Todo es elástico. La publicación de las empresas de alto desempeño. A la vanguardia. Por Kishore S. Swaminathan. Científico Lídere Accenture

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1 Este artículo aparece en la edición de Junio 2009 La publicación de las empresas de alto desempeño A la vanguardia Todo es elástico Por Kishore S. Swaminathan Científico Lídere Accenture Qué pasaría si sus procesos y capacidades de negocios su tecnología informática, su personal, su departamento de Investigación y Desarrollo fueran en esencia elásticos, se pudieran estirar, cambiar y expandirse a voluntad para enfrentar cualquier tormenta económica global? Ahora imagine el impacto que esto podría tener en el desempeño de su empresa.

2 2 Tradicionalmente, las organizaciones han sido islas aisladas, con conjuntos fijos de capacidades de negocios determinadas por lo que pueden hacer por sí mismas, dentro de sus propias fronteras organizacionales. La expansión solía implicar importantes desembolsos de capital para desarrollar nuevas fábricas, el ingreso a nuevos negocios o geografías y la actualización y expansión de la tecnología informática. Dichas organizaciones son inherentemente reactivas. Menor demanda? Se reducen turnos en las fábricas, se licencia a los trabajadores y se subutiliza equipamiento costoso de capital. Ante un resurgimiento de la demanda, aparecen la escasez de productos, la interrupción de los servicios, clientes desconformes, contrataciones desesperadas y un desarrollo impulsivo de capacidades. De hecho, uno podría argumentar que cualquier empresa exitosa actual no es por definición eficiente, porque su éxito se basa en la sobrecapacidad para satisfacer los picos de demanda, lo que también significa una subutilización de recursos, particularmente de capital, la mayor parte del tiempo. La mano invisible En forma lenta pero segura, la mano invisible de la tecnología informática ha estado desdibujando las fronteras entre las organizaciones hasta tal punto que las capacidades de negocios ahora han comenzado a trascender las fronteras organizacionales. Sin embargo, este fenómeno no es nuevo. En el pasado, las empresas han compartido capacidades de negocios a través de diferentes acuerdos especiales tales como alianzas, acuerdos comerciales y consorcios industriales. Lo que es nuevo es que la tecnología permite ahora que las capacidades de negocios trasciendan las fronteras organizacionales a escala industrial. Esto tiene enormes consecuencias para las empresas y de hecho para los principios fundamentales que gobiernan los aspectos económicos del negocio. Cuando las organizaciones pueden compartir capacidades de negocios en forma efectiva y eficiente, comienzan a suceder una serie de cosas. En primer lugar, las empresas necesitan planificar solamente la demanda promedio y pueden descargar el exceso de demanda en proveedores-terceros, según necesidad, con la esperanza y promesa de que el proveedor aumentará las capacidades de la empresa en forma continua y con elegancia. En segundo lugar, gran parte de la demanda impredecible o variable pasa de un costo de capital fijo a un costo operativo o variable en el balance. En tercer lugar, esta fortaleza industrial que permite compartir capacidades hace que las empresas ingresen en nuevos negocios y mercados con relativamente bajo riesgo. Si el nuevo producto o mercado resulta ser efímero, la empresa puede reducir las operaciones hundiendo muy poco o casi ningún costo. De manera alternativa, si la aventura tiene amplio éxito, la empresa puede escalar rápidamente para satisfacer la demanda. Dicho de otro modo, cuando las capacidades de negocios pueden proporcionarse en forma efectiva y eficiente, las empresas pueden trasladar una importante cantidad de riesgos del negocio a un proveedor. Entonces, qué hay para los terceros-proveedores? En primer lugar, a medida que más clientes buscan sus servicios, comienzan a especializarse, y a medida que el proceso se hace más económico, obtienen la ventaja del precio. Esto, a su vez, les permite proporcionar el mismo servicio a varios clientes a un menor costo, y por lo tanto adquirir escala. Una vez que cuentan con esa escala, particularmente entre varios clientes de diferentes industrias y ciclos de negocios, los proveedores están en posición de balancear la carga entre todos los clientes, aprovechando las necesidades escalonadas de negocios de los mismos. Cuando los proveedores logran suficiente escala, pueden planificar para satisfacer la demanda promedio (en lugar de los picos de demanda) y lograr altos índices de utilización, reutilizando constantemente la capacidad de un cliente a otro. Esto les permite cubrirse ante los riesgos que sus clientes les transfieren. Cuando hay escala, lo que sigue es la elasticidad.

3 3 Ingresar a Internet El outsourcing de tecnología y de procesos de negocios son ejemplos tempranos de elasticidad- proporcionar gente y procesos simples de negocios desde fuera de la organización, para que el proveedor asuma parte de los riesgos de la demanda y utilización. El fenómeno comenzó a adquirir velocidad en el Muchos observadores lo atribuyen a la reducción de costos que se necesitaba a raíz de la recesión de ese año. Otros señalan el arbitraje de costos entre las economías desarrolladas y las emergentes. Otros atribuyen el aumento del outsourcing a la necesidad de las empresas de concentrarse en sus prestaciones o productos esenciales. Pero el arbitraje de costos, la necesidad de concentrarse en la prestación esencial y la presión por reducir costos han existido durante años. Entonces, qué ha cambiado? La respuesta sorprendentemente simple es: Internet. Alrededor del año 2000, Internet había evolucionado a tal punto que podía dar soporte a la comunicación entre empresas: , Instant Messaging, Voice over IP, y proporcionar acceso a aplicaciones y datos, trasponiendo las fronteras organizacionales y geográficas. Aunque el outsourcing se practicaba bastante antes del advenimiento de Internet, el drástico aumento en las diferentes formas del outsourcing se vio posibilitado por la comunicación barata, a escala industrial facilitada por Internet. Actualmente, el objetivo operativo de cada proveedor de outsourcing es pasar de un modelo el mismo lío a menor costo (operar un proceso de negocios para un cliente según las especificaciones del cliente) a un modelo de muchos a uno (ofreciendo un menú de procesos de negocios estandarizados según las especificaciones del proveedor). Por qué? Porque solamente con escala los proveedores pueden ofrecer procesos estandarizados a múltiples clientes para que un mismo proceso, gente y demás recursos puedan ser reutilizados entre los clientes para satisfacer las necesidades cambiantes de negocios de los mismos. Las últimas tendencias tecnológicas: computación por Internet, computación móvil, la convergencia de comunicación, colaboración, comunidades y contenido, parecen ser proclives a crear una elasticidad aún mayor del negocio. Actualmente, la computación por Internet, alias, cloud computing permite comprar poder de procesamiento, almacenamiento, software, e incluso procesos simples de negocios directamente, pagar por lo que se usa y escalarlo hacia arriba o hacia abajo según necesidad. La computación por internet proporciona elasticidad a la TI misma. Las empresas ya no tienen que comprometerse con equipamiento o software costoso (y muchas veces, subutilizado) en sus centros de cómputos, sino que simplemente pueden alquilarlos según necesidad. Unas pocas empresas de la lista Fortune 500 han comenzado a utilizar cloud computing para las funciones centrales de su negocio, incluyendo el desarrollo de drogas, funciones de CRM, ERP y compras. Tal vez lo más importante sea que la computación por internet también aporta elasticidad a los procesos de negocios, permitiéndoles cambiar o escalarse horizontal y verticalmente, dependiendo de las condiciones del negocio. Cómo? El software como servicio, los mercados de software y los estándares de integración proporcionan a las empresas muchas más opciones de aprovisionamiento y medios estándar de integración de hardware, software y componentes de procesos. Los procesos de negocios, por lo tanto, no necesitan ser de producción masiva o en serie, proporcionados por grandes paquetes de software monolíticos sino que pueden ser ensamblados y re-ensamblados a partir de un gran conjunto de software de terceros. Y desde que el hardware y el software se provisionan desde fuera del firewall de la empresa, suele ser mucho más fácil integrar procesos con los de los proveedores (para expandir la capacidad de negocio horizontalmente) o con los de los socios de la industria (para

4 4 de negocio verticalmente). Más aún, la integración aprovecha una escala industrial: ya no más acuerdos propietarios, abogados o documentos que contienen cláusulas con letra pequeña. Si algo tan simple como un y VoIP pueden der lugar a la elasticidad de la fuerza de trabajo como outsourcing de procesos de negocios, los recientes desarrollos en la colaboración y tecnologías móviles bien pueden poner en tela de juico muchos de los supuestos que sustentan a las mega empresas globales actuales. En la actualidad, las empresas y las personas tienen acceso a una variedad sorprendente de opciones para comunicarse y colaborar, desde IM, VoIP, blogs y wikis, redes 3G y 4G hasta tecnología de proximidad y de campo cercano. Agreguemos a esto la llamada Generación del Milenio o la Generación Y (incluyendo a mi adorado adolescente), para los cuales los teléfonos celulares, la mensajería instantánea, el podcasting, Facebook y Twitter son como el aire y la gravedad. A medida que estos jóvenes comiencen a ingresar la fuerza de trabajo en grandes cantidades en los próximos cinco años, las empresas no solamente tendrán que rever sus diferentes opciones tecnológicas sino que también deberán repensar su fuerza de trabajo y prácticas laborales. (Para más información, ver Does your company have an IT generation gap?, Outlook, enero de 2008). Por ejemplo, cómo puede una empresa reducir el desgaste causado por los viajes y las diferencias horarias en los empleados y el tiempo perdido en viajar desde y hacia el trabajo? Hay que utilizar mejor o incluso eliminar las oficinas? O evitar el enorme estrés de la gerencia y los trabajadores causado por las contrataciones y despidos a gran escala en tiempos de volatilidad del negocio? Cómo hace una empresa para asignar eficientemente a un experto en varios proyectos y aumentar la Investigación y Desarrollo con expertos externos? O para utilizar técnicas de crowd-sourcing internas y con los clientes para aumentar la innovación? De hecho, cómo hace una empresa para manejar una fuerza laboral elástica que pueda consistir en un conjunto central de empleados y un conjunto grande de colaboradores libres que trabajan por cuenta propia o para otras organizaciones? La tecnología ya está disponible y permite a las empresas proporcionar personas a demanda para solucionar un problema o ayudar en una computadora a solucionar un problema que requiere la inteligencia humana. De algo estamos seguros, no existe nada nuevo respecto de la subcontratación. Lo que sí es nuevo es que la colaboración y las tecnologías de comunicación móviles lo están llevando a un nuevo nivel: aprovisionamiento global de experiencia humana a escala y en forma inmediata. Nueva frontera La elasticidad de la innovación es una nueva frontera particularmente interesante. Por ejemplo, en la actualidad existen mercados abiertos a la innovación como InnoCentive, en donde las empresas pueden plantead problemas científicos o de negocios complejos a una comunidad de más de investigadores de varios campos académicos y pagar solamente si se propone una solución viable. Procter & Gamble informa resultados positivos mediante InnoCentive y está experimentando activamente con un modelo de I&D llamado Connect + Develop. El objetivo de P&G para el futuro es derivar el 50% de su innovación desde fuera de la empresa. En el otro extremo del espectro, empresas tales como Starbucks y Dell han desarrollado modelos basados en la web para la inclusión a gran escala de sus clientes como parte integral de sus procesos de innovación. Hasta marzo de este año, los clientes habían contribuido ideas en mystarbucksidea.com (por ejemplo Una bebida gratis el día de tu cumpleaños) y ideas en Ideastream de Dell ( Agregar el nivel de decibles de la computadora a las especificaciones, según sugirió un cliente).

5 La incansable marcha de la tecnología informática está labrando lentamente una realidad. Los procesos, las fuerzas de trabajo, la tecnología y la innovación elástica y un cortado de regalo el día de tu cumpleaños. Está lista su empresa? Kishore S. Swaminathan tiene su sede de trabajo en Chicago k.s.swaminathan@accenture.com Outlook es publicado por Accenture Copyright 2009 Accenture Todos los derechos reservados. Las perspectivas y opiniones presentadas en el presente artículo no deberían considerarse como asesoramiento profesional con respecto a su empresa. Accenture, su logo y High Performance Delivered son marcas registradas de Accenture. El uso en el presente documento, de marcas registradas que pueden ser propiedad de terceros, no constituye una afirmación por parte de Accenture con relación a la propiedad de dichas marcas registradas y su intención no es representar ni implicar la existencia de una asociación entre Accenture y los propietarios legales de las mismas. Para más información sobre Accenture, visite