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1 RUMBO A LA EXCELENCIA A TRAVÉS DE PROYECTOS DE MEJORA INTERDEPARTAMENTALES proyectos de mejora para diseñar cambios en un sistema de gestión por procesos: metodología para promover la innovación y la creatividad. Presentación de la organización Persona de contacto: José Manuel Hernández Teléfono: / Nombre de la organización: Master.Distancia, S. A. Actividad: Master.D es una empresa dedicada a la a distancia y semipresencial, una modalidad formativa actual y en permanente evolución. Como empresa, se dedica a la abierta desde 1994; nace en Zaragoza y en la actualidad cuenta con 46 delegaciones en territorio español, cuatro en Portugal (en Lisboa y en Oporto), dos en Grecia (Tesalónica), una en Brasil (São Paulo) y una en China (Beijing). Master.D dispone de una gran oferta formativa, más de 1 cursos, entre los que existen cursos preparatorios de oposiciones, cursos técnicos (ordenadores, mecánica, electricidad, soldadura, etc.), cursos profesionales (agencias de viajes, cuidado de animales, escaparatismo, floristería, azafata, etc.), cursos de energías renovables, idiomas, títulos oficiales, profesional, másteres y postgrados. Master.D apuesta desde sus orígenes por la calidad y excelencia, como motor de su actividad y garantía de futuro. Prueba de ello, Master.D fue la primera empresa a nivel nacional con un sistema de calidad conforme a las normas ISO 91 para el diseño de cursos a distancia y el servicio de que se da a los alumnos. Además, en 1, Master.D ha conseguido el sello de excelencia europea 4+. N.º personas empleadas: en España, 818 personas. ER-186/1999

2 Código: IM253 E d ic ión : 1 /4/1 Aprobado: Dir. General Aprobado: Dir. Estratégico Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas Portafolio O ferta SBU s Mercado o bjetivo interesados Vo z clien te Voz em pleado Voz organización Modelo comercial Ppios y valores Misión / Cometido Po líticas PEC Planes/objetivos Presupuestos potenciales Modelo m etodológico docente Soporte / Alumnos satisfechos.- Beneficio económico.- Alum nos satisfechos.- Sociedad mejor preparada.- Accionistas satisfechos.- Desarrollo empleados Metodología La metodología de proyectos de mejora interdepartamentales surge en 6, como consecuencia de la necesidad identificada de homogeneizar la participación, metodología, frecuencia, etc., de los diferentes equipos para abordar mejoras existentes hasta la fecha. Podemos reseñar que hasta esa fecha se había avanzado en la gestión de proyectos de mejora sin un método consolidado y difundido en la organización, con las dificultades en cuanto a coordinación, homogeneización, etc. que ello conllevaba. En línea con las directrices del Modelo de Master.D (ver figura adjunta), que establece como directriz general la normalización de la gestión, se creó un equipo de trabajo para definir la metodología de los proyectos de mejora. 4 Planes y ppto Cuadros de mando Cuentas de explotación Modelo de gestión Master-D Entorno 1 Com petencia Cambios Necesidades mercado Re po rting MKt Estratégico estratégica y operativa M arke tin g o p e ra tivo Captación V entas Multicanal P restación Del prodicio Gton Gton financieros Sistemas humanos Gton in del cambio Gton físicos 2 3 Resultados Como consecuencia del trabajo realizado para la normalización de los proyectos de mejora, se definió la siguiente metodología de trabajo, vigente hasta la fecha y con resultados que evidencian el éxito y consolidación de la misma. Auditorías internas y de consolidación y periódicas Directrices del Plan Estratégico Apertura del Proyecto de Mejora Análisis de la situación actual y necesidades Diseño/rediseño de los procesos Construcción e implantación de los cambios Evaluación de la implantación de los cambios Procesos gestionados y optimizados Mecanismos de identificación de mejoras Conocimiento estructurado Evaluaciones EFQM A continuación se describen las fases normalizadas para la gestión de proyectos de mejora:. Selección de proyectos de mejora en base a in relevante: existen mecanismos de identificación de mejoras tales como revisión del sistema, auditorías y evaluaciones tanto internas como externas, necesidades de adaptación del sistema detectadas por personal de la organización. Se recopila toda esta in y se cruza con las directrices del plan estratégico. Basándonos en esto, el Director de Calidad decide la apertura de los proyectos que se van a llevar a cabo. 1. Apertura del proyecto de mejora: junto con el responsable del proceso principal que se va a trabajar se define un objetivo del proyecto (alcance), así como los indicadores que servirán para evaluar si se ha alcanzado dicho objetivo. Posteriormente, se escoge al líder y al equipo interdepartamental. Finalmente, se realiza una planificación detallada de las fases y tareas del proyecto. 2. Análisis de la situación actual y necesidades: realización de un estudio de la situación de partida y necesidades de mejora que serán necesarias trabajar para llegar al objetivo. El estudio de la situación de partida es un análisis del estado de los procesos, es decir, se revisan cada uno de los procesos y se describe de manera detallada en la documentación del proyecto. Tras este análisis se detectan las necesidades de mejora que se van a trabajar. 3. Diseño/rediseño de los procesos: se crean nuevos flujogramas de procesos o se modifican aquellos que sean necesarios para satisfacer todas las necesidades planteadas. Para los nuevos flujogramas creados se valora si es necesario dar de alta nuevos indicadores de proceso y se analiza la integración de los procesos en el sistema. 4. Construcción e implantación de los cambios: creación de toda la documentación necesaria (procedimientos, instrucciones, impresos ) y preparación de recursos y aplicaciones. Por último, se imparte antes de publicar y poner en marcha el proceso mejorado. 5. Evaluación de la implantación de los cambios: a través de una auditoría se evalúa si se ha alcanzado el objetivo del proyecto y si las necesidades de mejora han sido solucionadas con éxito. Como resultado de la normalización de la metodología y la aplicación específica de la misma en cada uno de los proyectos abordados, Master.D obtiene dos consecuencias importantes para su gestión: Se lleva un adecuado control, verificación y optimización de los procesos de Master.D. Se potencia la gestión, estructuración y difusión del conocimiento entre las personas de la organización. Dpto. Mejora. 1

3 Código: IM3 Edición: 6 3/4/9 Dir. General Grupo PRGN Negocio internos Dir. General Grupo Dir General País PRSPO Dir.Financiera Grupo PRRPN.- CMI s.- Cuenta explotación.. Aprobado: Dir. General Aprobado: Dir. Calidad PRSPE Dir. General G PRCV Cadena de Valor Dir. General E/Dir. Proyectos G PRFA Formación Abierta España Público Dir Comercial E PRPC Captación/ cupón/venta Entorno Mercado Dir.Estratégico Grupo Dir. General Grupo PRME PRDM Mapa Estratégico internos Matrículas Dir. Docente E PRPSER Prestación del prodicio Visión Dir. Comercial G Dir. Comercial E/ P PRGRC Gton redes comerciales Redes comerciales Dir. Soporte C G Dir. Calidad E / P PRGCM Gton del cambio y mejora Dir. General E PRLPA Líneas MD Business Trainig Procesos Misión Políticas Cultura Dir. Soporte C G Dir.RRHH G Dir. Serv. Gr. E/ P Dir. RRHH E/ P PRGPTI PRGRRHH Gton Sistema Humanos Sistema de la Dir. General Pt PRFAP Formación Abierta Portugal Dir. Desarrollo Internacional G PRNLP Nuevas líneas de negocio en paises Dir. Soporte C G Dir. Serv. Gr. E/P PRGRF Físicos Reajuste anuales PRPE Presupuesto PEC Estratégico Dir. Financiera Grupo PRPO Planes anuales Reajuste anuales Dir. Financ. G Dir. Dir. Mk G Dir. Doc.G Financ. E / P PRMO PRGRFIN Marketing operativo Financieros Dir. Doc.E PRCMP Catálogo Pasta Portafolio.- Plan comercial.- Presupuesto.- Plan de referidos.- Plan de bajas.- Plan de reclamaciones.- Previsión de tesorería.- Plan de ahorro.- Plan de inversiones.- Plan de RRHH.. Dir. Desarrollo Internac. G PREXP Expansión.- Bº económico.- Rentabilidad accionistas.- Ingresos Empleados.- Ingresos Proveedores.- Ingresos Agentes Comerciales Proyectos.- Alumnos satisfechos.- Desarrollo profesional empleados.- Sociedad mejor preparada.- Accionistas satisfechos Resultados Los resultados obtenidos durante estos últimos, gracias a la implantación de este método de trabajo, los detallamos a continuación en cuatro indicadores. cuantitativos Participantes en proyectos y equipos interdepartamentales En los últimos 5 han participado alrededor de 16 personas en un total de 72 equipos, lo que representa un 19.5 % del personal actual de Master.D. Nº equipos (acum) Número de proyectos implantados Desde el año 6, se han implantado 45 proyectos, gracias a la metodología presentada. Proyectos implantados (acum) Número de procesos innovadores En los últimos 5, 215 procesos han sido denominados procesos innovadores siguiendo los criterios de innovación de la organización. Dichos criterios son: Optimización de recursos: ahorro de tiempo, costes, reducción de tareas, etc. Método diferente o nuevo con respecto a lo publicado (informatizado, nueva herramienta, etc.). Valor añadido en procesos, productos o servicios. Perfiles nuevos o reunificados con nuevas funciones. Número de procesos mejorados Procesos innovadores (acum) Finalmente, como ejemplo, en el último año se han mejorado siguiendo este método aproximadamente el % de los procesos de la organización. A operativos estratégicos Marketing Definición Misión Estratégico Políticas y Cultura estratégica operativa P Inicio Reporting C D Fin Primer nivel del mapa de procesos Dpto. Mejora. 2

4 Código: IM2 Edición: 1 1/12/7 Política de selección Plan de selección Plan revisión perfiles anual PRCMPT Creación/mto puestos de trabajo Nec. personal PRDMP Creación y mantenimiento de perfiles Nec aprobada PRVND PRCMPE PRMP Valoración de Creación de Mantenimiento de necesidades de perfiles perfiles puestos de trabajo Necesidad aprobada Perfil del puesto Colaborador Perfil del puesto de Necesidad de de trabajo trabajo prácticas PRS Biblioteca PRAPRA de perfiles Selección de prácticas Candidato seleccionado Ex- Candidato Colaborador con Políticas de Candidato seleccionado vínculo laboral Gtión PRFD Formación y desarrollo Nec de formación del talento PRFI PRPIF PRPIGT Gestión Gtion de negocio inicial de la gestión del contínua talento Definición de Nec. de evaluación del personal objetivos Plan de Plan de gtion del individuales talento Nec. de evaluación PRFC no PREDRRHH planificada Personas la formadas Evaluación de contínua PR16 evaluación Gtión del talento Políticas de Personas Nec de formación compensación y formadas retribuciones compensación evaluación evaluación Nec. de PRGCR revisión Compensación PROCR PRGSR PRGSC salarial y retribuciones ventajas de sistemas de sistemas de empleados reconocimiento compensaciones PR17 Compensaciones Ventajas Reconocimiento Nec. de cambio condiciones Consultas Legislación Legislación PRPRL PRARRLL Riesgos Asesoria de RRLL Política de comunicación preventivas/ comunicación constructivas Nec. DIR RRHH Necesidad de del comunicación interna PRCO Comunicación clima laboral interna PRRI PRDI Recepción de in Difusión de in interna Informe Voz del empelado Mapa de Gtion de Negocio Política de Admon de Solicitud cambio de personal condiciones PRADP Admon de personal Candidato Nec. Alta personal seleccionado docente BT Nec. de Cambio condiciones PRAMCL Alta/Modificación de Colaborador con condiciones vínculo laboral Nec. de no planificada Dossier personal PRGNT Gtión de nóminas Compensaciones elaboración PRGVL nóminas PRGPN Gestión vida laboral Elaboración de nominas y pagos Nóminas PRGTR tributos Gtion recursos Financieros Solicitud de bajas elaboración nóminas Solicitud de bajas PRBRRHH Baja de personal Ex-colaborador Versión: 2 Mapa de MD Business Training Ejemplos de innovación: Uno de los objetivos de los proyectos de mejora es fomentar la innovación en los procesos de Master.D. A continuación se exponen algunos de los avances conseguidos para Master.D y sus grupos de interés tras el desarrollo de un proyecto de mejora: Utilización de recursos gráficos, didácticos e innovadores para facilitar la definición y comprensión de mapas de procesos específicos para las diferentes áreas de la empresa. Dir Humanos: PRGRRHH RRHH Diseño y puesta en marcha de diferentes herramientas o aplicaciones informáticas que dan soporte y optimizan los procesos. Ejemplos: herramienta para la evaluación de proveedores, gestión de clientes referidos, expediente docente del alumno, Campus Virtual para los alumnos, etc. Integración de un servicio web para el alumno en el que puede descargar vídeos formativos, creados por la organización, como complemento al material didáctico. El personal docente especializado en las materias que se van a impartir elabora el guión de los vídeos formativos para que, posteriormente, se graben y se editen por el departamento especializado dentro de la organización. El alumno cuenta con este material a través del Campus Virtual y puede acceder a él en cualquier momento de su. Desarrollo de una aplicación informática para aumentar la participación en las encuestas y obtener datos significativos que permitan trabajar en la mejora de la satisfacción. Esta nueva herramienta, creada dentro de la organización, permite el envío de encuestas internas y externas por medio del correo electrónico, así como la recepción y posterior generación automática de informes derivados del resultado de las mismas. Diseño de la herramienta informática Cuadro de Mando Integral, que soporta y optimiza los procesos alineados con el plan estratégico de Master.D y su posterior despliegue departamental. Dpto. Mejora. 3

5 Lecciones aprendidas Implicación del personal a través del trabajo en equipo La participación y el trabajo en equipo de gran parte del personal en Master.D en los proyectos de mejora han propiciado una mayor involucración e implicación de los mismos en las actividades de mejora y excelencia de la compañía. De esta forma se ha conseguido mejorar la satisfacción laboral media de la plantilla, así como potenciar la creatividad y el sentimiento de pertenencia a Master.D. Normalización como base para la excelencia en Master.D Una de las principales lecciones aprendidas en los proyectos de mejora es la necesidad de documentar los resultados de los mismos, así como trasladar los cambios y mejoras aprobados a la documentación de Master.D. Como consecuencia se ha mejorado el grado de documentación de todos los procesos, minimizando los errores por falta de claridad o sistematización en las actividades y operativa diaria. l conocimiento para evitar la volatilidad del mismo La consolidación de los equipos de mejora ha propiciado una clara disminución de la volatilidad del conocimiento en Master.D. La documentación en profundidad de los cambios y/o nuevos procesos ha facilitado por un lado una mayor estructuración escrita del conocimiento así como la difusión del conocimiento más crítico entre numerosas personas de Master.D. Los proyectos de mejora como palanca para promover la investigación, desarrollo e innovación Una parte importante de los proyectos de mejora han abordado temáticas con un carácter innovador, propiciando así una cultura de I+D+i entre los empleados de Master.D. Mejoras para el propio método de los proyectos de mejora Además de las lecciones aprendidas anteriormente, tras varios de uso del método se ha conseguido mejorar el mismo mediante: Diseño de una calculadora de la dificultad de los proyectos (para ser utilizada antes de la apertura de un proyecto). Establecimiento de criterios de priorización para decidir qué mejoras requieren de un proyecto por su envergadura. Los criterios para que una mejora sea abordada en un proyecto son varios: si afecta a varios procesos, también se valora si estos procesos ya están documentados en la organización y, además, si afecta a diferentes áreas o departamentos. Dpto. Mejora. 4

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