Ventajas competitivas en la Nueva Economía Las mejores prácticas en soluciones de planificación. Copyright 2009 BPD Solutions

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1 Ventajas competitivas en la Nueva Economía Las mejores prácticas en soluciones de planificación

2 Agenda 1. Acerca de BPD Solutions 2. Beneficios de las mejores prácticas 3. Situación actual respecto al proceso presupuestario 4. Hacia el futuro de la planificación 5. Características necesarias de las soluciones 6. Sugerencias para el éxito en implementación de soluciones 7. Metodología 7.1 Oportunidad 7.2 Lineamientos generales 7.3 Factores críticos de éxito

3 Acerca de BPD Solutions

4 Quiénes somos? Consultora especializada en soluciones de Enterprise Performance Management (Aplicaciones financieras + BI) Trayectoria de más de 20 años en el mercado nacional e internacional Oficinas propias en Argentina (Bs. As. y Rosario), y Brasil (San Pablo y Río de Janeiro) Un equipo de 100 profesionales de distintas disciplinas capacitados y certificados localmente y en el exterior. Clientes y Proyectos en todo el continente americano Video institucional rudowe

5 Qué hacemos? Servicios de consultoría para el diseño, construcción e implementación de soluciones Mantenimiento y soporte técnico. Capacitación a usuarios finales e implementadores. Copyright 2009 BPD Solutions

6 Cómo lo hacemos? Soluciones líderes del mercado + Know How adquirido en más de 20 años de experiencia = Soluciones de negocios exitosas para nuestros clientes Copyright 2009 BPD Solutions

7 Para quién? Hemos implementado soluciones en distintos sectores del mercado: Alimentos Consultoras Medios de Comunicación y Editoriales Industria Minera Industria Petrolera Productos de Consumo Masivo Servicios Bancarios y Seguros Telecomunicaciones Automotriz

8 Algunas empresas que confiaron en nosotros

9 Principales Clientes Internacionales Turner Danone Drummond Colombia Newmont TSTT Movistar -TelCel Vivo Cerro Colorado Petrobras Thames Water Montevideo Refrescos S.A.

10 Beneficios que aportan las mejores prácticas en presupuestación.

11 Beneficios que aportan las mejores prácticas Ciclos de planificación más cortos. Integridad de cálculo en las reglas de negocio. Mayor precisión. Acceso a la información de detalle. Estrategias y operaciones mejor alineadas. Participación de empleados no especialistas en finanzas en actividades de presupuestos. Mejor toma de decisiones mediante el uso de escenarios hipotéticos. Claridad sobre el impacto de los planes, sobre el balance y flujo de caja.

12 Situación actual de las empresas respecto al proceso presupuestario

13 Situación Actual 86 % de las empresas usan Excel solo o en conjunto con otras herramientas de planificación. Las que utilizan una herramienta central y especifica de planificación insumen un 25% menos de tiempo en el ciclo. En promedio se utilizan menos de 3 herramientas. Las que utilizan 4 o más herramientas necesitan el doble de tiempo para terminar su ciclo de planificación. El 75% de las empresas utilizan una planificación mixta, combinando un enfoque top down y bottom up. La mayoría basa su planificación en información histórica. Normalmente se comienza a automatizar el proceso con un modelo de contribución marginal. Son pocas las compañías que planifican más de 5 años. Sólo los grupos planifican a 3 ó5 años. En todos los casos los procesos son muy dinámicos. Es necesario realizar modificaciones dentro de un mes o trimestre. El análisis de los datos constituye un tercio del esfuerzo global de planificación.

14 Problemas que dificultan el proceso presupuestario Ajustes constantes obligan a los planes a quedarse atrás con respecto a las condiciones del negocio. Limitaciones para consolidar documentos de planificación con sus soportes de detalle. Potencial de error humano. Vinculación inadecuada de documentos de planificación. Tiempo de dedicación de analistas involucrados. Uso de valores monetarios por sobre unidades físicas. Soporte limitado para la creación de escenarios hipotéticos.

15 Hacia el futuro de la planificación

16 Hacia el futuro de la planificación Qué características deben poseer las soluciones? Cómo estas soluciones posibilitan implementar las mejores prácticas de planificación?

17 Hacia el futuro de la planificación challengers leaders Oracle Hyperion Lawson Tagetik SAP (Business Objects) IBM (Cognos) Infor Board International SAS Clarity Systems Exact Software (Longview) Hyperion Planning Hyperion Strategic Finance niche players visionaries

18 Hacia el futuro de la planificación Modelar el negocio dentro de la solución, definiendo las dimensiones, reglas de negocio y reportes necesarios. Proporcionar enlaces dinámicos en tiempo real a datos en toda la organización. Brindar un entorno unificado de planificación en toda la organización. Integración con herramientas familiares para los usuarios como Microsoft Office. Vincular y traducir entre métricas financieras y no financieras. Controlar el proceso mediante un Workflow apoyándose en listas de tareas, instrucciones e con notificación de cambio de estado. Definir alertas automáticas, exigir validaciones y permitir el ingreso de comentarios o justificaciones. Acceso web on line y off line. Delivery de documentos y reportes. Posibilidad de modelar y evaluar múltiples escenarios hipotéticos.

19 Sugerencias para el éxito en implementaciones de soluciones presupuestarias

20 Estrategias generales Concentrarse primero en los principales problemas. Obtener un consenso amplio para el cambio. Facilitarle el trabajo a los usuarios. Elegir la herramienta adecuada y un socio implementador experimentado. Definir módulos, etapas y complejidades.

21 Estrategias generales P&L Balance Sheet Cash Flow

22 Estrategias generales P&L Volumen Material Cost Industrial Cost Logistic Cost Marketing Sales Force Head Office Others

23 Estrategias generales Porqué dividir en Módulos? Cada módulo contiene una problemática especifica. Cada problemática requiere una apertura dimensional diferente. Su lógica de calculo es especifica al tratamiento de datos que contiene. Cada módulo es alimentado, mantenido y entendido por un especialista de finanzas diferente que interactúa con el área correspondiente (Marketing, RRHH, Comercial, etc.), para obtener y validar sus datos. El módulo P&L en general se concentra en análisis de valor, en monto o $ x Kg, en cada línea para poder reportar. El análisis del resto de las dimensiones es especifica de la apertura de cada módulo.

24 Estrategias generales Establecer complejidad Con el fin de tener una estimación global inicial se debe tipificar la complejidad de cada módulo en 3 tipos: A Complejidad Alta M Complejidad Media B Complejidad Baja Para esta tipificación se tienen en cuenta la información relevada en las reuniones con los responsables sobre los siguientes temas: Apertura dimensional. Tipo de cálculos (agregación, distribución, pxq). Tipos de reportes. Estado actual de su proceso de armado. Procesos manuales que intervienen en la recopilación de datos reales. Cantidad de áreas externas a Finanzas que intervienen en su armado.

25 Estrategias generales Identificando complejidad P&L Volumen Material Cost Industrial Cost Logistic Cost Marketing Sales Force Head Office Others Complejidad Alta Complejidad Media Complejidad Baja

26 Estrategias generales Estrategia de Construcción El modulo P&L resume información de todos los módulos. Como estrategia de construcción podríamos optar entre 2 caminos: A: Concluir todos los módulos satélites primero, para tener las áreas resueltas y listas para informar, y luego consolidarlas en el PNL, ó B: Resolver el P&L primero, para poder dar una solución macro a Finanzas e ir reemplazando la carga de cada línea, por la carga automática proveniente de cada módulo a medida que se vayan implementando. En general se opta por el camino B porque: La resolución del P&L prioriza a finanzas ya que le da una visión general primero. Esta visión no cambia a medida que se van implementando los siguientes módulos. Los usuarios no tienen experiencia en otras herramientas de presupuestación, por lo cual, es mejor ir logrando su conocimiento del nuevo proceso y de las herramientas involucradas desde un módulo centralizado al que primero tengan que reportar y luego sean parte desde su área de incumbencia.

27 Metodología Oportunidad El calendario de procesos de planificación es una herramienta clave en la organización del proyecto. Diseños globales con usuarios capacitados: Entrevistar y relevar problemáticas especificas de su trabajo. Hacer presentaciones de los productos mapeando sus necesidades. Capacitar en conceptos y terminología clave. Establecer un cronograma inicial de acuerdo al valor que aporte cada etapa a los procesos intermedios.

28 Factores críticos de éxito

29 Metodología Factores críticos de éxito Escoger una herramienta específica que permita optimizar el ciclo presupuestario. Claridad de alcance en tiempo, complejidad y presupuesto de proyecto. Armar y manejar el cronograma de acuerdo al ciclo de presupuesto. Mapeos de estructuras y sistemas fuentes. Control de cambios. Manejo de infraestructura. Manejo de recursos humanos. Asegurar calidad en cada entregable. Definición de nuevos roles, funciones y responsabilidades. Cierre de proyecto. Soporte pos cierre.

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