El caso "Coomeva": Complejidad en la implantación de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) en un Grupo Empresarial Colombiano

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1 El caso "Coomeva": Complejidad en la implantación de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) en un Grupo Empresarial Colombiano Autores: Coomeva y PriceWaterhouse Coopers A.G. i Liliana Patricia Guzman Asesora de Gerencia del GEC Diego Fernando Arteaga, PMP Líder de Proyectos del GEC Jaime Molina, PMP Gerente de Consultoria PwC Admeth Londoño V. Consultor Lider PwC RESUMEN La Gerencia de Proyectos ha tenido un fuerte crecimiento como disciplina y método en las empresas colombianas, pasando por escenarios de mejoras en las políticas, procedimientos, métodos, técnicas, herramientas y sobre todo del talento humano. Para las organizaciones ya no es suficiente con la mejora en la gestión de los proyectos uno a uno, en la medida que esta cantidad de proyectos se acrecienta y que la incertidumbre por las inversiones es mayor, surgen nuevas necesidades de administrar el portafolio de iniciativas de la organización. En la ponencia explicaremos cuales son los diferentes escenarios a los que se enfrenta una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) de un Grupo Empresarial, los beneficios alcanzados y que se proyectan, los roles y responsabilidades asignadas, los factores claves de éxito y las dificultades encontradas, y un esquema de las técnicas y herramientas utilizadas, esperando con esto contribuir al conocimiento del talento Colombiano. 1

2 Objetivos. Implantar un Modelo que, mediante la estructuración funcional y la estandarización metodológica, permita la identificación, la priorización, la gestión de los proyectos y la oportuna y eficiente toma de decisiones; facilitando la alineación, la sinergia y la optimización de los recursos, para dar cumplimiento a los objetivos estratégicos de Coomeva y sus empresas, apoyados en herramientas que le faciliten controlar integralmente el portafolio de proyectos estratégicos de la organización. Metodología. La siguiente grafica muestra la metodología empleada para la implementación de la Oficina de gestión de proyectos en Coomeva. 3.1 Desarrollo Alcanzado 3.2 Desarrollo en Progreso Capacitación Diagnostico Diseño Implantación Preliminar Instalación Herramientas Capacitación Oficina Proyectos PMG. Análisis de Metodología y Herramientas Existente. Elaboración de inventario de Gap. Informe de expectativas herramientas. Capacitación Gerencial Capacitación a Lideres de Proyecto PMG. Talleres de diseño de procesos. Documentación de procesos y herramientas. Elaboración de Manuales, formatos y guías. Alineación de los procesos y herramientas. Prueba Piloto Proyectos. Estrategia de difusión. Administración del cambio. Talleres intensivos para miembros del equipo. Políticas Institucionales Instalación de clientes. Instalación de herramienta para portal proyectos. Instalación de Herramienta de colaboración. Capacitación en Herramientas. Capacitación técnicas y habilidades Gestión Proyectos. Formalización organizacional Desarrollo de Políticas. Proceso de Administración de Portafolio de Proyectos. Expansión de la oficina. Mediciones. Iniciando con el desarrollo de un diagnostico del estado del arte en la organización, seguido de una capacitación preliminar para unificar conceptos, herramientas y técnicas para así pasar a la fase de diseño del gobierno y de los procesos que conformaran el que hacer de los proyectos desde el mismo momento es que se estructura una idea hasta que se entrega en operación y se empieza el monitoreo de los beneficios logrados por la iniciativa en operación. Una vez diseñado y aprobado el gobierno de proyectos (estructura, modelos de decisión, procesos y procedimientos) se dio inicio a la fase de implantación conformando la oficina denominándola la PMG (Project Management Group) quien a su vez tendrá una activa participación no solo en la faz corporativa si no en cada uno de los 4 sectores en los que se divide el gobierno corporativo del Grupo Empresarial Coomeva (GEC) a saber: Financiero, Salud, Recreación y Cultura, Mutuales. Al mismo tiempo, ejecutando un plan de capacitación y entrenamiento a todos los grupos focales que participan activamente en los proyectos, acompañado por la habilitación tecnológica de la plataforma EPM (Enterprise Project Mangement) de Microsoft y de la estrategia de gestión del cambio que merece este tipo de implementaciones. 2

3 Finalmente, se da la consolidación de la oficina de proyectos (PMG), priorizando y balanceando las iniciativas de la organización, haciendo seguimiento permanente a la estructuración de ideas, gerencia de proyectos y siguiendo los beneficios del portafolio de proyectos implementados. Resultados obtenidos. Se muestran a continuación uno a uno los resultados de cada una de las etapas del proyecto. 1. Diagnostico: La evaluación al GRUPO EMPRESARIAL COOMEVA se llevo a cabo en el mes de Abril del 2009, logrando identificar el estado actual en Gestión de proyectos en cada una de las áreas de conocimiento, identificando claramente el nivel de madurez en la administración de proyectos en que estaba ubicada, sus grandes fortalezas y las oportunidades de mejora en el corto, mediano y largo plazo. 2. Capacitación Preliminar: A partir de, en conceptos, técnicas, prácticas, experiencias y herramientas aceptadas y utilizadas para la gerencia de proyectos a nivel mundial soportada por el "Project Management Institute (PMI), se capacitó a algunos de los funcionarios de Coomeva (grupo de personas que estarían involucradas directamente con la Gestión de Proyectos), con el objetivo de: Desarrollar enfoques propios. Proporcionar conocimientos fundamentales sobre la gestión de proyectos. Incrementar el nivel de madurez de Gerencia de Proyectos de la organización. Proveer un marco conceptual en gerencia de proyectos que permite a Coomeva la proyección por competencias y destrezas de las diferentes personas que estarán involucradas con el éxito de los proyectos estratégicos. Homologar un mismo idioma de gerencia de proyectos para el desarrollo del proceso de formación de la PMG, así mismo sobre herramientas y técnicas que les permitan el manejo adecuado de los proyectos. Logrando cubrir un grupo de 105 funcionarios en todas las empresas del Grupo Empresarial Coomeva pertenecientes a los distintos sectores del grupo. 3. Diseño: Teniendo en cuenta los resultados del diagnostico y la estructura de Gobierno actual en Coomeva, se definió el modelo actuación y nivel de alcance de la PMG COOMEVA (PMO) tanto con visión corporativa (de grupo) como de sector (empresas). Durante el proceso de desarrollo de la PMG, en la etapa de Diseño se trabajó la conceptualización y documentación de los procesos y procedimientos que permitieran optimizar y hacer efectiva la Gestión de Proyectos en el GEC. El objetivo principal de esta etapa fue establecer un modelo de decisión para la identificación, definición y aprobación de los proyectos que están alineados con la estrategia corporativa, así mismo, proporcionar una metodología para la planeación, ejecución, control y cierre de los mismos, bajo un mismo estándar procesal. Este modelo presenta desde la estructuración del caso de negocio, la aprobación del portafolio de 3

4 proyectos, seguido por la gestión de proyectos y el control y seguimiento al logro de beneficios, apoyándose en el gobierno establecido. De esta manera se establece el diseño de la estructura organizacional para la administración de proyectos, definiendo objetivo, políticas, roles, responsabilidades, perfiles y niveles de autoridad La conceptualización de los procesos mediante los cuales se debe gestionar los proyectos en COOMEVA se presentó así: Identificación de iniciativas o ideas de proyecto. Proceso y herramientas para pasar de una idea de negocio a un caso de negocio estructurado. Evaluación y Aprobación del proyecto a ser incluido en el portafolio. Priorización y balanceo de proyectos para presupuesto de ejecución de proyectos. Formalización metodológica de la gerencia de proyectos a través de los procesos de : o Inicio o Planeación o Ejecución o Monitoreo y Control o Cierre. Control y seguimiento al comportamiento del portafolio. 4. Implantación La implantación de una Oficina de Proyectos dentro de un grupo empresarial que cuenta con una unidad corporativa que actúa como la cabeza de la organización, conformada por 4 sectores empresariales que a su vez contienen más de 15 unidades estratégicas de negocio y que gestiona más de 200 proyectos anualmente, debió realizarse de manera gradual, intentado en forma escalonada introducir los distintos proyectos del grupo y sus empresas en los procesos conceptualizados acorde a la etapa de desarrollo en que se encontraba cada uno de ellos. El primer paso consistió en la legalización del esquema planteado con la oficialización de la obligatoriedad al cumplimiento de las políticas definidas. Posterior a esto se levanto el inventario de los proyectos en desarrollo, para seleccionar con cuales trabajar en el ejercicio de la implantación. Sin embargo para adelantar tal implantación se hizo necesario definir si se realizarían las actividades en forma manual o se adoptaba el uso de una plataforma tecnológica que apoyara los procesos diseñados. Para ello se evaluaron las ventajas y desventajas observadas en tal comparación. Bajo la consideración que el GEC ya contaba con licencias de una herramienta específica y esto abarataba los costos de implantación, se decidió trabajar con la plataforma EPM de Microsoft aprovechando todos sus componentes, procediendo a configurar la herramienta de tal forma que apoyara: El control centralizado de la información y documentación detallada del proyecto. La utilización de plantillas estándar sin posibilidad de modificación y garantizando su almacenamiento en forma centralizada. La oportunidad de la información para la toma de decisiones. 4

5 Contando con el modelo diseñado y apropiado, la estructura definida y la tecnología adecuada perfectamente configurada, solo restaba efectuar el entrenamiento a los funcionarios requeridos y el acompañamiento necesario para transferir conocimientos y desarrollar habilidades que generaran nuevas competencias en el Talento humano, primordial para el crecimiento y madurez en la gestión de proyectos, lo cual se viene realizando, permitiendo a hoy tener los siguientes resultados específicos: Actualmente esta conformada la PMG corporativa, las PMG s sectoriales en el sector financiero, salud, recreación y mutuales. Se hace seguimiento mensual a 62 proyectos organizacionales, que cuentan con un presupuesto que supera los millones de pesos anuales. Se unificaron los procesos, procedimientos y formatos en el GEC para los nuevos proyectos. Se habilita la gestión administrativa tecnológicamente con la plataforma EPM de Microsoft para los nuevos proyectos. Se han capacitado más de 150 funcionarios en la metodología, gerencia de proyectos y en la plataforma tecnológica. Conclusiones y recomendaciones. Todo esfuerzo de mejoramiento en la gestión de proyectos debe ir acompañado de un diagnostico inicial, con el fin de visualizar y proyectar un escenario futuro deseable. Resulta extremadamente difícil unificar prácticas estandarizadas en grupos empresariales, requiriendo un fuerte compromiso gerencial y liderazgo del equipo ejecutor para lograr resultados en el corto plazo. Para la buena gestión de una oficina de proyectos se requiere la activa participación de las diferentes áreas que conforman la organización (financiera, auditoria, compras, recursos humanos, jurídico, etc.), sin las cuales la gestión no podría ser integral. El patrocinio de la alta gerencia, dado a partir del reconocimiento del valor que aporta a las empresas los conceptos de Gerencia de Proyectos, es fundamental para el logro de los objetivos planteados. Aporte de los autores o En la última década las organizaciones Colombianas han comprendido que se deben adoptar maneras diferentes para administrar los proyectos, con el ánimo de identificar de manera independiente, como las estrategias operativas y las estrategias en inversión, hacen crecer y desarrollar sus negocios. o La evolución de una oficina de proyectos en el entorno colombiano y específicamente en un grupo empresarial debe tomarse consuma paciencia y debe estar enmarcada dentro del nivel de madurez de la compañía frente a la problemática de la gestión de los proyectos, en el siguiente grafico se puede esquematizar los tiempos y el nivel de esfuerzo que se puede lograr en tal sentido. o Pese que en el entorno colombiano la práctica de gerencia de proyectos ha venido en auge y continuo crecimiento, se viene haciendo evidente para las empresas, que no basta sólo con una adecuada gerencia de proyectos, sino que es fundamental poder contar con una Oficina de Proyectos (PMO), que permita administrar los programas y portafolios de proyectos. o Siempre las empresas deben recurrir a las mejores prácticas y experiencias pasadas en tal sentido, buscando soluciones a la nueva problemática de gerencia portafolio de proyectos apoyados en estándares y herramientas tecnológicas apropiadas. 5

6 P R o o Sin embargo surge la duda sobre cómo en las empresas del país, se viene realizando la definición y evaluación de los casos de negocios previos a la realización de los proyectos y como se está midiendo el logro de los beneficios esperados una vez terminados los proyectos. La automatización de los procesos en gestión de proyectos fortalece las oficinas de proyectos, por lo cual se constituye en un elemento que siempre debe ser considerado pese que esto implique un tiempo racional en la implantación de las mismas Evolución de la PMG Incrementar la tasa de éxito de los proyectos, Alcance, Tiempo, Presupuesto y Beneficios Incrementar la capacidad de Gestión en los proyectos. Maximizar la Eficiencia Estratégico Objetivos Contribuir al Crecimiento del Grupo GEC PROYECTOS PORTAFOLIO Corto Plazo 6 Meses Mediano Plazo 6-12 Meses Largo Plazo 3 Años + Optimizar uso de recursos Reducir el Riesgo Táctico Formalización y Estandarización Acompañamiento Metodológico Centro de Excelencia Definición Metodológica Enfoque de la PMO Ejecución Referencias bibliográficas. Mejores prácticas de la firma consultora PwC Activos Organizacionales de Coomeva PMBOK versión 4 del PMI i PriceWaterhouse Coopers A.G. Servicios de consultoría organizacional en los temas de estrategia, procesos, tecnología, gestión del talento humano, administración de riesgos operacionales, finanzas corporativas, gestión de activos, auditoría interna y aseguramiento. 6

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