Informe detallado GESTIÓN DE REQUISITOS UNA COMPETENCIA ESENCIAL PARA EL ÉXITO DE PROYECTOS Y PROGRAMAS

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1 Informe detallado 2014 GESTIÓN DE REQUISITOS UNA COMPETENCIA ESENCIAL PARA EL ÉXITO DE PROYECTOS Y PROGRAMAS

2 INTRODUCCIÓN Hace falta más de una mano para contar el número de causas por las que fracasan los proyectos. Sin embargo, dentro de las principales estarán siempre la corrupción del alcance, comunicaciones deficientes, falta de participación de las partes implicadas y apoyo inadecuado por parte del patrocinador ejecutivo. Todos estos problemas tienen algo en común: tienen que ver con los requisitos o se relacionan con ellos; el proceso de identificar, definir, documentar y gestionar la solución que debe entregar todo proyecto satisfactorio. A pesar de la evidente importancia de los requisitos para el valor y los resultados comerciales del proyecto, son escasas las investigaciones provechosas sobre cómo las organizaciones perciben y abordan este componente crítico de los proyectos y programas. En este informe detallado Pulso de la profesión se abordará esta deficiencia. Basándose en una exhaustiva encuesta de más de 2000 profesionales, se presenta en este informe un vistazo oportuno y sin precedentes sobre la práctica actual de la gestión de requisitos y su impacto en los proyectos y programas, que incluye datos exclusivos, análisis y perspectivas relacionadas sobre temas y cuestiones clave. En particular: Los recursos críticos requeridos; La capacitación y el apoyo que las organizaciones necesitan ofrecer; Los procesos y buenas prácticas que deben seguirse; Mucho más importante: aquello que las organizaciones de alto desempeño hacen mejor o de otra manera En este informe se incluyen los hallazgos de un detallado proyecto de investigación realizado por PMI en mayo de La investigación se efectuó para entender mejor la competencia crítica de definir y gestionar los requisitos de las organizaciones, y cómo dicha capacidad contribuye al éxito de proyectos y programas. PMI define la gestión de requisitos como una disciplina de planificación, monitorización, análisis, comunicación y control de requisitos. Se trata de un proceso continuo a lo largo de los proyectos. El proceso supone la comunicación entre los miembros del equipo de proyecto y las partes implicadas, así como ajustes en los cambios de los requisitos a lo largo del curso del proyecto. Las partes implicadas han manifestado PMI que con frecuencia se da una confusión entre el análisis de negocios y la gestión de requisitos. Nuestra investigación aclara en parte las cosas: para que las organizaciones puedan entregar proyectos exitosos, necesitan ser excepcionalmente buenas en el análisis de negocios. Y para ser excepcionalmente buenas en el análisis de negocios, necesitan tener experiencia en la gestión de requisitos Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

3 PMI define el análisis de negocios como la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para determinar los problemas e identificar las necesidades empresariales; para identificar y recomendar soluciones viables que permitan satisfacer dichas necesidades; para recabar, documentar y gestionar los requisitos de las partes implicadas con el fin de cumplir con los objetivos de negocios y del proyecto; y para facilitar al equipo del proyecto la implementación exitosa del producto, servicio o resultado final del proyecto o programa. Aunque la gestión de requisitos es un elemento crítico de la función de análisis de negocios en su sentido más amplio, con frecuencia el proceso de análisis de negocios comienza antes de que comience el proyecto, y se extiende hasta después del cierre de este, para garantizar que se logren los beneficios previstos. No importa si el encargado es un gerente de proyectos o un analista de negocios: es esencial ser bueno para estas funciones relacionadas, con el fin de garantizar la entrega exitosa de proyectos y programas. Hay algo quizás mucho más importante: nuestro estudio halló que sin importar el nombre que se le dé, o el encargado de hacerlo, las organizaciones se quedan cortas en tres aspectos críticos, y los proyectos se ven perjudicados como resultado de ello. En este informe se resalta la importancia de un enfoque continuo en las personas, los procesos y la cultura empresarial para abordar la segunda razón más citada por la que los proyectos fracasan: la gestión deficiente de los requisitos. Continúe leyendo para descubrir cómo su organización puede mejorar hoy mismo. David P. Bieg Gerente de programas, Project Management Institute 2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 3

4 RESUMEN PARA LA DIRECCIÓN Parece algo sencillo, pero en la práctica real, la gestión de requisitos continúa causando molestias a las organizaciones grandes y pequeñas, por muchos motivos. Y si no se hace adecuadamente, los proyectos fracasan. En 2009, IAG Consulting realizó una encuesta para evaluar comparativamente el análisis de negocios, en la cual 74% de las empresas se clasificaron como empresas con un bajo nivel de madurez en la gestión de requisitos, lo cual resulta en incumplimiento de plazos, excesos en los presupuestos y desperdicio de recursos. Estas empresas lograron sus objetivos de negocios solo 54% de las veces, al tiempo que les tomaba 35% más tiempo entregar estos resultados desalentadores. 1 Estos hallazgos deberían haber servido de llamada de advertencia. Sin embargo, poco se ha hecho desde entonces para examinar cómo las organizaciones están respondiendo a esta crisis de requisitos. Hasta ahora. En Pulso de la profesión, el estudio mundial anual de 2014 de PMI se reveló que la recolección inadecuada de requisitos sigue siendo una causa principal (37%) del fracaso de los proyectos en 2014 (un aumento desde el 32% evidenciado en 2013). 2 Este hecho, junto con el enfoque de PMI en esta esfera de actividades, nos llevó a investigar con más detalle esta causa del fracaso y publicar nuestros hallazgos en el presente informe. Nuestro estudio demuestra que demasiadas organizaciones siguen evidenciando falta de madurez en la gestión de requisitos. Carecen de los recursos necesarios para hacerlo correctamente. Dejan de desarrollar las habilidades pertinentes en el personal con el que ya cuentan. Además, no es de sorprender que el cuadro ejecutivo y los patrocinadores no estén dando la importancia debida a la excelencia en la gestión de requisitos. Y esto les está costando. Por cada dólar que gastan en proyectos y programas, 5.1% se desaprovecha debido a una deficiente gestión de requisitos.* En términos más impactantes: esto equivale a 51 millones de dólares desaprovechados por cada mil millones invertidos. Se trata de un desperdicio considerable del valor potencial, en un entorno impulsado por los proyectos. Para hacer cambiar las cosas y permitir el logro de proyectos y resultados de negocios más exitosos, este estudio halló que las organizaciones deben enfocarse mucho más en tres aspectos críticos que pueden mejorar enormemente la efectividad de su capacidad de gestión de requisitos: las personas, los procesos y la cultura empresarial. Las personas Las organizaciones deben asignar los recursos necesarios con el fin de aplicar correctamente la gestión de requisitos y recomendar soluciones para los proyectos y programas. Simultáneamente, deben también reconocer y desarrollar las habilidades necesarias para llevar a cabo estas funciones. Procesos Las organizaciones deben estandarizar y formalizar sus procesos a nivel de proyectos y programas, para garantizar que apliquen constantemente buenas prácticas de gestión de requisitos en todas sus iniciativas. Cultura empresarial Las organizaciones deben hacer ver a las directivas el carácter urgente de esta necesidad, de modo que el cuadro ejecutivo y los patrocinadores valoren por completo la práctica como una competencia crítica de los proyectos y programas, y brinden el apoyo y el compromiso debido, necesario para sobresalir en toda la organización. *En el contexto de este informe, "gestión de requisitos" se emplea en su sentido más amplio, para representar todas las funciones de análisis de negocios y las tareas de gestión de requisitos en los proyectos y programas Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

5 LA NECESIDAD URGENTE: REQUISITOS DEFICIENTES = DESEMPEÑO DEFICIENTE Son muchos los motivos por los que a las organizaciones actuales le sigue costando trabajo hacer que haya regularidad en sus proyectos y programas. A pesar de los esfuerzos de talentosos y laboriosos equipos, estos no logran plenamente el potencial de sus iniciativas estratégicas más importantes En un entorno empresarial cada vez más complejo, de rápidos cambios tecnológicos y globalización, la ejecución de los proyectos se vuelve cada vez más difícil. Este estudio detallado halló que cuando los proyectos no cumplen con sus objetivos y propósitos de negocio originales, casi la mitad de las veces (47%) la causa principal de este resultado es la gestión deficiente de los requisitos. 47% de los proyectos que fracasan no alcanzan sus objetivos debido a una deficiente gestión de requisitos. Cuando los equipos establecen que la comunicación inadecuada o deficiente es la causa principal por la que fracasan los proyectos, tres de cada cuatro organizaciones (75%) informan que el problema perjudica a la gestión de requisitos, más que a cualquier otro aspecto de sus proyectos, incluido el riesgo, las partes implicadas, los cronogramas o el presupuesto. Son muchos los componentes implicados en la implementación exitosa de los proyectos, todos ellos importantes y relacionados entre sí. Sin embargo, resulta claro que la gestión de requisitos es uno de los más críticos. Cuando se hace deficientemente, las consecuencias pueden ser graves. La causa y efecto de una gestión deficiente de los requisitos es peor para las organizaciones de bajo desempeño, 3 en las que más de la mitad de los proyectos fracasan principalmente debido a una gestión deficiente de los requisitos. Este problema cuesta a las organizaciones de bajo desempeño casi 10 centavos por cada dólar invertido. Por el contrario, en las organizaciones de alto desempeño, 4 solo 11% de los proyectos no cumplen con sus objetivos originales debido más que todo a una gestión deficiente de los requisitos, y el desperdicio es mucho más tolerable: 1% Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 5

6 LA SITUACIÓN: LAS ORGANIZACIONES SE ENFRENTAN A DIFICULTADES Identificar las relaciones entre la gestión deficiente de requisitos, el fracaso de los proyectos y el desperdicio de dólares del proyecto es un primer e importante paso para abordar el problema. Sin embargo, se trata de un proyecto multifacético y nuestro estudio halló que las organizaciones carecen de un enfoque en las personas, los procesos y la cultura empresarial. Primero, solo la mitad de las organizaciones (49%) informan que han destinado los recursos necesarios para que la gestión de requisitos se efectúe debidamente, mientras que la otra mitad de las organizaciones carecen de estos recursos (figura 1). La mitad de las organizaciones comunican no tener los recursos adecuados para efectuar debidamente la gestión de requisitos 49% 51% 13% 36% 32% 17% 2% Completamente En su mayor parte Parcialmente En grado mínimo En absoluto Figura 1 Por otra parte, el estudio demuestra que se han reconocido solo parcialmente las habilidades necesarias para la gestión de requisitos. En particular, menos de una de cada cuatro organizaciones (24%) informa efectuar correctamente el reconocimiento y desarrollo de habilidades necesarias para la gestión eficaz de requisitos. Algo quizás más preocupante es que una de cada tres organizaciones (34%) no se desempeña bien, o no lo hace en absoluto, en el aspecto crítico del desarrollo de habilidades específicas para la gestión de requisitos (figura 2). En la esfera crítica del desarrollo de las habilidades, una de cada tres organizaciones no lo está haciendo muy bien o no está haciendo nada al respecto 24% Total de encuestados 34% 3% 21% 42% 26% 8% Supremamente bien Bastante bien Parcialmente bien No muy bien En absoluto Figura 2 Cuando se trata de procesos y prácticas, menos de la mitad de las organizaciones informan desempeñarse muy bien en las prácticas clave necesarias para la gestión de requisitos, desde la calidad de la solución de producto y la satisfacción del cliente final al convencimiento de los patrocinadores ejecutivos y la gestión de cambios (figura 3). Más aún, solo 46% de las organizaciones informan aplicar un proceso formal para asegurar una validación imparcial de los requisitos de los proyectos, mientras que 26% mencionan que la validación es generalmente objetiva aunque no se ha establecido para ello un proceso formal Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

7 Menos de la mitad de las organizaciones comunican desempeñarse bien en las prácticas de gestión de requisitos Calidad de la solución de producto Satisfacción del cliente final Competencia del gerente de proyectos y el analista de negocios o la persona encargada de realizar la gestión de requisitos 49% 47% 50% La mayoría de las organizaciones no valoran plenamente la gestión de requisitos como una competencia crítica para los proyectos e iniciativas estratégicas 27% 63% 35% 55% 36% 55% Convencimiento del patrocinador ejecutivo Colaboración entre el gerente de proyectos y el analista de negocios o la persona encargada de realizar la gestión de requisitos Verificar y validar la solución 47% 46% 44% 11% La organización en general 10% Las directivas de la organización 9% Los patrocinadores ejecutivos y de proyecto Definir y monitorear los objetivos, beneficios y expectativas clave 42% La valoran plenamente La valoran parcialmente No la valoran en absoluto Comunicaciones y definición de expectativas con las partes implicadas 41% Figura 4 Definición de requisitos de negocios 41% Gestión de cambios 33% Figura 3 Estos hallazgos sugieren que en muchas organizaciones existe una inquietante ineptitud en el desarrollo de los recursos y habilidades, y también las prácticas y procesos, para la gestión de requisitos. Para abordar de manera significativa cualquiera de estas deficiencias, las organizaciones deben valorar la importancia de la gestión de requisitos y vincularla al éxito de sus proyectos y programas. No obstante, la mayoría de los encuestados informan que sus organizaciones por lo general (y lo mencionan las directivas y los patrocinadores ejecutivos/de proyectos) no valoran plenamente la gestión de requisitos como una competencia crítica para los proyectos e iniciativas estratégicas (figura 4). En conjunto, estos hallazgos (recursos inadecuados, desarrollo insuficiente de habilidades, procesos y prácticas informales y apoyo indiferente en los cuadros más altos de las organizaciones) evidencian un panorama preocupante que muestra decididamente que la baja madurez en la gestión de requisitos es algo generalizado. Las organizaciones no se han refugiado en la negación de esta situación: solo una de cada cinco (20%) de las organizaciones informan una alta madurez en la gestión de requisitos. En la nota de recuadro de la página 9 encontrará más información sobre la madurez en la gestión de requisitos. Todos estos enfoques críticos en las personas, los procesos y la cultura empresarial se relacionan entre sí; restarle atención a cualquiera de ellos podría poner en juego la capacidad de un proyecto para cumplir con sus intenciones y objetivos. Más aún, dejar de hacer cualquiera de ellos puede llevar por la vía rápida al fracaso de proyectos, programas y organizaciones Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 7

8 LA DIFICULTAD: RECONOCER LA SITUACIÓN, EN LUGAR DE HACER ALGO Una amplia mayoría (87%) de las organizaciones reconocen hasta cierto punto que hace falta hacer mejoras. Cuando se les pregunta el grado en que se necesitan mejoras en el desempeño de la gestión de requisitos en la organización, más de un tercio de las organizaciones (35%) informa que se necesitan "muchas", mientras que otro 52% informa que se necesitan "algunas" en el seno de la organización. Nuestro estudio halló que algunas organizaciones ya están tomando medidas para lograr mejoras en el desempeño de la gestión de requisitos. Más de la mitad (58%) informa enfocarse en prácticas y procesos mejor definidos, y en una revisión de los procesos actuales (53%). Además, 48% de las organizaciones informan enfocarse en la capacitación de empleados (figura 5). Se trata de medidas bien encaminadas. Muchas organizaciones informan que se enfocan en prácticas y procesos (más de ellas o revisiones de ellas) y la capacitación de los empleados para mejorar su desempeño en la gestión de requisitos Prácticas y procesos más definidos 58% Revisiones a los procesos Capacitación de empleados 53% 48% Herramientas nuevas o mejoradas Mayor reconocimiento por parte del personal de dirección Apoyo para las certificaciones por parte del empleador Contratación de nuevos empleados con experiencia 21% 24% 28% 38% Nada 8% Figura 5 No obstante, si bien una amplia mayoría de las organizaciones reconocen la importancia crítica de las competencias relacionadas con la gestión de requisitos para el éxito de los proyectos de su organización, nuestro estudio halló que existe un déficit entre el reconocimiento del valor de estas competencias y la puesta en práctica de ellas. Por ejemplo, aunque 71% de las organizaciones mencionan que comunicarse con las partes implicadas para tratar los objetivos organizativos es un aspecto "muy crítico, o extremadamente crítico", solo 59% confirmaron realizar esta actividad "siempre o con frecuencia". Pueden encontrarse déficits semejantes entre el reconocimiento de aspectos críticos y la frecuencia de tomar medidas en todas las competencias que medimos relacionadas con la gestión de requisitos, desde el "diseño de soluciones de productos que cumplan con los objetivos de negocio" hasta "cuantificar los recursos necesarios para el trabajo de los requisitos" (figura 6). Teniendo en cuenta la naturaleza crítica de estas competencias, las organizaciones deben enfocarse en efectuar cada una de ellas para sus proyectos y programas Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

9 Existe un déficit entre la perspectiva crítica y la frecuencia con que se ponen en práctica las competencias de gestión de requisitos % que comunica que es extremadamente crítico/muy crítico % que lo hace siempre/ con frecuencia Diseñar soluciones de productos que cumplan con los objetivos de negocio Identificar situaciones actuales y deseadas en el futuro que aborden la necesidad de negocios 62% Comunicarse entre las partes implicadas para apoyar los objetivos del proyecto, del programa y organizativos 59% Crear soluciones que hagan avanzar los objetivos de negocios Analizar y priorizar los requisitos de negocio según varias opciones de solución 52% Medir y comunicar las ventajas propuestas de los proyectos y programas relevantes 53% Facilitar la toma de decisiones relacionadas con los requisitos 51% 61% Lograr la participación de los patrocinadores y partes implicadas y contribuir a sus resultados específicos de negocios 58% Colaborar con los gerentes de proyecto y de programa con el producto necesario para el proyecto o programa Cuantificar los recursos necesarios para las tareas relacionadas con los requisitos Monitorear los principales indicadores de rendimiento de modo que los requisitos de los criterios de referencia cumplan con las expectativas de las partes implicadas 46% 53% 57% 60% 62% 66% 65% 63% 71% 70% 70% 68% 63% 77% 77% 1 de cada afirman tener una alta madurez en la gestión de requisitos. CÓMO ES LA MADUREZ? 5 La madurez se relaciona con los niveles de capacidad y eficiencia que una organización demuestra entre todo su personal, sus procesos y herramientas al momento de desempeñar las actividades de gestión de requisitos en un proyecto o programa. Se logra mediante la monitorización continua de las capacidades, la identificación de aspectos que pueden mejorar en el proceso de requisitos y la puesta en práctica de mejoras para garantizar un desempeño óptimo de las actividades relacionadas con los requisitos. La madurez se hace posible cuando la organización y sus líderes reconocen la importancia que tiene la gestión de requisitos en los proyectos y programas". David P. Bieg Recabar todo tipo de requisitos 45% Gestionar los requisitos hasta el conjunto más pequeño que logre el impacto más amplio 43% 55% 55% Figura Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 9

10 EL CAMINO A SEGUIR: ENFOCARSE EN LAS PERSONAS, LOS PROCESOS Y LA CULTURA EMPRESARIAL Cabe repetir que, en comparación con las de alto desempeño, las organizaciones de bajo desempeño desperdician casi 10 veces más dinero en proyectos y programas debido a una deficiente gestión de requisitos: aproximadamente 10% de cada dólar invertido, en comparación con 1%. No obstante, nuestro estudio halló que no existe una diferencia discernible entre las organizaciones de alto y bajo desempeño cuando se trata de quién efectúa las funciones de gestión de requisitos para los proyectos y programas en la organización. Es decir, las de alto desempeño utilizan, con la misma proporción que las de bajo desempeño, a gerentes de proyecto y analistas de negocios para efectuar la gestión de requisitos en los proyectos y programas, así que podemos concluir que los resultados de los proyectos y programas no se ven afectados por el hecho de que las tareas y actividades de gestión de requisitos se confíen a gerentes de proyecto, analistas de negocios, o ambos. Cuando se trata de efectuar eficazmente la gestión de requisitos, lo que marca la diferencia no es quién lo hace sino cómo lo hace. Así las cosas, cuando se trata de la gestión de requisitos para proyectos y programas y en comparación con las de bajo desempeño cómo las organizaciones de alto desempeño hacen las cosas mejor o de otra manera? Resulta claro que las organizaciones de alto desempeño reconocen la competencia crítica de una gestión de requisitos efectiva para los proyectos y programas, tal como se evidencia por su enfoque en las personas, los procesos y la cultura empresarial. Personas Nuestro estudio demuestra que las organizaciones que han establecido los recursos (personas, tiempo, etc.) necesarios para efectuar debidamente la gestión de requisitos, y que reconocen además y desarrollan las habilidades de los empleados necesarias para lograr la gestión efectiva de requisitos, logran en sus proyectos resultados considerablemente mejores: son más los proyectos que cumplen con los objetivos y propósitos de negocios, cumplen con los criterios de referencia establecidos, se terminan a tiempo y dentro del presupuesto original (figuras 7 y 8). Si se han establecido los recursos necesarios (personas, tiempo, etc.) para encargarse de la gestión de requisitos se logra un mejor desempeño del proyecto 66% 54% 57% 64% 50% 35% 44% 41% Cumplieron con los objetivos e intenciones comerciales iniciales Figura 7 A tiempo Completamente/ en su mayor parte Dentro del presupuesto En grado mínimo/ en absoluto Cumplieron con los criterios de referencia establecidos Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

11 Reconocer y desarrollar las habilidades del empleado necesarias para la efectiva gestión de requisitos conduce a un mejor desempeño del proyecto Cumplieron con los objetivos e intenciones comerciales iniciales Figura 8 69% 52% 58% 37% A tiempo Extremadamente/muy bien 62% 44% Dentro del presupuesto No muy bien/en absoluto 69% Cumplieron con los criterios de referencia establecidos Las organizaciones de alto desempeño reconocen la necesidad de apoyar y desarrollar al personal; nuestro estudio demuestra que es mucho más probable que, en comparación con las de bajo desempeño, las de alto desempeño se enfoquen en instaurar los recursos necesarios y reconocer y desarrollar las habilidades necesarias para una eficaz gestión de requisitos (figura 9). 44% Según mi experiencia, la gente ha pasado mucho tiempo definiendo los cargos y la terminología, y ha perdido de vista las tareas importantes que impulsan la obtención de resultados. Necesitamos relegar a un segundo plano los cargos y la terminología para enfocarnos más bien en las actividades que contribuyen al éxito de los proyectos y programas. Prestemos más atención a lo verdaderamente importante para lograr mejoras sustanciales". Mark A. Langley, presidente y director ejecutivo, Project Management Institute Es mucho más probable que las organizaciones de alto desempeño hayan establecido los recursos necesarios y reconozcan y desarrollen las habilidades del empleado para lograr una gestión de requisitos y un análisis de negocios efectivos Han establecido los recursos necesarios (% completamente/en su mayor parte) Reconocen y desarrollan las habilidades necesarias del empleado (% extremadamente/muy bien) 68% de alto desempeño 38% de bajo desempeño 45% de alto desempeño 15% de bajo desempeño Figura Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 11

12 Procesos Las organizaciones que demuestran capacidad en sus procesos y prácticas de gestión de requisitos informan lograr resultados considerablemente mejores en sus proyectos, en particular cuando se enfocan en la validación y verificación de requisitos. Nuestro estudio demuestra que las organizaciones que aplican un proceso formal para la validación de los requisitos de los proyectos logran resultados considerablemente mejores en ellos (figura 10). Enfocarse en un proceso formal para la validación de requisitos con el fin de garantizar las validaciones objetivas conduce a un mejor desempeño del proyecto Uso de un proceso formal para garantizar la validación objetiva = mejor desempeño del proyecto 66% 54% 58% 64% 42% 29% 41% 35% Cumplieron con los objetivos e intenciones comerciales iniciales A tiempo Dentro del presupuesto Cumplieron con los criterios de referencia establecidos Un proceso formal para garantizar la validación objetiva Casi nunca se considera la validación objetiva Figura 10 Las organizaciones de alto desempeño reconocen la importancia de los procesos y prácticas de gestión de requisitos para sus proyectos; nuestro estudio demuestra que es mucho más probable que, en comparación con las de bajo desempeño, las de alto desempeño apliquen un proceso formal para la validación de requisitos de los proyectos (figura 11). El doble de las de alto desempeño aplican un proceso formal para garantizar la validación objetiva de requisitos para sus proyectos 70% de alto desempeño 35% de bajo desempeño Figura Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

13 Por otra parte, en comparación con las de bajo desempeño, las organizaciones de alto desempeño informan obtener resultados considerablemente mejores en cada uno de los 10 requisitos clave de las prácticas de gestión. Es evidente que en las organizaciones de alto desempeño existe un nivel de capacidades más alto con relación a las prácticas y procesos de gestión de requisitos (figura 12). Las de alto desempeño logran resultados considerablemente mejores en cada una de las prácticas de gestión de requisitos Organizaciones de alto desempeño Organizaciones de bajo desempeño CUÁLES SON LAS HABILIDADES MÁS IMPORTANTES PARA LA GESTIÓN DE REQUISITOS? Pedimos a los miembros de nuestro Comité Ejecutivo Mundial 5 que nos indicaran cuáles creen que son las habilidades más importantes necesarias para lograr una efectiva gestión de requisitos. Muchos nos dijeron que las dos habilidades más importantes son: Escuchar activamente, e Interpretar y articular claramente los requisitos y alinearlos con la visión estratégica para el proyecto. Calidad de la solución de producto 32% 82% Además, muchos resaltaron también la importancia de: Satisfacción del cliente final Verificar y validar la solución 29% 32% Competencia del gerente de proyectos y el analista de negocios o la persona encargada de realizar la gestión de requisitos 31% Definición de requisitos de negocios 27% Convencimiento del patrocinador ejecutivo 26% 34% Comunicaciones y definición de expectativas con las partes implicadas 77% 76% 75% 73% 71% 71% La comunicación Cómo atender a las ambigüedades Lograr que intervengan las partes implicadas No se trata de habilidades relacionadas con la gestión de proyectos; más bien, se relacionan con el liderazgo y la capacidad estratégica. No es algo que nos sorprenda. Cuando se trata de la gestión de requisitos para proyectos y programas, la necesidad de habilidades técnicas es esencial; los profesionales deben ser capaces de promover y documentar las especificaciones, monitorear, evaluar y hacer un modelado conceptual y visual. No obstante, para gestionar acertadamente los requisitos, los profesionales deben ser capaces de: Definir y monitorear los objetivos, beneficios y expectativas clave 25% Colaboración entre el gerente de proyectos y el analista de negocios o la persona encargada de realizar la gestión de requisitos 30% Gestión de cambios Figura 12 20% 62% 71% 67% Descubrir las necesidades que los socios y los usuarios finales no serían capaces de articular por sí mismos; Entender la complejidad del proceso de negocios; Reconocer las implicaciones de los cambios en la estrategia de negocios; Comunicar el valor de las soluciones a las principales partes implicadas Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 13

14 Cultura empresarial Nuestro estudio sugiere claramente que el reconocimiento de la gestión de requisitos como competencia esencial para los proyectos y programas empieza con los cuadros más altos de las organizaciones, y que es crítico para los proyectos y programas que la cultura empresarial adopte la gestión de requisitos. Cuando las organizaciones en general, las directivas y los patrocinadores ejecutivos/de proyectos valoran plenamente la gestión de requisitos para sus proyectos y programas, se obtienen resultados considerablemente mejores, que cumplen con los objetivos y propósitos de negocios originales, con los criterios de referencia establecidos, a tiempo y dentro del presupuesto (figuras 13, 14 y 15). La organización valora plenamente la gestión de requisitos como una competencia crítica que conduce a un mejor desempeño del proyecto 65% 55% 59% 65% 46% 30% 36% 35% Cumplieron con los objetivos e intenciones comerciales iniciales A tiempo Dentro del presupuesto Cumplieron con los criterios de referencia establecidos La valoran plenamente No la valoran en absoluto Figura 13 Las directivas valoran plenamente la gestión de requisitos como una competencia crítica que conduce a un mejor desempeño del proyecto 66% 53% 57% 65% 47% 33% 40% 36% Cumplieron con los objetivos e intenciones comerciales iniciales A tiempo Dentro del presupuesto Cumplieron con los criterios de referencia establecidos La valoran plenamente No la valoran en absoluto Figura Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

15 Los patrocinadores ejecutivos valoran plenamente la gestión de requisitos como una competencia crítica que conduce a un mejor desempeño del proyecto 75% 50% 66% 53% 59% 65% 44% 31% 37% 37% 25% Cumplieron con los objetivos e intenciones comerciales iniciales A tiempo Dentro del presupuesto Cumplieron con los criterios de referencia establecidos La valoran plenamente No la valoran en absoluto Figura 15 No es de sorprender entonces que nuestro estudio demuestre la medida en la que las organizaciones de alto desempeño superan a las de bajo desempeño cuando se trata de la cultura empresarial y del reconocimiento de la gestión de requisitos como una competencia esencial para los proyectos y programas (figura 16). En general, en comparación con las de bajo desempeño, es mucho más probable que las organizaciones de alto desempeño valoren la gestión de requisitos como una competencia crítica 100% % La valoran plenamente 75% 50% 25% 0% 44% 20% La organización en general 53% 26% Las directivas de la organización 55% 27% Los patrocinadores ejecutivos y de proyecto Organizaciones de alto desempeño Organizaciones de bajo desempeño Figura Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 15

16 PERSPECTIVA: LA RELACIÓN ENTRE LOS GERENTES DE PROYECTO Y LOS ANALISTAS DE NEGOCIOS, POR DAVID P. BIEG Nuestro estudio analizó también las expectativas de los gerentes de proyecto y analistas de negocios con relación a la gestión de requisitos en los próximos 3 a 5 años. Se destacaron dos asuntos de particular interés: Un aumento en la demanda por analistas de negocios (de un 53% según informan las organizaciones) Un aumento en la integración de la gestión de requisitos y el análisis de negocios con la gestión de proyectos (del 52% según informan las organizaciones) Estas respuestas coincidieron entre las organizaciones de alto y bajo desempeño. Si bien el aumento del número de analistas de negocios y el aumento de la integración son una señal positiva, nuestro estudio revela que queda mucho por hacer, particularmente en las esferas de apoyo al liderazgo, desarrollo profesional y comunicaciones. Nuestra investigación sugiere que la colaboración entre los analistas de negocios y los gerentes de proyecto resuelve los problemas de comunicación e impulsa el éxito de los proyectos. No obstante, con frecuencia dejamos que las estructuras jerárquicas de las organizaciones se conviertan en barreras que obstaculizan el establecimiento de relaciones de trabajo productivas basadas en el respeto mutuo. Si existe una comprensión clara y un respeto de las funciones y responsabilidades mutuas, los gerentes de proyecto y los analistas de negocios pueden trabajar juntos con efectividad para lograr los objetivos del proyecto. Si se da esta situación, he observado cómo los proyectos se desempeñan mejor para calcular y definir el alcance de los trabajos, presentan menos cambios y mejoran considerablemente la funcionalidad lograda. La colaboración facilita además las labores del gerente de proyecto y el analista de negocios ya que juntos pueden apalancar sus puntos fuertes y apoyarse mutuamente para crear un mejor producto al tiempo que logran los objetivos comunes de la organización. De acuerdo con esta investigación, solo 46% de las organizaciones consideran que hay una colaboración adecuada entre sus gerentes de proyecto y analistas de negocios. No obstante, 68% de las organizaciones indican que esta colaboración es esencial para el éxito de los proyectos. Resulta claro que la colaboración puede aún mejorar considerablemente; es el primer paso en el camino hacia el éxito de los proyectos y los mejores resultados de negocios Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

17 CONCLUSIÓN Las organizaciones pueden mitigar el perjuicio que la deficiente gestión de requisitos tiene en sus proyectos y programas, y su consecuente despilfarro financiero. Establezca los recursos necesarios para efectuar debidamente la gestión de requisitos en proyectos y programas, y reconozca y desarrolle las habilidades de los empleados necesarias para una gestión efectiva de estos requisitos; Estandarice, formalice y haga madurar los procesos de gestión de requisitos de la organización, y aplique constantemente buenas prácticas de gestión de requisitos; Asegúrese de que la organización en general, las directivas y los patrocinadores ejecutivos/ de proyectos valoren plenamente la gestión de requisitos como una competencia crítica para sus proyectos y programas, y la respalden con el debido compromiso de su parte. El enfoque de la organización en las personas, los procesos y la cultura empresarial puede contribuir considerablemente para asegurarse de que la gestión de requisitos se aplique como competencia esencial para lograr el éxito en proyectos y programas. DATOS SOBRE ESTE INFORME La investigación para el informe detallado de PMI Pulso de la profesión : Gestión de requisitos Una competencia esencial para el éxito de proyectos y programas se efectuó en mayo de 2014 y obtuvo respuestas de 2066 gerentes de proyecto y de programa, así como analistas de negocios. Se efectuaron otras entrevistas telefónicas mas exhaustivas con profesionales de nivel de gerencia, con el fin de obtener opiniones y ejemplos más detallados de situaciones prácticas e ilustrar el grado de efectividad que la gestión de requisitos puede tener en el éxito de proyectos y programas. Autor: Aaron Smith, director editorial de ProjectsAtWork.com Con el aporte de: David P. Bieg, gerente del programa, Project Management Institute y Tricia S. Cabrey, investigadora de mercados, Project Management Institute 2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 17

18 REFERENCIAS 1 IAG Consulting. Business Analysis Benchmark 2009: The Path to Success PMI. Pulse of the Profession : The High Cost of Low Performance. January Low performers are organizations that achieve 60 percent or fewer projects on time, on budget and meeting original goals PMI Pulse of the Profession. 4 High performers are organizations that achieve 80 percent or more of projects on time, on budget and meeting original goals PMI Pulse of the Profession. 5 PMI s Global Executive Council is a community of decision makers, subject matter experts and influencers who believe that shared learning, along with program and project management, can bring about real change and improve business results. The Council is comprised of representatives from approximately 80 globally recognized and influential organizations, ranging from financial institutions and IT to aerospace, defense and energy Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

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