Administración de Proyectos. Administración del Tiempo

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1 Administración de Proyectos. Administración del Tiempo Ing. Alejandro Sandoval Correa DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 1

2 Introducción y conceptos DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 2

3 GESTIÓN DEL TIEMPO EN EL PROYECTO (Project Time Management). Esta área del conocimiento incluye los procesos requeridos para asegurar la terminación a tiempo del proyecto. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 3

4 GESTIÓN DEL TIEMPO EN EL PROYECTO ALCANCE DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 4

5 Gestión del TIEMPO Una de las claves de la Gestión del tiempo para el Gerente del proyecto es la administración efectiva de su propio tiempo. La administración disciplinada del tiempo es muy importante para una gestión de proyectos efectiva. Administradores de Proyecto inexpertos frecuentemente hacen mucho re-trabajo. El mayor problema es hacer que la gente se de cuenta que existe un problema real de administración del tiempo y además, que las soluciones son posibles. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 5

6 Procesos de gestión del tiempo. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 6

7 Project Time Management. Overview 6.1 Define Activities 6.2 Sequence Activities 6.3 Estimate Activity Resources 6.4 Estimate Activity Durations 6.5 Develop Schedule 6.6 Control Schedule. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 7

8 Project Time Processes 1. Define Activities: identifying the specific schedule activities that need to be performed to produce the various project deliverables. 2. Sequence Activities: identifying and documenting dependencies among schedule activities. 3. Estimate Activity Resource: estimating the type and quantities of resource required to perform each schedule activity. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

9 Project Time Processes 4. Estimate Activity Duration: estimating the number of work periods that will be needed to complete individual schedule activities. 5. Develop Schedule : analyzing activity sequences, durations, resource requirements, and schedule constraints to create the project schedule. 6. Control Schedule : controlling changes to the project schedule. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

10 Project Time Management The work involved in performed the six processes is preceded by a planning effort by the project management team. This planning effort is part of the Develop Project Management Plan process, which produces a schedule management plan that sets the format and establishes criteria for developing and controlling the project schedule. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

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13 6.1 DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES La definición de actividades incluye, la identificación y documentación del trabajo a ser ejecutado. Esta definición identifica los entregables del proyecto en el mas bajo nivel de la WBS (llamado paquete de trabajo). Los paquetes de trabajo del proyecto son a su vez desglosados en componentes mas pequeños llamados actividades del programa que representan una base para la estimación, programación, ejecución, monitoreo y control del proyecto. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 13

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15 1 Activity Definition Tools & Techniques Rolling Wave Planning: Rolling wave planning is a form of progressive elaboration planning where the work to be accomplished in the near term is planned in detail and future work is planned at a higher level of the WBS. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

16 1 Activity Definition Outputs Activity List: a comprehensive list including all schedule activities that are planned to be performed in the project. It includes the activity identifier and a scope of work description for each schedule activity in sufficient detail to ensure that the project team members understand what work is required to be completed. Activity Attributes: an extension of the activity attributes in the activity list. Includes activity identifier, activity description, predecessor activities, sucessor activities, logical relationships, leads and lags, resource requirements, imposed dates, costraints and assumptions. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

17 1 Activity Definition Outputs Milestones List: The list of schedule milestones identifies all milestones and indicates whether the milestones is mandatory (required for contract) or optional. The milestones list is a component of the project management plan. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

18 6.2 SECUENCIACIÓN DE ACTIVIDADES La secuenciación de actividades, incluye la identificación y documentación de relaciones lógicas entre las actividades del programa. Las actividades pueden estar secuenciadas con relaciones de precedencia apropiadas, así como adelantos y atrasos que apoyan el desarrollo de un programa realista y alcanzable. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 18

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20 2 Activity Sequencing Tools & Techniques Precedence Diagramming Method (PDM): This method uses boxes or rectangles, referred to as nodes, to represent activities and connects them with arrows to show the dependencies. It is also called activity on nodes (AON), and is the methods used by most project management software packages. PDM includes four types of dependencies or precedence relationships: Finish-to-start. (most commonly used) Finish-to-finish. Start-to-Start. Start-to-Finish. (rarely used) DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

21 Relaciones de Dependencia Final-Inicio La actividad A debe finalizar antes que la actividad B inicie A B Inicio- Inicio La actividad A debe iniciar antes que la actividad B inicie A B Final- Final La actividad A debe finalizar antes que la actividad B finalice A B Inicio-Final La actividad A debe iniciar antes que la actividad B finalice A B DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 21

22 Perfil típico de un Diagrama de Precedencias (PDM) 2 B 2 E 3 G A 4 C 3 D 5 F 1 4 H DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 22

23 2 B Network paths 2 E 1=14 3 G A 4 C 3 Critical path D 5 F 3=16 1 2=17 4 H DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

24 2 Activity Sequencing Tools & Techniques Precedence Diagramming Method (PDM). DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

25 Preguntas con truco sobre Ruta crítica 1. Cuantas rutas críticas puede tener un proyecto? 2. Puede una sola actividad ser ruta crítica? 3. Si una actividad es crítica Cómo declaro su holgura: que no tiene / como cero / cero o negativa / útil? 4. Puedo decir que las actividades de la ruta crítica son las mínimas necesarias a ser efectuadas para cumplir con el alcance del proyecto? DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 25

26 Arrow Diagramming Method (ADM) Método de Diagramas de Flechas. Las flechas representan las actividades Conectadas a nodos muestran dependencias También es conocido como actividades en las flechas. Activity on Arrow. (AOA) Solo usan dependencias final- inicio. Finish to Start (FS) Pueden utilizar actividades ficticias (dummy) DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 26

27 DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. Perfil típico de un Diagrama de Flechas (ADM) 27 A B C D E F G H I J K L M N

28 Ejercicio 1. Diagramas de redes I. Actividad Requisito A - B - C B D A,C E C F C G D,E,F II. Actividad Requisito A - B A C A D B E B,C F D,E Construir los diagramas de red ADM y PDM para cada uno de los siguientes ejercicios: III. Actividad Requisito A - B - C A D A, B E A,B F C G D,F H E,G DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

29 2 Activity Sequencing Tools & Techniques Dependency Determination: Three types of dependencies are used to define the sequence among the activities: Mandatory dependencies (hard logic). Discretionary dependencies (preferred logic or soft logic). External dependencies. Applying Leads and Lags: The project management team determines the dependencies that may require a lead (overlap) or a lag (delay) to accurately define the logical relationships. The use of leads and lags and their related assumptions are documented. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

30 MODIFICADORES DE LAS DEPENDENCIAS LÓGICAS Son variables a los tipos de conexiones que permiten la interrelación entre las actividades del proyecto. Adelantos Lead Time Retrasos Lag Time lead DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 30

31 2 Activity Sequencing Tools & Techniques Schedule Network Templates: Standarized schedule network templates can be use to expedite the preparations of networks of project schedule activities. Templates are especially useful when a project includes several identical or nearly identical deliverables. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

32 2 Activity Sequencing Outputs Project Schedule Network Diagrams: Are schematic displays of the project s schedule activities and the logical relationship among them. A summary narrative accompanies the diagram and describes the basic approach used to sequence the activities. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

33 6.3 ESTIMACIÓN DE LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES Este proceso involucra determinar que recursos (personas, equipos o materiales), y que cantidades de cada uno serán usados y cuando están disponibles, para ejecutar las actividades del proyecto. Este proceso esta fuertemente relacionado con el de estimación de costos. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 33

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35 3 Activity Resource Estimating Tools & Techniques Alternative Analysis: Many schedule activities have alternative methods of accomplishment. They include using various levels of resource capability or skills, different tools, and make or buy decisions regarding the resource. Published Estimating Data: Several companies routinely publish updated production rates and unit costs of resources. Bottom-up Estimating: When a schedule activity cannot be estimated with a reasonable degree of confidence, the work within the schedule activity is decomposed into more detail. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

36 3 Activity Resource Estimating Outputs Activity Resource Requirements: An identification and description of the types an quantities of resource required for each schedule activity. The documentation can include the basis of estimate as well as assumptions made. Resource Breakdown Structure: The RBS is a hierarchical structure of identified resource by resource category and resource type. Resource Calendar (updates): Documents working days and nonworking days for a specific resource. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

37 6.4 ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES. Es el proceso mediante el cual se toma información del alcance del proyecto y de los tipos, cantidades y calendarios de recursos requeridos y disponibles, para determinar la duración requerida para ejecutar una actividad. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 37

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39 4 Activity Duration Estimating Tools & Techniques Analogous Estimating: means using the actual duration of a previous, similar schedule activity as the basis for estimating the duration of a future schedule activity. Analogous estimating uses historical estimating and expert judgment. Parametric Estimating: Estimating the basis for activity durations can be quantitatively determined by multiplying the quantity of work to be performed by the productivity rate. Three Point Estimates: Estimates based in the most-likely, optimistic, and pessimistic durations of schedule activities. Reserve Analysis: Additional time referred to as contingency reserves, time reserves or buffers, into the overall project schedule as recognition of schedule risk. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

40 4 Activity Duration Estimating Outputs Activity Duration Estimates: Quantitative assessments of the likely number of work periods that will be required to complete a schedule activity. Include some indications of the range of possible results: 2 weeks +- 2 days 15 percent probability of exceed three weeks. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

41 6.5 DESARROLLO DEL CRONOGRAMA. El desarrollo del cronograma del proyecto un proceso interactivo- significa determinar las fechas de inicio y terminación de las actividades del proyecto. Este cronograma, requiere que los estimados de duración de actividades y de los recursos a utilizar, sean revisados para crear un programa de proyecto que sea aprobado y pueda servir como línea base para monitorear el nivel de avance. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 41

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43 5 Schedule Development Tools & Techniques Schedule Network Analysis: a technique that generates the project schedule. It employs a schedule model and various analytical techniques, such as critical path method, critical chain method, what-if analysis, and resource leveling to calculate the early and late start and finish dates for activities. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

44 5 Schedule Development Tools & Techniques Critical Path Method: this technique calculates the theoritical early start and finish dates, and late start and finish dates, for all schedule activities without regar for any resource limitations. On any network path, the schedule flexibility is measured by the positive difference between early and late dates, and is termed total float. Critical paths have either a xero or negative total float, anmd schedule activities on a critical path are called critical activities. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

45 5 Schedule Development Tools & Techniques Critical Chain Method: Critical chain combines deterministic and probabilistic approaches. It uses duration and resource buffers using nonconservative estimates for activity durations. Resource Leveling: Applied to a schedule model that has been already been analyzed by the critical path method. The resource usage leveling approach can cause the original critical path to change. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

46 5 Schedule Development Tools & Techniques What-if Scenario Analysis: This is an analysis of the question What if the situation represented by scenario X happens? A schedule network analysis is performed using the schedule model to compute the different scenarios. Simulation involves calculating multiple project durations with different sets of activity assumptions. The most como technique is Montecarlo Analysis. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

47 5 Schedule Development Tools & Techniques Schedule Compression: This technique shortens the project schedule without changing the project scope. Includes: Crashing: Cost and schedule tradeoffs are analyzed to determine how to obtain the greatest amount of compression for the least incremental cost. Fast tracking: a technique in which phases or activities that normally would be done in sequence are performed in parallel. Fast tracking can result in reowork an increase risk. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

48 5 Schedule Development Outputs Project Schedule: Project schedule network diagrams. Bar charts. Milestone charts. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

49 5 Schedule Development Outputs Project Schedule: Milestone chart. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

50 5 Schedule Development Outputs Project Schedule: Summary schedule. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

51 5 Schedule Development Outputs Project Schedule: Detailed Schedule. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

52 5 Schedule Development Outputs Schedule Model Data: Supporting data for the project schedule includes: Resource requirements by time period (resource histogram). Alternative schedules, such as best-case, worst-case, not resource leveled, resource leveled, with or without imposed dates. Schedule contingency reserves. Schedule Baseline. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

53 6.6 CONTROL DEL CRONOGRAMA El control del cronograma se relaciona a: a) Determinar el estatus de la ejecución de un proyecto b) Influenciar los factores que crean los cambios al programa del proyecto c) Determinar que el programa del proyecto ha cambiado d) Administrar cambios cuando éstos ocurran. El control del programa debe estar integrado con los otros procesos de control DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 53

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55 6 Schedule Control Tools & Techniques Progress Reporting: includes information such as actual start and finish dates, and the remaining durations for unfinished schedule activities. Schedule Change Control System: the procedures by wich the project schedule can be changed. Performance Measurements: Schedule Variance (SV) and Schedule Performace Index (SPI). Variance Analysis: Target vs. Actual and corrective actions. Schedule Comparison Bar Charts. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

56 (Tracking Gantt) DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 56

57 Técnicas para el desarrollo del Cronograma DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 57

58 TÉCNICAS PARA EL DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Critical Path Method (CPM) Program Evaluation Review Technique (PERT)). Crashing & Fast tracking. Software. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 58

59 Método de cálculo de la Ruta Crítica (CPM) Calcula las fechas de inicio y terminación tempranas y tardías del programa del proyecto Es de naturaleza determinística Se enfoca en el cálculo de holguras para encontrar las actividades menos flexibles DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 59

60 HOLGURAS Los tiempos de holguras nos permiten conocer el grado de flexibilidad que tiene el cronograma del proyecto. Holgura Total (Total Slack or Total Float). Es el tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la terminación del proyecto. Holgura Libre (Free Slack or Free Float). Es el tiempo que una actividad puede retrasarse, sin afectar el inicio de la(s) actividad(es) sucesora(s). DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 60

61 RUTA CRÍTICA DEL PROYECTO Serie de actividades con mayor duración del proyecto Nos define el tiempo más temprano en que termina el proyecto Un proyecto puede tener más de una ruta crítica Las actividades de la ruta crítica tienen holguras total igual a cero. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 61

62 Notación de cálculo: ES(A): Inicio temprano o próximo de la actividad A (Early Start) EF(A): Terminación temprana de la actividad A. (Early Finish) LS(A): Inicio tardío o lejano de la actividad A. (Late Start) LF(A): Terminación tardía de la actividad A. (Late Finish) t(a) : Tiempo esperado de ejecución de la actividad A Esta notación, implica que cada actividad tiene 4 tiempos programados, y el procedimiento de cálculo de la ruta crítica en este tipo de red consiste de dos fases: Un análisis hacia adelante y un análisis hacia atrás. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

63 Holgura Libre y Total A B C D A B C Slack Slack Actividad Predecesoras A - D B - C B D A, C DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 63

64 Activity Precedent A - B - C A,B ASAP & ALAP Times: A ES LS EF LF Slack (S) B C Critical path Duration (t) DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 64

65 Método de cálculo de la ruta crítica (CPM). En el análisis hacia adelante, se calculan los tiempos tempranos o próximos (ASAP) y se define la duración del proyecto. El algoritmo de cálculo para el recorrido hacia adelante es el siguiente: ES(A) = 0 (para las actividades iniciales) EF(A) = ES(A) + t(a) ES(A) = Max [EF de las actividades predecesoras de A] DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

66 Método de cálculo de la ruta crítica (CPM). En el análisis hacia atrás, se calculan los tiempos tardíos o lejanos (ALAP) y se define la ruta crítica. El algoritmo de cálculo para el recorrido hacia atrás es el siguiente: LF(A) =Tp (para las actividades finales) LS(A) = LF(A) - t(a) LF(A) = Mín [LS de las actividades sucesoras de A] DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

67 Holguras Total y Libre La holgura total es la cantidad de tiempo que la duración de una actividad puede ser aumentada sin retrasar la terminación del proyecto. HT = LF - EF = LS - ES La holgura libre es la cantidad de tiempo en la que puede aumentarse la duración de una actividad sin que retrase la iniciación de la actividad que le sigue. HL A = Mín ES [de las actividades sucesoras de A) -EF A DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

68 CPM Slack B = 0 Slack A= A Slack D = 1 Forward analysis B E C Slack C= D DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. SLACK = LS-ES = LF-EF Slack E = 3 F 1 Backward analysis ES LS G 3 Slack F= 0 EF LF Slack G= 0 4 Slack H= H 68

69 Ejercicio 2. Para el siguiente proyecto de consultaría. a).- Dibujar el diagrama de red PDM. b).- Calcular tiempos ASAP y ALAP de cada actividad. c).- Calcular las holguras totales y libres. d).- Identificar la ruta crítica. Actividad Id. Predecesor T. (semanas) Identificar las necesidades del cliente A Ninguna 2 Escribir y enviar propuesta B A 1 Obtener aprobación C B 1 Desarrollar la consultoría D C 2 Capacitación E C 5 Evaluación de resultados F D, E Escribir reporte final G F 1 5 DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 69

70 Ejercicio 3. CPM Actividad Precedencia Duración (días) A B -- 5 C D A 1 E B 2 F E 4 G A, F, C 12 H D, G 1 Realizar: 1.- El diagrama de red. 2.- Cálculo de tiempos ASAP y ALAP 3.- Determinar la ruta crítica 4.- Dibujar el Gantt ASAP y ALAP DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 70

71 Ejercicio 4. Para el siguiente proyecto. a).- Dibujar el diagrama de red PDM. b).- Calcular tiempos ASAP y ALAP de cada actividad. c).- Calcular las holguras totales y libres. d).- Identificar la ruta crítica. e).- Dibujar el diagrama de Gantt ASAP y ALAP. Actividad Predecesor Duración A 3 B 7 C A (Start to start) 4 D A,B 1 E C,D 6 F D 5 G E,F 2 DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 71

72 Ejercicio 4-b. Para el siguiente proyecto. a).- Dibujar el diagrama de red PDM. b).- Calcular tiempos ASAP y ALAP de cada actividad. c).- Calcular las holguras totales y libres. d).- Identificar la ruta crítica. e).- Dibujar el diagrama de Gantt ASAP y ALAP. Actividad Predecesor Duración A 3 C A (Start to start) 5 D A 1 E C,D 6 F D 5 G E,F 2 DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 72

73 Técnica de Evaluación y Revisión del Programa (PERT) Utiliza el valor esperado (tiempo promedio ponderado), para calcular la duración del proyecto Es de naturaleza probabilística DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 73

74 Técnica PERT Esta técnica usa conceptos probabilísticos en la asignación de los tiempos de duración de cada actividad para reconocer la incertidumbre en los proyectos. Usa la siguiente consideración en relación a la duración de las actividades que conforman el proyecto: b : tiempo pesimista m : tiempo más probable a : tiempo optimista DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

75 Variabilidad en las duraciones de las actividades. Duración optimista Duración mas probable (m) Duración pesimista (a) (b) Media o tiempo esperado: Te = (a + 4m + b) / 6 f(x) Distribución beta para actividades. Desviación estándar: (b - a) / 6 a m b - + Te tiempo DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 75

76 Frecuencia 7 veces 6 veces Distribución de probabilidad de la duración de una actividad Distribución Beta 5 veces 4 veces 3 veces 2 veces 1 vez 1 hora 2 horas 3 horas DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

77 Frecuencia 7 veces 6 veces Distribución de probabilidad de la duración de una actividad Distribución Beta 5 veces 4 veces 3 veces 2 veces 1 vez 1 hora 2 horas 3 horas DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

78 2 C A 3 D 2 E 5 4 J 3 K M 4 B F G L N H 3 I DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

79 Frecuencia Distribución de probabilidad de la duración de Un proyecto 14 veces 13 veces 12 veces 11 veces Distribución Normal 10 veces 9 veces 8 veces 7 veces 6 veces 5 veces 4 veces 3 veces 2 veces 1 vez 1 mes 2 meses DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 3 meses

80 Frecuencia 5 veces Distribución de probabilidad de la duración de Un proyecto Distribución Normal 4 veces 3 veces 2 veces 1 vez 1 mes 2 meses 3 meses DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

81 Duración promedio del proyecto (Tp) La duración total del proyecto también es una variable aleatoria (Tp) Tp tiene una distribución aproximadamente normal Teorema del límite central: La suma de variables aleatorias independientes tiene una distribución aproximada a la normal Desviación estándar de Tp p = varianzas actividades críticas DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 81

82 Distribución Normal para la terminación del proyecto f(x) - + Tp= media tiempo DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 82

83 Ejercicio 5. PERT PERT con tres estimaciones de tiempo en actividades Tiempos Esperados Immediate Task Predecesors Optimistic Most Likely Pessimistic A None B None C A D A E C F D G B H E,F I G,H Task Immediate Predecesors Expected Time A None 7 B None C A 14 D A 5 E C 11 F D 7 G B 11 H E,F 4 I G,H 18 DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 83

84 Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en menos de 53 días? p(t < =x) x=53 T p = 54 t Z = x - T p 2 cp DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 84

85 DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 85

86 Varianza de la actividad, 2 = ( b - a 6 Objetivo Óptimo (a)más probable (m)pesimista (b) Varianza A B C D E F G H I ) 2 2 = 41 DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 86

87 Calcular las siguientes probabilidades de terminación: 1.- Finalizar el proyecto en más de 55 días. P(x>55)=. 2.- Finalizar el proyecto entre 53 y 55 días. P(53 < x < 55)=. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 87

88 Ejercicio 6. PERT Tiempos ACTIVIDAD REQUISITOS Optimista Más probable Pesimista A B C A D A E C F D G B H E,F,G I G a) Hacer la red del proyecto b) Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine antes de la fecha programada de 36 días? c) Cuál es la probabilidad de que el proyecto completo se termine después de 39 días? d) Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine entre 34 y 38 días? DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 88

89 Ejercicio 7. PERT La siguiente información representa a un proyecto que debe ser programado de acuerdo a la técnica PERT: ACTIVIDAD PREDECESORES Tiempo (semanas) Opt. M. Prob. Pes. A B C A D A E B F C.D G D.E H F.G a) Obtener la duración total del Proyecto (T) b) Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine antes de la fecha programada de T 2 semanas? c) Cuál es la probabilidad de que el proyecto completo se termine después de T + 3 semanas? d) Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine entre (T- 2.5 semanas) y (T + 4 semanas)? DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 89

90 Ejercicios y casos utilizando MicroSoft Project DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 90

91 Ejercicio 8. Considerar el siguiente proyecto de consultoría: Desarrollar la red y calcular la ruta crítica. Actividad Clave Predecesor Tiempo (sem) Evaluar necesidades cliente A -- 2 Elaborar propuesta B A 1 Obtener Aprobación C B 1 Desarrollo del Servicio D C 2 Capacitar empleados E C 5 Piloteo de grupos de trabajo F D, E 16 Hacer reporte final G F 1 a) Construir el diagrama de Gantt b) Ver el diagrama de Red c) Cuál es la duración total del proyecto? d) Cuál es la ruta crítica? e) Identificar tiempos ASAP y ALAP de cada actividad f) Identificar las holguras totales y libres g) Cuál es la fecha de terminación del proyecto? Usar los calendarios estándar e ideal. Fecha de inicio: La que se indique. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 91

92 CALENDARIO IDEAL Horario de Lunes a Viernes de 8:00 hrs. a 18:00 hrs., 2 horas de comida Días no hábiles: 1 y 7 de Enero 5 y 19 de febrero 24 de febrero 18 y 21 de marzo Semana santa (completa) 30 de abril 1, 3, 5, 10 y 15 mayo Vacaciones: dos últimas semanas de julio 15, 16 y 20 de Septiembre 12 y 24 de Octubre 1, 2 y 20 de Noviembre 12 de Diciembre Dos últimas semanas de Diciembre DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 92

93 Ejercicio 9. Se tiene el siguiente proyecto: ACTIVIDAD REQUISITO DURACIÓN A - 2 meses B - 2 C A 4 D B 5 E B 3 F B 6 G D, E 1 meses a) Hacer el diagrama de Gantt b) Construir el diagrama de Red c) Cuál es la duración total del proyecto? d) Cuál es la ruta crítica? e) Identificar tiempos ASAP y ALAP de cada actividad f) Obtener la holgura total y libre g) Cuál es la fecha de terminación del proyecto? Usar Calendario Platinum. Fecha de inicio: La que se indique. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 93

94 CALENDARIO PLATINUM Horario de Miércoles a Sábado de 10:00 hrs. a 20:00 hrs., 1 hora de comida de 13:00 a 14:00 hrs. Días no hábiles: 1 al 5 de Enero 15 al 20 de febrero Primera semana de marzo 20 de abril Ultima semana de mayo Vacaciones: dos últimas semanas de junio 10, 20 y 25 de Septiembre Ultima semana de Octubre 25 de Noviembre 19 de Diciembre Última semana de Diciembre DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 94

95 Ejercicio 10. Recursos Se tiene el siguiente proyecto: ACTIVIDAD REQUISITO DURACIÓN (días) Analistas Asistentes Secretarias A B A C A D A E B,C F C G F,D H E,G Usar Calendario Estándar. Fecha de inicio: La que se indique. Secretarias = $ 100 por día, disponibilidad de 4 por día Asistentes = $ 150 por día, disponibilidad de 10 por día Analistas = $ 260 por día, disponibilidad de 3 por día DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 95

96 1. DURACIÓN DEL PROYECTO = 2. FECHA DE TERMINACIÓN DEL PROYECTO= 3. RUTA CRITICA= 1. Ruta: Menú ---Formato --- Asistentes para diagramas de Gantt. Resolver lo siguiente: 4. HORAS-HOMBRE TOTALES= 5. HORAS HOMBRE PARA ANALISTAS= 6. HORAS HOMBRE PARA ASISTENTES= 7. HORAS HOMBRE PARA SECRETARIAS= Ruta: Menú --- Ver --- Informes --- Carga de Trabajo --- Uso de recursos 8. COSTO TOTAL DEL PROYECTO = 9. RECURSO MAS CARO = 10. RECURSO MÁS BARATO = 11. REPORTE DE FLUJO DE EFECTIVO. 12. REPORTE DE PRESUPUESTO. 13. PERÍODO CON MÁS REQUERIMIENTO DE $ = 14. PERÍODO CON MENOS REQUERIMIENTO DE $ = 15. ACTIVIDAD MÁS CARA= 16. ACTIVIDAD MÁS BARATA= Ruta: Menú --- Ver --- Informes --- Carga de Trabajo --- Uso de recursos --- Modificar ---Definición --- Costo -- Aceptar Ruta: Menú --- Ver --- Informes --- Costos --- Flujo de caja Ruta: Menú --- Ver --- Informes --- Costos --- Presupuestos 17. HISTOGRAMA DE UTILIZACIÓN DE RECURSOS. 18. RECURSOS SOBREASIGNADOS, CANTIDAD Y FECHA DE SOBREASIGNACIÓN. Ruta: Menú --- Ver --- Gráfico de recursos 19. RESOLVER SOBREASIGNACIÓN. CUÁL ES LA FECHA NUEVA? = 1. Ruta: Menú --- Herramientas --- redistribuir recursos (Verificar que esté seleccionada la redistribución en Horas, todos los pequeños recuadros desmarcados y seleccionada Redistribución Estándar ) --- Redistribuir ahora. 20. ACTIVIDADES RETRASADAS DESPUÉS DE RESOLVER LA SOBREASIGNACIÓN? = 1. Ruta: Menú ---Ver --- Mas Vistas --- Gantt de redistribución. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 96 Alejandro SandOval Correa

97 Ejercicio 11. Recursos. Se tiene el siguiente proyecto: ACTIVIDAD REQUISITO DURACIÓN (días) Analistas Papel (hojas) Comput A B C D E D F B G C H E I A J F,G,H Analistas = $ 175 por día, Paquete de Papel = $30 por paquete de 500 hojas Computadoras (renta) = $250 por día Disponibilidad = 5 por día Disponibilidad = ilimitada. Disponibilidad = 5 rentas de comp. por día Usar Calendario Estándar. Fecha de inicio: La que se indique. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 97

98 Resolver lo siguiente: 1. DURACIÓN DEL PROYECTO = 2. FECHA DE TERMINACIÓN DEL PROYECTO= 3. RUTA CRITICA= 4. HORAS-Trabajo- TOTALES= 5. HORAS HOMBRE PARA ANALISTAS= 6. NÚMERO DE PAQUETES DE PAPELERIA= 7. HORAS MAQUINA PARA COMPUTADORAS= 8. COSTO TOTAL DEL PROYECTO= 9. RECURSO MAS CARO= 10. RECURSO MÁS BARATO= 11. REPORTE DE FLUJO DE EFECTIVO. 12. REPORTE DE PRESUPUESTO. 13. PERÍODO CON MÁS REQUERIMIENTO DE $.= 14. PERÍODO CON MENOS REQUERIMIENTO DE $= 15. ACTIVIDAD MÁS CARA= 16. ACTIVIDAD MÁS BARATA= 17. HISTOGRAMA DE UTILIZACIÓN DE RECURSOS. 18. RECURSOS SOBREASIGNADOS, CANTIDAD Y FECHA DE SOBREASIGNACIÓN. 19. RESOLVER SOBREASIGNACIÓN. CUÁL ES LA FECHA NUEVA? = 20. ACTIVIDADES RETRASADAS DESPUÉS DE RESOLVER LA SOBREASIGNACIÓN? = DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 98

99 Ejercicio 12. Recursos. Resolver este proyecto según lo indicado en la sesión de trabajo: ACTIVIDAD Predecesoras Tiempo (días) Juan Pedro Paty A B A 4 1 C A D B 2 1 E C. D F D G F H E. G Usar Calendario Estándar. Fecha de inicio: La que se indique. Sueldos: Juan = $ 200 por hora, Pedro = $ 180 por hora, Paty = $ 180 por hora Cada uno tiene una computadora personal cuyo costo fue de $200/día En las actividades donde trabajan juntos, se cuenta con una impresora que se rentó a un costo de $100 por día (a partir de dos de ellos) Costos fijos= $1,000 por actividad DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 99

100 Resolver lo siguiente: 1. DURACIÓN DEL PROYECTO = 2. FECHA DE TERMINACIÓN DEL PROYECTO= 3. RUTA CRITICA= 4. HORAS-HOMBRE TOTALES= 5. HORAS HOMBRE PARA CADA RECURSO = 6. COSTO TOTAL DEL PROYECTO= 7. COSTO DE CADA RECURSO. 8. RECURSO MAS CARO= 9. RECURSO MÁS BARATO= 10. REPORTE DE FLUJO DE EFECTIVO. 11. REPORTE DE PRESUPUESTO. 12. PERÍODO CON MÁS REQUERIMIENTO DE $.= 13. PERÍODO CON MENOS REQUERIMIENTO DE $= 14. ACTIVIDAD MÁS CARA= 15. ACTIVIDAD MÁS BARATA= 16. HISTOGRAMA DE UTILIZACIÓN DE RECURSOS. 17. RECURSOS SOBREASIGNADOS, CANTIDAD Y FECHA DE SOBREASIGNACIÓN. 18. RESOLVER SOBREASIGNACIÓN. CUÁL ES LA FECHA NUEVA? = 19. ACTIVIDADES RETRASADAS DESPUÉS DE RESOLVER LA SOBREASIGNACIÓN? = DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 100

101 Nivelación de recursos. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 101

102 A B C Nivelación de recursos R1 =1 R1 =1 R1 =1 R1 =1 R1 =1 R1 =1 R1 =1 R1 =1 R1 =1 R1 =1 Act. Predec. A - B - C B D - E A,C D E R1 =1 R1 =1 R1 =1 R1 =1 R1 =1 R1 =1 A B D C E fin R DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 102

103 A B C Nivelación de recursos R1 =1 R1 =1 R1 =1 R1 =1 R1 =1 R1 =1 R1 =1 R1 =1 R1 =1 R1 =1 Act. Predec. A - B - C B D - E A,C D E R1 =1 R1 =1 R1 =1 R1 =1 R1 =1 R1 =1 A B D C E fin R DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 103

104 NIVELACIÓN DE RECURSOS Usar hasta donde sea posible la misma cantidad de recursos Minimizar recursos ociosos DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 104

105 Minimizar: COSTOS ADICIONALES POR RECURSOS OCIOSOS. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

106 Ejercicio 13. Nivelación de Recursos con MSProject Actividad A B C D E F G H Precedencia B C D, F E, G Duración Recurso Costo del recurso = 100 $/u - día Nivelar el proyecto utilizando MS Project. Comenzar con un Recurso Máximo Propuesto (RMM) de 30 DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 106

107 Tabla de costos por recursos ociosos. Capacidad máxima Número máximo de recursos utilizados Duración del proyecto Número de unidades ociosas Costo por recursos ociosos *131=13, *81=8, DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 107

108 Técnicas de compresión de tiempo. (Fast tracking & Crashing) DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

109 Técnicas de compresión de tiempo. Fast tracking Se modifica la relación lógica de las actividades, de tal forma que estas se traslapan. FECHA LIMITE CIMENTACIONES MUROS LOSA CIMENTACIONES MUROS LOSA DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 109

110 Fast tracking VENTAJAS Menor tiempo de ejecución del proyecto Se incrementa la rentabilidad del proyecto al iniciar antes su operación o producción (desde un punto de vista integral) Optimización de recursos DESVENTAJAS Se necesita una mayor coordinación y supervisión al tener más actividades simultáneas Posible incremento de costo Se incrementa el riesgo en todos los aspectos del proyecto DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 110

111 Ejercicio 14. Fast tracking Resolver este proyecto según lo indicado en la sesión de trabajo: ACTIVIDAD REQUISITOS Tiempo (Semanas) FC + 2 días FF + 1 día FF + 3 días CC - 2 días FC - 1 día CF + 1 semana CC - 1 día FF + 2 días , 9 FC semanas 7 Usar Calendario Estándar. Fecha de inicio: La que se indique. Cuál es la duración total del proyecto y fecha de terminación así como la ruta crítica? Antes y después de aplicar modificadores a las relaciones de precedencia? DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 111

112 Técnicas de compresión de tiempo. Compresión de Redes (Crashing) Se reduce el tiempo de las actividades comprimiéndolas. Se incrementa en gran medida el costo del proyecto y puede surgir otra(s) ruta(s) crítica(s). FECHA LIMITE CIMENTACIONES MUROS LOSA CIMENTACIONES MUROS LOSA DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 112

113 Compresión de Redes (Crashing) Pasos a seguir: Elegir las actividades que estén en la ruta crítica Obtener sus pendientes de costo y tiempo (costo marginal) Iniciar la compresión de las actividades con menor costo marginal Continuar hasta llegar a la fecha requerida DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 113

114 Pendiente costo-tiempo Nomenclatura: T(N).- Tiempo Normal. T(T).- Tiempo en condiciones aceleradas. C(N).- Costo en condiciones de tiempo normal. C(T).- Costo en condiciones aceleradas. CM.- Costo marginal = C(T) - C(N) T(N) - T(T) DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 114

115 Pendiente costo-tiempo $ C(T) C(N) tiempo T(T) T(N) DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 115

116 Costos totales de un proyecto en condiciones aceleradas de tiempo: $ Costo total del Proyecto: (Costos Directos + Costo Indirecto) Costo mínimo Costos Indirectos del Proyecto Costos directos totales del Proyecto Tp(T) Duración tope del proyecto Tóptimo Tp(N) Duración normal del proyecto tiempo DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 116

117 Procedimiento 1. Determinar todas las posibles rutas junto con su duración normal. 2. Definir la duración deseada para el proyecto y calcular el posible Acortamiento (PA) para cada ruta. PA = DN - DD. 3. Calcular el costo marginal efectivo (CME) y Posible reducción (PP), de cada actividad. 4. Construir la matriz de costo tiempo para las rutas a acortar. 5. Acortar primero las rutas con mayor PA, seleccionando actividades 6. con menor CME (costo marginal efectivo) y reduciendo la mayor cantidad de tiempo permitido, de acuerdo a la posible reducción (PP) de cada actividad. 7. Repetir el paso 5, hasta alcanzar un PA de cero en todas las rutas. 8. Calcular los costos por reducción de cada actividad. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 117

118 Ejercicio 15. Crashing. NORMAL TOPE Actividad Predec. T(N) C(N) T(T) C(T) A B C A D A E C, B Costos indirectos: $200/día DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 118

119 ACTIVIDAD DURACIÓN COSTO POSIBLE NORMAL MARGINAL REDUCCIÓN A B C D E D i A B C E fi n DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 119

120 Matriz de Costo-tiempo (inicial) RUTAS PP CM Act $70 A X $35 $35 Duración Deseada =DD = 24 días 6 $90 B $90 X X 5 $50 C X $50 X 11 $100 D X X $100 6 $120 E $60 $60 X PA= Rutas PA DN, = DN-DD 1 B+E= A+C+E= A+D= DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 120

121 Matriz de Costo-tiempo (Final) RUTAS CD PP CM Act =PPxCM $70 A X $35 $35 $ $90 B $90 X X $ $50 C X $50 X $ $100 D X X $100 $ $120 E $60 $60 X $720. PA DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 121

122 Obtener la curva de costo total (CT) del ejercicio de compresión. T (Duración) Propuesta Costos Directos (CD) Costos Indirectos (CI) = T *factor ind. Costo Total= CD+CI DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 122

123 Ejercicio 16. Crashing ACTIVIDAD REQUISITOS T(N) T(T) C(N) C(T) A B A C D C E F E G H G I H J B,D,F,I K L J,K M L N M DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. Costos indirectos: $2000/día 123

124 Resolver con el Software WINQSB. 1. Hacer la red y el Gantt del proyecto, indicar la ruta crítica y dar el tiempo de finalización del proyecto. 2. Dar el costo total del proyecto, después de reducirlo en 5 días. 3. Mencionar las actividades que se tienen que reducir, cuántos días se tienen que reducir y a que costo. 4. Encontrar la máxima reducción y el costo asociado a esa fecha. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 124

125 Obtener la curva de costo total (CT) del ejercicio de compresión. Costos indirectos: $2000/día T (Duración) Propuesta Costos Directos (CD) Costos Indirectos (CI) = T *factor ind. Costo Total= CD+CI DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 125

126 Activity list Activity on arrow Activity on node Key Terms Quantitative estimating Resource calendar Resource leveling heuristics Activity sequencing Hard logic Schedule control Analogous estimating Lag Schedule management plan CPM Lead Schedule variance Crashing Mandatory dependencies Discretionary dependencies Monte Carlo Analysis Soft logic Fast tracking Network templates Start-to-finish Finish-to-finish PERT Start-to-start Finish-to-start Float Precedence Diagramming Method Project calendar Subnets DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

127 Casos de estudio e integración (A seleccionar uno para el proyecto final) DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.

128 Caso 1. Desarrollo de un sistema de información. WBS DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 128

129 Caso 1. Desarrollo de un sistema de información. WBS DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 129

130 Lista de actividades, precedencias y tiempo. Predecesor Duración ID Actividad inmediato Semanas 1 Recopilar información 2 2 Estudiar factibilidad 2 3 Preparar informe de definición problema 1,2 3 4 Entrevista a los usuarios Estudiar el sistema existente Definir los requisitos del usuario Preparar informe del análisis del sistema 5,6 3 8 Entradas y salidas Procesamiento y base de datos Evaluación. 8, Preparar informe del diseño del sistema Desarrollar programas de computación Desarrollar equipos de computación Desarrollar red Preparar informe del desarrollo del sistema. 12,13, Probar los programas de computación Probar los equipos de computación Probar red Preparar informe de pruebas. 16,17, Capacitación Conversión del sistema DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo Preparar informe de puesta en marcha. 20,21 3

131 ID Actividad Recopilar información Preparar Estudiar factibilidad informe de definición problema Entrevista a los usuarios Definir Estudiar los el requisitos sistema existente. del Preparar usuario. informe del análisis del sistema Entradas y salidas. Procesamiento y base de datos. Preparar Evaluación. informe del diseño del Desarrollar sistema programas de Desarrollar computación. equipos de computación. Preparar Desarrollar informe red. del desarrollo Probar del sistema. los programas de Probar computación. los equipos de computación. Probar red. Preparar informe de pruebas. Capacitación. Preparar Conversión informe del sistema. de puesta en marcha. Tabla de recursos y costos. Costo fijo $50, $ 5, $ 6, $45, $10, $ 5, $ 7, $10, $25, $35, $ 5, $25, $25, $30, $ 5, $15, $10, $10, $ 5, $30, $10, $ 5, DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 131 R R R R

132 Desarrollo de un sistema de información. Recursos: Tarifa Disponibili dad Recursos Humanos $/hr U/día Gerente Ingenieros Analistas Asistentes R1 R2 R3 R4 $ 1, $ $ $ DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 132

133 Resolver lo siguiente: 1. DURACIÓN DEL PROYECTO = 2. FECHA DE TERMINACIÓN DEL PROYECTO= 3. RUTA CRITICA= 4. HORAS-HOMBRE TOTALES= 5. HORAS HOMBRE PARA CADA RECURSO = 6. COSTO TOTAL DEL PROYECTO= 7. COSTO DE CADA RECURSO. 8. RECURSO MAS CARO= 9. RECURSO MÁS BARATO= 10. REPORTE DE FLUJO DE EFECTIVO. 11. REPORTE DE PRESUPUESTO. 12. PERÍODO CON MÁS REQUERIMIENTO DE $.= 13. PERÍODO CON MENOS REQUERIMIENTO DE $= 14. ACTIVIDAD MÁS CARA= 15. ACTIVIDAD MÁS BARATA= 16. HISTOGRAMA DE UTILIZACIÓN DE RECURSOS. 17. RECURSOS SOBREASIGNADOS, CANTIDAD Y FECHA DE SOBREASIGNACIÓN. 18. RESOLVER SOBREASIGNACIÓN. CUÁL ES LA FECHA NUEVA? = 19. ACTIVIDADES RETRASADAS DESPUÉS DE RESOLVER LA SOBREASIGNACIÓN? = DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 133

134 Caso 2: Mantenimiento de ductos. Una empresa requiere realizar un proyecto para el mantenimiento de ductos de vapor en una planta petroquímica. La lista de actividades, predecesoras, recursos y tiempos se da a continuación, los tiempos están expresados en días. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 134

135 Caso 2: Mantenimiento de ductos. Actividad Descripción Predec. T(N) T(T) Mecánicos Obreros A Reunir al equipo para el trabajo B Utilizar ala línea antigua para investigación C Medir y trazar la línea antigua. A D Desarrollar una lista de materiales. C E Construir andamio D F Comprar ductos D G Comprar válvulas D H Desactivar línea Antigua B,D I Quitar la línea antigua E,H J Prefabricar los nuevos productos F K Colocar válvulas E,G,H L Colocar los nuevos productos. I,J M Soldar ductos L N Conectar válvulas K,M O Aislar K,M P Hacer pruebas de presión N Q Quitar andamio N.O R Limpiar y entregar el equipo de operación. P,Q DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 135

136 Caso 2: Mantenimiento de ductos. Las tarifas para tiempo normal para los recursos son: $10/hora para los obreros y $20/hora para los mecánicos. Para el tiempo intensivo, las tarifas por recurso se multiplicarían por 2.5, en el caso de que la actividad se pudiera reducir y es regla válida tanto para el mecánico como para el obrero. En el caso de que se tenga que reducir al tiempo intensivo cada actividad, la cantidad de recursos a usar se obtendría duplicando el número de mecánicos y triplicando el número de obreros. Se tienen disponibles 8 obreros y 6 mecánicos por día, bajo condiciones normales de esfuerzo de trabajo. El proyecto debe de empezar en la fecha que indique el instructor. El calendario de trabajo es de Lunes a Viernes de 8 a 17 horas, con una hora de comida (calendario estándar). Existen los siguientes costos semanales para el proyecto (Costos indirectos). DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 136

137 Caso 2: Mantenimiento de ductos. Concepto Gasto Energía eléctrica $300 Teléfono $500 Gastos de oficina $1,500 Gastos generales $1000 Sueldo empleados indirectos $5000 DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 137

138 Caso 2: Mantenimiento de ductos. Determinar lo siguiente: I.- En WinQSB 1. El tiempo de terminación del proyecto y ruta o rutas críticas 2. El costo total del proyecto bajo condiciones normales. 3. La fecha máxima de reducción en tiempo y costo, junto con la ruta o rutas críticas. 4. La curva de costo total y con ello, determinar la duración óptima del proyecto. II.- En MSProject Partiendo como condición inicial la información para tiempo, costo y recursos normales, determinar: 1. Fecha de terminación y ruta crítica 2. Gantt y Red. 3. Histogramas de uso de recursos e identificar fechas y recursos en conflicto. 4. Horas hombre totales para el proyecto y costo total. 5. Hacer una nivelación automática de recursos en caso de conflicto, Reportar cambios en fecha de terminación y uso de recursos. III.- Entregar en un reporte escrito de la solución a este caso, incluyendo un reporte ejecutivo con el resumen de resultados, conclusiones y comentarios, así como los anexos dónde se muestren las salidas del software utilizado. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 138

139 Caso 3. Auditoria Administrativa La auditoría es la revisión y evaluación de los controles. La auditoría administrativa determina la confiabilidad del proceso administrativo. Es la revisión y evaluación de los controles administrativos para diagnosticar, predecir, que tan confiable es el proceso administrativo de una empresa. Enseguida, se presenta un proyecto que consiste en el proceso de una planeación de auditoría, la cuál de llevó a cabo en una empresa petrolera. Se entrevista a algunos funcionarios y empleados de la misma. La tabla siguiente proporciona los pasos por los que se conforma una planeación de auditoría administrativa: DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 139

140 Caso 3. Auditoria Administrativa ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN PREDECESORES A Entrevista con el gerente -- B Revisión de organigrama A C Elaboración de cuestionarios B D Aplicar cuestionario al gerente C E Aplicar cuestionario a empleado 1 D F Aplicar cuestionario a empleado 2 D G Aplicar cuestionario a empleado 3 D H Revisión de cuestionarios D, E, F,G I Evaluación de cuestionarios H J Aplicación de técnica de observación C K Recopilación de información (manuales) A L Análisis de información escrita D, E, F,G M Evaluación de procedimientos establecidos contra reales I,J DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 140

141 Caso 3. Auditoria Administrativa ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN PREDECESORES N Establecer controles preventivos M O Verificar normas de seguridad M P Verificar técnicas de control establecida O Q Requerimientos del sistema N R Realizar plan de análisis de sistema Q,A,H S Realizar plan de presupuesto de sistema R T Realizar plan de análisis de técnicas de auditoría de sistemas S U Realizar plan de diseño de sistema T V Realizar pruebas de sistema U W Realizar plan de capacitación de usuarios V X Realizar plan de implantación W Y Realizar evaluación de resultados W Z Presentación de resultados Y DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 141

142 Caso 3. Auditoria Administrativa ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN PREDECESORES AA Elaboración de propuesta Z AB Análisis colateral K AC Evaluación AB AD Revisión de información AB AE Análisis de resultados AC, AD AF Pruebas piloto AD AG Formulación de plan AE, AF AH Adjudicación de recursos AE, AF DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 142

143 Caso 3. Auditoria Administrativa ACTIVIDAD t A-jr A-sr CF A B C D E F G H I J K L M N O DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 143

144 Caso 3. Auditoria Administrativa ACTIVIDAD t A-jr A-sr CF P Q R S T U V W X Y Z AA AB AC AD DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 144

145 Caso 3. Auditoria Administrativa ACTIVIDAD t A-jr A-sr CF AE AF AG AH Nota: Las duraciones están dadas en horas. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 145

146 DATOS ADICIONALES Caso 3. Auditoria Administrativa A) Se dispone de los siguientes recursos: Tres auditores junior en todo momento a un costo de $300 por hora para las actividades A a la Z. Para las restantes actividades el tabulador es de $350 por hora. Dos auditores senior en todo momento a un costo de $500 por hora para las actividades A a la R. Para las restantes actividades el tabulador es de $600 por hora. B) Los auditores junior y senior disponen de 8 horas al día Cada auditor (junior y senior) requieren de computadora Laptop (Disponibilidad de computadoras = 5), cuya renta por día de 8 horas es de $300. Se tienen dos impresoras que se utilizan en las actividades C, F, H, K, M, O, Y, AB y AG. Estas se rentan a $150 por día. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 146

147 Caso 3. Auditoria Administrativa DATOS ADICIONALES C) El proyecto se inicia la fecha que indique el instructor. D) Los reportes del proyecto deberán ser presentados en una base semanal. E) El horario de trabajo del Calendario Base es de lunes a viernes de 8 a 14 hrs. y de 15 a 17 hrs. F) Considerar los días festivos de acuerdo al calendario IDEAL. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 147

148 Caso 3. Auditoria Administrativa Determinar lo siguiente: I.- En MSProject Partiendo como condición inicial la información para tiempo, costo y recursos normales, determinar: 1. Fecha de terminación y ruta crítica 2. Gantt y Red. 3. Histogramas de uso de recursos e identificar fechas y recursos en conflicto. 4. Reporte de Horas hombre totales para el proyecto y costo total. 5. Reportes de costos por recursos, actividades y trabajo por recurso. 6. Hacer una nivelación automática de recursos en caso de conflicto, Reportar cambios en fecha de terminación y uso de recursos. II.- Entregar en un reporte escrito de la solución a este caso, incluyendo un reporte ejecutivo con el resumen de resultados, conclusiones y comentarios, así como los anexos dónde se muestren las salidas del software utilizado. DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo. 148

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