Dirección de Programas La Nueva Frontera a Conquistar. Ing. Porfirio Chen, PMP, PgMP Mayo 25, 2011

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1 Dirección de as La Nueva Frontera a Conquistar Ing. Porfirio Chen, PMP, PgMP Mayo 25, 2011

2 o o Presidente Ejecutivo de Project Management Consultant Presidente Fundador del Capitulo PMI Panama (2004) o o o o o PMP y PgMP Miembro de Management Community Group de PMI Experto en Direccion de as designado por el PMI para el Area de Latinoamericana Secretaria para la Innovacion Gubernamental, Copa Airlines, Citibank, NCR, otros Profesor del a de Maestria de Ingeniería Gerencial de Louisville University Porfirio Chen Chang, PMP, PgMP Presidente y Gerente General Project Management Consultant

3 Objetivos de la Presentación 1. Introducción a Conceptos Básicos de la Dirección de as (basado en el marco de referencia del Estándar de Dirección de as del PMI) 2. Similitudes y Diferencias entre la Dirección de Proyectos y la Dirección de as 3. Propuesta de Valor de la Dirección de as al Negocio 3

4 Origen de la Dirección de as 1957, U.S. Navy's Special Projects Office Primera Oficina de a (a Misiles Balisticos) 1958, PERT ( Evaluation Review Technique) 1971, Defense Management School (Defense System Management College) - su mision es promover cursos de direccion de programas 1993, se cambia el nombre a Defense Acquisition University (DAU)

5 Administración y Planeamiento de Operaciones de Alto Nivel Visión Misión Estrategia y Objetivos Organizacional Administración y Planeamiento de Portafolio de Proyecto El Problema para ejecutar la Estrategia de Negocio Administración de Operaciones Continuas (actividades recurrentes) (produciendo valor) Administración de as y Proyectos Autorizados (actividades proyectizadas) (incrementando la capacidad de producir valor) Recursos Organizacionales Fig. 1.3 El Contexto Organizacional de Dirección de Portafolio (The Standard for Portfollio Management, página 9) 5

6 Qué es la Dirección de as? Para entenderlo, necesitamos entender los otros componentes del Sistema de Proyectos: 6

7 Definición de Dirección a Un a es un grupo de proyectos relacionados manejados de manera coordinada para obtener beneficios y control no disponibles de manejarlos individualmente. según The Standard for Management Second Edition, página 5 7

8 Ejemplos de as Adquisiciones y Fusiones de Empresas Cambios Organizacionales Mayores Nuevas Facilidades Nuevos Productos y Servicios 8

9 Qué actividades involucra lanzar un nuevo Producto al mercado? PROGRAMA Financiamiento Estudio De Factibilidad Diseño Tipo de Trabajo Administración Producción Mercadeo Distribución Proyectos Operación Soporte y Mantenimiento 9

10 Ejemplos de Objetivos de Comunes que forman un a o Mejorar La Educación o Mejorar los Servicios Salud o Reducir los Índices de Pobreza o Reducir los Índices de Criminalidad o Incrementar la Competitividad del País o Innovación o Investigación o Nuevas Plataformas o Facilidades o Fusiones y Adquisiciones o Nuevos Productos o Servicios 10

11 El Marco de Referencia de Dirección de as de PMI 11

12 Propiedad intelectual de Project Management Consultant. Prohibida su reproducción Definiciones (según el PMI) Un Portafolio (de proyectos) es una colección de componentes (i.e., proyectos, programas, portafolios y otros trabajos (como mantenimientos y operaciones) que son agrupados para facilitar el manejo efectivo del trabajo con el fin de cumplir los objetivos estratégicos de negocio. Un a es un grupo de proyectos relacionados manejados de manera coordinada para obtener beneficios y control no disponibles de manejarlos individualmente. Un Proyecto es una labor temporal emprendida para crear un producto, servicio y/o resultado único. 12

13 Propiedad intelectual de Project Management Consultant. Prohibida su reproducción Relación de Portafolios, as y Proyectos Portafolio as Proyectos Portafolios Proyectos Operaciones Otros Trabajos as Proyectos 13

14 Lista de Componentes Autorizados Prioridad Portafolios as Componente 1 Portafolio 1 a 1.1 Proyecto Proyecto Operación 1.1 Otros Trabajos a 1.2 Proyecto Proyecto Operación Portafolio 2 a 2.1 Proyecto Proyecto Proyecto Operación 2.1 Proyecto Portafolio 3 Proyecto 3.1 Proyecto

15 Relación de Portafolios, as y Proyectos Seleccionar Ejecutar Se enfoca en seleccionar los Proyectos Se enfoca en realizar los proyectos correctamente Estrategia Portafolios as Proyectos Estratégico Estratégico, Operaciones y Proyectos Táctico 15

16 Principios de as 1. Todos los proyectos en un a deben de estar relacionados por un Objetivo Común. 2. Si los Proyectos solo están relacionados por objetivos Diferentes y solo están relacionados por fondos, tecnología, stakeholders o recursos comunes, entonces estos esfuerzos deben ser manejados como un Portafolio en vez de un a. 3. Un Mega Proyecto (o Proyecto a Gran Escala) NO constituye un a, pero si este se puede descomponer en varios proyectos conectados que tienen requerimientos mutuos, entonces estos proyectos relacionados son la base para convertirse en un a. 16

17 El Ciclo de Vida del a Governance Pre- Preparations Delivery of G1 G2 G3 G4 Initiation Setup Benefits Closure Benefits Management Benefits Identification Benefits Analysis & Planning Benefits Realization Benefits Transition Identify and Qualify Business Benefits Derive and prioritize components Derive benefits metrics Establish benefits realization plan and monitoring Map benefits into program plan Monitor Components Maintain Benefits Register Report Benefits Consolidate Coordinated Benefits Transfer the Ongoing responsability Figura 2-2. Management Cycle and Management Benefits (Page 20, The Standard for Management Second Edition) Propiedad intelectual de Project Management Consultant. Prohibida su reproducción 17

18 Fase de Pre- a Governance Pre- Preparations Delivery of G1 G2 G3 G4 Initiation Setup Benefits Closure Principal Objetivo: Identificar las necesidades que soportan un solido Caso de Negocio que crean el a. 18

19 Fase Iniciación del a Governance Pre- Preparations Delivery of G1 G2 G3 G4 Initiation Setup Benefits Closure Principal Objetivo: Desarrollar en mayor detalle como un programa puede ser estructurado y manejado para entregar los resultados deseados que fueron identificados en el Mandato del a. 19

20 Fase de Establecimento del a Governance Pre- Preparations Delivery of G1 G2 G3 G4 Initiation Setup Benefits Closure Principal Objetivo: Seguir elaborando con mayor detalle el Estatuto del a y sus bases mediante el establecimiento de una infraestructura y un mapa de ruta de como el programa será manejado. 20

21 Fase de Entrega de Beneficios a Governance Pre- Preparations Initiation Setup Delivery of Benefits G1 G2 G3 G4 Closure Principal Objetivo: Iniciar los componentes y proyectos del a y manejar el desarrollo de los beneficios del programa. 21

22 Fase de Cierre del a Governance Pre- Preparations Initiation Setup Delivery of Benefits G1 G2 G3 G4 Closure Principal Objetivo: Es realizar un cierre controlado del programa. 22

23 Beneficios del a Governance Pre- Preparations Delivery of G1 G2 G3 G4 Initiation Setup Benefits Closure Benefits Management Benefits Identification Benefits Analysis & Planning Benefits Realization Benefits Transition Identify and Qualify Business Benefits Derive and prioritize components Derive benefits metrics Establish benefits realization plan and monitoring Map benefits into program plan Monitor Components Maintain Benefits Register Report Benefits Consolidate Coordinated Benefits Transfer the Ongoing responsability Figura 2-2. Management Cycle and Management Benefits (Page 20, The Standard for Management Second Edition) Propiedad intelectual de Project Management Consultant. Prohibida su reproducción 23

24 Propiedad intelectual de Project Management Consultant. Prohibida su reproducción Similitudes y Diferencias entre as y Proyectos 24

25 Propiedad intelectual de Project Management Consultant. Prohibida su reproducción Dirección de Proyectos Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4 Proyecto 5 Responsabilidad Horizontal vs Vertical Dirección de a a

26 Los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos es igual a Dirección de as 26

27 Áreas de Conocimiento vs Grupos de Procesos entre Dirección de Proyectos y as Área de Conocimiento Grupos de Procesos Project Management Grupos de Procesos Management 1. Integration Management Scope Management Time Management *Cost Management *Quality Management *Human Resource Management Communication Management Risk Management Procurement Management Financial Management NA Stakeholder Management NA Goverance NA 8 27

28 Diferencias entre Dirección de Proyectos y as Factores de Diferenciación Dirección de Proyectos Dirección de a Naturaleza Táctica (Triple Limitantes) Estratégico (Éxito del Negocio) Objetivo Administración Cumplir los Entregables dentro de las Triples Limitantes Director de Proyectos administra al Equipo de Proyecto Cumplir los Beneficios por el cual fue emprendido Director del a administra a los Administradores de Proyectos y al equipo de a 28

29 Diferencias entre Dirección de Proyectos y as Factores de Diferenciación Administración de Riesgos Dirección de Proyectos Se enfoca en los riesgos de un solo proyecto Dirección de a Se enfoca en los riesgos entre proyectos Planificación Se elabora y ejecuta un Plan Proyecto Definición de Éxito Calidad del producto En tiempo, Dentro del presupuesto y Nivel de satisfacción del cliente Se elabora un Plan de a que funge como guía a la creación de los planes de los Proyectos Cumplimiento de los Beneficios por el cual el a fue emprendido Propiedad intelectual de Project Management Consultant. Prohibida su reproducción 29

30 Estructura Organizacional para Dirigir un Proyecto Project Management Steering Committee Project Executive Sponsors Manager Project Manager Key Project Executives (CFO) Project Manager Project Management Office Project Staff Project Assistants Project Schedulers Project Risk Planners others Functional Manager Operational Manager Contractors 30

31 Estructura Organizacional para Dirigir un a Management Board Executive Sponsors Manager Portfolio Managers Key Executives Manager Management Office Project Manager 1 Project Manager 2 Project Manager 3 31

32 Propiedad intelectual de Project Management Consultant. Prohibida su reproducción El Valor de la Dirección de as al Negocio 32

33 Propiedad intelectual de Project Management Consultant. Prohibida su reproducción Valor de la Dirección de as a las Organizaciones Alinea la ejecución a la Estrategia de Negocios Provee mejores eficiencias en desarrollo y toma de decisiones en múltiples proyectos a gran escala Acelera la Salida al Mercado de Nuevos Productos y Servicios Integra todos los elementos de negocio a la Ejecución de la Estrategia 33

34 Propiedad intelectual de Project Management Consultant. Prohibida su reproducción Modelo de Alineamiento de elementos del a a la Estrategia de Negocio Estrategia de Negocio Atributos de Competitividad Elementos de a Salida a Mercado Calidad Reducción de Costo Tecnología Nuevas Facilidades Estrategia de a Organización Procesos Métricas Herramientas Cultura Según Mislosevic, Martinelli y Wadell en su libro «Management for Improved Business Results»,

35 Propiedad intelectual de Project Management Consultant. Prohibida su reproducción Alineamiento de a a la Estrategia del Negocio Atributos de Competitividad Enfoque del a Elementos del a Salida a Mercado (Time to Market) Tiempo de Entrega (Schedule Driven) Estrategia: Sacrificar algunos atributos del producto / servicio para reducir alcance e invertir en recursos para cumplir los tiempos de entrega Organización: Flexible y adaptable a cambios (Matricial) con toma de decisiones rápidas Procesos: Simples y Agiles Métricas: Tiempo de Entrega (Deadline) Cultura: Premiar cumplimiento de Entrega Según Mislosevic, Martinelli y Wadell en su libro «Management for Improved Business Results»,

36 Propiedad intelectual de Project Management Consultant. Prohibida su reproducción Conclusiones y Recomendaciones La Dirección de as no reemplaza la Dirección de Proyectos. Mas bien, son complementarias una con la otra. La Dirección de a es una disciplina diseñada para implementar múltiples proyectos a gran escala relacionados por un propósito o fin común. Si los Proyectos solo están relacionados por objetivos diferentes, por fondos, tecnología, stakeholders o recursos en comun, entonces estos esfuerzos deben ser manejados como un Portafolio en vez de un a. Un Mega Proyecto (o Proyecto a Gran Escala) NO constituye un a, pero si este se puede descomponer en varios proyectos conectados que tienen requerimientos mutuos, entonces estos proyectos relacionados son la base para convertirse en un a. 36

37 Propiedad intelectual de Project Management Consultant. Prohibida su reproducción Conclusiones y Recomendaciones El principal objetivo del Director de a es asegurar el cumplimiento de los beneficios por el cual fue emprendido. Beneficios del a no pueden ser sacrificado por beneficios individuales de sus proyectos En general, el Director de un programa es un profesional de negocio, conocedor de la actividad comercial o misión por el cual esta a cargo. No pretendan administrar un a con una estructura organizacional de proyectos. Son dos animales diferentes. 37

38 Propiedad intelectual de Project Management Consultant. Prohibida su reproducción Conclusiones y Recomendaciones Si sus esfuerzos de trabajo poseen las siguientes características: o son tácticos o enfocados a la ejecución y o con pocas interdependencias entonces la Dirección de Proyectos es el modelo a seguir. Si sus esfuerzos de trabajo poseen las siguientes características: o son estratégicos o persiguen beneficios a gran escala o son altamente complejos y o poseen múltiples inter-dependencias entonces la Dirección de as es un modelo a seguir.

39 Preguntas Muchas Gracias! Porfirio Chen, PMP, PgMP, SDI L-1 Facilitator Project Management Consultant 39

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