EMPLEABILIDAD EN JUEGO

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1 EMPLEABILIDAD EN JUEGO Demanda por programas de posgrado aumenta con participantes de todas las edades Tengo como 13 ó 14 amigas de más de 40 años que son presidentas o gerentes generales de compañías que en los últimos cinco años han sacado su MBA, afirma Inés Temple, Presidenta Ejecutiva de LHH-DBM Perú, quien además confiesa que ha completado el suyo hace dos años. Esta es una realidad cada vez más palpable en el mundo de la alta gerencia: poseer estudios de posgrado es un requisito para seguir creciendo. Esto pues en el actual mundo competitivo, la experiencia que tenga un profesional debe estar acompañada de una sólida base teórico-práctica que brindan estos programas. Además se ha vuelto un tema de sobrevivencia frente a la gente más joven que llega con más capacitación por lo que hay que mantenerse empleable. Cuestión de empleabilidad Hace cinco años había muchos ejecutivos de alto nivel que no tenían una maestría o un MBA y se sentían perfectamente cómodos. Ahora se sienten como desnudos cuando tienen un curriculum vitae que acaba con estudios universitarios, agrega la ejecutiva. Justamente eso explica el por qué es cada vez más frecuente ver profesionales jóvenes y [pág. 43]

2 En el actual mundo competitivo, la experiencia que tenga un profesional debe estar acompañada de una sólida base teórico-práctica que brindan los estudios de posgrado. senior estudiando en las escuelas de posgrado. Eso ha llevado a algunas escuelas a ofrecer programas de posgrado segmentados por rangos de tiempo de experiencia. Citando el caso del PAD de la Universidad de Piura, José Ricardo Stok, Director de la Maestría Senior Executive MBA del PAD de la Universidad de Piura, recuerda que poseen MBA para gente con dos años de experiencia, otro para gente con más de siete años y, desde hace tres años, cuentan con un programa senior para ejecutivos con más de 10 de práctica profesional. Otras escuelas también ofrecen otros esquemas de segmentación. Guillermo Quiroga, Director de la Escuela de Posgrado de la UPC, recuerda que hace 20 años el mundo se dividía entre los que tenían maestría y los que no, pero con la mayor cantidad de profesionales haciéndolos, el diferencial ahora está en el programa que uno lleva pero sobre todo en cuánto logra desarrollar sus habilidades gerenciales. Esto último pues ya no basta con conocer sino que también se valora el saber hacer de una manera correcta para la empresa, el país y consigo mismo, por lo que la responsabilidad social y la ética son muy importantes. A ello se suma la disposición del ejecutivo para dar lo mejor de si, cómo fructifique lo aprendido y cómo explote la red de contactos que logró en la escuela. Qué estudiar? Karen Santillán, gerente de la Red Alumni y Bolsa de Trabajo de la Universidad del Pacífico, señala que un ejecutivo debe diseñar un plan de desarrollo de su carrera profesional que le permita explotar su experiencia laboral, enriquecer sus conocimientos y gestionar su red de contactos. No puede vivir sin un plan pues eso implica que vives sin una estrategia. Tienes que saber claramente qué quieres hacer, cuándo y cómo, complementa Temple. Teniendo esto en mente, el profesional de hoy debe planificar si tomará un MBA, una maestría especializada, diplomados o cursos de especialización. Incluso aquellos que han llevado maestrías en el pasado tienen el deber de mantenerse capacitados. [pág. 44]

3 Con respecto al dilema si llevar un MBA o una maestría especializada, Stok se inclina por la primera. Si bien es válido que si una persona se orienta hacia las finanzas, opte por una maestría especializada en este rubro, esto hará que limite sus opciones de movilidad y tendrá menos capacidad para evaluar, por ejemplo, las estrategias comerciales o las operaciones y cómo éstas impactan en las finanzas de la empresa. Para Quiroga, la opción de las maestrías especializadas es una tendencia mundial pues si bien un MBA puede ser útil para una persona que ha pasado por varias áreas y apunta a una gerencia general, las especializadas ayudan a participar en un rubro en el que cree estará su futuro profesional. En todo caso, el directivo señala que aún es marginal la demanda de personas que buscan una segunda maestría en el país. En cambio lo que sí tiene una demanda importante es la oferta de diplomados o programas de capacitación continua. Esto pues permiten adquirir conocimientos muy específicos, novedosos o sirven para cerrar ciertas brechas que dejó una maestría. Pero también son una alternativa ante la movilidad laboral. Por ejemplo, si una persona pasa de marketing a operaciones podría necesitar tomar estos programas dado que no tendrá tiempo de hacer una maestría específica en el tema. El directivo es el responsable de su carrera profesional y eso es importante. Él es el que tiene que planificar cuando hará una maestría generalista o especializada y, en función a eso, tiene que ver qué tipos de trabajo va a tomar, cómo va a capitalizar esa inversión y cuán actualizado estará, enfatiza Quiroga. Y es que la toma de estos programas no son una garantía per se del éxito profesional. Finalmente, Ricardo Alania, Director del área Académica de Capital Humano de Postgrado UPC, señala que todo profesional debe sumarle a su línea de carrera una línea de vida que es aquella que unida al conocimiento nos da la motivación de crecer y ser. BUSCANDO UN BALANCE Un elemento importante para llevar con éxito los estudios de posgrado es la necesidad de balancear la vida personal, familiar y profesional. José Ricardo Stok, Director de la Maestría Senior Executive MBA del PAD de Piura, afirma que eso debe ser evaluado junto con el postulante para definir la viabilidad de sus estudios. Así, por ejemplo, un ejecutivo que recién acaba de ascender a una gerencia podría requerir tomarse un tiempo para dominar el cargo. Las maestrías exigen tiempo y esfuerzo pero si el participante lo logra habrá madurado profesionalmente. Es un tema de prioridad, de aprovechar el tiempo al máximo, ser eficiente, saber balancear y eso es finalmente lo que hace un directivo en su día a día, complementa Guillermo Quiroga, Director de la Escuela de Postgrado de la UPC. [pág. 45]

4 PROFESIONALES EN FACTOR HUMANO CON VISIÓN ESTRATÉGICA Los egresados de la Maestría Especializada en Dirección Estratégica del Factor Humano de Postgrado UPC estarán preparados para interactuar y potenciar las áreas operacionales y funcionales de las empresas, alcanzando una visión y rol más estratégicos. provee las herramientas necesarias para la función diaria e impacta en el cumplimiento de los objetivos estratégicos; y la gestión organizacional, que brinda el conocimiento de los entornos sobre los cuales se construyen las dinámicas sociales que soportan el desarrollo de la empresa. El programa se enfoca en gestión estratégica, operativa y organizacional. L a innovación está en el ADN de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) y por tanto es un valor que siempre ha caracterizado al Postgrado de esta casa de estudios. Una muestra de ello es que fue la primera institución del país en crear programas de Postgrado especializados en áreas específicas del mundo empresarial, logrando convertirse en socio educativo estratégico para la formación de ejecutivos especializados en las áreas más importantes de las empresas peruanas. En este sentido, tomando como base su profundo y actualizado conocimiento de las necesidades empresariales; y considerando que hoy en día el capital humano es uno de los valores más importantes de toda organización, presenta la Maestría en Dirección Estratégica del Factor Humano. Un programa de postgrado especializado en formar profesionales para destacar, de manera funcional y estratégica, en la gestión del capital humano en las empresas. Ricardo Alania, Director del Área Académica de Capital Humano de Postgrado UPC, señala que este programa especializado está enfocado en tres grandes áreas complementarias: la gestión estratégica, que integra a la organización a sus lineamientos directrices; la gestión operativa, que Fortaleciendo competencias A través de esta maestría especializada, los participantes desarrollarán una serie de competencias que potenciarán su desempeño y gestión de los recursos humanos en sus empresas. Se capacitarán en el diseño y funciones específicas de esta área, en los planos funcional y estratégico, logrando comprender y transmitir a la alta dirección la importancia y rol de los recursos humanos dentro de la estrategia corporativa. Asimismo, desarrollarán competencias funcionales complementarias, las cuales abarcan dos ejes: finanzas y operaciones, pues un especialista en recursos humanos debe conocer ambas áreas para saber cómo usarlas en la gestión del factor humano. Adicionalmente, uno de los aspectos diferenciadores y más valorados de Postgrado UPC es el desarrollo, en paralelo, de habilidades directivas personales que complementen la formación profesional. [pág. 46]

5 MARKETEROS PARA LOS NUEVOS TIEMPOS Con una propuesta basada en el desarrollo de habilidades directivas, la Maestría Especializada en Dirección de Marketing y Gestión Comercial de Postgrado UPC prepara a los futuros Chief Marketing Officer de las organizaciones. psicología, la semiótica y la neurociencia, agrega Alvarado. Preparando al Chief Marketing Officer La malla curricular está basada en las competencias que necesita el ejecutivo de marketing para desempeñarse eficientemente, pensado que terminará siendo el Chief Marketing Officer (CMO) de sus organizaciones en cinco o diez años, afirma Liliana Alvarado. Los directivos necesitan conocer cómo sus decisiones impactan en el cliente. A diferencia del pasado, cuando el marketero tomaba decisiones basadas en su intuición y criterio, hoy en día el ambiente altamente competitivo de los negocios hace imprescindible la especialización para que sus decisiones tengan mayor sustento y efectividad. Ahora existen diversas alternativas para resolver cualquier problema, para abordar a un consumidor o para comunicar. Los directivos de las empresas necesitan conocer mucho más el entorno y a su competencia, saber cómo decide el consumidor, qué alternativas tienen para tomar una decisión y cómo ésta impacta en su relación con el cliente, explica Liliana Alvarado de Marsano, Directora del Área Académica de Marketing de Postgrado UPC. Una característica innovadora de esta maestría especializada es que posee un enfoque multidisciplinario, el cual se encuentra plasmado en su malla curricular. Otras disciplinas deben complementar la formación del marketero de hoy para ayudarlos a entender cómo decide el consumidor, tales como la sociología, la antropología, la economía, la Asimismo, destaca que la maestría brinda gran importancia al desarrollo de habilidades directivas que debe dominar todo alto directivo en una organización, las cuales se promueven en diversos talleres de soft skills que se dictan como parte del programa. Buscamos complementar la formación de competencias funcionales y directivas, con habilidades personales como capacidad de comunicación, negociación, liderazgo, entre otras, resalta Alvarado. Esta maestría especializada tiene una duración de 18 meses, luego de los cuales los futuros CMO egresarán con una Doble Certificación Internacional: como Magíster en Dirección de Marketing y Gestión Comercial otorgada por la UPC y un Máster otorgado por la Escuela de Negocios de la EOI de España. [pág. 47]

6 ESPECIAL ADEX: UNA PLATAFORMA MULTISERVICIOS Adex reformula la oferta de su Escuela de Comercio Exterior para responder mejor a las necesidades del mercado en gestión empresarial y negocios internacionales. L a Escuela de Comercio Exterior de Adex implementará una nueva visión educativa este año. Al respecto hablamos con Alfredo Menacho, su Director. Bajo qué premisas se está reestructurando la oferta de programas de la Escuela? La oferta, a nivel de diplomado, se dará tanto en comercio internacional como en gestión y administración de negocios. Además hay temas específicos como logística, manejo de canales de distribución, agricultura o pesca, por ejemplo. Hay un abanico amplio vinculado a las necesidades del comercio internacional en tres niveles. El primero es a nivel del operario que necesita herramientas conceptuales y metodológicas para ser más eficiente. También estamos apostando por las gerencias donde el foco está puesto en que está pasando a nivel internacional en cuanto al comercio exterior, cuáles son los trends más importantes, cuáles son las fortalezas que debemos desarrollar. Finalmente, están los CEO y la alta dirección pa- [pág. 48]

7 [pág. 49]

8 ra quienes estamos desarrollando charlas con expertos internacionales. Cuáles son su público objetivo dentro de esta nueva concepción? Tenemos tres públicos diferentes. Uno es el empresarial privado donde tenemos el nivel básico, el gerencial y alta dirección. Vamos a generar productos para todos ellos. El segundo es el corporativo pues vemos que hay necesidades en el manejo de las operaciones internacionales y sobre cómo internacionalizar nuestras empresas. Creemos que allí hay un mercado súper importante que tiene que ver con el desarrollo nacional. Los participantes recibirán herramientas que no existen en este momento en el país. Por ejemplo, nuestra visión es desarrollar la Responsabilidad Social como una herramienta de gestión de la rentabilidad social. El mercado global está muy enfocado en esto. Cuál es su tercer público objetivo? Es el Estado y es crucial pues es lo que ralentiza el crecimiento del Perú dado que éste no se ha reformado. Ya hemos empezado a trabajar con la Sunat pero el proyecto pasa por todo el aparato estatal: gobierno nacional, regionales y locales. Esto pasa por alinear los intereses y los conocimientos de gestión del Estado con los de la empresa privada. Estamos lanzando una propuesta académica que le permitirá al funcionario estatal entender la naturaleza de la actividad privada. Dado que hay competencia a nivel de la educación gerencial, cuáles son sus valores diferenciales? Se ha hecho un trabajo bastante bueno en gestión empresarial por parte de las escuelas de negocios, lo que nos diferencia es el enfoque. El pensamiento debe ser global ante la internacionalización de las empresas. Además tenemos una historia como gremio. También, traeremos ponentes internacionales y eso no pasará desapercibido. Proviniendo de un gremio empresarial, la casuística a enseñar será local? Algunos de nuestros profesores son exportadores y tienen experiencias concretas que compartir. Eso es más interesante para alguien que quiere tener una visión global. Llevarán esta nueva oferta a sus sedes regionales? Las regiones tienen que pasar por el aro de la capacitación. Tenemos sedes en Arequipa, Chiclayo y Piura y estamos mejorando mucho. La nueva propuesta producirá un cambio muy fuerte allí. Cabe agregar que la Escuela también tiene presencia internacional. Hemos dictado un diplomado en El Salvador y creamos la Escuela de Comercio Exterior en Bolivia, que es semejante a la nuestra. Qué herramientas diferenciales tiene la escuela? Tenemos el sistema de información Adex Data Trade que es una herramienta muy importante y se la damos nuestros alumnos. Competirán en el mercado de educación inhouse? La diversidad de asociados de Adex nos facilita la entrada a la educación inhouse. Nos interesa además fortalecer el área de proyectos del gremio pues ha estado creciendo año a año y eso llevó a crear la unidad de consultoría. Nos estamos convirtiendo en una multioferta de servicios empresariales. La Escuela de Comercio Exterior recoge las últimas tendencias globales en materia de educación para la gestión internacional, la experiencia nos hace creer que podemos tener un crecimiento cuali-cuantitativo muy importante. Es una nueva visión que aportará al desarrollo nacional. Dada la intención de reflejar las tendencias globales que impactan en los negocios, cómo recogen como Escuela y como gremio la preocupación por el cambio climático? Nuestro gremio es una suerte de caja de resonancia de lo que son las grandes tendencias sobre comercio internacional y sobre cultura empresarial internacional. No podemos seguir con una ética empresarial de segunda generación, tenemos que ir hacia la sostenibilidad. La COP 20 será un espejo donde nos miraremos para ver cómo estamos. [pág. 50]

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