PROCESOS DE PRESTACION DE SERVICIOS POSVENTA EN TALLERES AUTOMOTRICES CON ENFASIS EN GESTION DE CALIDAD. JORGE ALBERTO ROBAYO GARCIA

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1 PROCESOS DE PRESTACION DE SERVICIOS POSVENTA EN TALLERES AUTOMOTRICES CON ENFASIS EN GESTION DE CALIDAD. JORGE ALBERTO ROBAYO GARCIA UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE SERVICIO X PROMOCION CHIA - CUNDINAMARCA FEBRERO DE 2005

2 PROCESOS DE PRESTACION DE SERVICIOS POSVENTA EN TALLERES AUTOMOTRICES CON ENFASIS EN GESTION DE CALIDAD. JORGE ALBERTO ROBAYO GARCIA MONOGRAFIA DIRECTOR ING. EDUARDO GÒMEZ SAAVEDRA UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE SERVICIO X PROMOCION CHIA - CUNDINAMARCA FEBRERO DE 2005

3 CONTENIDO INTRODUCCION 6 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Identificación de los hechos o situaciones que se observan al analizar el objeto de investigación (Síntomas) Identificación de los hechos o situaciones que probablemente causan los síntomas (Causas) Relato de la situación actual relacionando causas con síntomas o viceversa (Diagnóstico del Problema) Pronóstico: Qué puede suceder de mantenerse la situación tal como está? Identificar qué se debe hacer, qué alternativas se pueden implementar para anticiparse al pronóstico, relacionadas con el tema de investigación (Control al Pronóstico) Planteamiento del Problema FORMULACION DEL PROBLEMA SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECIFICOS JUSTIFICACION MARCO TEORICO Planeación Organización Dirección 18 pág

4 7.4 Control Cita Recepción Programación y Trabajo MARCO CONCEPTUAL MARCO METODOLOGICO DESARROLLO DE LA INVESTIGACION Clasificación de los talleres para estudio, análisis e implementación del proyecto Encuestas de Satisfacción de Clientes Procesos de Servicio Operación Actual Primer Periodo Cita Recepción Programación y Trabajo Aseguramiento a la Calidad Alistamiento y Entrega Seguimiento Operación Futura Segundo Periodo Cita Recepción Programación y Trabajo Aseguramiento a la Calidad Alistamiento y Entrega Seguimiento Sistemas de Calidad Competencias requeridas para el personal de taller EJEMPLOS DE RESPUESTA A ENCUESTAS APLICADAS 50

5 12. CONCLUSIONES 51 BIBLIOGRAFÍA 53 ANEXOS 54

6 INTRODUCCION Tradicionalmente, se entendía por taller, una empresa donde se encontraba un grupo de técnicos mecánicos dispuestos a reparar los vehículos que solicitaran tal servicio. Mientras más vehículos llenaran el espacio, más indicios de éxito y ganancias existían. La complejidad del mercado, así como la creciente competencia; unida a los altos costos operativos y elevados costos de reparación, han propiciado que la actividad del taller sea cuidadosamente analizada, para hacerla competitiva, estable y rentable. Estos estudios han sido orientados hacia la elaboración de esquemas del proceso de servicio, que permitan satisfacer a los clientes, y obtener su lealtad hacia el taller y/o concesionario y a las marcas que estos manejan. 6

7 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 Identificación de los hechos o situaciones que se observan al analizar el objeto de la investigación. (Síntomas). a. Insatisfacción de los clientes con los concesionarios. b. Falta de seguimiento a clientes para captación, mantenimiento y fidelización de los mismos. c. Sesgo establecido en la prestación de servicios. (Sólo lo básico). d. Falta de procesos claramente establecidos para este tipo de negocios. e. Aspectos mayores que fallan en el manejo de este tipo de negocios (Tecnología, Infraestructura, Capacitación etc.) f. Retrabajos o garantías constantes y de gran tamaño en estos negocios. 1.2 Identificación de los hechos o situaciones que probablemente causan los síntomas (Causas). Se explican en el orden respectivo de los síntomas antes enunciados. a. Se da por precios elevados en repuestos, mano de obra, tiempo de permanencia del vehículo en el concesionario, falta de suministros, problemas de tipo administrativo que generan demoras. b. No se cuenta con un equipo humano - técnico realmente eficaz y preparado para realizar esta labor. c. No se ofrece más que lo necesario, dejando de lado y como alternativa el mercado informal que suple las necesidades o requerimientos adicionales de los clientes (accesorios, seguros etc.) 7

8 d. No se cuenta con un sistema real y confiable de calidad, que involucre todos los procesos de preventa, venta y posventa. e. Las empresas creen que si están en una buena posición ahora, eso va a continuar siendo igual para el futuro (Vivir del Prestigio), y no se preocupan por actualizarse y estar a la par con el mercado cambiante (herramientas, equipos, personal capacitado etc.) f. Al no existir controles reales y funcionales a los trabajos realizados, es muy común la existencia de retrabajos (Control de calidad muy pobre o nula). 1.3 Relato de la situación actual relacionando causas con síntomas ó viceversa (Diagnóstico del problema). De acuerdo a lo observado se establece que el problema real de los prestadores de servicio automotriz, está enfocado a la falta de organización, calidad y control de los procesos que se llevan a cabo, llevando esto a debilitar la estructura de las empresas y su credibilidad ante los clientes, que conlleva a un cambio radical de actitud enfocado hacia el mejoramiento total y continuó con el único propósito de mantenerse firme y pujante en este mercado tan competitivo que cambia día a día y presenta innovaciones y competencias permanentes. 1.4 Pronóstico: Qué puede suceder de mantenerse la situación tal como está? De mantenerse la situación actual, las empresas que no evolucionen tenderán a desaparecer; ya que a pesar de tener renombre la tecnología evoluciona día a día, exigiendo equipos y capacitación de personal acorde a esta evolución, lo que conlleva a que los dueños de los vehículos busquen sitios idóneos, que no sólo 8

9 cumplan sus expectativas básicas sino que trasciendan los estándares de buen servicio y calidad que se dan al tener herramientas, tecnología y capacitación para el personal de servicio. 1.5 Identificar qué se debe hacer, qué alternativas se pueden implementar para anticiparse al pronóstico, relacionadas con el tema de investigación (Control al Pronóstico). La manera de anticiparse y corregir el pronóstico es CAMBIAR mediante una adecuada organización y establecimiento de procesos que muestren principios claros de servicio, enfocados a suplir las necesidades del cliente, apoyados en las herramientas y tecnologías desarrolladas para este fin, así como apoyados en el área de gestión y administración de este tipo de negocios. Esto es viable llevando a cabo la actualización de sus equipos, capacitando a su personal tanto en nuevas tecnologías como en prestación de servicios de calidad, manejo y fidelización del cliente, y búsqueda como fin último del título que acredite como Empresa Aseguradora de Calidad, o Notificación de Sello de Calidad de las entidades respectivas ya que al lograrlo se aprecia un real cambio de cultura de proceso de organización y de mejoramiento continuo y permanente, lo que conlleva a tener reconocimiento mayor ante los clientes. 1.6 Planteamiento del problema. Al revisar el diagnóstico del problema junto con su pronóstico, se aprecia lo razonables que son las causas y sus consecuencias ya que una falta de atención al mejoramiento en la prestación de servicios donde se involucra al cliente externo y al interno que es quien sirve al primero, conlleva a una desactualización 9

10 constante de la empresa, respecto al mercado cambiante que la rodea, lo que genera perdida de clientes, de credibilidad y de prestigio con miras a desaparecer a corto plazo frente a la competencia que si pone atención a las necesidades de cambio y mejoramiento continuo. 10

11 2. FORMULACION DEL PROBLEMA Qué impacto tiene para las empresas del sector automotriz, específicamente las de prestación de servicios automotrices, el implantar un sistema de calidad para lograr la fidelización de sus clientes? 11

12 3. SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA 1. Cuál va a ser la cobertura del sistema de Calidad Implantado? 2. El proceso de Implantación requiere de cuanto tiempo, en que orden debe realizarse, que tipo de seguimiento se va a llevar a cabo y como se van a medir y calificar sus resultados. 3. Es necesario reestructurar el organigrama de la empresa, con nuevos cargos o fusión de otros cargos? 4. Los resultados esperados serán dados a corto, mediano o largo plazo, de manera temporal o definitiva? 5. Que tipo de asesoría y capacitación se va a dictar para involucrar al personal administrativo y de planta con el enfoque de calidad? 12

13 4. OBJETIVO GENERAL El objetivo general de este proyecto es el de diagnosticar, analizar y desarrollar los procesos relacionados con la prestación de servicios posventa en un taller de servicio automotriz, enfocados a la implementación, ejecución, manejo y control de un sistema de gestión de calidad orientado a la fidelización de los clientes. 13

14 5. OBJETIVOS ESPECIFICOS 1. Establecer como área de trabajo toda la empresa desde la parte administrativa hasta la operativa. 2. Evaluar lo funcional de los actuales organigramas para el área operativa en este tipo de empresas, justificando el por qué de continuar o cambiar lo presente. 3. Generar una cultura de cambio organizacional enfocada hacia el trabajo y servicio fundamentados en la calidad. 4. Generar espacios de comunicación cliente interno externo con el fin de buscar retroalimentación par la mejora continua de los procesos. 14

15 6. JUSTIFICACION El interés por adaptar sistemas de calidad dentro de los procesos de prestación de servicios en talleres automotrices, radica en la oportunidad de crear dentro de los concesionarios y talleres medianos, una real cultura de servicio, enfocada a la verdadera satisfacción de los clientes frente al cumplimiento de sus necesidades y expectativas así como el volver rentable estos negocios en el área de taller, dejando de lado los conceptos de arregla-todo e involucrando en el proceso de principio a fin la voz del cliente alimentando de esta manera el mejoramiento de los procesos, la prestación de los servicios, así como el reconocimiento y crecimiento de las empresas involucradas con el sector automotriz. 15

16 7. MARCO TEORICO La dinámica de las empresas de hoy, se caracteriza por la rapidez con que cambian los procesos humanos, tecnológicos, administrativos y sociales. La empresa en búsqueda del éxito, debe adaptarse a las nuevas situaciones, haciéndose competitiva para lograr así sus metas, enfocando sus esfuerzos de cambios hacia procesos soportados en los sistemas de organización y calidad. La gerencia actual se orienta hacia los procesos, trabajando en los sistemas y en su constante mejora mediante la optimización de los recursos con que cuenta la empresa. Pero esto sólo es posible haciendo uso de una aplicación ordenada y sistemática de sus funciones, las cuales se explican y puede verse su interacción en el gráfico que se muestra a continuación: 1. Planear 2. Organizar 3. Dirigir 4. Controlar 16

17 MODELO DE ADMINISTRACION A SEGUIR. PLANEAR (1) CONTROLAR (4) ORGANIZAR (2) DIRIGIR (3) 7.1 PLANEACION Se relaciona con una visión hacia el futuro, evaluando el cómo funcionarán las cosas y/o los negocios y estableciendo cómo y cuando hacer esta proyección. Consiste en fijar una meta y trazar un camino de acciones para lograr el objetivo fijado. Pero planear no es imaginar sin bases ni control, requiere: 1. La existencia de una necesidad u objetivo claramente fijado. 2. Conocer el inventario de recursos que intervendrán en los procesos. 3. Estimar las limitantes que pueden oponerse a la realización de los planes. 4. Realizar divisiones de los objetivos, a objetivos de menor complejidad fáciles de realizar. 17

18 5. Conjugar varias actividades al mismo tiempo mientras no exista conflicto en los procesos ni en el suministro de recursos. 7.2 ORGANIZACIÓN. Se define como el proceso dinámico de integración de la mano de obra, instalaciones, equipos, herramientas, materiales y medio para la consecución de los objetivos fijados. La metodología para la organización se fundamenta en la división y asignación de las actividades que deben realizarse de acuerdo a la planeación establecida. 7.3 DIRECCION Dirigir es lograr que los individuos realicen correctamente sus actividades, inspirados por la motivación y el deseo de hacerlo bien. En resumen, es poder influenciar de manera positiva al personal, hacia el logro de sus objetivos propios y por ende los de la empresa. 7.4 CONTROL. Consiste en verificar que los planes se estén llevando a cabo, de acuerdo a la planeación original; y en el caso de presentar problemas y/o demoras, realizar las acciones correctivas necesarias para poder cumplir con lo planeado. Ahora bien, una vez definidos los aspectos básicos para la ejecución de un proceso y/o servicio, se puede comenzar a hablar de la POSVENTA. La posventa como su nombre lo indica, corresponde a después de la venta; en concesionarios y talleres de servicio automotriz, reúne bajo una misma dirección, todas las actividades relacionadas con la atención al cliente, una vez se ha llevado a cabo la venta de un vehículo o la prestación de un servicio especifico del ramo. 18

19 Como empresa prestadora de servicio, el taller tiene como objetivo realizar el diagnóstico y reparación de los vehículos. Para llevarlo a cabo de una manera eficiente, es necesario seguir una secuencia de pasos o fases integradas en un proceso, estos pasos corresponden a una síntesis del proceso a través del cual se presta un servicio a un vehículo; y cada uno de los pasos identifica una etapa que contribuye a la satisfacción del cliente por el servicio recibido, de manera que deben ser analizados en detalle, puestos en practica y optimizados, en función de las condiciones propias de cada taller o concesionario. Los pasos son: 1. CITA 2. RECEPCION 3. PROGRAMACION Y TRABAJO 4. ASEGURAMIENTO A LA CALIDAD 5. ALISTAMIENTO Y ENTREGA 6. SEGUIMIENTO 19

20 7.4.1 CITA. Qué es un sistema de citas? Es una alternativa para distribuir el ingreso de vehículos hacia el taller, de manera continua y acorde a la capacidad de trabajo que existe en el mismo. Un sistema de citas presenta las siguientes ventajas: - Permite distribuir la carga de trabajo en el tiempo. - Reduce la demora de recepción en los momentos de mayor afluencia de automóviles al taller. - Se ajusta más a las posibilidades del cliente para traer y llevar su vehículo. - Equilibra el trabajo entre días muy congestionados y otros descongestionados. - Ofrece un flujo de trabajo continuo para los técnicos mecánicos. - Cada día se inicia de manera organizada con un plan ya establecido. - Reduce el tiempo de reparación de los vehículos, ya que el vehículo no permanece en el taller en espera de ser reparado. Sin embargo, estas ventajas pueden verse afectadas con los siguientes aspectos, por lo que requieren especial atención para evitarlos: - Falta de control - Clientes incumplidos - Falta de compromiso de la gerencia - Falta de información y aprendizaje acerca de cómo funciona este sistema por parte de los técnicos. 20

21 7.4.2 RECEPCION. Este proceso se centraliza en el ingreso del vehículo al taller y la elaboración de la orden de reparación. Esta conformado por los siguientes pasos: - Recibimiento del cliente - Identificación de las necesidades del cliente. - Elaboración de la orden de reparación PROGRAMACION Y TRABAJO. Corresponde a la esencia o pilar de la actividad que en él se realiza; ya que bien dirigido conduce a trabajos o servicios satisfactorios para el cliente en los tiempos estipulados. Para realizar una programación efectiva y eficiente se deben hacer cuatro preguntas: 1. Qué trabajos pueden hacerse 2. Cuánto trabajo puede hacerse 3. Cuánto tiempo toma hacer un trabajo 4. Qué obstáculos retrasan el trabajo. Estas preguntas sencillas abarcan aspectos tan importantes como Infraestructura del taller, Capacitación del personal, Recursos disponibles etc. con los cuales se puede prever qué se requiere para atender la demanda creciente del mercado. Los pasos de ASEGURAMIENTO A LA CALIDAD, ALISTAMIENTO Y ENTREGA, así como SEGUIMIENTO, corresponden a la cultura del servicio que se debe manejar, ya que los trabajos se deben revisar una vez terminados antes de pasar 21

22 a la etapa siguiente con el fin de corregir desperfectos que hallan quedado y de esta manera evitar conflictos con el cliente; además con estos pasos llevados a cabo de manera adecuada ayudan a que la última etapa o de seguimiento permita obtener resultados verídicos y positivos por parte de los clientes acerca de los servicios prestados. Pero todo este proceso debe ir de la mano con un manejo adecuado de los mercados y de la competencia, para esto se requiere conocer ciertos aspectos importantes: Mercadeo: Consiste en actividades, tanto de individuos como organizaciones, encaminadas a facilitar y estimular intercambios dentro de un grupo de fuerzas externas dinámicas. De esta forma se interrelacionan productores, intermediarios consumidores en su capacidad de intercambiar bienes y servicios que satisfagan necesidades específicas. Mercadeo es el proceso de planeación y ejecución de conceptos, precios, promociones y distribución de ideas, bienes, servicios para crear un intercambio que satisfaga necesidades y los objetivos de la organización. Investigación y análisis: Son factores críticos para conocer el mercado objetivo, las oportunidades y amenazas, los objetivos de mercadeo, estrategias y tácticas. Revisión del mercado: Es fundamental conocer el tamaño del mercado objetivo, su estructura, competidores, estacionalidades, necesidades no 22

23 satisfechas harán que los esfuerzos comerciales se orienten en forma adecuada. Factores del entorno: Aquellos de índole político, económico, social, tecnológico. Se denominan del entorno por ser éstos externos a la empresa. FODA: análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Precio: Es el valor monetario que tiene un producto o servicio. Se dice que un precio debe tener calidad. Distribución: Proceso por medio del cual el producto o servicio llega a manos del consumidor. Para lograr esto existen canales de distribución como intermediarios mayoristas, agentes, detallistas, internet entre otros. Plan de mercadeo El proceso de desarrollar un plan de mercadeo debe ser similar al proceso cuando un niño empieza a dar sus primeros pasos. Se debe aprender y descubrir el mercado, desarrollar las capacidades empresariales, establecer objetivos claros y medibles en el marco de las fortalezas y las debilidades, desarrollar las estrategias y planes que permitan alcanzar los objetivos planteados, ejecutar los planes para que las cosas sucedan según lo programado y por último analizar los resultados y tomar las medidas correctivas necesarias. Un plan de mercadeo debe incluir un resumen ejecutivo del plan, luego una revisión del mercado con análisis de tendencias, segmentos mercado objetivo. Seguidamente un análisis de la competencia, análisis de los productos y del negocio, análisis foda, objetivos y metas planteadas en términos de ventas, y 23

24 objetivos mercadológicos, estrategias de posicionamiento, producto, precio, distribución, comunicación, planes de acción y formas de implementación, que incluyen plan de medios, presupuestos, cronograma y tareas y por último un modelo de evaluación que permita conocer el avance y los resultados de ventas. Análisis del mercado: Es el proceso de describir cuál es la situación del mercado en el momento del estudio, y debe claramente incluir el tamaño del mercado, su actividad hacia el crecimiento, cambios previsibles, segmentación del mercado y competencia y grupo objetivo incluyendo su demografía. Así mismo dentro el grupo objetivo también debe procederse con el análisis psicográfico para conocer las percepciones acerca de los beneficios y el valor del producto o servicio, en pocas palabras conocer por qué compran o utilizan el producto o servicio. Dentro del análisis de la competencia se debe tener en cuenta en adición a la competencia directa sino los sustitutos o competencia indirecta. Se debe proceder con un análisis FODA y cómo se puede capitalizar las debilidades y amenazas. Análisis del producto con el cual se cuenta: Permitirá conocer realmente lo que se tiene, debe incluir el producto y su uso, características, estructura de precios, canales de distribución, posición y posicionamiento en el mercado, promociones y comunicación, y empaque. Adicionalmente se debe proceder con el análisis de convertir cada una de las características en al menos dos beneficios, definir los objetivos de ventas concretamente y en forma que se puedan medir, establecer los niveles y metas que sean alcanzables pero a su vez que signifiquen un compromiso de trabajo, el cronograma de actividades para poder medir el avance del plan y desde luego las estimaciones de utilidades asociadas al plan. 24

25 Todo plan de mercadeo debe estar acompañado de los objetivos mercadológicos para esto se debe incluir en el plan los recursos necesarios para poder mantener estadísticas confiables que nos permitan delimitar las potencialidades que a su vez nos permita definir el camino que se debe seguir para alcanzar los objetivos. Posicionamiento sería el siguiente paso dentro del plan, se debe incluir desde un posicionamiento de carácter amplio hasta llegar a una situación estrecha y de gran esfuerzo que permita tener una definición del posicionamiento en forma específica que se alcanza mediante la traducción de las características del producto a beneficios tangibles únicos para el producto o servicio sujeto del plan. El plan de mercadeo debe permitir poder llegar a definir un posicionamiento de valor que es la mezcla del precio, canales de distribución que al final es una situación de percepción del consumidor. Mezcla de mercadeo: La mayoría de las decisiones operativas del mercadeo se pueden enmarcar dentro del Producto, Precio y Promoción. Producto como el producto físico incluido el servicio que se ofrezca como parte integral de éste, o el servicio ofrecido al consumidor. Decisiones de producto incluyen funcionalidad, apariencia, empaque, servicio, garantía etc. Precio que debe tomar en consideración la rentabilidad, la probabilidad de reacción de la competencia, descuentos, financiación, arrendamiento y cualquier otra variable asociada al valor de la transacción por el producto o servicio ofrecido. Promoción, entendido como las decisiones relacionadas con la comunicación orientada a la venta a los clientes potenciales. 25

26 En el tema de precios, hay que considerar que existen precios por líneas de productos, precio de opciones, precios cautivos, precios en combo, precios promocionales, geográficos, de valor. Como se puede ver la variable precio no es solo el ponerle a un producto un valor por transacción sino que está íntimamente ligado al posicionamiento y estrategia del producto o servicio ofrecido al cliente. Para ser exitoso en la estrategia de mercadeo, hay que ser muy claro en la misión y visión del negocio, con orientación a servir al cliente actual y potencial. La debida investigación de mercado, la penetración y desarrollo del mercado la adecuada segmentación objetivos claros y alcanzables, tácticas ejecutables, programas y presupuestos que conlleven al adecuado seguimiento al desempeño y las acciones correctivas en tiempo y orden son la clave del éxito. El mercadeo coloca al consumidor en el centro de la organización, esta es la única forma de lograr mantener la base de clientes de cualquier empresa y poder subsistir en un mercado cada vez más competitivo con creciente abanico de posibilidades, con acceso ilimitado a información alrededor del mundo. 26

27 8. MARCO CONCEPTUAL TALLER AUTOMOTRIZ: Empresa en la que se conjugan el hombre, instalaciones, equipos y herramientas, repuestos y procedimientos para el diagnóstico y reparación de vehículos con el objetivo de generar ganancias, beneficiar a la comunidad y permitir el crecimiento de la empresa. PROCESO : Se define como la interacción de la mano de obra, métodos, materiales, maquinaria y medio ambiente para obtener un producto o servicio. VOZ DEL CLIENTE: Es la retroalimentación que proviene del usuario del producto o consumidor. MERCADEO: Realización de las actividades comerciales que encausan el flujo de mercancías y servicios desde el productor hasta el consumidor o usuario. MERCADO: Es el conjunto de consumidores individuales que pueden, quieren y están dispuestos a comprar un producto dado. PRODUCTO: - Desde el punto de vista económico, es cualquier cosa externa al hombre, material o inmaterial que satisface un deseo humano. Desde el punto de vista comercial, un producto es lo que el consumidor recibe cuando realiza una compra. CALIDAD: Aquello por lo que se paga pero no se ve. COMUNICACIÓN: Transmisión de un mensaje de un emisor a un receptor. 27

28 RETRABAJO: Realizar de nuevo un trabajo o actividad ya sea por que quedo incompleto o mal realizado. Por lo general se denomina en el argot de los talleres Garantía. GARANTIA: Seguridad dada al cliente que cubre un periodo fijo de tiempo y certifica que el fabricante y/o prestador del servicio, sustituirá el producto ó corregirá las piezas defectuosas o los arreglos realizados a un producto, ya que en ambos casos no se llenaron las condiciones estipuladas por el fabricante. IMAGEN: Forma en la que un individuo o grupo percibe un objeto. MARCA: Nombre, término, signo, símbolo o diseño, o una combinación de éstos, cuya finalidad es identificar los bienes y servicios de un vendedor o grupo de vendedores y distinguirlos de los competidores. PERSONALIDAD: Características psicológicas distintivas de una persona que dan lugar a respuestas relativamente consistentes y permanentes a su propio ambiente. OFERTA: Es la cantidad de bienes disponibles en el mercado para ser vendidos. DEMANDA: Es la cantidad de bienes o servicios que un sujeto está dispuesto a comprar. PREGUNTA ABIERTA: Pregunta que permite al respondiente contestar con sus propias palabras. PREGUNTA CERRADA: Pregunta que abarca todas las respuestas posibles; el respondiente escoge entre ellas. 28

29 RETROALIMENTACION: Término utilizado para describir el proceso mediante el cual la información retorna al emisor. SEGMENTACION DEL MERCADO: División del mercado en grupos distintivos de compradores que pueden requerir productos. 29

30 9. MARCO METODOLOGICO TIPO DE ESTUDIO Este proyecto de Investigación constituye un estudio de tipo descriptivo, ya que tiene como objetivo producir un esquema completo y de difusión sencilla acerca del proceso para la prestación de los diferentes servicios que los clientes solicitan al momento de ingresar sus vehículos a un taller o concesionario automotriz. METODO Para el desarrollo de la investigación se recurrirá a Entrevistas con Clientes, Gerentes de Posventa, Asesores de Servicio y Técnicos Mecánicos de cada uno de estos sitios para conocer el proceso que se está utilizando actualmente, y las expectativas y mejoras que se perciben y deben incorporarse dentro de la prestación de servicios. PARTICIPANTES Participarán de la aplicación del instrumento todos los integrantes del área de Servicio al Cliente. Dependiendo si es Taller o concesionario el número puede variar entre 3 y 10 personas, de ambos sexos, y una muestra de 5 clientes. LUGAR La investigación y desarrollo del proyecto se llevará a cabo dentro de las instalaciones de un Taller - Concesionario en Bogotá - Cundinamarca. 30

31 INSTRUMENTO De acuerdo con el objetivo de la investigación, se diseñará un instrumento que permita evaluar el grado de satisfacción de los clientes internos y externos con el proceso que se utiliza actualmente para la prestación de servicios, para realizar el enfoque hacia sistemas de gestión de calidad. PROCEDIMIENTO - Visitas en diferentes días y horarios a los sitios de investigación con el fin de evaluar de manera silenciosa el proceso de prestación de servicio que se utiliza en la actualidad. - Revisión de información con que cuentan los sitios, la cual es utilizada como guía para la prestación de servicios. - Charlas con integrantes del área de servicio. - Charlas con Clientes. - Ejecución del proceso completo para ser considerado con las directivas de la empresa. 31

32 10. DESARROLLO DE LA INVESTIGACION 10.1 CLASIFICACION DE LOS TALLERES PARA ESTUDIO, ANALISIS E IMPLEMENTACION DEL PROYECTO. A nivel de las Casas Fabricantes y/o Ensambladoras de Vehículos, se manejan diferentes clasificaciones (en letras ó números) dependiendo la infraestructura montada del taller, el personal con que se cuenta (incluido su grado de capacitación) así como los resultados obtenidos frente a los estándares fijados para la realización de los trabajos. Así mismo se tiene en cuenta el manejo de tiempos para los trabajos o temparios con los cuales se manejan los trabajos y las garantías para ser cobradas a los fabricantes y/o a los clientes. De acuerdo a esto y para facilitar el entendimiento del proyecto, se establecieron tres categorías básicas sobre las cuales se puede trabajar: TALLER CATEGORIA: A - Personal suficiente y capacitado técnicamente. - Infraestructura adecuadamente montada y completa. - Cuenta con las diferentes áreas necesarias (colisión, pintura etc.), y éstas se encuentran debidamente distribuidas. - Cuenta con bodega de repuestos para suplir sus necesidades diarias sin depender sólo de fábrica. - Capacidad instalada para recibir 50 o más vehículos diarios, los cuales pueden ser para trabajos cortos o largos. TALLER CATEGORIA: B - Personal con cierta capacitación técnica. - Infraestructura adecuada pero no completa - Cuenta con algunas de las áreas necesarias (colisión, pintura etc.), debidamente distribuidas en la mayoría de los casos. - No cuenta con bodega de repuestos - Capacidad instalada para recibir entre 25 y 30 vehículos diarios. 32

33 TALLER CATEGORIA: C - Personal con muy poca o ninguna capacitación técnica. - No posee una infraestructura adecuada y además es incompleta - No cuenta con las áreas necesarias (colisión, pintura etc.), las áreas no están demarcadas, el espacio es muy reducido. - No cuenta con bodega de repuestos - Capacidad instalada para recibir entre 5 y 10 vehículos diarios, para trabajos Categoría rápidos que A. no requieran dejar el vehículo por más de un día. Categoría A. Hace referencia a aquellos talleres que cuentan con la mayor y mejor infraestructura montada para la prestación de los servicios, su personal esta altamente capacitado, cuenta con todas las áreas (mecánica, colisión, pintura y otros) requeridas para atender las diferentes expectativas de los clientes y adicional cuenta con una bodega de repuestos con la cual puede suplir las diferentes necesidades que se presenten en el día a día sin depender exclusivamente de la consecución diaria de repuestos o del despacho diario de las ensambladoras o representantes de la marca. Son talleres que pueden llegar a atender en un día el ingreso de 50 o más vehículos. Aquí clasifican en su gran mayoría los concesionarios de marca, los cuales funcionan bajo las directrices de las marcas que representan. Categoría B. Hace referencia a aquellos talleres que a pesar de ser muy completos no cuentan ya sea con el personal calificado, suficiente y/o presentan falta de áreas especificas de atención de servicios y/o repuestos necesarios para las actividades diarias. Estos talleres tienen una capacidad instalada para atender 33

34 a diario entre 25 y 30 vehículos. Otra gran parte de los concesionarios esta clasificado dentro de esta categoría, los cuales manejan algunas directrices de las marcas representadas y otras directrices de carácter gerencial. Categoría C. Hace referencia a aquellos talleres que no poseen infraestructura, personal y áreas adecuadas para la prestación de servicios. Están catalogados como talleres de calle en su gran mayoría, y surgen con directrices muy empíricas y poco técnicas. Son talleres que atienden vehículos en el día a día, requieren que los procesos sean muy breves ya que no cuentan con espacio para atender mas de 5 y en los mejores casos 10 vehículos al tiempo. De acuerdo a lo anterior, una vez se han categorizado los talleres se puede establecer que este proyecto esta enfocado hacia los talleres tipo A y B, ya que unos tienen todo lo necesario para ser reconocidos pero aun pueden mejorar en sus procesos, y los otros están en el punto necesario para pertenecer al nivel superior donde serán mas ampliamente reconocidos y podrán participar en el mercado automotriz en iguales o superiores condiciones que sus competidores. Por lo tanto y para poder trabajar en un segmento especifico se ha escogido tomar los talleres tipo B haciendo uso de la experiencia y contactos al haber trabajado con marcas como Toyota y Renault. Cabe anotar que formalmente no se va a realizar una implementación de este proyecto ya que se trabajó para generar el esquema aplicable a cualquier taller de las dos categorías señaladas (no a uno específico), con diferentes marcas y ubicadas en cualquier parte de Colombia. 34

35 10.2 ENCUESTAS DE SATISFACCION DE CLIENTES Las encuestas que harán parte de este proyecto, están enfocadas a conocer las inquietudes, quejas, reclamos, sugerencias, expectativas de los clientes internos y externos con el ánimo de: - Servir para diagnosticar como percibe el cliente externo el servicio por el cual esta pagando, y el interno el servicio que se esta prestando. - Definir procesos para atención de clientes y simplificar los ya existentes con el objetivo que sean amigables tanto para quienes los deben ofrecer como para quienes los reciben. - Generar retroalimentación para corregir las fallas y mejorar los procesos, así como para hacerle mantenimiento a aquellos aspectos que han venido trabajando adecuadamente. - Poder tener de manera actualizada el control de los servicios ofrecidos por el taller y/o concesionario con el fin de hacerles seguimiento permanentemente y de esta manera generar acciones preventivas o correctivas en el caso que se necesiten para mejorar o corregir procesos que involucren el desempeño del taller y la satisfacción del cliente. - Mantener un control real de cómo esta el comportamiento frente a la competencia. 35

36 Las encuestas deberán ser cortas, concretas y sencillas de interpretar. En los Anexos 1 y 2 se puede ver los tipos de encuestas establecidas para este proyecto PROCESO DE SERVICIO. Para este aspecto, se establecen dos periodos, el primero corresponde al cómo operan en la actualidad la mayoría de los talleres donde se realiza el proyecto y el segundo periodo corresponde a cómo deberían ser para ser eficientes en su desempeño. En cada periodo se muestran los diferentes procesos de trabajo de acuerdo a los requerimientos básicos para empresas de este tipo OPERACIÓN ACTUAL - PRIMER PERIODO (Anexo 3) CITA. Por lo general los sistemas de citas en los talleres tipo B están subutilizados o no existen. La persona que llega a solicitar un servicio tiene premura en la atención, pero por desconocimiento no utiliza la solicitud anticipada de un turno para ser atendida y que no requiera esperar. Por otro lado, los talleres no se preparan para los trabajos que solicitan, lo que genera espera y demora en consecución de repuestos, atasco en la ejecución de las actividades y congestión interna que genera desorden e insatisfacción de los clientes RECEPCION. Normalmente la recepción es el punto donde se acerca o se aleja a un cliente con las consecuencias que esto genera sean positivas o negativas. Por lo general, se hace la recepción del vehículo del cliente sin cita, sin un procedimiento especifico 36

37 y establecido, de manera informal, donde se cometen errores tales como el no escuchar, el limitarse solo a lo que digan en vez de observar que necesidades pueden estar ocultas y que servicios se pueden ofrecer para satisfacerlas. En este paso se enamora o se aleja al cliente. El proceso actual es: - Llega el cliente. Un asesor lo recibe, en caso de estar muy ocupado lo recibe un mecánico el cual no ha sido capacitado para esto, o en el peor de los casos el cliente debe esperar hasta que él mismo pregunta o se acerca alguien. - Una vez se atiende al cliente se llena un formulario bastante complicado y largo en papel, y en el caso que el cliente regrese por algún motivo al día siguiente, se repite de nuevo este proceso PROGRAMACION Y TRABAJO. Una vez se recepcionó el vehículo, este ingresa sin asignación real de trabajo ya que no se conoce el estado de avance de los otros procesos ni la disponibilidad de los técnicos para los mismos. Vienen los problemas de premura para entrega, falta de disponibilidad de repuestos e insumos, inconvenientes con procedimientos especializados, desembocando todo en malestar, inconformidad e insatisfacción de los clientes. Se ejecuta el proceso a medias generando atrasos en la entrega o retrabajos del mismo ASEGURAMIENTO A LA CALIDAD. Una vez se tiene listo el vehículo así como los trabajos realizados, que en muchas ocasiones no son ejecutados a cabalidad, se procede a realizar la facturación 37

38 (aunque es poco común que suceda porque siempre llega el cliente y debe esperar para que elaboren la factura) y posteriormente se va para alistamiento y entrega, dejando de lado lo más importante que es verificar con tiempo que se hayan llevado a cabo los diferentes servicios para los cuales ingreso el vehículo y que estos cumplan con las condiciones técnicas de las marcas productoras de los mismos. De igual manera no se verifica el óptimo funcionamiento de todos los componentes (que son visibles fácilmente) para que en caso necesario se le comente al cliente y se programe una cita para ingresar posteriormente a corregir los problemas. Aquí no se habla de garantía sino de mantenimiento preventivo para evitar incurrir en costos mayores por no hacer los arreglos a tiempo, evitando que incidan en otros elementos y genere aumento de costos de reparación ALISTAMIENTO Y ENTREGA Se procede a realizar una limpieza del vehículo que normalmente es muy superficial, y aunque es comprensible por costos para el taller, lo menos que espera un cliente después de pagar un valor considerable por los trabajos realizados, es que su vehículo sea entregado en por lo menos iguales o mejores condiciones de apariencia en que ingreso, caso que a veces no ocurre porque se produce suciedad con grasa y otros elementos de uso normal en los talleres, lo cual es fomentado por la falta de implementos de protección colocados en el momento de la recepción, ya sea porque el taller no cuenta con suficientes, están deteriorados o simplemente no los utilizan. 38

39 Adicional se da el caso que el cliente debe comenzar a solicitar que liquiden el pago a realizar, buscar el sitio de pago y con suerte contar con uno de los medios de pago con que cuenta el taller y no los él tiene disponibles SEGUIMIENTO. Es poco frecuente y podría decirse que casi inexistente el seguimiento que se hace aun vehículo que fue intervenido en un concesionario. En el caso que se requiera alguna llamada es dado básicamente por garantías que pueden convertirse en problemas legales para la compañía, pero no se hacen con el fin de conocer sus expectativas, si están o no satisfechos, no buscan sugerencias y demás información que podría conseguirse de llevarse a cabo OPERACIÓN FUTURA - SEGUNDO PERIODO (Anexo 4). Aquí se quiere mostrar cual seria el proceso con los mismos pasos pero enfocado hacia un sistema de calidad que garantice la satisfacción de los clientes. Estos pasos y el sistema en si, debe ser conocido y manejado por cada persona del área administrativa y técnica bajo la premisa que En cualquier situación y lugar puede haber un cliente potencial CITA. En este primer paso se debe dar a conocer a la clientela antigua así como a la nueva, que el concesionario o taller cuenta con el sistema de asignación de citas, debe explicarse claramente en que consiste, que beneficios presenta, para que de esta manera se pueda hacer uso del mismo anticipándose a las necesidades de 39

40 los clientes y logrando como resultado final la satisfacción y fidelización de los mismos RECEPCION. Una vez establecida la cita o asignación de turno, se procede a realizar de manera organizada la recepción del vehículo. Esto va de la mano con la instalación de elementos de protección para los diferentes componentes del vehículo (forros timón, sillas etc.). En primer lugar se debe capacitar a todo el personal técnico y administrativo perteneciente al área de taller para que pueda recibir y hacer la recepción de un vehículo de manera apropiada, debe conocer cada uno de los servicios con que cuenta el taller para poder ofrecerlos y ante todo debe conocer la forma de abordar, escuchar y tratar a un cliente estableciendo que puede hacerse en un determinado tiempo y que no, con el fin de evitar generar falsas expectativas de servicio PROGRAMACIÓN Y TRABAJO. Una vez se ha llevado a cabo la recepción del vehículo se procede a la asignación de trabajos, teniendo como ventaja que ya se conoce el estado de avance de los trabajos que están ejecutándose, la disponibilidad de los repuestos y técnicos para ejecutar los trabajos, los procesos especializados que deben llevarse a cabo entre otros. Para poder llevarse a cabo esta etapa de manera optima se requiere establecer y conocer las fortalezas y debilidades tanto del personal como de la 40

41 infraestructura de atención (equipos, herramientas etc.) con el fin de solventar las deficiencias antes de requerir hacer uso de ellas ASEGURAMIENTO A LA CALIDAD. Para generar clientes satisfechos se debe llevar a cabo como mínimo lo solicitado por el cliente. Pero no es suficiente que esto se cumpla si no es llevado a cabo con calidad, con la certeza que quedo bien hecho y no requiere un reingreso por el mismo trabajo para corregir el problema. Cuando se cumple esto se comienza a tener clientes satisfechos. Pero la satisfacción requiere de control, para poder garantizar que un proceso quedo bien hecho se requiere capacitar y concientizar al personal técnico que deben ser ellos en primera instancia los que evalúen el trabajo y posteriormente el asesor de servicio, quien técnicamente debe verificar el buen funcionamiento de los diferentes sistemas del vehículo, o si es en parte de apariencia (colisión) debe estar en capacidad de aprobar o rechazar un trabajo. Esto debe llevarse a cabo con tiempo suficiente antes de la entrega del vehículo al cliente ALISTAMIENTO Y ENTREGA. Una vez se ha llevado a cabo el proceso de aseguramiento a la calidad (revisión y control de trabajos), se debe proceder a enviar el vehículo al área de alistamiento para su posterior entrega al cliente. En esta área podría decirse que viene un segundo control de calidad, ya que las personas encargadas se encargan de revisar la limpieza y presentación del vehículo, pudiendo en un momento dado si ven o sienten algo extraño en el mismo llamar a su superior inmediato para 41

42 generar la corrección necesaria si es el caso. A diferencia del primer periodo, aquí la factura esta lista cuando llega el cliente por su vehículo y además cuenta con todos los medios de pago disponibles con el fin de facilitarle aun más los procesos que involucra un taller SEGUIMIENTO. Por último, se inicia el seguimiento estableciendo el llamar al cliente dependiendo el último trabajo realizado; esto se puede dar así: - Trabajos sencillos (cambios aceite y filtros, revisiones por garantía, procedimientos sencillos) pasadas 72 horas de haber salido el vehículo. - Trabajos medianamente complejos (Sincronizaciones, revisión total sistema de frenos, procesos de refrigeración, otros de mediana complejidad) a la semana, máximo dos semanas después de haber salido el vehículo del taller. - Trabajos Complejos (Reparaciones de caja, motores, transmisión y otros de mayor complejidad) al mes de haber salido el vehículo del taller. De igual manera es recomendable el coordinar una nueva llamada dependiendo la respuesta por parte del cliente que se haya presentado, adicional se recomienda establecer por tiempos los próximos periodos de revisión con el fin de llamar a los clientes y recordarles, esto se convierte en un factor muy importante de fidelización y acercamiento a los mismos. 42

43 10.4 SISTEMAS DE CALIDAD (Anexo 5). De acuerdo a lo anterior, lo primero que se debe llevar a cabo para obtener un cambio efectivo y significativo, consiste en: a. Determinar cuáles de los seis pasos mencionados maneja el taller o concesionario, y de igual manera se debe establecer cual es el alcance de cada uno de estos pasos que utilizan. b. Evaluar si el número de personas que desarrolla las actividades es el adecuado y su grado de capacitación y capacidad de ejecución para las mismas. c. Evaluar si se cuenta con los recursos necesarios (de infraestructura física y tecnológicos) para llevar a cabo las diferentes actividades necesarias para un correcto funcionamiento del taller o concesionario. En segundo lugar y como respuesta complemento a lo anterior, se debe: a. Establecer aspectos de capacitación en temas como: - Servicio al cliente - Atención telefónica - Optimización de espacios y procedimientos - Aprovechamiento de Recursos. b. Generar aspectos de comodidad al cliente (en recepción, facturación, alistamiento y entrega, seguimiento de calidad al servicio prestado). c. Creación y/o mejoramiento e implementación de servicios y beneficios que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes (Mejoras en la sala de espera, Boutique de Accesorios etc.). 43

44 Una vez establecidos estos aspectos se debe iniciar el fortalecimiento, instrucción y culturización del concesionario o taller en si involucrando a uno y cada uno de los empleados del mismo, desde el Dueño (s) hasta el aseador, pasando por los operarios, parte administrativa y demás que lo conforman. Es importante generar el compromiso, mostrando de manera clara qué se va a obtener con el cambio y de qué manera va a redundar en beneficio de cada empleado: - Mayor reconocimiento y participación en el mercado, apoyados en mejores procesos que les permiten competir en igualdad o superioridad de condiciones frente a la competencia. - Fidelización de clientes que redunda en mayor volumen de trabajo y por ende ingresos mayores para el concesionario (en repuestos y mano de obra) así como para la parte operativa (mano de obra). - Mayor apoyo por parte de las casas matrices ya que ven el esfuerzo que desarrolla el concesionario y lo recompensan con tecnología, publicidad, capacitación etc. - Mejor ambiente de trabajo porque se aplica que cada cosa tiene su lugar, cada persona conoce sus responsabilidades y cada proceso tiene unas etapas lo que conlleva a trabajar a gusto con los compañeros, con los clientes y consigo mismo. Se tienden a minimizar y acabar los problemas del día a día, porque existe planeación y recursos para el desarrollo de las actividades y trabajos solicitados, en síntesis no se dejan cosas al azar. 44

45 10.5 COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL PERSONAL DE TALLER. Una vez establecidos los pasos correspondientes al proceso de prestación de servicios y lo que este involucra, es necesario conocer que características, competencias y preparación deben tener las personas que están involucradas en estos pasos, con el fin de conseguir y/o capacitar a los ya existentes para que sean personal completamente idóneo en el desarrollo de su trabajo. De acuerdo a esto es necesario mencionar cada uno de ellos: - GERENTE DE SERVICIO: Debe ser un profesional en Ingeniería Mecánica, Ingeniería Automotriz, con vastos conocimientos técnicos, así como del idioma ingles. De igual manera debe ser una persona persistente, integra, auto-organizada, con una orientación o vocación definida de servicio al cliente, que sepa escuchar, conciliador, de comunicación efectiva, debe además ser receptivo comercialmente y agresivo a la hora de implementar estrategias que generen resultados a la empresa en que se desempeña. Adicional debe poder generar empatía con los clientes. - JEFE DE TALLER: Las características de este elemento son muy similares a las del Gerente de Servicio, sin embargo se diferencia en que debe conocer mucho mas el área técnica para poder orientar y controlar adecuadamente al grupo de personas que tenga a su cargo, adicional debe haber participado en trabajos de tipo mecánico y tener experiencia en los diferentes procesos que se llevan a cabo 45

46 en los talleres (latonería, pintura etc.) para poder emitir juicios con bases sólidas y confiables. Estas dos personas como cabezas visibles del taller deben en resumen poseer las siguientes cualidades: LIDERAZGO: Guiar, dirigir un grupo, establecer y mantener el espíritu de grupo necesario para alcanzar los objetivos del mismo. COMUNICACIÓN: Canalizar clara y comprensiblemente ideas y opiniones hacia los demás a través del discurso hablado. INICIATIVA: Descubrir soluciones imaginativas de problemas relacionados con el trabajo y con alternativas a sus soluciones, métodos y formas clásicas de resolución. DIRECCIÓN DE PERSONAS: Dirigir y aconsejar a los miembros de su equipo en el desempeño de su trabajo, explorar y anticiparse a los problemas de dirección, así como difundir las decisiones de la línea de mando. PENSAMIENTO LÓGICO Y ANALÍTICO: Identificar problemas, reconocer información significativa, buscar y coordinar datos relevantes, diagnosticar posibles causas. 46

47 ORIENTACIÓN AL CLIENTE: Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de clientes potenciales de la organización pueden requerir en el presente o en el futuro, y ser capaz de darles satisfacción desde cualquier ámbito de la organización. - ASESOR DE SERVICIO RECEPCIONISTA: Para estos cargos, se requieren personas que conozcan del tema automotriz, sin embargo su principal característica esta relacionada con el trato al cliente, su vocación de servicio. Es necesario que sean excelentes conciliadores, personas que no se ofusquen o se dejen exasperar rápida y fácilmente, deben saber escuchar e interpretar las necesidades del cliente para poder ofrecerle mas de lo que espera o esta buscando. - TECNICOS MECANICOS: Independientemente del área en que se desempeñan (mecánica, electricidad, latonería, pintura, colorista, etc.), deben ser personas mínimo con sus estudios secundarios completos y cursos de actualización y capacitación en sus ramos respectivos. Deben ser personas trabajadoras, honestas, responsables, respetuosas de las normas pero con alto grado de iniciativa y compromiso, donde puedan colaborarse unos a otros no pensando exclusivamente en el beneficio propio sino en el mancomunado que conlleva a un crecimiento del grupo y del taller o concesionario. 47