Fundamentos de Dirección de Proyectos. Emmanuel Sánchez Torres

Transcripción

1 Fundamentos de Dirección de Proyectos Emmanuel Sánchez Torres

2 Objetivos Analizar y relacionar los fundamentos de la dirección de proyectos para la selección de un marco de trabajo según su tipo. Identificar los elementos clave para un exitoso desarrollo de proyectos Conocer las mejores practicas para la dirección de proyectos Utilizar estrategias y desarrollar hábitos para aprender a aprender, fomentando con ello el desarrollo de la organización.

3 Temas y Subtemas 1. Fundamentos de la dirección de proyectos 1.1. La filosofía de la administración de proyectos 1.2. La dirección de proyectos 1.3. Conceptos básicos de proyectos 1.4. Procesos internos y externos de los proyectos 2. Marcos de trabajo de la dirección de proyectos 2.1. Definición 2.2. Elementos 2.3. Marcos de trabajo para dirección de proyectos A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Agile Project Management Projects in Controlled Environments (PRINCE2) Capability Maturity Model (CMM) Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS) Quality Management Systems and Guidelines for Quality Management in Projects (ISO 10006:2003)

4 Temas y Subtemas Team Software Process (TSP) Total Cost Management Framework V-Model The Logical Framework Approach Guide to Project Auditing and Rescuing Troubled Projects 3. El marco de trabajo del Project Management Institute (PMBOK) 3.1. Las 9 áreas del conocimiento 3.2. El ciclo de desarrollo del proyecto 3.3. Los procesos de desarrollo por área de conocimiento 4. El marco de trabajo Agile Project Management 4.1. Fundamentos de Agile Project Management 4.2. Beneficios y riesgos de Agile Project Management 4.3. Administración de requerimientos 4.4. Estimación y programación de tiempos 4.5. Seguimiento y control

5 Temas y Subtemas 5. Clasificación de proyectos 5.1. De acuerdo al marco de trabajo 5.2. Por complejidad 5.3. Por tipo de objetivo-método 5.4. Por tipo de entrega 5.5. Otros tipos 6. Selección del marco de trabajo para un proyecto según su tipo 6.1. Definición del problema 6.2. Selección del proyecto 6.3. Alcance del proyecto 6.4. Tipo de proyecto 6.5. Selección del marco trabajo 6.6. Acciones alternas en la selección del marco de trabajo

6 Reglas del Juego Puntualidad Inicio de clase 7:00 am Pase de lista 7:20 am 2 cofee break de 20 min 2 hrs máximas de ausencia en clase Evaluación Primer entregable y act. En clase 40% (20/20) Asistencia y aportaciones 10% Entregable final 50% Asesoria Vía Skype: emmanuel.sanchez.torres Mi Página:

7 Introducción

8 Que es un proyecto? Olvídate de las definiciones técnicamente correctas. En qué piensas cuando oyes la palabra proyecto? Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto o servicio único. Medio para convertir una visión en realidad.

9 Caractéristicas de un proyecto Es temporal Orientados a la creación de ciertos productos/servicios únicos Asignación y programación de actividades y recursos Orientados al cambio innovador Muchas veces tendemos a confundir proyectos con mejora a procesos

10 Mejora Innovación vs. Mejora Continua El proceso de Mejora Continua considera un esfuerzo de ajuste a los procesos actuales con el cual mejoran los indicadores mediante una suma de pequeños logros Mejora Continua Tiempo

11 Mejora Innovación vs. Mejora Continua El proceso de innovación implica cambios radicales a la operación que colocan totalmente en otro nivel los estándares e indicadores de la organización. Requiere un esfuerzo constante de mantenimiento y re innovación para no perder la ventaja competitiva. Innovación Tiempo

12 Caso: Cirque du Soleil Innovasión o mejora Cual es el cambio de paradigma? Diferencias entre el oceano azul y el rojo A que se refiere: valor sin innovasión, innovasión sin valor e innovasión de valor Como se identifican estas oportunidades

13 Innovación y mejora Proyectos Acciones Tácticas PROCESOS Acciones de Productividad

14 Conceptualización de un Proyecto

15 Identificación y selección de un proyecto

16 Elemento clave en la selección de un proyecto 1. Alineación a la visión y estrategia organizacional

17 MADUREZ ESTRATÉGICA Evolución en la cultura de Administración de Proyectos: OPM3 Organizational Project Management Maturity Model Dirección de Proyectos Portafolio Administración de Proyectos Programa Proyecto MADUREZ DE PROCESOS

18 Elemento clave en la selección de un proyecto 2. Evaluación Financiera Para tomar cualquier decisión de inversión, es necesario realizar un estudio Cuantitativo y uno Cualitativo para justificar dicha inversión. La evaluación financiera del proyecto, refleja la rentabilidad del mismo y se debe hacer en dos momentos: Al arranque del proyecto y Seguimiento a resultados

19 Como evaluamos? Situación Actual ó Alternativa ó Marginal VPN TIR TR

20 Método Flujos y Valor Terminal Flujo 1 Flujo 2 Flujo 3 Flujo 4 Flujo 5 Flujo n Inversión Inicial VF j = VP j x (1+i) j VP j = VF j (1+i) j VPN= VPN= 0 = n VP j - Inversión Inicial j=1 n VF j j=1 (1+TIR) j Inversión Inicial VP j =Valor presente del flujo j VF j = Valor futuro del flujo j i= Tasa de descuento j= Periodo en el que se general el flujo

21 Método - ejemplo $50 $100 -$50 Año $24.8 Tasa Descuento 15% $24.7 Tasa Descuento 15% $49.5 $50 -$0.5 VP j Inversión VPN

22 Elementos de evaluación Valor Presente Neto es la suma de todos los flujos descontados al tiempo cero, y equivale a comparar todas los ganancias esperadas contra todos los desembolsos necesarios para producir esas ganancias, en términos de su valor equivalente en el mismo momento o tiempo cero. La TIR es la tasa interna de retorno del proyecto y representa el rendimiento del mismo. Al usar la TIR como tasa de descuento hace que el VPN sea igual a cero. Es el indicador de rentabilidad de un proyecto, lo que implica que, a mayor TIR, mayor rentabilidad. Se compara con la Tasa de Descuento, ya que si es menor, no cumple con los requerimientos de rentabilidad. El Tiempo de Recuperación (TR) es el número de periodos para los cuales la suma de los Flujos acumulados en valor presente son igual a la inversión.

23 Criterios de evaluación se acepta se rechaza VPN >=0 TIR >= Tasa de Descuento VPN < 0 TIR < Tasa de Descuento Para proyectos de inversión, el tiempo de recuperación esperado depende de la política de la compañia y el monto de la inversión

24 Caso práctico: estación de diesel En la operación de un centro de distribución (CEDIS), los transportes actualmente realizan el suministro de combustible en las estaciones Diesel de Pemex localizadas en los alrededores. El consumo mensual actual asciende a 280,000 litros con un costo por litro de $ La Dirección de logística quiere evaluar la posibilidad de instalar una estación diesel en el CEDIS, lo que implicaría una inversión de $1,513,203 y un gasto inicial de $1,468,543 para instalarla. El mantener dicha estación implica un gasto de $100,000 cada 2 años a partir del primer año. La dirección de quiere justificar su inversión proyectando un nuevo consumo mensual de 268,800 litros (Incluye ahorro del 4% x fraudes) a un costo por litro de diesel más barato de $ 4.05, ya que se compra directamente a Pemex. Llevamos o no a cabo el Proyecto? 1.Diagrame los flujos de la situación actual, propuesta y marginal a 5 años 2.Calcule el VPN a 3 años 3.Determine el tiempo de recuperación Utilizando una tasa de descuento de 10% Considerar inflación anual del 4%

25 Elemento clave en la selección de un proyecto 3. Factibilidad El tercer elemento clave para la selección de un proyecto es un análisis de criterios cualitativos, tales como: Disponiblilidad Aspectos laborales Legislatura Políticas internas Seguridad Tecnología disponible Recursos

26 Marcos de trabajo para la dirección de proyectos

27 Metodología para la Administración de Proyectos Meta Mas allá Hodos - Camino Logos - Estudio de Personas Procesos Tecnología Estrategia

28 Metodología PMBOK Guide Principal Característica Enfoque o campo de aplicación Agile Project Management Projects in Controlled Environments (PRINCE2) Capability Maturity Model (CMM) Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS) Quality Management Systems and Guidelines for Quality Management in Projects (ISO 10006:2003) Team Software Process (TSP) Total Cost Management Framework V-Model The Logical Framework Approach Guide to Project Auditing and Rescuing Troubled Projects

29 El marco de trabajo del Project Management Institute PMBOK

30 Que es el PMI Asociación profesional, sin ánimo de lucro, fundada en 1969 Objetivo: Avanzar en la práctica, ciencia y profesionalidad de la gestión de proyectos Sede en Pensilvania, afiliados, presencia en +185 países principalmente en el continente americano PMP Project Management Professional (Profesional de la Dirección de Proyectos) CAPM Certified Associate in Project Management (Certificado en Dirección de Proyectos) PMI-SP Scheduling Professional (Profesional de Planificación) PMI-RPM Risk Management Professional (Profesional de Gestión de Riesgos) PgMP Program Management Professional (Profesional de la Dirección de Programas)

31 Project Management Body Of Knowledge (PMBOK ) Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos Sección I Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos o Capítulo 1 Introducción o Capítulo 2 Ciclo de Vida del Proyecto y Organización Sección II Norma para la Dirección de Proyectos o Capítulo 3 Procesos de Dirección para un Proyecto Sección III Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos o Capítulo 4 Gestión de la Integración del Proyecto o Capítulo 5 Gestión del Alcance del Proyecto o Capítulo 6 Gestión del Tiempo del Proyecto o Capítulo 7 Gestión de los Costes del Proyecto o Capítulo 8 Gestión de la Calidad del Proyecto o Capítulo 9 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto o Capítulo 10 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto o Capítulo 11 Gestión de los Riesgos del Proyecto o Capítulo 12 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

32 COSTO Y PARTICIPACIÓN DE RECURSOS Ciclo de vida de un proyecto TIEMPO

33 NIVEL DE COSTO Y ACTIVIDAD Fases o etapas de un Proyecto Grupos de procesos del Proyecto 3. Ejecución* *Etapas del proyecto 2. Planeación* 1. Inicio* 5. Cierre* 4. Control* TIEMPO

34 Áreas de conocimiento Integración Alcance Tiempo Costos Calidad Recursos H. Comunicaciones Riesgos Definición de proyecto y las áreas involucradas desde el plan de administración, la ejecución, al cierre. Definición de productos y entregables, su administración y seguimiento. Definición y administración de actividades, dependencias, programación y seguimiento Estimación, seguimiento presupuestal y su control. Planeación, aseguramiento y control de la calidad. Planeación de recursos, desarrollo y administración de equipos del proyecto. Definición y difusión de información del proyecto. Identificación, planes de mitigación y administración. Suministros Planeación de adquisiciones, proveedores contratos, manejo de

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36 Procesos de inicio Inicio Planeación Control Ejecución Cierre Documentar los estatutos del proyecto (Statement of work) para que sea validado y aprobado (Project Charter) Identificar el equipo de proyecto y los grupo de interés (stakeholders) que serán impactados directa o indirectamente por el proyecto Oficializar el arranque del proyecto (Kick off)

37 Statement of work Título/Nombre Propósito ( para qué?) Objetivos del Proyecto (beneficios) Alcance (delimita el proyecto) Fuera del Alcance (lo que no incluye el proyecto) Fases del Proyecto Inicio Control Origen (Antecedentes que dan origen al proyecto) Producto del Proyecto (Cómo se va a entregar el producto-especificaciones generales) Recursos asignados (descripción general) Criterio de calidad (con qué tiene que cumplir el proyecto a su entrega para considerarlo exitoso) Impacto de no hacer el proyecto Planeación Cierre Ejecución

38 Equipo de proyecto Inicio Planeación Control Ejecución Cierre Alto Competencias técnicas Competencias Estratégicas Bajo Niveles operativos Mandos medios Niveles superiores Habilidades de los equipos de trabajo Valorar diferencias

39 Identificación de Grupos de Interés (Stakeholders) Inicio Planeación Control Ejecución Cierre No participan en el proyecto Participan en el proyecto Eqquipo Equipo de Proyecto A quien les afecta: Mayor control Intereses Actividades diferentes Aquien les beneficia: Rapidez Mejores resultados Identificar: Nivel de influencia, expectativa y postura Definir: Estrategia

40 Procesos de Planeación Inicio Planeación Control Ejecución Identificación de requirimientos (Requirement for Proposal) Definición de alcance (Scope Statement) Estructura de Descomposición del Trabajo (Work Breakdown Structure) ( WBS ) Definición de actividades, hitos o milestones Red de actividades (project) Secuancia de actividades Estimación de recursos Estimación de la duración de actividades Programación de actividades (project schedule) Estimado de costos y desarrollo de presupuesto Criterios de Aceptación de Productos, servicios, recursos Administración de Riesgos Cierre

41 Levantamiento de Requerimientos Inicio Planeación Control Ejecución Cierre Lo que el cliente cree que requiere Lo que el cliente no sabe que requiere Lo que el cliente no quiere pero sí necesita Lo que el cliente realmente requiere Visión es el arte de ver las cosas invisibles. Jonathan Swift

42 Definición de Alcance Inicio Planeación Control Ejecución Cierre Describe el alcance del proyecto de manera detallada: Técnico Funcional Organizacional Sin ambigüedades Detalla lo que está fuera del alcance Describe las características y funciones del producto o servicio que se entregará. Clave para reducir el control de Cambios

43 Estructura de Descomposición del Trabajo Inicio Planeación Control Ejecución Cierre En partecitas! Cómo se come un elefante? Suficientemente grandes que quepan en el plato y lo suficientemente pequeñas que no indigesten.

44 Milestones Inicio Planeación Control Ejecución Cierre Work packages

45 A diferencia del EDT/ WBS donde el enfoque es a entregables,en este caso nos enfocamos en acciones. Planeación, Programación y Control de Actividades Inicio Control Planeación Cierre La Planeación requiere desglosar el proyecto en actividades, estimar recursos, responsables, costo, duración, restricciones y dependencias entre actividades. Ejecución La Programación requiere detallar fechas de inicio y terminación. El Control requiere información sobre el estado actual y analiza posibles alternativas cuando surgen dificultades.

46 Herramientas de planeación, programación y control Inicio Planeación Control Ejecución Cierre Project Gráficas de Gantt Modelos de redes: Redes deterministas (CPM = Método de la ruta crítica) Redes probabilistas (PERT = Técnica de evaluación y revisión de programas)

47 Ejemplo: Construcción de una casa Inicio Control Durac. Activ Descripción Predecesor (sem) A Cimientos, paredes - 4 B Plomería, A 2 electricidad C Techos A 3 D Pintura exterior A 1 E Pintura interior B, C 5 Planeación Cierre Ejecución

48 Inicio Planeación Gráfica de Gantt Control Cierre Ejecución A B C D E

49 Dependencia entre actividades Tipos de precedencias Actividad A Actividad B Final a Inicio Actividad A Actividad B Inicio a Inicio Actividad A Actividad B Final a Final Actividad A Actividad B Inicio a Final

50 Inicio Planeación Red de actividades Control Cierre Ejecución B Inicio A C E Fin D

51 Inicio Planeación Ruta crítica Control Cierre Ejecución La Ruta Crítica es la ruta más larga a través de la red Determina la longitud del proyecto Toda red tiene al menos una ruta crítica Es posible que un proyecto tenga más de una ruta crítica Las tareas de la ruta crítica que se retrasan, ocasionan retrasos al proyecto

52 Cómo se encuentra la ruta crítica? Inicio Planeación Control Ejecución Cierre 4 6 H= B H= H=0 H= H= Inicio A C E Fin H=0 1 D H=7 Para que nos sirve conocer la ruta crítica?

53 Inicio Planeación PERT Control Cierre Ejecución El método PERT se basa en el supuesto de que el desarrollo de una actividad sigue una distribución probabilística. Maneja la incertidumbre. Para ello se analizan 3 escenarios: Estimación Optimista Estimación Pesimista Estimación mas probable Cuál es la utilidad de estas estimaciones?

54 Administración de Riesgos Inicio Planeación Control Ejecución Cierre 1. Definición de equipo de análisis 2. Identificar riesgos de Alcance, Costo, Tiempo y Calidad 3. Proponer escenarios extremos 4. Cuantificar la incertidumbre 5. Evaluar el nivel de control 6. Evaluación de impacto 7. Priorizar 8. Plan de mitigación

55 Inicio Planeación Matriz de Impacto Control Cierre Ejecución ALTO Impacto Desarrollo de planes de contingencia con rutas alternas Sistemas de Control Ignorar Control, donde lo justifique BAJO Probabilidad ALTO *El resultado de esta matriz se debe medir vs el control en el riesgo

56 Procesos de Ejecución y Control Inicio Planeación Control Ejecución Cierre Mejoras al desempeño Solicitudes de cambio Reuniones de avance Seguimiento al plan Reportes de desempeño Identificación de desviaciones Acciones correctivas Ajuste de planes Documentación del proyecto Validación previo al cierre

57 Procesos de Cierre Inicio Planeación Control Ejecución Cierre Aceptación por fase y entregable Validación de beneficios Lecciones aprendidas

58 Agile Project Management

59 Orígenes de la Gestión Agil El ciclo de vida de productos y servicios de tecnología es cada vez mas corto Los cambios del entorno no permiten largos procesos de planeación en los proyectos Donde el deber ser no es cumplir con fechas y presupuestos, sino salir rápido al mercado con el mayor valor y ventaja posible Las circunstancias de los mercados y de las empresas no se pueden cambiar, y es la gestión de proyectos la que debe adaptarse y responder a las nuevas necesidades.

60 Objetivos de la Gestión Agil La gestión agil tiene como objetivos garantizar la cuatro demandas principales de la industria en que se creo: Generación de Valor Reducción de tiempo de desarrollo Agilidad Confiabilidad

61 Dirección Tradicional vs. Agile Definido Requerimientos Recursos & Tiempo Orientado por un plan Orientado por valor Estimación Recursos & Tiempo Atributos Producto Final Ultima Versión

62 Principios Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente a través de la entrega temprana y continua de software con valor. Aceptamos requisitos cambiantes, incluso en etapas avanzadas. Entregamos software frecuentemente. Los responsables de negocio y los desarrolladores deben trabajar juntos diariamente a lo largo del proyecto. Construimos proyectos con profesionales motivados. Conversación cara a cara. Software que funciona es la principal medida de progreso. Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenible. La atención continua a la excelencia técnica y los buenos diseños mejoran la agilidad. Simplicidad es esencial. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños surgen de equipos que se auto-organizan. A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo.

63 Manifiesto por el Desarrollo Ágil La gestión ágil fundamenta la generación de valor en: Capacidad de respuesta al cambio sobre seguimiento a un plan Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas Productos que funcionan mas que especificaciones y documentaciones innecesarias Colaboración con el cliente sobre la negociación contractual No significa que los elementos de la derecha no tengan valor, pero los de la izquierda generan el resultado

64 Etapas 1. Visión o Concepto 2. Especulación

65 Etapas 1. Exploración y revisión 2. Cierre

66 Buscar el equilibrio entre desarrollo de productos y servicios y de las herramientas estratégicas ALTO Grado de desarrollo de Herramientas estratégicas Gastos excesivos en SI con relación a su impacto en el negocio Nuevas Empresas Cambio Inminente Maximiza Ventaja Competitiva Perdida de oportunidades de negocio BAJO Grado de desarrollo de producto ALTO

67 Principales Modelos de Gestión Ágil AD - Agile Database Techniques AM - Agile Modeling ASD - Adaptive Software Development AUP - Agile Unified Process Crystal FDD - Feature Driven Development DSDM - Dynamic Systems Development Method Lean Software Development Scrum TDD - Test-Driven Design XBreed XP - extreme Programming Se encuentran agrupadas en la organización Agile Alliance ( para promocionar y difundir su conocimiento.

68 Administración del Cambio

69 Administración del Cambio El cambio se ha acelerado, ahora es permanente y a la vez discontinuo... la misma naturaleza del cambio ha cambiado. Paradójicamente lo único que permanecerá constante será la tendencia al cambio. Generar el cambio, sólo así las organizaciones serán capaces de lograr ventajas sustentables y la robustez necesaria, no solo para sobrevivir. Los cambios son cada vez mas agresivos pero imperceptibles

70 El Reto del Cambio Mantener a la compañía operando con éxito al mismo tiempo que se cambian sistemas, estructuras y procedimientos es como intentar reparar el motor de un avión mientras vuela a 10,000 metros de altura. James F. Huggett.

71 Que Cambiar? Una nueva manera de pensar Nuevos sistemas administrativos Nuevas herramientas y métodos... Como Nos relacionamos. Como Nos comunicamos Como Aprendemos. Como Planificamos incertidumbre. Como Diseñamos y manufacturamos productos Como Servimos a nuestros clientes. Nuevas actitudes. Nuevos sistemas. Nueva cultura

72 La Realidad del Cambio? No existe una fórmula rápida, fácil y barata. Representa a la vez una amenaza y una oportunidad. Todos tienen resistencia al cambio El cambio requiere intercambio: Los empleados necesitan comunicar sus experiencias. El cambio cuesta. El cambio inquieta y molesta a los empleados. Las personas abiertas al cambio crecen durante la transición mejorando su desempeño.

73 La Transición El problema nos es el temor al cambio o a la adhesión a las nuevas costumbres, sino al período de transición es como estar entre trapecios, sin nada que nos soporte.

74 El temor se debe a nuestros paradigmas En esta época es mas fácil desintegrar un átomo que un prejuicio

75 El temor se debe a nuestros paradigmas No hay ninguna razón para que un individuo tenga una computadora en su casa Ken Olson, Presidente de Digital Equipment Corporation en 1977 La radio no tiene futuro Lord Kelvin ( ) Presidente de la Sociedad Real Británica Quién diablos quiere que los actores hablen? Harry Warner Fundador de Warner Bros. Studio en 1927 No hay ni la más mínima indicación de que la energía (nuclear ) será posible algún día. Albert Einstein en 1932 Creo que el mercado para computadoras es aproximadamente de cinco en todo el mundo. Tomas J. Watson Presidente de IBM en 1943

76 Etapas en la Administración del Cambio Celebración Resistencia y recursos requeridos para que se de el cambio Valoración Aceptación Beneficios del Cambio Confusión Negación Agresión Cuestionarse Quien, Cuando, Por que, Que, Como, y establecer una estrategía para cada etapa

77 Caso de Negocio

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