UNIDAD 4 PROVISIÓN DEL SERVICIO PARTE 1

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1 UNIDAD 4 PROVISIÓN DEL SERVICIO PARTE 1 GESTIÓN DE NIVELES DE SERVICIO VISIÓN GENERAL El objetivo último de la Gestión de Niveles de Servicio es poner la tecnología al servicio del cliente. La tecnología, al menos en lo que respecta a la gestión de servicios TI, no es un fin en sí misma sino un medio para aportar valor a los usuarios y clientes. La Gestión de Niveles de Servicio debe velar por la calidad de los servicios TI alineando tecnología con procesos de negocio y todo ello a unos costes razonables. Para cumplir sus objetivos es imprescindible que la Gestión de Niveles de Servicio: Conozca las necesidades de sus clientes. Defina correctamente los servicios ofrecidos. Monitorice la calidad del servicio respecto a los objetivos establecidos en los SLAs. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS La Gestión de Niveles de Servicio es el proceso por el cual se definen, negocian y supervisan la calidad de los servicios TI ofrecidos. La Gestión de Niveles de Servicio es responsable de buscar un compromiso realista entre las necesidades y expectativas del cliente y los costes de los servicios asociados, de forma que estos sean asumibles tanto por el cliente como por la organización TI.

2 La Gestión de Niveles de Servicio debe: Documentar todos los servicios TI ofrecidos. Presentar los servicios de forma comprensible para el cliente. Centrarse en el cliente y su negocio y no en la tecnología. Colaborar estrechamente con el cliente para proponer servicios TI realistas y ajustados a sus necesidades. Establecer los acuerdos necesarios con clientes y proveedores para ofrecer los servicios requeridos. (SLAs) Establecer los indicadores claves de rendimiento del servicio TI. Monitorizar la calidad de los servicios acordados con el objetivo último de mejorarlos a un coste aceptable por el cliente. Elaborar los informes sobre la calidad del servicio y los Planes de Mejora del Servicio (SIP). Los principales beneficios de una correcta Gestión de Niveles de Servicio son:

3 Los servicios TI son diseñados para cumplir sus auténticos objetivos: cubrir las necesidades del cliente. Se facilita la comunicación con los clientes, impidiendo los malentendidos sobre las características y calidad de los servicios ofrecidos. Se establecen objetivos claros y cuantificables. Se establecen claramente las responsabilidades tanto de los clientes como de los proveedores del servicio. Los clientes conocen y asumen los niveles de calidad ofrecidos y se establecen claros protocolos de actuación en caso de deterioro del servicio. La constante monitorización del servicio permite detectar los "eslabones más débiles de la cadena" para su mejora. La gestión TI conoce y comprende los servicios ofrecidos, lo que facilita los acuerdos con proveedores y subcontratistas. El personal del Centro de Servicios dispone de la documentación necesaria (SLAs, OLAs,etc.) para llevar una relación fluida con clientes y proveedores. Los SLAs ayudan a la Gestión TI tanto a calcular los cálculos de costes como a justificar su precio ante los clientes. Estos beneficios repercuten, a la larga, en una mejora del servicio con la consecuente satisfacción de clientes y usuarios. Las principales dificultades a la hora de implementar la Gestión de Niveles de Servicio se resumen en: No existe una buena comunicación con clientes y usuarios, por lo que los SLAs acordados no recogen sus necesidades reales. Los acuerdos de nivel de servicio están basados más en deseos y expectativas del cliente que en servicios que la infraestructura TI puede ofrecer con un nivel de calidad suficiente. No se alinean adecuadamente los servicios TI a los procesos de negocio del cliente. Los SLAs son excesivamente prolijos y técnicos, incumpliendo así sus objetivos primordiales. No se dedican los recursos suficientes, pues la dirección los considera como un gasto añadido y no como parte integral del servicio ofrecido. Problemas de comunicación: no todos los usuarios conocen las características del servicio y los niveles de calidad acordados. No se monitoriza adecuada y consistentemente el cumplimiento de los SLAs, dificultando así la mejora de la calidad del servicio. No existe en la organización un verdadero compromiso con la calidad del servicio TI ofrecido.

4 CONCEPTOS BÁSICOS Requisitos de Nivel de Servicio (SLR) Los Requisitos de Nivel de Servicio (SLR) deben recoger información detallada sobre las necesidades del cliente y sus expectativas de rendimiento y nivel de servicios. El documento de SLR constituye el elemento base para desarrollar los SLA y posibles OLAs correspondientes. Hojas de Especificación Las Hojas de Especificación son, primordialmente, documentos técnicos de ámbito interno que delimitan y precisan los servicios ofrecidos al cliente. Las Hojas de Especificación deben evaluar los recursos necesarios para ofrecer el servicio requerido con un nivel de calidad suficiente y determinar si es necesario el outsourcing de determinados procesos, sirviendo de documento de base para la elaboración de los OLAs y UCs correspondientes. Plan de Calidad del Servicio (SQP) El Plan de Calidad del Servicio (SQP) debe incorporar toda la información necesaria para posibilitar una gestión eficiente de los niveles de calidad del servicio: Objetivos de cada servicio. Estimación de recursos. Indicadores clave de rendimiento. Procedimientos de monitorización de proveedores. En resumen, el SQP debe contener la información necesaria para que la organización TI conozca los procesos y procedimientos involucrados en el suministro de los servicios prestados, asegurando que estos se alineen con los procesos de negocio y mantengan unos niveles de calidad adecuados. Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) El SLA debe recoger en un lenguaje no técnico, o cuando menos comprensible para el cliente, todos los detalles de los servicios brindados. Tras su firma, el SLA debe considerarse el documento de referencia para la relación con el cliente en todo lo que respecta a la provisión de los servicios acordados, por tanto, es imprescindible que contenga claramente definidos los aspectos esenciales del servicio tales como su descripción, disponibilidad, niveles de calidad, tiempos de recuperación, etc.

5 Acuerdo de Nivel de Operación (OLA) El Acuerdo de Nivel de Operación (OLA) es un documento interno de la organización donde se especifican las responsabilidades y compromisos de los diferentes departamentos de la organización TI en la prestación de un determinado servicio. Contrato de Soporte (UC) Un UC es un acuerdo con un proveedor externo para la prestación de servicios no cubiertos por la propia organización TI. Programa de Mejora del Servicio (SIP) El Programa de Mejora del Servicio (SIP) debe recoger tanto medidas correctivas a fallos detectados en los niveles de servicio como propuestas de mejora basadas en el avance de la tecnología. El SIP debe formar parte de la documentación de base para la renovación de los SLAs y debe estar internamente a disposición de los gestores de los otros procesos TI. PROCESO Las principales actividades de la Gestión de Niveles de Servicio se resumen en: Planificación: o Asignación de recursos. o Elaboración de un catálogo de servicios. o Desarrollo de SLAs tipo. o Herramientas para la monitorización de la calidad del servicio. o Análisis e identificación de las necesidades del cliente. o Elaboración de los Requisitos de Nivel de servicio (SLR), Hojas de Especificación del Servicio y Plan de Calidad del Servicio (SQP). Implementación de los Acuerdos de Niveles de Servicio: o Negociación. o Acuerdos de Nivel de Operación. o Contratos de Soporte. Supervisión y revisión de los Acuerdos de Nivel de Servicio: o Elaboración de informes de rendimiento. o Control de los proveedores externos. o Elaboración de Programas de Mejora del Servicio (SIP). Nota: los botones del gráfico permiten acceder a información más detallada sobre la interrelación con otros procesos TI.

6 Planificación de la Gestión La correcta planificación de la Gestión de Niveles de Servicio requiere la implicación de prácticamente todos los estamentos de la organización TI. Y, si esto no fuera ya de por sí una labor lo suficientemente compleja, resulta imprescindible la colaboración activa de los clientes y usuarios de los servicios TI. El objetivo primordial de la Gestión de Niveles de Servicio es definir, negociar y monitorizar la calidad de los servicios TI ofrecidos. Si los servicios no se adecuan a las necesidades del cliente, la calidad de los mismos es deficiente o sus costes son desproporcionados, tendremos clientes insatisfechos y la organización TI será responsable de las consecuencias que se deriven de ello. Todo el proceso de planificación previo debe estar orientado a dar respuesta a las siguientes preguntas: Qué servicios debemos ofrecer a nuestros clientes? Cuáles son las necesidades de nuestros clientes? Cuál es el nivel adecuado de calidad de servicio? Quiénes y cómo se van a suministrar esos servicios? Cuáles serán los indicadores clave de rendimiento para los servicios prestados? Disponemos de los recursos necesarios para proveer los servicios propuestos con los niveles de calidad acordados? La respuesta a cada una de estas preguntas debe darse en forma de documentos, algunos de carácter interno y otros accesibles a los clientes, que pasamos a describir sucintamente a continuación. Los resultados de esta interacción/negociación deben ser incorporados al documento de Requisitos de Nivel de Servicio (SLR), que debe reflejar las necesidades del cliente y sus expectativas respecto a: La funcionalidad y características del servicio. La disponibilidad del servicio. La interacción del servicio con su infraestructura TI o de otro tipo. La continuidad del servicio. Los niveles de calidad del servicio. Tiempo y procedimientos de implantación del servicio. La escalabilidad del servicio ofrecido. Etc. La información contenida en el SLR debe servir de base para elaborar la documentación interna que permita determinar "cómo" se prestara el servicio y "quién o quiénes" serán responsables del mismo.

7 Las Hojas de Especificación del Servicio deben contener: Una descripción detallada, con todos los detalles técnicos necesarios, sobre como se prestará el servicio. Cuáles serán los indicadores internos de rendimiento y calidad del servicio. Cómo se implementará el servicio. Si la prestación del servicio requiere la interacción con los servicios TI del cliente o presentas exigencias técnicas a su infraestructura, esta información deberá reflejarse en una Hoja de Especificaciones "externa" que habrá de acordarse con el cliente y sus responsables técnicos. El Plan de Calidad del Servicio (SQP) debe ser el documento maestro para la gestión interna de los servicios prestados y contener información detallada sobre todos los procesos TI involucrados en la prestación de los servicios. En función de los requisitos plasmados en las Hojas de Especificación del Servicio, se elabora un plan global que permita asignar los recursos a la organización TI, establecer metas claras basadas en los indicadores de rendimiento elegidos y asegurar que los niveles de calidad ofrecidos se adaptan a las necesidades de los clientes y a los compromisos asumidos por la organización. En caso de que se estimen insuficientes los recursos internos o sencillamente se considere oportuno externalizar parte de los servicios, el SQP servirá de documento guía para el establecimiento de los contratos con los proveedores externos. Implementación La fase de planificación debe concluir con la elaboración y aceptación de los acuerdos necesarios para la prestación del servicio. Estos acuerdos incluyen los Acuerdos de Nivel de Servicio, Niveles de Operación y Contratos de Soporte. Acuerdos de Nivel de Servicio Los Acuerdos de Nivel de Servicio (SLAs) deben contener una descripción del servicio que abarque desde los aspectos más generales hasta los detalles más específicos del servicio. Es conveniente estructurar los SLAs más complejos en diversos documentos, de forma que cada grupo involucrado reciba exclusivamente la información correspondiente al nivel en que se integra, ya sea en el lado del cliente o en el del proveedor. La elaboración de un SLA requiere tomar en cuenta aspectos no tecnológicos entre los que se encuentran:

8 La naturaleza del negocio del cliente. Aspectos organizativos del proveedor y cliente. Aspectos culturales locales. Acuerdos de Nivel de Operación Los Acuerdos de Nivel de Operación (OLAs) son documentos de carácter interno de la propia organización TI que determinan los procesos y procedimiento necesarios para ofrecer los niveles de servicio acordados con los clientes. El OLA, por su naturaleza, involucra detalles sobre la prestación del servicio que deben ser opacos para el cliente pero que resultan imprescindibles a la organización TI para desarrollar y coordinar su labor. Contratos de Soporte Los Contratos de Soporte (UCs) determinan las responsabilidades de los proveedores externos en el proceso de prestación de servicios. Mientras que los OLAs son documentos internos susceptibles de cierto dinamismo, los Contratos de Soporte deben representar compromisos claros y perfectamente delimitados. A pesar de esta diferencia crucial, los UCs pueden considerarse como una extensión "externa" de los OLAs, en el sentido de que persiguen el mismo fin: organizar los procesos y procedimientos necesarios para la correcta provisión del servicio. Monitorización de Niveles de Servicio El proceso de monitorización de Niveles de Servicio es imprescindible si queremos mejorar progresivamente la calidad del servicio ofrecido, su rentabilidad y la satisfacción de los clientes y usuarios. La monitorización de la calidad del servicio requiere el seguimiento tanto de procedimientos y parámetros internos de la organización como los relacionados con la percepción de los usuarios. Para llevar a cabo esta tarea de manera eficiente es necesario haber establecido con anterioridad unos baremos de calidad del servicio que han de servir de guía en la elaboración de los informes correspondientes. Las principales fuentes de información las constituyen: La documentación disponible: SLAs, SLRs, OLAs, SQP, SIP, UCs, etc. La Gestión de Incidencias y la Gestión de Problemas, que deben informar de las incidencias en el servicio y los tiempos de recuperación.

9 La Gestión de la Continuidad y la Gestión de la Disponibilidad, que deben proporcionar la información sobre la infraestructura utilizada para satisfacer la calidad de servicios acordada. El Centro de Servicios (Service Desk), que mediante su trato diario con los clientes, usuarios y organización TI supervisa la calidad de los servicios y conoce la percepción del cliente respecto a los mismos. Los informes de rendimiento elaborados deben cubrir factores clave tales como: Cumplimiento de los SLAs, con información sobre la frecuencia y el impacto de los incidentes responsables de la degradación del servicio. Quejas, justificadas o no, de los clientes y usuarios. Utilización de la capacidad predefinida. Disponibilidad del servicio. Tiempos de respuesta. Costes reales del servicio ofrecido. Problemas detectados y cambios realizados para restaurar la calidad del servicio. Calidad del servicio de los proveedores externos: nivel de cumplimiento de los OLAs. Revisión de la calidad de los servicios La correcta Gestión de Niveles de Servicio es un proceso continuo que requiere la continua revisión de la calidad de los servicios ofrecidos. En este último tramo del proceso se trata de revisar aquellos SLAs que se han incumplido buscando las razones para, a partir de este análisis, elaborar un Programa Mejora del Servicio (SIP). Esta función entronca con la última fase del ciclo de vida, la de Mejora Continua del Servicio. CONTROL DEL PROCESO El objetivo de la Gestión de Niveles de Servicio no es otro que el de mejorar la calidad del servicio y la satisfacción del cliente, pero esto no se puede llevar a cabo sin una buena gestión de los procesos involucrados. Es esencial disponer de: Unos objetivos claros y contrastables. Un equipo con experiencia liderado por un Gestor del Nivel de Servicio con la cualificación y experiencia necesarios. Una asignación clara de tareas y responsabilidades. Indicadores específicos de rendimiento tales como: o Porcentaje de servicios amparados bajo SLAs.

10 o o o Porcentaje de incumplimiento de los SLAs clasificados por su impacto en la calidad del servicio. SIPs elaborados e impacto de los mismos en la calidad del servicio. Encuestas de satisfacción del cliente. La correcta elaboración de informes internos de gestión permite evaluar el rendimiento de la Gestión de Niveles de Servicio y aporta información de vital importancia a otras áreas involucradas en el soporte y la provisión de los servicios TI. Entre la documentación generada cabría destacar: Informes Estadísticos de Rendimiento: donde se detallen los SLAs, OLAs y UCs elaborados y el nivel de cumplimiento de los mismos, costes promedio asociados al proceso, etc. Informes de Seguimiento: donde se especifiquen las acciones de monitorización realizadas, sus resultados y el grado de satisfacción de los clientes con el servicio prestado. Planes de Mejora (SIP): donde se especifiquen las acciones propuestas para la mejora del servicio TI y el impacto que estas han tenido en la calidad del servicio. GESTIÓN FINANCIERA VISIÓN GENERAL Aunque casi todas las empresas y organizaciones utilizan las tecnologías de la información en prácticamente todos sus procesos de negocio, es frecuente que no exista una conciencia real de los costes que esta tecnología supone. Esto conlleva serias desventajas: Se desperdician recursos tecnológicos. No se presupuestan correctamente los gastos asociados. Es prácticamente imposible establecer una política de precios consistente. El principal objetivo de la Gestión Financiera es el de evaluar y controlar los costes asociados a los servicios TI de forma que se ofrezca un servicio de calidad a los clientes con un uso eficiente de los recursos TI necesarios. Si la organización TI y/o sus clientes no son conscientes de los costes asociados a los servicios, no podrán evaluar el retorno de la inversión ni podrán establecer planes consistentes de gasto tecnológico.

11 INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS La Gestión Financiera de los Servicios Informáticos tiene como objetivo principal administrar de manera eficaz y rentable los servicios y la organización TI. Por regla general, a mayor calidad de los servicios, mayor es su coste, por lo que es necesario evaluar cuidadosamente las necesidades del cliente para que el balance entre ambos sea óptimo. Para lograr este objetivo, la Gestión Financiera debe: Evaluar los costes reales asociados a la prestación de servicios. Proporcionar a la organización TI toda la información financiera precisa para la toma de decisiones y fijación de precios. Asesorar al cliente sobre el valor añadido que proporcionan los servicios TI prestados. Evaluar, en colaboración con la Gestión del Portfolio de Servicios, un análisis financiero del retorno de la inversión (ROI). Llevar la contabilidad de los gastos asociados a los servicios TI. Los principales beneficios de una correcta Gestión Financiera de los Servicios Informáticos se resumen en: Se reducen los costes y aumenta la rentabilidad del servicio. Se ajustan, controlan, adecuan y justifican (si es de aplicación) los precios del servicio, aumentando la satisfacción del cliente.

12 Los clientes contratan servicios que le ofrecen una buena relación coste/rentabilidad. La organización TI puede planificar mejor sus inversiones al conocer los costes reales de los servicios TI. Los servicios TI son usados más eficazmente. La organización TI funciona como una unidad de negocio y es posible evaluar claramente su rendimiento global. Las principales dificultades a la hora de implementar la Gestión Financiera de los Servicios Informáticos se resumen en: Es difícil encontrar personal que esté familiarizado tanto con los servicios TI como con aspectos financieros y/o contables. Existen múltiples costes ocultos difíciles de evaluar por una deficiente organización financiera. No existe una estrategia clara que permita elaborar unos presupuestos ajustados a la misma. Un incremento de los costes. No hay un compromiso de toda la organización con el proceso. CONCEPTOS BÁSICOS Categorías de coste La clasificación de costes por servicio o producto puede realizarse en virtud de uno a más criterios: Costes atribuibles, directa o indirectamente, a la prestación del servicio o elaboración del producto: Costes directos: son los costes relacionados específica y exclusivamente con un producto o servicio, como por ejemplo, los servidores web asociados a los servicios de Internet. Costes indirectos: aquellos que no son específicos y exclusivos de un servicio, como por ejemplo, la "conectividad" de la organización TI de la que dependen tanto los servicios web como la propia plataforma general de comunicaciones. Estos costes son más difíciles de determinar y, por lo general, son prorrateados entre los diferentes servicios y productos. Costes que dependen o no del volumen de producción:

13 Costes fijos: son independientes del volumen de producción y están normalmente relacionados con gastos en inmovilizado material. Costes variables: incluyen aquellos costes que dependen del volumen de producción y engloban, por ejemplo, los gastos de personal que presta los servicios, los fungibles, etc. Costes que dependen del horizonte temporal: Costes de capital: que proviene de la amortización del inmovilizado material o inversiones a largo plazo. Costes de operación: son los costes asociados al funcionamiento diario de la organización TI. Tipos de coste Los tipos de coste son gastos de alto nivel, como hardware, software, personal, administración, ubicaciones físicas, servicios externos y costes de transferencia interdepartamentales.

14 Es imprescindible distinguir entre los diferentes tipos de coste para diseñar una política de precios clara y consistente. El número de tipos de costes varía dependiendo del tamaño de la organización TI y sus necesidades. Los tipos de coste se subdividen a su vez en elementos de coste. Elementos de coste del hardware, por ejemplo, serían servidores, ordenadores de sobremesa, etc. El siguiente diagrama muestra una típica estructura de tipos y elementos de coste para una organización TI: * Los costes de transferencia se corresponden con los cargos internos por servicios prestados por otros departamentos de la empresa o institución. Valor de provisión El valor de provisión de un servicio comprende los costes de creación del mismo, ya sean éstos tangibles o intangibles. Responde a la pregunta: «Cuánto cuesta mantener este servicio?» Algunos ejemplos de costes relacionados con el valor de provisión son los impuestos, los costes de licencias de hardware y software, las instalaciones, etc. El valor final del servicio se calcula comparando el valor de provisión con la suma total del valor potencial de todos los componentes del servicio. Valor potencial del servicio El valor potencial del servicio se refiere al valor añadido que aporta. Se basa en la percepción del servicio que se forma el cliente al considerar qué ventajas o mejorías (en términos de utilidad y garantía) representa para su negocio utilizar el servicio en lugar de sus propios activos. El valor final del servicio se calcula comparando la suma total del valor potencial de todos los componentes con el valor de provisión del servicio. Retorno de la inversión (ROI) El retorno de la inversión (ROI), al menos en gestión de servicios, se refiere a la capacidad de un servicio para generar valor mediante sus activos. El ROI se calcula dividiendo el beneficio neto de una actividad entre el valor neto de los activos que han intervenido en el proceso. Por lo general, dependiendo del impacto del negocio se pueden prever distintos grados de ROI. Hay que tener en cuenta que una actividad puede reportar a la organización beneficios de carácter estratégico que no se pueden cuantificar de manera tan evidente. Por eso, es necesario poner en práctica a la hora de calcular el ROI:

15 Caso de Negocio, técnicas para identificar los imperativos de negocio que dependen de la gestión del servicio. Pre-ROI, técnicas para analizar cuantitativamente una inversión dentro de la gestión del servicio. Post-ROI, técnicas para analizar de forma retroactiva una inversión dentro de la gestión del servicio. Dinámica de costes variables (VCD) La dinámica de costes variables (VCD) analiza y relaciona todas las variables que determinan los costes del servicio y cómo reaccionan a los cambios en los activos del mismo. Gracias a la VCD se puede calcular, por ejemplo, cuál será el impacto financiero de añadir o eliminar cierta unidad del servicio. En dicho análisis puede considerar las siguientes variables: Número y tipo de usuarios. Número de licencias de software. Costes de mantenimiento del centro de datos. Mecanismos de distribución. Número y tipo de recursos. Coste de añadir uno o más dispositivos de almacenamiento. Coste de añadir una o más licencias de usuario final. PROCESO Las principales actividades de la Gestión Financiera se resumen en: Presupuestos: o Análisis de la situación financiera. o Fijación de políticas financieras. o Elaboración de presupuestos. Contabilidad: o Identificación de los costes. o Definición de elementos de coste. o Monitorización de los costes. Fijación de precios: o Elaboración de una política de fijación de precios. o Establecimiento de tarifas por los servicios prestados o productos ofrecidos.

16 Presupuestos La elaboración de presupuestos TI tiene como objetivos principales: Planificar el gasto e inversión TI a largo plazo. Asegurar que los servicios TI están suficientemente financiados. Establecer objetivos claros que permitan evaluar el rendimiento de la organización TI. Los presupuestos realizados pueden tener diferentes horizontes temporales. Pueden ser a corto plazo, incluyendo los costes de los servicios prestados en la actualidad, o resultar de una proyección sobre la evolución prevista del negocio en dos o más años. Aunque no existe una única manera de realizar un presupuesto TI son métodos habituales: Presupuesto incremental: el presupuesto se realiza en base al histórico de presupuestos anteriores, adaptándolos a las modificaciones en los costes y el desarrollo de nuevas tecnologías, y teniendo en consideración la aparición de nuevas líneas de servicios. Presupuesto "desde cero": se replantea toda la estructura de costes e inversiones a partir de una "hoja en blanco" en base a los servicios prestados en la actualidad y las expectativas de crecimiento en el periodo presupuestado. Para que estos presupuestos sean realistas y sirvan realmente de referencia a la organización TI es necesario identificar previamente todos los elementos de coste. La estimación de los costes asociados a esos elementos no es siempre una tarea sencilla y a menudo influyen factores externos que no se hallan bajo el control directo de la organización TI, como por ejemplo el aumento del precio de las licencias del software, etc. Es imprescindible que los presupuestos tengan en cuenta estas incertidumbres y se muestren precavidos al respecto para evitar que se conviertan en papel mojado al menor vaivén del mercado. Contabilidad En principio, la contabilidad asociada a los servicios TI sigue patrones similares a la contabilidad asociada a otros servicios o departamentos. Sin embargo, la complejidad de las interrelaciones TI dificulta el proceso cuando los responsables de su contabilidad desconocen los mecanismos básicos y la tecnología que los sustenta. Es esencial que el proceso contable tenga en cuenta esa complejidad y a su vez no alcance un excesivo nivel de detalle que lo encarezca más allá de lo razonable. Las actividades contables deben permitir:

17 Una correcta evaluación de los costes reales para su comparación con los presupuestados. Tomar decisiones de negocio basadas en los costes de los servicios. Evaluar la eficiencia financiera de cada uno de los servicios TI prestados. Facturar adecuadamente, si es de aplicación, los servicios TI. Si se desea considerar a la organización TI como otra unidad de negocio es necesario conocer en detalle tanto sus costes como sus "ingresos" (aunque estos últimos en muchos casos sólo sean nominales pues el cliente es la propia organización). Es una de las actividades principales de la Gestión Financiera identificar los denominados elementos de coste que se pueden clasificar de forma genérica en: costes de hardware y software, costes de personal, costes de administración, asignando a cada servicio/cliente su parte proporcional. Política de Precios No es habitual que se fijen los precios de los servicios TI cuando el cliente es la propia organización, pero este es un paso esencial si buscamos que se utilice eficientemente la infraestructura TI. Para que la organización TI pueda funcionar como una verdadera unidad de negocio, es imprescindible tanto conocer los costes reales de los servicios prestados como establecer una política de precios que, cuanto menos, permita recuperar los costes en los que se ha incurrido. En primer lugar, debe establecerse una política de fijación de precios. Existen múltiples opciones, entre ellas: Coste más margen: se establecen los costes totales del servicio y se les añade un margen de beneficios (que puede ser del 0% para "clientes internos"). Precio de mercado: se cobran los servicios en función de las tarifas vigentes en el mercado para servicios de similar naturaleza. Precio negociado: se negocia directamente con el cliente cuál es el precio estipulado por los servicios. Precio flexible: que depende de la capacidad TI realmente utilizada y/o de los objetivos cumplidos. Una vez determinada la política de fijación de precios se deben determinar las tarifas de los servicios en función de: La política elegida. Los servicios solicitados. Factores de escala y necesidades de disponibilidad.

18 Los costes asociados. Los precios vigentes en el mercado. En algunas ocasiones estas tarifas serán usadas para una facturación real mientras que en otras sólo se utilizarán de referencia para evaluar el rendimiento teórico de la organización TI. Supervisión financiera No es tarea de la Gestión Financiera de los Servicios TI negociar con los clientes ni elaborar el Catálogo de Servicios. Son la Gestión de Niveles de Servicio y la Gestión del Catálogo de Servicios, respectivamente, quienes se ocupan de ello. Sin embargo, es recomendable que, en los aspectos económicos la actividad de estos procesos sea supervisada por la Gestión Financiera. Para ello es necesario que exista una comunicación fluida y convenientemente estructurada entre ambos procesos. Por un lado, principalmente la Gestión de Niveles de Servicio y la Gestión del Catálogo de Servicios, pero también otros procesos del Ciclo de Vida deben proveer de información a la Gestión Financiera sobre: El tipo de servicios demandados por los clientes. Los SLAs contratados. Los contratos de soporte (UCs) en vigor. Tendencias del mercado y los Planes de Mejora del Servicio (SIP). Mientras que la Gestión Financiera debe aportar información sobre: Los costes reales de los servicios. Previsiones de costes. Desviaciones en las previsiones de costes respecto a los gastos reales. Métodos y condiciones de pago. Sin una estrecha colaboración entre ambos procesos, será imposible llegar a acuerdos que sean rentables y a su vez satisfactorios para el cliente. CONTROL DEL PROCESO La responsabilidad del proceso de Gestión Financiera recae sobre el Gestor Financiero. Es imprescindible que quien desempeñe este rol disponga de ciertos conocimientos sobre los servicios TI y/o esté correctamente asesorado por especialistas en todo lo referente a la tecnología. Para poder evaluar la función de la Gestión Financiera es necesario establecer tanto unos criterios claros para evaluar su éxito como unos indicadores de rendimiento específicos.

19 Entre los primeros cabe destacar: Conoce la organización los costes reales de los servicios TI? Los clientes perciben la política de precios como coherente y ajustada al mercado? Colaboran los responsables de los otros procesos TI con la Gestión Financiera? Están los gastos en servicios e infraestructuras TI realmente alineados con los procesos de negocio? Opera la organización TI como una verdadera unidad de negocio? En lo que respecta a los indicadores de rendimiento, éstos deben incluir métricas que permitan evaluar si: Los gastos TI están correctamente planificados y presupuestados. Se cumplen los objetivos de costes e ingresos. Se lleva a cabo una contabilidad precisa asociada a cada servicio. Se conoce el ROI de las inversiones TI. La organización TI funciona de manera "rentable". La correcta elaboración de informes internos de gestión permite evaluar el rendimiento de la Gestión de Financiera según los parámetros arriba descritos y aporta información de vital importancia a la organización en su conjunto. Entre la documentación generada cabría destacar: Resúmenes contables. Análisis de eficiencia de cada uno de los servicios TI. Planes de inversión TI basados en el histórico del negocio y en previsiones de evolución de la tecnología. Planes de reducción de costes por servicio. Análisis de impacto en el negocio (BIA) en caso de producirse una interrupción de las operaciones. GESTIÓN DE LA CAPACIDAD VISIÓN GENERAL La Gestión de la Capacidad es la encargada de que todos los servicios TI se vean respaldados por una capacidad de proceso y almacenamiento suficiente y correctamente dimensionada. Sin una correcta Gestión de la Capacidad, los recursos no se aprovechan adecuadamente y se realizan inversiones innecesarias que acarrean gastos adicionales de mantenimiento y administración. O aún peor, los recursos son insuficientes con la consecuente degradación de la calidad del servicio.

20 Entre las responsabilidades de la Gestión de la Capacidad se encuentran: Asegurar que se cubren las necesidades de capacidad TI tanto presentes como futuras. Controlar el rendimiento de la infraestructura TI. Desarrollar planes de capacidad asociados a los niveles de servicio acordados. Gestionar y racionalizar la demanda de servicios TI. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS El objetivo primordial de la Gestión de la Capacidad es poner a disposición de clientes, usuarios y del propio departamento TI los recursos informáticos necesarios para desempeñar de una manera eficiente sus tareas y todo ello sin incurrir en costes desproporcionados. Para ello, la Gestión de la Capacidad debe: Conocer el estado actual de la tecnología y previsibles futuros desarrollos. Conocer los planes de negocio y acuerdos de nivel de servicio para prever la capacidad necesaria. Analizar el rendimiento de la infraestructura para monitorizar el uso de la capacidad existente. Realizar modelos y simulaciones de capacidad para diferentes escenarios futuros previsibles. Dimensionar adecuadamente los servicios y aplicaciones alineándolos a los procesos de negocio y necesidades reales del cliente. Gestionar la demanda de servicios informáticos racionalizando su uso.

21 La Gestión de la Capacidad intenta evitar situaciones en las que se realizan inversiones innecesarias en tecnologías que no se adecuan a las necesidades reales del negocio o están sobredimensionadas, o por el contrario, evitar situaciones en las que la productividad se ve mermada por un insuficiente o deficiente uso de las tecnologías existentes. Ambos escenarios son habituales y a menudo se pueden encontrar conviviendo en una misma organización: directivos, clientes e informáticos deslumbrados por tecnologías que realmente no necesitan y adquieren pero que obvian aplicaciones, equipos y servicios que realmente aumentarían la productividad en sus respectivos entornos de trabajo. Una de las principales tareas de la Gestión de la Capacidad es la de matizar la percepción de que la "capacidad es barata". Aunque el aumento de la capacidad puede requerir, en primera instancia, de modestos desembolsos, debido a la reducción de costes en los equipos de hardware y aplicaciones informáticas, la administración y mantenimiento de infraestructuras desproporcionadas puede resultar, a la larga, muy cara. Los principales beneficios derivados de una correcta Gestión de la Capacidad son: Se optimiza el rendimiento de los recursos informáticos. Se dispone de la capacidad necesaria en el momento oportuno, evitando así que se pueda resentir la calidad del servicio. Se evitan gastos innecesarios producidos por compras de "última hora". Se planifica el crecimiento de la infraestructura adecuándolo a las necesidades reales de negocio. Se reducen de los gastos de mantenimiento y administración asociados a equipos y aplicaciones que han quedado obsoletos o son innecesarios. Se reducen posibles incompatibilidades y fallos en la infraestructura informática. En resumen: se racionaliza la gestión de las compras y mantenimiento de los servicios TI con la consiguiente reducción de costes e incremento en el rendimiento. La implementación de una adecuada política de Gestión de la Capacidad también se encuentra con algunas serias dificultades: Información insuficiente para una planificación realista de la capacidad. Expectativas injustificadas sobre el ahorro de costes y mejoras del rendimiento. Insuficiencia de recursos para la correcta monitorización del rendimiento. Infraestructuras informáticas distribuidas y excesivamente complejas en las que es difícil un correcto acceso a los datos. No existe el compromiso suficiente de la dirección por implementar rigurosamente los procesos asociados. La rápida evolución de las tecnologías puede obligar a una revisión permanente de los planes y escenarios contemplados.

22 Un correcto establecimiento de las dimensiones de la propia Gestión de la Capacidad: un excesivo celo puede provocar costosos análisis de capacidad que podrían haber sido innecesarios con la compra de nuevo hardware o software. PROCESO Las principales actividades de la Gestión de la Capacidad se resumen en: Desarrollo del Plan de Capacidad y modelado de diferentes escenarios de capacidad. Monitorización de los recursos de la infraestructura TI. Supervisión de la capacidad y administración de la Base de Datos de la Capacidad (CDB) contenida en el Sistema de Información de Gestión de la Capacidad (CMIS). El proceso de Gestión de la Capacidad puede segmentarse en subprocesos que analizan las necesidades de capacidad TI desde diferentes puntos de vista: Gestión de la Capacidad del Negocio (BCM, del inglés Business Capacity Management): que centra su objeto de atención en las necesidades futuras de usuarios y clientes. Gestión de la Capacidad del Servicio (SCM, del inglés Service Capacity Management): que analiza el rendimiento de los servicios TI con el objetivo de garantizar los niveles de servicio acordados. Gestión de la Capacidad de Recursos (CCM, del inglés Component Capacity Management): que estudia tanto el uso de la infraestructura TI como sus tendencias para asegurar que se dispone de los recursos suficientes y que estos se utilizan eficazmente. Planificación de la Capacidad Plan de Capacidad La elaboración del Plan de Capacidad es la tarea principal de la Gestión de Capacidad. El Plan de Capacidad recoge: Toda la información relativa a la capacidad de la infraestructura TI. Las previsiones sobre necesidades futuras basadas en tendencias, previsiones de negocio y SLAs existentes. Los cambios necesarios para adaptar la capacidad TI a las novedades tecnológicas y las necesidades emergentes de usuarios y clientes. El Plan de Capacidad debe incluir información sobre los costes de la capacidad actual y prevista. Esta información es indispensable para que la Gestión Financiera pueda elaborar los presupuestos y previsiones financieras de manera realista.

23 Aunque, en principio, el Plan de Capacidad puede tener una vigencia anual o bianual es importante que se monitorice su cumplimiento para adoptar medidas correctivas en cuanto se detecten desviaciones importantes del mismo. Modelado y Benchmarking Cuanto más compleja sea una infraestructura informática más difícil es prever las necesidades de capacidad futura. En esos casos, es imprescindible realizar modelos y simulaciones sobre posibles escenarios de desarrollo futuro que aseguren la correcta escalabilidad de las aplicaciones y hardware. El nivel de detalle al que se lleve este modelado dependerá de varios factores: Costes asociados al incremento de la capacidad. Costes inherentes al proceso mismo de modelado y simulación. Alcance de los incrementos de capacidad previstos. La "criticalidad" de los sistemas implicados. Sopesando los anteriores factores podemos optar por: Un simple análisis de tendencias que permita evaluar la carga de proceso esperada en la infraestructura informática y escalar consecuentemente su capacidad actual. Realizar modelos y simulaciones sobre diferentes escenarios para llevar a cabo previsiones de carga y repuesta de la infraestructura informática. Realizar benchmarks (pruebas de rendimiento comparativas) con prototipos reales para asegurar la capacidad y el rendimiento de la futura infraestructura. Recursos de gestión de la Capacidad Un aspecto esencial de la Gestión de la Capacidad es el de asignar recursos adecuados de hardware, software y personal a cada servicio y aplicación. El correcto dimensionamiento requiere que la Gestión de la Capacidad disponga de información fiable sobre: Los niveles de servicio acordados y/o previstos (SLAs). Niveles de rendimiento esperados. Impacto de la aplicación o servicio en los procesos de negocio del cliente. Márgenes de seguridad y disponibilidad. Informes de monitorización de los niveles de servicio. Costes asociados a los equipos de hardware y otros recursos TI necesarios.

24 En la fase de diseño de un servicio, la Gestión de la Capacidad asegura que se dispondrá de la capacidad necesaria para llevar el proyecto a buen término. Una vez se ha puesto en marcha el servicio, también es la encargada de analizar las tendencias de uso y prever las necesidades futuras. Es relativamente frecuente que se obvien aspectos relativos al correcto dimensionamiento de una aplicación debido a expectativas injustificadas sobre la tecnología. Se puede caer en el equívoco de que los costes asociados a la capacidad se limitan a la compra de más servidores, o más espacio de almacenamiento, etcétera, olvidando que sistemas más complejos implican unos mayores gastos de mantenimiento y administración, o ignorando los problemas que pueden conllevar dichos cambios. Supervisión de la Capacidad La Gestión de la Capacidad es un proceso continuo e iterativo que monitoriza, analiza y evalúa el rendimiento y capacidad de la infraestructura TI y con los datos obtenidos optimiza los servicios o eleva una RFC a la Gestión de Cambios. Tanto la información obtenida en estas actividades como la generada a partir de ella por la Gestión de la Capacidad se almacena y registra en la Base de Datos de la Capacidad (CDB).

25 Monitorización Su objetivo principal es asegurar que el rendimiento de la infraestructura informática se adecua a los requisitos de los SLAs. La monitorización debe incluir, además de aspectos técnicos, todos aquellos relativos a licencias y otras cuestiones de carácter administrativo. Análisis y Evaluación Los datos recogidos deben ser analizados para evaluar la conveniencia de adoptar acciones correctivas tales como petición de aumento de la capacidad o una mejor Gestión de la Demanda. Optimización y cambios Si se ha optado por solicitar un aumento de la capacidad, se elevará una petición de cambio (RFC) a la Gestión de Cambios para que se desencadene todo el proceso necesario para la implementación del cambio. La Gestión de la Capacidad prestará su apoyo en todo el proceso y será corresponsable, junto a la Gestión de Cambios y Versiones, de asegurar que el cambio solicitado cumpla los objetivos previstos. En el caso de que una simple racionalización de la demanda sea suficiente para solventar las posibles deficiencias o incumplimientos de los SLAs, será la propia Gestión de la Capacidad la responsable de gestionar ese subproceso. Base de Datos de la Capacidad La Base de Datos de la Capacidad (CDB) debe cubrir toda la información de negocio, financiera, técnica y de servicio que reciba y genere la Gestión de la Capacidad relativas a la capacidad de la infraestructura y sus elementos. Idealmente la CDB debe estar interrelacionada con la CMDB para que esta última ofrezca una imagen integral de los sistemas y aplicaciones con información relativa a su capacidad. Esto no es óbice para que ambas bases de datos puedan ser "físicamente independientes".

26 CONTROL DEL PROCESO Es imprescindible elaborar informes que permitan evaluar el rendimiento de la Gestión de la Capacidad. La documentación elaborada debe incluir información sobre: El uso de recursos. Desviaciones de la capacidad real sobre la planificada. Análisis de tendencias en el uso de la capacidad. Métricas establecidas para el análisis de la capacidad y monitorización del rendimiento. Impacto en la calidad del servicio, disponibilidad y otros procesos TI. El éxito de la Gestión de la Capacidad depende de algunos indicadores clave, entre los que se encuentran: Correcta previsión de las necesidades de capacidad. Reducción de los costes asociados a la capacidad. Más altos niveles de disponibilidad y seguridad. Mayor satisfacción de los usuarios y clientes. Cumplimiento de los SLAs.