ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA EMBA

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1 ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA EMBA Biagio Piluso Vladimir Petit Nelson Escámez Marlon Hernandez Fernando Gutierrez

2 PLAN ESTRATEGICO MARZO 2011

3 DESCRIPCION DE LA EMPRESA La empresa inició operaciones en 1993, ofreciendo venta e instalaciones de varios tipos de sistemas tecnológicos de seguridad, durante varios años Techtrol compitió en un mercado creciente pero con suficientes jugadores para fomentar una competencia basada en precios que sacrificaba mucho margen en las negociaciones, fue en 1998 cuando incentivado por la busqueda de elementos diferenciadores replicó un modelo de negocio usado para los sistemas antihurtos en los sistemas de CCTV, que básicamente consiste en el alquiler de los componentes del sistema con el soporte técnico necesario que asegure la contínua operatividad del mismo. A partir de ahí, el modelo significó la estabilidad de la empresa y un crecimiento importante que acumulaba clientes a través de los contratos de servicios. Para el año 2005 Techtrol contaba con 120 contratos y generó modificaciones en su estrategia comercial reestructurando su fuerza de ventas y especializandose exclusivamente en sistemas de CCTV, estos cambios potenciaron el exito comercial y apoyados en un proceso de mejora contínua en las operaciones hicieron que el crecimiento se acelerara y hasta la fecha Techtrol mantiene 600 contratos con clientes de diversos sectores de la economía nacional.

4 MATRIZ ESTRATEGICA MISION Brindar el mejor servicio en sistemas tecnológicos de seguridad, con constante investigación e innovación de tecnología, promoviendo el desarrollo profesional de todo nuestro personal y ofreciendo una atención personalizada y de calidad a nuestros clientes que nos permita fortalecer nuestra modalidad de negocio. VISION Ser la empresa líder en servicios de sistemas tecnológicos de seguridad a nivel nacional, mantener un contínuo crecimiento y alcanzar presencia en los mercados internacionales. VALORES Calidad Honestidad Comunicación Trabajo en equipo Innovación

5 ANALISIS EXTERNO DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA SEGUN EL MODELO DEL DIAMANTE DE PORTER Factores de la producción Heredados: Este sector no requiere de recursos naturales ni de una ubicación geográfica específica, la mano de obra de instalación de sistemas es escasa debido a su nivel de especialización. Creados: 1)Capital, las empresas de este sector requieren importantes sumas de capital inicial para la adquisición de inventarios, bien sean de importación directa o no. 2)Tecnología, es un factor determinante debido al dinamismo de actualización de los componentes necesarios para los sistemas. 3)Infraestructura, es necesario espacio de almacenamiento y operatividad administrativa. 4)RRHH, se requiere formar técnicos para la implementación de los sitemas. Condiciones de la demanda No existen mediciones de demanda en este sector. Sin embargo, la situación de inseguridad en Venezuela convierte a todos los habitantes y a todos los participantes de cualquier actividad económica en potenciales usuarios de sistemas de seguridad, la tecnología cada vez se masifica con mayor velocidad y las soluciones se refieren de manera expedita.

6 ANALISIS EXTERNO DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA SEGUN EL MODELO DEL DIAMANTE DE PORTER Industrias relacionadas y de apoyo Proveedores: Hasta el año 2003 existían unas cinco empresas que importaban esquipos y componentes de sistemas de seguridad, debido a las restricciones de importación que imposibilitaban asegurar disponibilidad y la fusión de estos equipos con tecnología de computadoras se incorporaron las empresas importadoras de equipos y partes de computadoras de las cuales ya existían un gran número en el mercado. Tecnología: Los equipos de seguridad electrónica están basados actualmente en tecnología digital que requiere de equipos de computación y de telecomunicaciones, por lo que las empresas de estas áreas constituyen un apoyo y soporte para la masificación y conocimiento de esta tecnología, los equipos y sistemas de seguridad electrónica se pueden ofrecer como complementarios a soluciones integrales de sistemas informáticos. Empresas relacionadas: Existen empresas que proveen servicios de seguridad pero no basado en sistemas, proveen seguridad física (vigilantes, guardaespaldas, etc) que requieren el apoyo de sistemas tecnológicos por lo cual se convierten en asesores que recomiendan la adquisición de los mismos.

7 ANALISIS EXTERNO DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA SEGUN EL MODELO DEL DIAMANTE DE PORTER Estrategia, estructura y rivalidad de empresas. Las empresas oferentes de sistemas de seguridad han tenido que incorporar componentes electrónicos tradicionalmente ofrecidos sólo por proveedores de equipos y partes de computadoras y esta a su vez han incorporado los componentes de sistemas de seguridad a su oferta de productos, con lo cual aumentó no sólo la cantidad de empresas distribuidoras sino que muchas existentes tomaron mayor dimensión. Sin embargo, muchas empresas se han enfocado en un sólo tipo de sistemas de seguridad, especializandose y logrando con ello optimización en sus costos ya que la gran cantidad de jugadores en este mercado fomenta una competencia voraz basada principalmente en precios. Gobierno El rol del gobierno en este sector no es de facilitador, al contrario, políticas restrictivas hacen que se dificulte la importación de los equipos y componentes de los sistemas de seguridad. Sin embargo, el gobierno impacta por acción o por omisión a la situación de inseguridad reinante en el país produciendo un efecto de incremento en la demanda. El tamaño del estado cada vez es mas grande a la par que se incorpora como competidor en diferentes sectores de la economía nacional, esto lo convierte en un gran demandante del mercado de sistemas de seguridad.

8 ANALISIS EXTERNO ANALISIS DE LA INDUSTRIA SEGUN EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER Competidores de la industria e intensidad de la rivalidad. Existen innumerables empresas de todos los tamaños en la industria de sistemas de seguridad electrónica, que básicamente son distribuidores e instaladores de equipos importados que se consiguen a muy bajos costos dependiendo de los volúmenes de compra, por lo que la guerra de precios determina poco margen en la negociación de los productos. Sin embargo, existe como paliativa de esta situación una alta demanda de estos sistemas. El valor de la divisa determina los precios que finalmente se pueden fijar, quienes puedan importar grandes cantidades y tener capacidad de almacenamiento podrán hacer mejor frente a la incertidumbre de los cambios en el valor de la moneda por costos de reposición. Proveedores y su poder de negociación. Los proveedores de los componentes electrónicos de los sistemas son importados provenientes en su mayoría de Asia donde existen innumerables fabricantes y por lo tanto no tienen poder de negociación sino que su compra lo determina prácticamente el mejor precio ofrecido. Compradores y su poder de negociación. Debido a la situación de inseguridad en el país, la demanda de equipos y sistemas de seguridad se ha venido incrementando a pasos agigantados sin que existan suficientes oferentes de estos sistemas en el mercado, por lo cual el precio lo determina quien ofrece los sistemas dejando sin ningún poder a los compradores.

9 ANALISIS EXTERNO ANALISIS DE LA INDUSTRIA SEGUN EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER Entrantes potenciales. El valor de la marca en empresas que comercializan sistemas de seguridad está posicionado en la reputación de las empresas y no en la marca de los productos que distribuyen. La estructura de logística para empresas de servicio en este sector es sumamente compleja y costosa como implementación, lo que requiere grandes inversiones de capital. Las mejoras en procesos de instalación y en mantenimiento así como la eficiencia en procesos de y volúmenes de compras impactan sobre los costos, permitiendo economías de escalas. Existen responsabilidades técnicas (garantías) sobre los sistemas instalados susceptibles a costos de mantenimientos. Los componentes de estos sistemas son estrictamente importados por lo que los controles rigurosos para las importaciones impactan directamente en la disponibilidad de los productos. Sustitutos y amenazas que producen Los equipos y sistemas de seguridad vienen a ser sustitutos de los sistemas tradicionales de seguridad basado en hombres (vigilancia activa) que representan más que un alto costo, una complejidad en su operaciones. Volver a este tipo de seguridad representaría un alto costo y una disminución de eficiencia en los resultados, por lo que no existirían atractivos de los compradores en mover su disposición de compra hacia estos sistemas.

10 ANALISIS EXTERNO Oportunidades Incremento de la inseguridad genera demanda insatisfecha y un mercado en crecimiento. La mayoría de las empresas se enfocan en la comercialización de equipos y sistemas pero no en el servicio de mantenimiento dejando un nicho de mercado libre. Las obligaciones y la inamovilidad laboral aumentan los costos de seguridad basada en hombres. Políticas de reducción de costos abren paso a tercerizaciones. La aparición de nuevos y muchos competidores en la cadena final de distribución fomenta la creación de nuevas empresas mayoristas. Amenazas Los equipos y componentes del sistema son importados, las restricciones en este sentido y el constante cambio en las reglas impactan el suministro y existencias de las partes. Por ser importado todos los equipos, los precios son altamente susceptibles a las devaluaciones de la moneda. Incremento en la cantidad de competidores debido a la facilidad de adquisición de equipos en mayoristas. Inestabilidad política y económica del país deja al mercado en situación de escoger prioridades de consumo y gastos Existen peligro de expropiaciones sobre empresas del mercado

11 ANALISIS INTERNO CADENA DE VALOR OPERATIVA ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES DE APOYO Dirección: Planificación, Relaciones Públicas, Legal. Finanzas: Facturación, Cobranzas, Tesorería, Contabilidad, Impuestos Tecnología: Desarrollo Interno, soporte técnico, plataforma de comunicación Suministros, Proveedores, Compras, Control de Calidad Recursos Humanos: Incorporación, administración de personal y adiestramiento Evaluación de nuevos equipos y tecnologías. Mejoramiento de equipos. Pruebas de compatibilidad y creación de estandares. Recepción y almacenamiento de equipos. Control y manejo de inventarios. Recepción y certificación de equipos en devolución. Definición de mercados. Fijación de precios. Promoción y publicidad. Asesoría en diseño. Gestión de ventas. Elaboración y control de proyectos. Análisis de recursos. Implementación de los sistemas. Atención personalizada. Mantenimiento pre ventivo y correctivo. Adiestramiento. Información. Innovación Inventario Comercialización Instalaciones Servicio

12 ANALISIS INTERNO FUNCIONES DE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS DE LA CADENA DE VALOR OPERATIVA La innovación consiste en la constante evaluación de los nuevos equipos y tecnologías que conforman los sistemas, se hacen pruebas se compatibilidad y se configuran sistemas adaptados a las necesidades del mercado venezolano para reducir posibles fallas y así optimizar costos, se proponen modificaciones de prototipos a los facbricantes. El inventario o logística de entrada está representado por todas las actividades inherentes a la recepción y control de equipos y componentes de los sistemas, todo el proceso de transporte es subcontratado y se cuenta con una buena capacidad de almacenamiento que permite mantener disponibilidades y combatir la infrecuencia entrada de mercancia existente debido a los procesos inestables de importación. La comercialización agrupa las áreas de mercadeo y ventas, en la primera se diseña la estrategía de promoción basado en la determinación del mercado meta y la determinación de los precios, estos últimos son dificiles de comparar por representar un servicio de modalidad única en el mercado. En el área de ventas se cuenta con una fuerza especializada que primero asesora, realiza la gestión de ventas y posteriormente realiza la gestión del cliente. Las instalaciones constituyen la logística de salida, en ella se elaboran proyectos con cronogramas de trabajo, análisis de recursos, presupuestos de ejecución y por supuesto la entrega de los equipos y componentes mediante la implementación de los sistemas en las instalaciones físicas del cliente final. El personal que realiza estas instalaciones es tercerizado previa formación y certificación de la empresa. El servicio de mantenimiento del cliente está conformado por un queipo de atención personalizada que canaliza cualquier requerimiento de los clientes activos, operada por un call center y asistida por equipos técnicos de campo preparados para dar soluciones efectivas, se mantiene constante comunicación con los clientes y se mantiene un programa de actualización.

13 ANALISIS INTERNO FUNCIONES DE LAS ACTIVIDADES DE APOYO DE LA CADENA DE VALOR OPERATIVA La dirección aporta funciones de planificación estratégica de la empresa, trabaja con un consultor jurídico externo y mantiene las relaciones públicas e institucionales. El área de finanzas contiene todas las subfunciones operativas, desde facturación, cobranzas, tesorería hasta contabilidad y planificación fiscal. La tecnología está presente en las gestiones de los diferentes departamentos a través de los sitemas de información, aunque no están totalmente integrados, existe una plataforma de comunicación para darle acceso remoto a los servidores desde las sucursales en el interior del país. Los suministros provienen en su mayoría de proveedores internacionales, principalmente chinos, algunas compras como las de materiales de instalación se realizan en el mercado local con una red de proveedores fijos y estables, susceptibles a las economías de escala. Los RRHH administran el personal y cubren los diferentes subsistemas de esa área, desde incorporaciones hasta sistemas de evaluación de gestión, sólo el adiestramiento es realizado por empresas contratadas para tal fin.

14 ANALISIS INTERNO Fortalezas Alta capacidad de almacenamiento. Formación y certificación interna del personal técnico. Atención personalizada. Posicionamiento en el mercado, reputación de la empresa. Personal profesional, altamente capacitado y muy jóven. Capacidad de atención en todo el territorio nacional. Rápida adaptación a las modificaciones de reglas del juego. Debilidades Deficiente programación de compras por restricción en importaciones. Capacidad técnica instalada limitada para la demanda. Escasez de materiales para instalaciones. Complejidad en manejo de variables, transporte, técnicos, materiales y equipos. Poco flujo de caja debido al crecimiento Falta de automatización de procesos, sistemas ERP s y CRM s. Falta de un plan estratégico

15 MATRIZ DOFA OPORTUNIDADES AMENAZAS Incremento de la inseguridad Demanda insatisfecha y mercado en crecimiento. Servicios postventas desatendidos en todo el sector. Incremento en costos de seguridad basada en hombres. Tendencias a tercerizaciones. Demanda en el segmento de mayoristas. Restricciones de importaciones y cambios en estos procesos. Precios susceptibles a las devaluaciones de la moneda. Incremento en la cantidad de competidores. Inestabilidad política y económica del país restringe inversiones. Existen peligro de expropiaciones sobre empresas del mercado DEBILIDADES FORTALEZAS Alta capacidad de almacenamiento. Formación y certificación interna del personal técnico. Atención personalizada. Posicionamiento en el mercado. Economía de escalas. Atención en todo el territorio nacional. Rápida adaptación a las modificaciones de reglas del juego. Deficiente programación de compras. Capacidad técnica instalada limitada. Escasez de materiales para instalaciones. Bajo flujo de caja. Falta de automatización de procesos. Falta de un plan estratégico. Incrementar la formación de nuevos contratistas. Aprovechar los clientes activos para realizar promoción de referencia de nuevos prospectos. Mayor inversión en compras para entrar en el mercado de mayoristas y asegurar existencia para nuestros clientes finales. Mantener alto el nivel de inventarios y asegurar rápida rotación. Precalificar prospectos para evitar clientes en riesgos. Realizar campaña para reforzar posicionamiento Someter a la empresa a una evaluación externa de gestión de procesos. Elaboración de un plan estratégico.

16 ESTRATEGIA COMPETITIVA OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO Buscar apalancamiento para realizar nuevas y grandes inversiones en compras, aprovechando la capacidad de almacenamiento que permita asegurar la existencia para nuestros clientes finales y abastecer una nueva unidad de negocios. Crear como nueva unidad de negocios Ventas al Mayor aprovechando el conocimiento de los procesos de importación y los precios que se obtengan por los volúmenes de compras, esto nos permitirá atender el creciente número de competidores que proveen a los clientes finales y llegar aunque no en nuestra modalidad, a satisfacer la gran demanda de los sistemas tecnológicos de seguridad. Aumentar nuestro flujo de caja a través de las ventas al mayor, se trabajará con poco margen, pero con grandes volúmenes que permitan la rotación de inventarios y rapidos retornos de capital. Crear campaña sobre nuestros clientes activos, amparados en nuestra reputación y calidad de servicios para obtener referidos dentro de los mismos segmentos a los cuales ellos pertenecen, nos permite focalizar y ser eficiente con los recursos en publicidad. Incrementar la frecuencia con que se abren los programas de formación de contratistas para aumentar la capacidad técnica instalada y estar cónsonos con la estrategia de nuevas promociones y de aumento de inventarios. Someter a la empresa a una evaluación externa de procesos que permita optimizar las operaciones, que revise la estrategia no documentada y formalizada y que presente opciones para la automatización de las gestiones a través de software ERP s y CRM s

17 ESTRATEGIA COMPETITIVA ESTRATEGIAS GENERICAS SEGUN PORTER Liderazgo en costos: No es esta la estrategia que prevalece, a pesar de estar en constante evaluación sobre los procesos operativos en busqueda de la mejora contínua que permita una optimización en costos, no se trasladan a los clientes finales los beneficios derivados de estas acciones, manejar una modalidad casi única en el sector nos da la fortaleza de no tener que competir por precios. Diferenciación: Es en definitiva una de las dos estrategias que mantiene la empresa, trabajar con los mismos sistemas pero no en su comercialización sino en el servicio que hace posible la operatividad total, es un elemento diferenciador que nos aleja de la competencia, asegurar la actualización tecnológica de los equipos es todavía una oferta que no se puede igualar para quienes hacen de la transacción compra venta su negocio. Focalización: Esta estrategia es a dos niveles, el primero es que solo se atienden clientes corporativos y cada vez más enfocados en segmentos específicos y el otro es el fortalecimiento de la atención personalizada e individualizada a los clientes, que por la modalidad pertenecen a una cartera en constante relación con la empresa.

18 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ESTRUCTURA DIVISIONAL La estructura organizacional de la empresa es una estructura divisional que responde a la estrategia de focalización y diferenciación, basicamente consiste en tres divisiones, donde dos de ellas manejan las actividades primarias de la cadena de valor operativa de la empresa (División de tecnología y compras y División comercialización y operaciones) y la tercera división maneja las actividades de apoyo de la cadena de valor operativa de la empresa (División de Administración y Finanzas). Esta estructura busca soportar un crecimiento descentralizado donde se formen gerentes que promuevan la coordinación entre funciones de las divisiones. Los objetivos propuestos requieren de actividades coordinadas que manifiesten las habilidades integradoras de los líderes de cada división aunque manejen objetivos específicos por los cuales serán medidos sus resultados.

19 ESTRUCTURA DIVISIONAL PRESIDENTE DIVISION DE TECNOLOGIA Y COMPRAS DIVISION COMERCIAL Y DE OPERACIONES DIVISION DE ADMINISTRACION Y FINANZAS INVESTIGACION Y DESARROLLO MERCADEO RRHH COMPRAS INSTARNACIONALES VENTAS ADMINISTRACION COMPRAS Y ALMACEN INSTALACIONES FACTURACION SERVICIO TECNICO COBRANZAS ENTRENAMIENTO TECNICO CONTABILIDAD JUNIO 2010

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