productividad. En el almacén de herramientas de GM en Silao, se aplico un Kaizen para organizar todas las herramientas y que de esta manera, cuando sea necesaria la realización de un mantenimiento preventivo, este sea más rápido, más eficaz y conforme a las actividades determinadas al proveer al empleado un ambiente que cumpla con una serie de facilidades para la ejecución de dicho mantenimiento. Fig. 10.5: Almacén de herramientas organizado. 29

30 Actualmente seguimos trabajando, se ha cumplido con lo establecido en nuestro diagrama de Gantt y el proyecto sigue por buen camino, sin embargo este aun no ha sido concluido, pero estamos seguros que bajo este esquema de trabajo duro y haciendo uso de estas herramientas como lo son 5`s o el TPM, conseguiremos el cumplimiento de todos requerimientos que nos fueron asigandos, siempre pensando en la mejora continua. 30

31 XI. Resultados obtenidos. Este proyecto fue realizado satisfactoriamente en cumplimiento con nuestro diagrama de Gantt y se cumplieron todas las etapas que se habían planteado, sin embargo, como este proyecto comprendía una parte del plan de mantenimiento de toda la planta, seguimos trabajando arduamente para que se concluya correctamente, satisfaciendo todos los requerimientos y problemáticas que dieron cabida a este proyecto. 31

32 XII. Conclusiones y Recomendaciones. Para la implementación de un plan de mantenimiento, no solo se deben de tomar en cuenta los recursos antes mencionados, como lo son: los equipos electrónicos o el personal de mantenimiento, también, se debe de considerar que dado que es un proyecto que involucra activamente a los trabajadores, es de suma importancia tener conocimientos y habilidades para poder liderar a todos los involucrados en el desarrollo del mismo. Un problema recurrente que se presento (y se sigue presentando) es la rotación de personal, ya sea por despidos o por renuncias, por lo tanto, es de suma importancia mantener un fuerte y unido equipo de trabajo y hacerlos participes del proyecto, hacer que se sientan importantes y que su trabajo es muy importante para la realización de este proyecto. 32

33 XIII. Anexos. La siguiente grafica nos muestra la velocidad alcanzada por una turbina con respecto a la cantidad de litros de aire consumida por minuto, en un aplicador en buen estado. La tabla superior nos muestra un comparativo entre la velocidad alcanzada por una turbina EFC y una OEM en la cual se muestra que el nivel de vibración a una velocidad de 45,000 rpm es menor en la turbina EFC. 33

34 El grafico anterior nos muestra la cantidad de aire consumida por el shaping en comparación con la presión de entrada del aplicador. 34

35 XIV. Bibliografía. [1] Francisco, G. (2002), Teoría y Practica del Mantenimiento Avanzado Industrial.Ghandi. [2] Rey, S. (2001), Manual del Mantenimiento Integral en la Empresa. Ghandi [3] Juan Carlos, M. (2009), Manual del Programa de Implementación de 5 s. Ghandi. [4] Implementación de las 5 s en Kettal S.A. de C.V. (19 de Junio de 2006). Disponible en: [5] Jon. C. Metodologia de TPM, (31 de Octubre del 2012). Disponible en: 35