Tendencias en la Dirección de Proyectos. Juan de Dios Londoño L., PMP

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1 Tendencias en la Dirección de Proyectos Juan de Dios Londoño L., PMP 1

2 Agenda 2 INTRODUCCIÓN El futuro Hitos en la DP TENDENCIAS En la industria La profesión Estándares Internacionales Certificaciones Educación Project Management Office (PMO) Tecnologías Informáticas Relacionadas Tercerización de la DP Eventos La nueva generación de PM Y las que ustedes digan

3 El futuro Quién puede predecir el futuro? Yo no Pero que podemos hacer: Revisar un poco la historia Mirar las tendencias actuales Considerar posibles cambios en la profesión, educación, en la tecnología Pensar sobre la proxima generación de PMs Y reflexionar sobre estas observaciones 3

4 Hitos Debió haber algún tipo de normas y estandares en estos proyectos: Las pirámides de Egipto (Giza 2570 AC) El Coloso de Rodas (300 AC) La Gran Muralla China (208 AC 1368) La Catedral de Notre Dame (1163) El templo del Taj Mahal (1654) Canal de Suez (1869) Desde siempre se han tenido proyectos 4

5 Hitos Gantt (Henry L. Gantt, ) Desarrrolló los diagramas de gantt en Antes de la guerra fria y del lanzamiento del Sputnik I (4 de Octubre de 1957 por la Unión Sovietica) la gerencia de proyectos se veía como un concepto aislado. En 1950 s. Programa Submarino: Misil Polaris Willard Fazar's PERT (Program Evaluation and Review Technique) En la misma epoca, la DuPont corporation y Remington Rand inventan un modelo similar llamado CPM, critical path method. En La WBS (EDT) En El EVM 5

6 Hitos En 1969 es fundado el Project Management Institute (PMI ). En 1970 se da inicio a los comunicados sobre gerencia de proyectos (conferencias, revistas, ) En 1972 se funda la Association For Project Management (APM) En 1976 es creado el AIPM (Australian Institute of Project Management) En los 80 s el PMI con base en USA y la APM con base en el Reino Unido, se embarcan en programas para validar y estandarizar la profesión de la gerencia de proyectos. (PMBOK, APMBOK). 6

7 Hitos En 1985 Tom Peters identificaba la administración de proyectos como la clave para el éxito de las empresas. A finales de los 90s se popularizó Prince2, 6Sigma, ITIL y el desarrollo de estandares. La PMO se convierte en una organización clave para el logro de los objetivos de la empresa. Las empresas se dan cuenta de la necesidad de vincular los proyectos con la estrategia corporativa y los negocios. Aparece el concepto de Gerencia del Portafolio de Proyectos. Excelentes herramientas de GP maduran: MS Project, Primavera, Plan View, Welcom, Risktools, Palisade, Prosight, Niku, SAP, etc. 7

8 Hitos en el PMBOK (PMI ) El precursor del PMBOK fue PMI's ESA (Ethics, Standards, and Accreditation) creado en Seis principales componentes: scope, cost, time, quality, human resources, y communications En 1987 al PMBOK Se adicionó Contratos/Procuramiento y Riesgos En 1996 PMBOK Guide fue re-escrito completamente Se adicionó Gerencia de la Integración Los nueve componentes fueron llamados áreas del conocimiento Cada procesos se presenta; Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas En total se definen 39 componentes 2000 PMBOK Guide 2004 PMBOK Guide, Third Edition 44 componentes 8 R Desc Entorno

9 9 Tendencias

10 Tendencias actuales en la industria Participación activa de los PM, de las PMO en la planeación estratégica. Las habilidades para la DP sea han vuelto un comodin ya es una competencia que se espera de los nuevos ejecutivos. Tendencia hacia el insourcing de los PMs Hay mayor reconocimiento de la dirección de programas y de portafolio. Los proyectos cada vez son mas globales. Y exigen un nuevo conjunto de competencias. Las certificaciones se estan volviendo una condición 10

11 La profesión Aunque se habla de la profesión aun no existe una licencia formal que sea exigida para los PM, educadores, consultores, vendedores de software, La DP esta siendo usada en diferentes áreas. 11

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13 Los salarios Los salarios de los PMs son altos y la demanda por PMs es alta. 13

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16 Estándares 16

17 Fuente: 17

18 18 Estándar Internacional PMI

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20 PM World Today - Entrevista Principal - Diciembre 2006 Altos Ejecutivos del PMI ofrecen su visión sobre el Project Management en Latinoamérica (Entrevista a Gregory Balestrero, CEO, y Linda Vella, Vice Chair del Directorio del PMI) Por Ana María Rodríguez PMForum: Cuáles consideran que son los mayores desafíos para los Project Managers de Latinoamérica? Balestrero: Pienso que el más grande desafío para Latinoamérica está en enfocarse en prácticas mundiales, para poder ser parte de la cadena mundial de abastecimiento. Para lograr esto, es necesario contar con credenciales mundiales y es necesario hablar inglés, no porque sea el idioma de Estados Unidos sino porque se ha convertido en el idioma mundial. Hablar inglés les permitirá proteger su idioma local mientras que pueden negociar internacionalmente. Pienso que estos son los grandes desafíos: Uno, focalizarse fuera de Latinoamérica, dos, construir su competencia en ingles, para ser parte del mundo, y tres, estar seguros de que lo que aprenden se aplica mundialmente, no solo regionalmente. Deben usarse estándares mundiales, porque entonces se está preparado para la interacción mundial. 20

21 PMI - Estandares Actuales Projects A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Third Edition Construction Extension to the PMBOK Guide 2000 Edition (Provisional) Government Extension to the PMBOK Guide Third Edition Practice Standard for Earned Value Management Practice Standard for Project Configuration Management Practice Standard for Work Breakdown Structures Second Edition Programs The Standard for Program Management 21

22 PMI - Estandares Actuales People Project Manager Competency Development Framework- Second Edition (finales del 2007) Organizations Organizational Project Management Maturity Model (OPM3 ) The Standard for Portfolio Management Profession En desarrollo 22

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24 Proyectos del PMI - Estandares Projects *A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth Edition (2008) Practice Standard for Project Estimation (2009) Practice Standard for Project Risk Management (2008) Practice Standard for Earned Value Management Second Edition (2009) Programs *The Standard for Program Management Second Edition (2008) Organizations *Organizational Project Management Maturity Model (OPM3 ) Second Edition (2008) *The Standard for Portfolio Management Second Edition (2008) Profession Unified Project Management Lexicon (2008) *: Draft disponible hasta el 22 de Marzo de

25 The Standard for Program Management Las nuevas áreas del conocimiento son: Program Integration Program Scope Management Program Time Management Program Financial Management Stakeholder Management Program Governance Program Risk Management Procurement Program Communications Adicional a estas áreas la segunda edición incluirá 11 nuevos procesos. 25

26 The Standard for Portfolio Management Tendrá las mismas 9 áreas del Std de Programas, mas: Governance Management Risk Management Este estandar tendrá 6 nuevos procesos para quedar con un total de 15 procesos en la segunda edición. 26

27 27 Otros estándares

28 28

29 Association of Project Management Body of Knowledge (APMBoK ) La APM del Reino Unido lanza su programa de certificación en los años 90 s. Ellos sentian que el PMI's PMBOK no tenia una base de conocimientos adecuada a las necesidades de los profesionales en gerencia de proyectos. La APM dice: El modelo del PMI esta focalizado en procesos genéricos necesarios para realizar el proyecto a tiempo, en el presupuesto y en el alcance APM refleja una visión mas amplia de la disciplina Ya que se focaliza en el contexto del proyecto y en aspectos tecnológicos, comerciales, organizacionales y culturales, los cuales son importantes para el exito del proyecto. La cuarta edición (2000) del APMBoK fue organizada en siete títulos principales, con un total de 42 componentes. La quinta edición fue lanzada el 27 de Enero de 2006 Certificación: APM Certified Project Manager Fuente: Inscripción Descargas

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32 Japan's P2M En 1999, Japan's Engineering Advancement Association (ENAA) recibe la tarea de establecer un sistema de conocimientos para la Gerencia de Proyectos. La meta de la ENAA era producir: A Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (Abreviada como P2M en el 2001), Revisiones al ingles en 2002 y 2004 Fuente:

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34 Project Managment Tower

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36 Certificaciones 36

37 Certificaciones PMI (1984) - PMP (Project Management Professional) PMI CAPM (Certified Associated Project Management) PMI PgMP (Program Management Professional) IIL (2004) APMC (Advanced Project Management Certification) MS EPM (Enterprise Project Management Specialist) 37

38 Certificación PMP Categoría 1 Título Universitario horas de experiencia durante los últimos 3-6 años. Curso de 35 horas con Metodología del PMBOK Categoría 2 Bachillerato horas de experiencia durante los últimos 5-8 años. Curso de 35 horas con Metodología del PMBOK 38

39 Categoría 1 Certificación CAPM Título Intermedio Tecnólogo horas de experiencia durante los últimos 2 años. Curso de 23 horas con Metodología del PMBOK Categoría 2 Bachillerato horas de experiencia durante los últimos 3 años. Curso de 23 horas con Metodología del PMBOK 39

40 Crecimiento en la Certificación PMP Making Project Management Indispensable for Business Results.

41 41 Certificación PgMP

42 La educación Las habilidades tradicionales de la DP Alcance, Tiempos, Costos, Riesgos RH, Calidad, Compras Ciclo de vida del proyectos, Procesos, Las habilidades que recientemente se reconocen como necesarias para una DP efectiva: Manejo de los involucrados Comunicaciones (incluyendo reportes) Liderazgo y Trabajo en equipo Habilidades de presentación Negociación Analisis y toma de decisiones 42 Organigrama Comunicación Remar

43 La Universidad No DE ESTUDIANTES POR SEMESTRE EN LA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

44 PMO Project Management Office 44

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46 46

47 47 T.I. como apoyo a la DP

48 TI: Características Mínimas Gerencia del Portafolio Gerencia de Recursos Empresariales Colaboración Información de los Proyectos Centralizados Vistas consolidadas que permiten evaluar y priorizar Asegurar el alineamiento estratégico de las actividades con los objetivos 48

49 TI: Características Mínimas Gerencia del Portafolio Gerencia de Recursos Empresariales Colaboración Pool de recursos centralizado Maximizar la utilización de recursos Alinear el capital humano según sus habilidades 49

50 Gerencia del Portafolio Gerencia de Recursos Empresariales Líderes de Equipos Team Lead Gerentes de Proyectos Project Manager Team Member Team Member Patrocinadores Stakeholder Centro de Conocimiento Gerentes de Recursos Team Lead Socios Externos Project Manager Team Member Integrantes de Equipo Team Member Colaboración Compartir conocimientos en tiempo real Mejorar las comunicaciones y la toma de decisiones Eliminar redundancias y retrabajo Hacer uso de las mejores practicas Pasar las fronteras geográficas 50

51 Qué soluciones de T.I. existen? Categorías: Software Libre Para Windows Basado en WEB Otras plataformas No Categorizado Project Management Software Directory.htm Clasificación - Forrester Clasificación Gartner 51

52 52

53 53 DEPARTAMENTO ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS - DAP -

54 54 Qué es Enterprise Project Management (EPM)? Definición EPM La solución Enterprise Project Management (EPM) administra toda la inversión y el ciclo de vida del proyecto desde las decisiones del portafolio estratégico hasta la gestión del trabajo. Core Microsoft Products Represented

55 Por qué una Solución EPM? Para obtener un control del proyecto durante todo su ciclo de vida Para unificar el lenguaje común de la gerencia de proyectos a nivel organizacional Para tener una metodología de gerencia de proyectos y procesos unificados Para que exista un repositorio central de proyectos, recursos y conocimiento Para facilitar el entorno colaborativo entre el equipo de trabajo de cada proyecto Para obtener una visión más global de los proyectos, programas y portafolios de la organización Para realizar una gerencia de recursos efectiva 55

56 La solución EPM 2007 de Microsoft Project Managers Line of Business Systems Executives Portfolio Analysts Project Managers Application Managers Executives Resource Managers Team Members PROJECT SERVER GATEWAY Continuaci 56

57 EPM Actores: Integrantes Reportan trabajo Gerentes de Recurso Administración de recursos basado en Habilidades PMO Patrocinadores Ejec. Administración del Portafolio de Proyectos, Revisión de Informes Gerentes de Proyectos Programan los proyectos TI Sistemas Abiertos y seguros 57

58 58 Iniciativa EPM Ejecutivos Alineación con objetivos de negocio Selección de proyectos Project Portfolio Server Participantes/PMO Distribución a los diferentes niveles Publicación y notificación Project Server Lideres proyecto Seguimiento al proyecto Detalle de tareas y validación de avances Project Professional Responsables de ejecución Control del proyecto Realización de los trabajos Project Web Access Participación de los diferentes niveles en la materialización de la estrategia

59 Solución EPM Procesos PPM y Arquitectura Gov Fases PPM Pasos del Ciclo de Vida Complete la forma de requeriminentos del proyecto Crear Seleccionar Planificar Gerenciar 1 era Revisión 2 da Revisión Desarrollo de los casos de Negocio 1 Fuente de Requerimientos 2 Estimación de Costos 3 Pronóstico de Beneficios Evaluación de la estratégia de alineación Valoración de los riesgos Hitos y Fases de la planificación Priorizar el Portafolio Valor Estratégico Valor Financiero Valor del Riesgo Optimización del Portafolio Análisis de Gráficos Análisis de Restricciones Análisis de Ventajas Selección del Portafolio Detalle de la Planificación Desarrollar el plan del proyecto Asignar los recursos Definir Interdependencias Aprobación Final Línea Base Seguimiento del Proyecto Seguimiento del Portafolio Gerenciar los cambios de Peticiones Reportar el estado Reoptimizar el Portafolio Realizar seguimiento del Proyecto Gerenciar los Recursos Reportar el Tiempo Gerenciar los riesgos e incidentes Gerenciar los Documentos Colaborar con el Equipo Completado Microsoft EPM Solution Portfolio Builder Portfolio Optimizer Portfolio Dashboard

60 1 Portfolio Builder Crear: Capturar los requerimientos del proyecto en un Capture todos los requerimientos del proyecto dentro de un repositorio central, y defina plantillas de los casos de negocio para estandarizar la recolección de datos a través de la organización repositorio Los Flujos de trabajo predefinidos ayudan a asegurar que los proyectos se estén realizando conforme a los controles apropiados a través de todo el ciclo de vida (desde la oferta hasta la postimplementación) 2 Capture Ideas y Requerimientos de Proyectos Governance Workflow

61 Portfolio Builder Crear: Desarrolle los casos de negocio Construya en detalle los casos de negocio para cada requerimiento del proyecto de acuerdo con el flujo de trabajo 3a 3b 3c Información General Estimación de Costo Estimación de Recursos 3d 3e 3f Estimación de Beneficios Estratégia de Evaluación del Impacto Evaluación de Riesgos

62 Proyectos Utilice las técnicas probadas para definir y para dar la prioridad a los controladores del negocio Portfolio Optimizer Seleccionar: Dar Prioridad al Portafolio Determine el impacto de cada petición del proyecto contra las prioridades de los controladores del negocio 4 5 Controlador del Negocio Dar prioridad a los controladores del Negocio Realice una tabla de prioridades para evaluar cada petición del proyecto (es decir, valor estratégico, valor financiero, riesgo) Evaluación de Impacto Analice el portafolio de proyectos antes de procurar tomar decisiones de financiamiento 6 7 Dar prioridad a los Proyectos Mapa de Inversiones

63 Portfolio Optimizer Seleccionar: Optimización del Portafolio y Análisis Avanzado Realice una prueba de patrón del portafolio seleccionado contra la frontera eficiente Utilice los algoritmos sofisticados de optimización para maximizar el valor estratégico del portafolio bajo las restricciones de presupuesto que varían (es decir, costo y recursos) Modelado de Frontera Eficiente Calcule y comunique los lineamientos del portafolio seleccionado con las prioridades estratégicas de la organización Análisis de Que Si (what If ) Análisis de lineamientos del negocio

64 Portfolio Dashboard Gerenciar: Mida y haga seguimiento al funcionamiento del Portafolio 11 Cree los scorecards en tiempo real del funcionamiento de la aplicación y del portafolio para ayudar a asegurar a los ejecutivos a ganar visibilidad, y control dentro de la organización. Profundice en el proyecto automáticamente para ver informes periódicos. 12 Portfolio Scorecard Reporte de estado del Proyecto Utilice los generadores intuitivos para definir y publicar plantillas de informes y estandarizar el proceso de reportar a través de toda la organización 13 Reporte de Portafolio

65 The End-to-End Solution Strategic Alignment 65 Selección

66 The End-to-End Solution Portfolio Selection 66 Selección

67 The End-to-End Solution Standardized Business Case 67 Governance Process

68 The End-to-End Solution Planning and Tracking 68

69 SaaS Software as a Service PPM On Demand Ejemplos: EPM live, eproject Razones: Rapida Implantación Cada vez mas Estandar Reduce riesgos al fracaso Reduce costos de mantenimiento y soporte NO hay que preocuparse por H/S 69

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73 En el 2010, al menos una de las empresas que comercializan software de gestión de proyectos y portafolio de proyectos TI, emergerá con un enfoque hacia el mercado medio, utilizando en gran medida un software robusto desarrollado sobre un modelo de software como servicio (SaaS) Gartner. 73

74 Para pensar Estamos preparados para Portfolio? Tenemos claros nuestros procesos dentro de la organización? Están los objetivos organizacionales claros? Tenemos algoritmos de priorización sofisticados para la selección de proyectos? Los indicadores de gestión están implementados? 74

75 Tercerización de la DP Firmas consultoras de servicios para la DP, ofrecen: Cumplir en el tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad prometida. Preguntas: Como estar seguro que la tercerización de la DP mejora los resultados de los proyectos? Cómo seleccionar un proveedor de servicios de Project Management? Qué necesita la organización? Qué ofrece el proveedor? Que tareas tercerizar? Project Manager Equipo del Proyecto Planificador del Proyecto Cómo se facturan estos servicios? 75

76 Beneficios: Tercerización de la DP Uso de Técnicas y Herramientas de un proveedor con experiencia. Practicidad. Transferencia de Conocimiento. Aspectos: La Tercerización requiere del apoyo de la alta dirección Importante el manejo de las expectativas 76

77 77 Eventos

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86 La próxima generación de PMs Cómo será la nueva generación de PMs? La comunidad de gerencia de proyectos esta envejeciendo y ha iniciando su retiro??? 86

87 La próxima generación de PMs Llegara desde la generacion Y = Millennials = MyPod Generation = Baby boomlets = Boomerang Generation. Nacidos entre 1980 y 2000 Pudientes (deseosos por la buena vida) Impacientes Retardan el tema del matrimonio y de los hijos No tienen mentalidad del fracaso Socialmente responsables Buenas habilidades sociales Altas habilidades técnicas Orientados a trabajar en equipo 87

88 Major Project Management Trends in the Next Five Years Russell D. Archibald 88 Areas of Application of PM 1. Within the next five years formalized PM will be in use in essentially all areas of human endeavor. 2. PM Planning and Control Systems and Tools: PM software and the information it produces will be fully integrated with all corporate information systems. 3. PM software will be further specialized to fit the project classification system and the catalog of project life cycle models. 4. Web enabled PM software will be used by all but the smallest enterprises. 5. Wireless handheld, notebook, and desk top computers will be used by most project teams for planning and control purposes, accessing the complex PM applications that will reside on centralized servers. 6. The PM software industry will enter its mature phase and we will witness the classic consolidation of a mature technology or industry.

89 En Resumen Podemos ser optimistas sobre el futuro de la DP. La Dirección de Proyectos será una profesión altamente valorada. Nosotros, los PMs tenemos que re - adquirir habilidades y aprender nuevas. Debemos aprovechar la experiencia plasmada en la nuevas T.I. relacionadas con la DP. Tenemos una alta responsabilidad en educar a esta nueva generación Y. Mejor nos adaptamos a ellos que la generación Y a nosotros. En pocas palabras: Hoy más que nunca tendremos los PMs que adaptarnos rapido a los cambios. La DP esta llamada a resolver los grandes problemas de la humanidad. 89

90 Referencias Utilizadas Core Consulting Group Conferencia Future directions in Project Management presentada por Martin Vaughan Video Shift Happens via Artículo: Tendencias en Argentina Tercerización del Project Management. Por: Ana Maria Rodríguez, Corresponsal Internacional PMWT The Next-Generation Workforce and Project Management. By DANIEL W. RASMUS 90

91 Sistemas Expertos Ltda - Servicios PMO (Project Management Office): Diagnóstico Madurez, Implementación. EPM (Enterprise Project Management): Implementación de soluciones. Formación: Gerencia de Proyectos Sensibilización Preparación para la certificación PMP Curso Virtual PMBOK Tercera Ed. Tecnologías informáticas MS Project Professional, Server, PWA Desarrollo: Vistas ejecutivas, interfaces con sistemas propietarios. Gerencia de Proyectos: Apoyamos el trabajo de los directores de proyectos de los clientes implantando nuestro modelo de PMO y EPM. 91

92 Ahora, sus tendencias

93 SISTEMAS EXPERTOS Soluciones para Proyectos Sistemas Expertos Ltda. web-site: Cra 43A # 7-50A Of: 1401 Centro Empresarial Dann. Tel.: +57 (4) Fax: +57 (4) Medellín Colombia 93

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