Introducción Breve resumen del capítulo Definición conceptual de la variable del objetivo general Definición operacional 12

Transcripción

1 Índice Página Introducción 5 1 Capítulo Nº 1 Reducción del problema a nivel empírico. 1.1 Breve resumen del capítulo Definición conceptual de la variable del objetivo general Definición operacional Elaboración del índice de medición de utilización de Revenue Management Conclusión parcial del capítulo 14 2 Capítulo Nº 2 El Revenue Management 2.1 Breve resumen del capítulo Definición del Revenue Management El nacimiento del Yield Management Requisitos para su implementación Elementos para la aplicación del Revenue Management Fijación de precios El Forecasting La sobreventa El RevPar Distribución y tecnología Otras actividades que aplican Revenue Management Conclusión parcial del capítulo 33 3 Capítulo Nº 3 Caso Lennox Hotel 3.1 Breve Resumen del Capítulo Ciudad de Ushuaia Localizaciones Lennox Hotel Ushuaia. 37 1

2 Página Plano de la ciudad de Ushuaia Estructura interna de Lennox Hotel Desarrollo y función del departamento de reservas y ventas de Lennox Hotel Aplicación de Revenue Management en Lennox Hotel La importancia del marketing de los servicios Requisitos que favorecen la implementación del Revenue Management Actividades del Revenue Manager en el departamento de reservas y ventas Las bases del Revenue Management en Lennox Hotel Fijación de precios Forecasting Sobreventa Distribución RevPar y GOPPAR Análisis de Lennox Hotel y su competencia Análisis estructural de Lennox Hotel Sector Industrial Definición de grupos estratégicos Análisis de las fuerzas competitivas Nuevos actores en el análisis estructural Análisis de los productores a futuro Análisis de los competidores más significativos Indicadores de mercado Analizar la estabilidad del sector FODA de Lennox Hotel Conclusión parcial del capítulo 76 4 Capítulo Nº 4 Análisis de los datos 2

3 Página 4.1 Breve resumen del capítulo Matriz de relevamiento de datos Representación en gráficos Conclusión parcial del capitulo 82 5 Capitulo Nº 5 Propuestas 5.1 Breve resumen del capítulo Gestión de sustentabilidad Gestión de convivencia con el entorno Desarrollo del departamento de Alimentos y Bebidas Gestión de recursos humanos Conclusión parcial del capítulo Conclusión 88 Lista de referencias bibliográficas 91 Bibliografía 95 3

4 Índice de Tablas y Figuras Página Tablas Tabla Nº 1 Operacionalización 13 Tabla Nº 2 Matriz de relevamiento de datos 77 Figuras Figura Nº 1 Mapa de la República Argentina 36 Figura Nº 2 Mapa de de la provincia de Tierra del Fuego, Antártida e Islas del Atlántico Sur. 37 Figura Nº 3 Lennox Hotel Ushuaia 40 Figura Nº 4 Organigrama 41 Figura Nº 5 Análisis de las fuerzas competitivas 66 Figura Nº 6 Dimensión: Competencia 78 Figura Nº 7 Dimensión: Ocupación 79 Figura Nº 8 Dimensión: Demanda 79 Figura Nº 9 Dimensión: GDS 80 Figura Nº 10 Dimensión: RevPar 80 Figura Nº 11Dimensión: GOPPAR 81 Figura Nº 12 Dimensión: Sobreventa 81 Figura Nº 13 Resultado Operacionalización 82 4

5 Introducción Tema El tema del proyecto de graduación será analizar la tendencia actual sobre el uso de una nueva herramienta en la actividad hotelera, el Revenue Management y cómo ésta es aplicada por Lennox Hotel Ushuaia. Preguntas A lo largo del presente trabajo se tratarán de responder las siguientes preguntas: Qué es el Revenue Management? El tema ha sido tratado anteriormente? Qué antigüedad tiene? Cuándo nació? Cómo nació? Dónde nació? Quién fue el pionero en su utilización en el mundo? Es eficaz? Realmente optimiza la ocupación y ventas en la hotelería? Qué actividades lo aplican? Es fácil de trabajar esta herramienta? Puede ser un departamento del hotel? Corresponde a una categoría específica de hoteles? Cuáles son las ventajas y desventajas de su utilización? 5

6 Cuánto influye en la oferta y la demanda? El Revenue Management es causa de los avances tecnológicos? Delimitación Las variables que delimitarán en presente trabajo son: delimitación geográfica, temporal y espacial. A continuación se explicarán brevemente. - Delimitación geográfica: la misma se encuentra dada por la ciudad de Ushuaia como centro turístico argentino de referencia, además es el lugar donde se encuentra el caso a analizar: Lennox Hotel. - Delimitación temporal: a partir de la década del 90 hasta la actualidad. - Delimitación espacial: la misma abarca al establecimiento hotelero. Problema y justificación El Revenue Management es una moderna técnica de gerenciamiento que está innovando en las estrategias de fijación de precios en actividades tan dispares como en supermercados, alquiler de automóviles, líneas aéreas y hoteles. Es una técnica muy delicada en la cual un error en la fijación de precios puede tener serias consecuencias para la compañía. Por ejemplo: en los hoteles, si se fijan tarifas muy altas, el porcentaje de ocupación del día o mes puede cerrar muy bajo. Pero, si las tarifas son muy bajas, se venderán todas las habitaciones con el problema que se habrán dejado afuera potenciales clientes, los cuales, seguramente, habrán pagado un precio más alto por el alojamiento. Por consiguiente, se plantea la necesidad de analizar el caso de Lennox Hotel: y por qué encuentra al Revenue Management como una técnica altamente redituable, cómo es qué aplica esta herramienta y demostrar que a partir de un continuo entrenamiento 6

7 en su utilización debería ser fácil poder identificar a los diferentes clientes que están dispuestos a pagar distintas tarifas por un mismo producto. Incluso, un mismo cliente puede aceptar diferentes precios en distintos momentos. En otras palabras, es vender el producto indicado, al cliente indicado, al precio indicado, en el momento indicado. Objetivos Objetivo general Realizar un análisis de la tendencia actual sobre el uso de una nueva técnica en la actividad hotelera, el Revenue Management y cómo ésta es aplicada por Lennox Hotel Ushuaia. Objetivos particulares El siguiente trabajo se propone: - Explicar en qué consiste el Revenue Management. - Conocer la historia del Revenue Management. - Conocer las actividades que aplican el Revenue Management. - Analizar el auge del Revenue Management. - Conocer cuáles son los parámetros en los cuales se basa su aplicación. - Observar cuáles son los pasos a seguir para su aplicación. - Analizar cuán redituable es su utilización. - Identificar el área encargada del Revenue Management en un hotel. 7

8 - Describir los conocimientos básicos que debe tener el encargado de dicha área. - Analizar qué requisitos se deben cumplir para su aplicación. - Relacionar el Revenue Management con los sistemas on line de reservas. - Investigar y analizar cómo es utilizado el Revenue Management en Lennox Hotel. Categoría del proyecto de graduación El presente trabajo se incluye en la categoría de: Investigación, ya que en el mismo se delimita un tema y se investigan los factores que intervienen en el mismo. Luego se extraerán conclusiones lógicas y claramente justificadas. Este es un trabajo intensivo que se concentra en un aspecto y se desarrolla en profundidad para poder, desde el campo teórico, disciplinar y/o profesional, arribar a respuestas, resultados o conclusiones que permitan enriquecer la mirada que se tiene sobre este tema que originó la investigación. Aportes del proyecto de graduación Con el presente trabajo se intenta lograr que se conozca cómo es el manejo de esta técnica en la actividad hotelera: cómo y quiénes la utilizan, para qué sirve, entre otros, y así poder entender en que consiste esta una nueva técnica aplicada por las empresas para poder adaptarse al mercado que se encuentra en continuo cambio. También se intenta hacer conocer cómo influyen los sistemas on line de reservas en el Revenue Management. Marco teórico conceptual En este proyecto de graduación se va a tratar el Revenue Management. 8

9 Según Vulcano (2005), profesor de operaciones de la Universidad de Nueva York (NYU) y la Universidad Di Tella, define al Revenue Management como la disciplina que aplica métodos cuantitativos para maximizar ingresos frente a una demanda heterogénea. En otras palabras, es vender el producto indicado, al cliente indicado, al precio indicado, en el momento indicado. Esta técnica fue descubierta por Dr. Matt H. Keller, debido a la desregulación en el sector del transporte aéreo de la década de los 70, con el fin de gestionar el rendimiento controlando los precios de los asientos del avión. El Revenue Management está ayudando a resolver este problema en cientos de compañías que están aprendiendo a fijar el precio justo para cada cliente segmentado por poder adquisitivo, gustos, costumbres y ubicación geográfica. Con esta técnica pueden incrementarse las ventas entre un 3 y 8%. Sin embargo, lo verdaderamente tentador es que puede obtenerse un aumento de entre 50 y 100% en los beneficios. Desde mediados de los 90, se han desarrollado modelos matemáticos cada vez más sofisticados, tales como la formulación de la programación dinámica iniciada por Talluri y Van Ryzin (Garret van Ryzin es profesor de Decisión, Riesgo y Operaciones de Columbia University Graduate School of Business), que ha dado lugar a estimaciones más precisas de los precios de las ofertas. Metodología La investigación será empírica aplicada ya que se investiga y analiza datos teóricos que luego son comparados con la realidad. A su vez se propone una investigación, según su aspecto temporal sincrónica; y de acuerdo con su profundidad será exploratoria descriptiva, todo esto porque responde a una problemática y sus soluciones pertinentes en un momento dado. 9

10 Por último, la presente investigación tendrá una amplitud microsocial, las fuentes de datos serán primarias o secundarias y el marco será de campo. Técnicas de recolección de datos Para el siguiente trabajo se utilizará, básicamente, la recopilación documental de libros, páginas de Internet y otras fuentes como diarios y revistas como técnica de recolección de datos. Por otra parte se realizará una observación no participante del manejo del Revenue Management en la oficina comercial de un hotel, para esto se elaborará una operacionalización seguida de una matriz de relevamiento en la que se detallan los datos a tener en cuenta en el momento de realizar dicha actividad Universo de estudios En el siguiente trabajo se establece como universo de estudio y de análisis a Lennox Hotel de Ushuaia que aplica esta disciplina. Y como unidad de información a la persona encargada del área comercial de dicho hotel. Estado de conocimiento Para establecer el estado de conocimiento del presente trabajo se ha tomado de referencia el periodo que abarca los orígenes del Revenue Management (década del 70) hasta la actualidad. Sbdar M. La nueva estrategia del viejo Qué le puedo cobrar?. Disponible en: htm, recuperado el 7 de marzo de 2009 Este articulo explica claramente en que consiste el Revenue Management, como y qué elementos son necesarios para su aplicación. Como así también relata una breve 10

11 anécdota referida al tema que ayuda a comprender, aun más, las consecuencias de la aplicación del Revenue Management. Barra, A. Consumer Centric Revenue Management, el CCRM. Disponible en: recuperado el 02/05/09 Este artículo da una visión general de lo que es el Revenue Management y, por otro lado, nombra los datos en los que debe focalizarse el hotel para diseñar sus estrategias para poder aplicar el Revenue Managment. Simpson L. Revenue Management, CRM y la fidelidad del cliente a su hotel en tiempos difíciles 1era. parte. Disponible en: Recuperado el: 07/05/09. Aquí se da un panorama general del mercado y de la industria hotelera a nivel mundial. Y establece pautas de cómo maximizar los ingresos y las ganancias. Simpson L. Revenue Management, CRM y la fidelidad del cliente a su hotel en tiempos difíciles 2da. parte. Disponible en: Recuperado el: 07/05/09. En este caso se analiza el ajuste de costos fijos que hacen los hoteles en época de crisis y explica la importancia de las tasas como medio más efectivo en el cual apoyarse. Se habla de qué hacer para revertir esta situación, obtener suficientes ganancias, volver a crecer y atraer a los inversores. 11

12 1. Capítulo Nº 1 Reducción del problema a nivel empírico 1.1 Breve resumen del capítulo En este capítulo se realizará la operacionalización para analizar la variable Revenue Management, y de ella surgirá la guía de observación. 1.2 Definición conceptual de la variable del objetivo general. En el párrafo anterior se mencionó que la variable a analizar en este proyecto de graduación es Revenue Management. Para poder hacer efectivo este análisis es necesario definir que se entiende por Revenue Management. Revenue Management es una técnica que puede ser aplicada en diferentes actividades como: aerolíneas, operadores de turismo, restauración, transporte urbano, ocupación de camas hospitalarias, hotelería, entre otras. Este trabajo se ocupará de analizar esta técnica en el sector hotelero y, luego, cómo es aplicada por Lennox Hotel. Se entiende Revenue Management como la técnica a la cual se recurre para poder fijar precios de venta en base al análisis de la competencia, el pronóstico de ocupación y la ocupación del día. Entonces se puede decir que es una técnica interdisciplinaria ya que combina el marketing de los servicios con el sector finanzas. 1.3 Definición operacional 12

13 En la presente tabla se demuestra el modelo de la guía de observación que se utilizará para realizar el relevamiento de información en Lennox Hotel. Este modelo presenta diferentes dimensiones, cada una con sus indicadores correspondientes a los cuales Variable Dimensiones Indicadores Escala se les asigna una puntuación. Luego, la suma de las puntuaciones obtenidas reflejará el nivel de desempeño que tiene en implementación del Revenue Management el hotel en cuestión. Tabla Nº 1 Óperacionalización. 13

14 Fuente: elaboración propia La columna perteneciente al puntaje llamada escala, se calculó con la siguiente Variable Dimensiones Indicadores Escala Directa 6% Si 6% No 0% Competencia 15% Indirecta 2% SI 0% No 0% Misma categoría 5% Si 5% No 0% menor categoría 2% SI 2% No 0% Siempre 10% Pronostico de ocupación 15% A veces 5% Nunca 0% Revenue Management 100% Ocupación 30% GDS 10 % (1) Demanda 10 % RevPar 15 % (2) GOPPAR 10% (3) % 0% 79-60% 2% Ocupación real 15% 59-40% 3% 39-0% 10% Utilización de sistemas de Si 10 % No 0% reservas on line 10 % Temporada Alta 4% Si 4% No 0% Temporada Baja 6% Si 6% No 0% Siempre 10% Utiliza RevPar 15 % A veces 5% Nunca 0% Utiliza GOPPAR 10% Si 10% No 0% Siempre 7% Sobreventa 10% Utiliza Sobreventa 10% A veces 3% formula: Nunca 0% Puntaje máximo dado al indicador Cantidad de categorías -1 14

15 1.4 Elaboración del índice de medición de utilización de Revenue Management El índice se elaboró con la siguiente fórmula: Limite superior de la variable limite inferior = 33 Nº de categorías del índice 3 Índice de medición de utilización de Revenue Management Uso alto = Uso medio = Uso bajo = 0-33 De la operacionalización realizada surgirá la guía de observación y con su tabulación se podrá calcular el puntaje obtenido para cada una de las unidades de análisis. Gracias a esto, se obtendrá finalmente el puntaje que obtiene Lennox Hotel en su uso de la herramienta Revenue Management. Lo marcado en la operacionalización como (1), (2) y (3) será desarrollado en el capítulo Nº 2 de este trabajo. 1.5 Conclusión parcial del capítulo En este capítulo se procedió a desmembrar la variable en dimensiones e indicadores a los efectos de poder medir a través de la guía de observación. Capítulo Nº 2 El Revenue Management 2.1 Breve resumen del capítulo 15

16 En este segundo capítulo del proyecto de graduación se define el concepto de Revenue Management o Yield Management y se analizan las diferencias, en caso de que existan. También se da a conocer la historia y antecedentes de esta herramienta, cuáles son los requisitos necesarios para su implementación y qué otras actividades pueden aplicarla. 2.2 Definición del Revenue Management Si bien Revenue Management y Yield Management son palabras que se utilizan en el lenguaje de la hotelería en idioma inglés, se considera su traducción al español para entender más fácilmente en que consisten. Según el diccionario Dictionary of contemporary English (2001) se entiende que: - Revenue es el dinero, ingresos que recibe un negocio, empresa u organización durante un periodo de tiempo determinado, especialmente a través de la venta de bienes o servicios. - Yield es la cantidad de ganancias o utilidades que se puede tener, es el resultado, la respuesta de algo. - Management es el acto de dirigir, administrar o manejar una empresa u organización, se relaciona con altos cargos como gerencia o dirección. El concepto Revenue Management fue creado para denominar una herramienta de gestión utilizada en diversas actividades como la hotelería y el turismo, entre otras. Consiste en establecer políticas de precios y promoción o tácticas para optimizar o estimular la demanda. Aplicar esta herramienta radica en controlar constantemente tarifas y ajustarlas cada semana, día, y hora. Cómo expresan Guadix, Larrañeta y Onieva (2003) las empresas del sector servicios, caracterizadas por la simultaneidad de la producción y del consumo del servicio prestado, carecen de un sistema de 16

17 almacenamiento de su producto por ser perecedero. El objetivo de la técnica estudiada es vender cada unidad de inventario al tipo de cliente adecuado, en el instante preciso y al precio conveniente. De este modo se van asignando los clientes a las distintas categorías de inventario, de forma que se aproveche la demanda existente, con el objetivo de maximizar los ingresos o beneficios. Entonces, esta gestión implica el diseño e implementación de distintos tipos de tarifas para los distintos segmentos de mercados con los que se trabaja, basada en la demanda prevista del servicio. Estas tarifas se usan para maximizar los rendimientos. La fórmula recomendada para su cálculo es: Noches de habitación vendidas x Tarifa media actual por habitación = Rendimiento Noches de habitación disponibles Tarifa potencial por habitación Por ejemplo, un hotel con suficientes datos históricos puede hacer previsiones de ocupación basándose en los patrones de reserva actuales. Si hay una baja ocupación prevista, el hotel mantendrá las tarifas bajas para aumentar la ocupación. Las tarifas bajas se servirán de técnicas de discriminación por precio que favorezcan, por ejemplo, a las personas que viajen por placer. La idea es crear demanda adicional con tarifas bajas que atraigan a clientes que el hotel no habría recibido de otro modo. Si la ocupación prevista es alta, las tarifas bajas son canceladas, y sólo se aceptan las tarifas altas. Actualmente, hay varios sistemas informáticos disponibles que pronostican automáticamente los niveles de ocupación esperados en un fecha determinada y que sugieren los niveles de precios para cada día. La utilización del Revenue Management debe estar basada en un marketing firme y a largo plazo. Esto significa, por ejemplo, poder detener las reservas de agencias de viaje cuando la ocupación prevista para una fecha determinada es alta. Esto lo que hace es eliminar las comisiones de las agencias de viajes cuando el hotel puede vender directamente las habitaciones. Igualmente, se debe procurar concentrarse en 17

18 la rentabilidad a largo plazo, no perder a las agencias de viajes como clientes, y no sólo ocuparse en la maximización de ingresos de un día. Se debe destacar que el Revenue Management se centra en maximizar los ingresos y no en recortar costos. Por otro lado, los términos Yield Management o Revenue Management son utilizados indistintamente, no existiendo diferencias claras entre ambos términos en las fuentes examinadas, aunque se destaca que a raíz de Revenue Management se denomina al responsable o persona a cargo del equipo que se encarga de aplicar esta técnica, quien se hace llamar Revenue Manager. A partir de las lecturas realizadas, ya sea de libros de hotelería o sitios de Internet visitados, el término Yield Management es más conocido, aunque el Revenue Management está experimentando un mayor crecimiento en su uso. Del mismo modo, a partir de esta investigación se evidencia que el Revenue Management está adquiriendo cada vez más relevancia, y es día a día más utilizado tanto por las grandes cadenas hoteleras como por pequeños hoteles de todo el mundo. La utilización de las técnicas del Revenue Management no tienen por qué ser exclusivamente utilizadas por grandes empresas con capacidad para invertir en programas informáticos que faciliten la toma de decisiones para la gestión de las ventas. Quien ejerza la tarea de aplicar dicha técnica, sea el Revenue Manager, su equipo o simplemente un empleado de reservas o ventas del hotel, debe estar capacitado para desarrollar correctamente los razonamientos propios del Revenue Management. Por este motivo se trabaja en: - Desarrollar las habilidades necesarias para gestionar la diversidad y características de la demanda, así como las influencias del entorno sobre ésta. 18

19 - Desarrollar las habilidades necesarias para la determinación y control de previsiones y su utilización como herramienta estratégica. - Diseñar y desarrollar las herramientas de análisis para la toma de decisiones relacionadas con la comercialización y la venta del producto hotelero. Otros conocimientos fundamentales para la aplicación apropiada de la técnica son, entre otros: control de la demanda, manejo de sobreventa, determinación del precio, gestión de grupos, importancia en la participación de sistemas de reservas en sitios Web. 2.3 El nacimiento del Yield Management De acuerdo con Kimes (1989) el Yield Management conocido como tal comienza en la industria aérea en los años setenta motivado, principalmente, por dos hechos fundamentales: un entorno cada vez más competitivo ante la desregulación aérea (aparición de las compañías de bajo costo), y los avances tecnológicos y científicos que se estaban produciendo en esa época. Como dice Lieberman (1993), antes de 1972, casi todas las investigaciones cuantitativas en control de reservas se centraron en el control de las sobreventas. Los cálculos de sobreventas se basaron en las predicciones sobre la probable distribución del número de pasajeros que aparece para el embarque en el horario de vuelo, por lo tanto, la sobreventa también estimuló otras investigaciones útiles como la previsión de las cancelaciones de pasajeros, los no-shows y los go-shows. Tanto la previsión de reservas, como el control de sobreventas alcanzaron un grado moderado de éxito y establecieron un grado de credibilidad en los enfoques científicos hacia los controles de reservas. 19

20 En los principios de la década del `70, algunas aerolíneas comenzaron a ofrecer determinados pasajes con tarifas reducidas, unificando en el mismo vuelo a los pasajeros con tarifas reducidas y tarifas elevadas. Por ejemplo, BOAC (ahora conocida como British Airways) ofrecía reservas earlybird con tarifas reducidas para aquellos pasajeros que realizaban sus reserves con al menos 21 días antes del despegue. Esta innovación otorgó a la compañía la capacidad de obtener ingresos por medio de asientos que de otra forma no se hubieran ocupado. Sin embargo, surgió el problema de determinar el número de asientos que deberían ser protegidos para las reserves tardías de pasajeros con tarifa original o más cara. Si para estas tarifas elevadas, eran separados muy pocos asientos, se estaría perdiendo una gran parte de los ingresos provenientes de estas tarifas originales. Por otro lado, si se separaban gran cantidad de asientos, el avión despegaría con varios asientos vacíos. No se pudo lograr ninguna regla, como la de un número determinado de asientos separados, ya que el comportamiento de los pasajeros en cuanto a las reservaciones varía mucho en cuanto a los itinerarios del vuelo, los precios relativos de tarifas, la temporada, el día de la semana, el horario de vuelo y otros factores. Era evidente que el control efectivo de los asientos con descuento requeriría llevar un detallado seguimiento histórico de las reservas, expandir las capacidades del sistema de información, y realizar una cuidadosa investigación y desarrollo sobre las normas de control del inventario de seguridad. Littlewood (1972) de BOAC propuso que las tarifas con descuentos sean aceptadas siempre y cuando su valor de ganancia exceda el esperado por las tarifas originales en el futuro. Esta simple regla de control de inventario de doble tarifa propuesta por Litllewood marcó el comienzo de lo que empezó a llamarse, yield management y terminó llamándose Revenue Management. En Estados Unidos, el comienzo del desarrollo intensivo de las técnicas de revenue management surgió cuando American Airlines lanzó la tarifa del Súper Ahorrador 20

21 (Super Savers fares) en abril de 1977, justo antes de la desregulación de las aerolíneas de vuelos domésticos e internacionales de Estados Unidos. Dicen Smith, Leimkuhler, y Darrow (1992), que desde los últimos veinte años, los sistemas de revenue management han progresado desde el Simple Leg Control, al control de segmento y por último al control de destino. Cada uno de estos avances implicó una inversión en un sistema de información cada vez más sofisticado, no obstante, el retorno de dichas inversiones tuvieron excelentes resultados. Posteriormente esta técnica extenderá a otros sectores y a finales de los años ochenta, el Revenue Management comienza a ser adoptado por la industria hotelera americana. Lieberman (1993) dice que en Estados Unidos se lleva aplicando técnicas de Revenue Management desde hace más de treinta años, con resultados muy satisfactorios con ejemplos como el de la cadena Marriot, que experimentó un incremento del beneficio en 1991 de entre unos millones de dólares gracias a la aplicación del Yield Management. También Guadix et al. (2003) señalan que en España, se pone en marcha en las cadenas hoteleras internacionales y en las grandes urbes como Madrid y Barcelona a partir de los años 90. Sin embargo, no es hasta finales de esa década cuando se introduce en la hotelería española de forma generalizada, primero en las grandes cadenas (La empresa Optims instaló en Madrid el primer Sistema de Yield Management en el Hotel Miguel Angel de la cadena Occidental a finales de los 90) y, actualmente, cada vez más en los hoteles independientes y PYMES. 2.4 Requisitos para su implementación La técnica Revenue Management, de conformidad con lo expuesto por Guadix et al. (2003) es apropiada cuando se dan las siguientes circunstancias: - La empresa opera con capacidad fija. 21

22 - La demanda puede ser claramente segmentada en conjuntos diferenciados. - El inventario es perecedero. - El producto se puede vender por adelantado. - La demanda fluctúa suficientemente. -Los costos marginales de venta son bajos y los posibles costos de adición de capacidad extra son altos. Estas características suelen tenerlas las empresas en las que se aconseja la utilización de Revenue Management. Sin embargo, se analizará con mayor detenimiento cada una de ellas en el capítulo siguiente de este proyecto de graduación para así alcanzar un mayor grado de conocimiento de esta técnica sobre ejemplos concretos del hotel tratado: Lennox Hotel. 2.6 Elementos para la aplicación del Revenue Management A continuación se expone cada uno de los elementos necesarios para la aplicación adecuada del Revenue Management Fijación de precios El objetivo de la fijación de precios es responder a la pregunta de cómo determinar el precio para los consumidores y cómo variar los precios al paso del tiempo para maximizar los ingresos o ganancias. Para que el Revenue Management pueda lograr un buen desarrollo de ganancias es primordial comprender que una fijación estratégica de precios apunta a encontrar un equilibrio entre el deseo de los clientes de obtener un buen valor, y la necesidad de la firma de cubrir los costos y obtener beneficios. Apoyando el párrafo anterior, Nagle y Holden (1998) destacan, también, que para la fijación de precios no solo hay que tener en cuenta los costos que se quieran cubrir; 22

23 sino que hay que pensar o predecir cuál es el precio que el cliente está dispuesto a pagar y qué vale para el cliente el servicio que se ofrece. Y, por último se debe trabajar minuciosamente sobre de qué manera se puede comunicar mejor ese valor, justificando así el precio. Se destaca que el Revenue Management y el Marketing son disciplinas que frecuentemente deben interactuar para poder lograr sus objetivos. El marketing está compuesto por cuatro elementos de igual importancia, estos son: el producto, su promoción, su distribución y la fijación del precio. Los primeros tres se encargan de crear el valor para el producto en el mercado y el último, es decir la fijación del precio es el intento de capturar parte de dicho valor en los beneficios que se obtiene. Rey (2005) destaca que la fijación del precio en las empresas turísticas tiene una importancia decisiva y señala que esto se debe a tres circunstancias específicas que caracterizan a este sector: la primera, es el marcado carácter estacional de la demanda turística que hace que una desacertada política de precios pueda tener consecuencias negativas difícilmente subsanables en ese ejercicio. La segunda es la notable elasticidad de la demanda del mercado turístico, que puede provocar reacciones importantes ante una ligera modificación del precio y por último, señala, la estructura de costos de la actividad; con unos costos fijos muy elevados en relación con los variables, hace que una variación en los ingresos tenga una importancia decisiva en la obtención de beneficios. Los costos de funcionamiento marcan el límite inferior del precio, mientras que el mercado y las percepciones de los consumidores establecen el límite superior. Este intervalo constituye el ámbito de decisión de la empresa que, no obstante, puede inclinarse por uno de los siguientes métodos para la fijación de precios. Uno puede ser el método basado en los costos; el mismo consiste en el cálculo de los costos de funcionamiento (costos producción y comercialización) a los que se añade un margen 23

24 de beneficio. El segundo método se basa en la competencia; los precios que se fijan en función de la competencia varían según la posición de la empresa en el mercado: líderes, seguidores, entre otros; las mayores empresas, que actúan como líderes, suelen marcar la pauta en la fijación de precios, mientras que las pequeñas deben permanecer alerta a las acciones de las anteriores. El tercer método es aquel que se basa en el valor percibido; este procedimiento utiliza las percepciones que los consumidores tienen del valor recibido, y no de los costos de los vendedores, como el factor clave para establecer sus precios; con este punto de vista una empresa puede utilizar, como se destacó anteriormente, las demás variables de Marketing como publicidad y promoción para ayudar a crear un mayor valor percibido en la mente de los consumidores, que le permita fijar, a su vez, unos niveles de precios más altos. Kotler, Bowen y Makens (2004) apoyan el concepto de que existen diferentes estrategias para el establecimiento de los precios que permitan afrontar distintas situaciones dentro del sector turístico. La elección de una estrategia de precios es impuesta ante el lanzamiento del producto al mercado, para crear una imagen del mismo y sostenerla en el tiempo. Sin embargo, las estrategias de establecimiento de precios pueden sufrir modificaciones a medida que el producto avanza en su ciclo de vida en el mercado. Para el establecimiento de precios de nuevos productos o servicios, se puede nombrar: fijación de precios orientada a la imagen de prestigio que consiste en fijar un precio alto para posicionar un producto o servicio de lujo. Otra se logra mediante la descremación del mercado fijando un alto precio porque el mercado es insensible al mismo. La tercer estrategia consiste en la de fijación de precios para la penetración en el mercado; esta se ocupa de fijar un precio inicial bajo para penetrar en el mercado rápidamente y con amplitud, lo que le permite ganar una gran cuota de mercado. 24

25 No obstante, como se expuso anteriormente, del mismo modo, existen diferentes estrategias para el establecimiento de precios de productos o servicios ya existentes, las principales son las siguientes: - Fijación de precios por paquetes de productos o servicios. - Estrategias de precios ajustados. - Ofertas de última hora. - Fijación de precios basados en aspectos psicológicos. - Precios promocionales. Los precios también se pueden fijar en base a datos internos como: porcentaje de ocupación, tarifa media o índice RevPar El Forescasting Según el diccionario Dictionary of contemporary English (2001) forecast quiere decir pronosticar, tiene que ver con previsión. Según Lindt J., (comunicación personal, mayo, 2009), de Yield4hotels, el forecasting es una parte crítica del Revenue Management. Las decisiones que implica tomar el Revenue Management como la fijación de precios, control de capacidad de una sobreventa, dependen de la precisión del forecasting, es decir que este tiene un impacto directo sobre la decisión que tome el Revenue Manager. Para lograr esta precisión en los pronósticos es fundamental que el encargado de la toma de decisiones cuente con información lo más completa posible; la solución pasa por disponer de un sistema para reunir, clasificar, evaluar y distribuir información pertinente, oportuna y verídica, a fin de poder tomar la decisión más acertada. Cabe destacar que los sistemas de computación han aumentado, en los últimos años, su 25

26 calidad en el almacenamiento de información por lo que los pronósticos de ocupación obtenidos son altamente precisos. Por ejemplo, los hoteles se apoyan para el pronóstico de la demanda por la duración de la estadía del huésped, de esta manera se basan en el historial y así pueden predecir el comportamiento de sus huéspedes. Pogorelsky L. (comunicación personal, septiembre, 2009) menciona algunos de los factores a considerar para preparar un pronóstico. A continuación se detallan los mismos: - Lead Time: lapso entre la fecha en que se toma la reserva y fecha de llegada de la misma, también conocido como Pace o Booking Pace. Varía según cada segmento de mercado. Se calcula un Lead Time promedio. Tiene influencia directa en la elaboración de pronósticos - Pick Up: el pick up de un grupo es la proporción con que un bloqueo de grupo se materializa en reservas efectivas contra el bloqueo de ese grupo; por ejemplo: si un grupo tenía un bloqueo inicial de 40 habitaciones y finalmente se confirmaron 30, el pick up fue del 75%. También se aplica al paso en que crecen las reservas on the books, es decir la cantidad de room nights que se van agregando a la cantidad de room nights on the books; por ejemplo: si el dia 1 de mayo para el 20 de mayo existían 45 habitaciones reservadas y el dia 2 de mayo existen 50 habitaciones reservadas, el pick up para el 20 de mayo ha sido de 5 habitaciones de ayer a hoy La sobreventa 26

27 Según Lindt J., (comunicación personal 2009), una de las herramientas de aplicación de Revenue Management es la sobreventa, también llamada overbooking. La misma se refiere al incremento del volumen total de ventas, vendiendo reservaciones por arriba del límite de compensación entre no-shows y cancelaciones. Tener una política definida al respecto puede incrementar la capacidad de uso cuando las cancelaciones y no-shows son significantes. El objetivo del control del overbooking es encontrar el nivel óptimo de sobreventa para lograr el máximo ingreso y minimizar el riesgo potencial por negar un servicio. Cuando se utiliza el overbooking se deben considerar dos aspectos diferentes que deben ser analizados antes de generar una sobreventa: a- Análisis de costos de la sobreventa: estos tipos de costos, se clasifican en dos grupos: Costos Directos (Co), conocidos también como costos por pérdida de oportunidad, que representan el costo de la disponibilidad obligada por la falta de clientes, quiere decir que estos son generados cuando la oferta excede a la demanda. Los mismos se calculan teniendo en cuenta los ingresos perdidos menos el costo de operación (costo de ventas correspondiente). Y costos de derivación (Cd), los mismos representan los costos que debe asumir el hotel por la falta de habitaciones, esto sucede cuando la demanda excede la oferta. Y, a su vez, se encuentran integrados por una serie de costos asociados, estos serán: primero, costo del alojamiento contratado para sustituir el que no se puede brindar, en este hay que tener en cuenta que por una formalidad y derecho del huésped, el mismo debe ser derivado a un hotel de igual o más categoría. El segundo costo asociado es el costo del transporte del huésped, el cual surge de la obligación de conducir al huésped derivado al hotel contratado. El tercero es el costo de invitaciones, up-grades, premios, entre otros, que se le otorgan al huésped que culmina la estadía en el hotel. Otros pueden ser las penalizaciones impuestas por el Estado o derivadas de contratos firmados, los costos 27

28 de personal, que es requerido para estas circunstancias y además el entrenamiento correspondiente, también se pueden considerar los costos asumidos por la pérdida de imagen, asociado a la mala recomendación generada a través de los clientes insatisfechos; este es el costo más difícil de calcular. El cálculo de estos costos varía de acuerdo con el tipo de hotel, categoría, número de habitaciones, ubicación, legislación vigente, entre otros factores. Además, algunos poseen una naturaleza enteramente subjetiva. El balance de ambos costos permitirá saber cuantas habitaciones deberá sobrevender el hotel, para obtener el mayor beneficio. b- Cálculo de la probabilidad de No-shows No-show se le llama a aquella reserva que ha sido contratada previamente y no se presenta a la prestación del servicio. Para el cálculo de la probabilidad de no-shows, se debe registrar diariamente una serie de datos que permitirán generar los índices operativos de gestión y éstos a su vez, los históricos necesarios para el cálculo específico. Los datos históricos requeridos son: número de reservaciones, número de no-shows, y número de walk-ins, se llama así a aquellas personas que llegan al hotel sin reserva previa El RevPar El RevPar funciona como un índice de medición para el Revenue Management. Según REVPAR International (2009) RevPar (revenue per available room) es el indicador de mayor trascendencia en los comparativos del rubro del alojamiento, puesto que resume a la oferta, la demanda y el precio. El RevPar también es conocido como Ratio RevPar (abreviatura de las siglas inglesas que lo fundamentan: 28

29 Revenue Per Available Room), lo que quiere decir, índice o ratio que indica el nivel de ingresos monetarios por habitación disponible en cada hotel. El Índice RevPar se obtiene dividiendo los ingresos totales netos por ocupación de habitaciones disponibles entre el numero total de estas. En consecuencia, hay que descontar, previamente, impuestos, desayunos y otras comidas servidas en las mismas. Dicho de otra manera: Índice RevPar es el resultado de multiplicar la tarifa media unitaria por ocupación de habitación por sus niveles de ocupación. Entonces se entiende que el Índice Revpar mide un ratio de rentabilidad hotelera por ocupación de habitaciones disponibles y que no tiene en cuenta los restantes ingresos que pueda tener un determinado alojamiento hotelero. Por lo cuál, se debería acudir a otro ratio tal como el gross operation profit per available room (GOPPAR) que completa este vacío y sirve para ser utilizado en forma correcta en la gerencia diaria del hotel. Por otro lado, para Barra, (2007), los operadores hoteleros, conjuntamente con los analistas, aplican el análisis del punto de equilibrio para calcular las potenciales ganancias de un hotel incluso antes de decidir un posicionamiento estratégico para el hotel. En un mercado hotelero cada vez más competitivo junto a los propietarios de hoteles que son cada vez más exigentes, este método, usado por si solo, puede provocar un conflicto de intereses entre el Gestor de Activos, el Operador y el Inversor, debido a que ignora las necesidades que un accionista tiene en ese activo. 29

30 Se entiende por punto de equilibrio, umbral de rentabilidad o punto muerto como el umbral donde los costos totales, tanto los fijos como los variables, de la explotación equivalen a los ingresos. Los costos de un hotel tienen dos componentes, uno fijo y otro que varía en función de los niveles de ocupación o uso de las instalaciones. De acuerdo al profesor Tegli P., (comunicación personal, junio, 2009) el componente fijo normalmente se mantiene constante dentro de un lapso de tiempo a pesar de grandes cambios en el volumen de producción, aunque pueden variar a la par de la inflación u otros acontecimientos económicos del sitio en cuestión. Algunos ejemplos de este tipo de costos pueden ser los sueldos del personal, impuestos inmobiliarios, seguros sociales. Por otro lado, el componente variable es aquel que varía con el nivel de actividad (tasas de ocupación y uso de las instalaciones), a estos también se los puede denominar costos proporcionales; ejemplos de estos son costos por habitación, housekeeping, costos de alimentos y bebidas tanto para el restaurante como para el frigobar, honorarios de gestión, impuestos por ingresos brutos, costos por rotura de vajilla. Por último, se encuentran los costos semi-fijos o semi- variables, los cuales se caracterizan por tener una parte fija y otra variable. Son normalmente aquellos que tienen un cargo fijo y luego uno variable por consumo; un claro ejemplo de estos son los cargos por consumo de energía eléctrica, gas o servicio telefónico: el cargo fijo implica que aunque no haya actividad habrá que pagar por el servicio contratado. Luego, a mayor actividad, mayor consumo y por lo tanto mayor costo total de energía, gas o teléfono. Barra, (2007) expresa que operacionalmente existen dos parámetros para seguir de cerca los umbrales de inversión: RevPaR y GOPPAR. El ID.GOPPAR (Investment Driven GOPPAR), o el GOPPAR desde la inversión es el umbral de GOPPAR que requiere un hotel para hacer frente a los gastos de explotación e intereses financieros consiguiendo asimismo la rentabilidad de los 30

31 inversores. En otras palabras, es el GOPPAR mínimo que debería obtener el hotel para satisfacer los requisitos de la explotación, financiación e inversión. El punto de equilibrio de la inversión se traduce al ID.RevPaR aplicando la siguiente formula: ID.RevPaR = (Ingresos de la inversión x ingresos por habitación como porcentaje de ingresos totales) / (nº de habitaciones disponibles por día x 365) ID.GOPPAR se calcula aplicando la siguiente formula: ID.GOPPAR = (Impuestos Inmobiliarios + seguros + honorarios + otros gastos fijos + amortización de intereses + patrimonio requerido) / (Nº de habitaciones disponibles por día x 365) ID.RevPaR e ID.GOPPAR representan el punto de equilibrio financiero (suponiendo una rentabilidad similar de los flujos de efectivo y plusvalías del inmueble. Por otra parte, se puede reducir y ajustar la tasa de rentabilidad en un mercado floreciente donde el aumento de valor del inmueble representa entre un 65% y 70% de los beneficios totales). Sin embargo, Laura Malone (2006) dice que la hotelería se encuentra en el momento en que los directores del hotel y Revenue Managers deben analizar su beneficio operativo por habitación disponible, el GOPPAR y ver cómo sus estrategias de precio, distribución, mixturas entre ocupación y precio medio afectan, combinados con sus estructuras de costos, a sus estrategias de comercialización y beneficios operativos. El RevPaR por si sólo, no funciona para medir los potenciales reales de un hotel, sino que habrá que analizar el GOPPAR y ver qué decisiones pueden hacer incrementar este ratio, como la búsqueda de mayores beneficios. 31

32 2.6.5 Distribución y tecnología La distribución, en marketing, es la forma de hacer llegar el producto al cliente indicado. Kotler et al. (2004) expresa que los sistemas de distribución proporcionan una corriente continua de clientes y que un sistema bien gestionado puede suponer las diferencias entre un líder de mercado y uno que intenta sobrevivir en él. Así también, en situación de competencia no es suficiente contar con una central de reservas y la propia red personal de ventas, sino que los hoteles deben desarrollar redes de distribución cada vez más complejas. La competencia, los mercados internacionalizados, las técnicas electrónicas de distribución y los productos no almacenables, han aumentado la importancia de la distribución. Se necesitan métodos innovadores de acercamiento a los mercados nuevos y a los ya existentes. La globalización ha supuesto que muchas empresas hoteleras deban elegir socios extranjeros para que les ayuden a explotar comercialmente o a distribuir sus productos. Por otro lado, según AMADEUS, (2007) el éxito del Revenue Management en la hotelería va de la mano con el desarrollo tecnológico, y para poder comprender el verdadero significado de esta herramienta en la hotelería, hay que reconocer la aparición de los llamados Global Distribution Systems (GDS), tales como Amadeus, Sabre, Galileo, Apolo, entre otros. Los GDS hicieron posible el despliegue de la actividad hotelera hacia una extensa red de agencias de viajes ya que son sistemas de reservas informatizados que sirven de catálogo de productos para las agencias de viaje y otros distribuidores de productos turísticos. Es decir, funcionan como canales de distribución, son los intermediarios entre el productor y el consumidor final. En este caso ponen a disposición del cliente la posibilidad de poder chequear disponibilidad y tarifas en tiempo real y realizar la reserva de una o varias habitaciones en cualquier 32

33 hotel del mundo, en cualquier momento. De este modo los GDS formaron parte del e- commerce. El e-commerce es una nueva clase de comercio que surge de la evolución de Internet, es el comercio electrónico. Sirve tanto para realizar una transacción o intercambio de información comercial, basada en la transmisión de datos sobre redes de comunicación como Internet. Es decir que incluye tanto lo que son las compraventas en sí mismas como todas aquellas actividades previas a las mismas tales como el marketing, la búsqueda de información, la contratación previa, entre otras. De tal modo se entiende que gran parte del trabajo del Revenue Management está hecho por la tecnología. Y que los encargados de aplicar o manejar el Revenue Management deben contar con las mejores herramientas tecnológicas, ya que al recurrir a un estable sistema de manejo de Revenue Management, éste logra optimizar las tarifas basándose en precisos análisis de datos del hotel. La última decisión es tomada por el Revenue Manager, pero ésta es tomada con base a los reportes que otorga el sistema y por tanto se complementan. 2.7 Otras actividades que aplican Revenue Management Las aerolíneas, hoteles y agencias que rentan autos representan las tres principales actividades de aplicación del Revenue Management; ya que estas comparten algunas características similares como los son las que se nombraron en el subcapitulo anterior todos sus productos son perecederos la demanda es muy aleatoria, tienen una capacidad limitada y segmentan su demanda. Gracias al éxito de estas empresas en la implementación del Revenue Management, una amplia gama de actividades como restaurantes, teatros y casinos han empezado utilizar el Revenue Management, teniendo en algunas de estas, considerable éxito. De hecho todos los proveedores de servicios pueden tomar ventaja de la teoría del Yield 33

34 Management. Como señalaron Berman, Evans, Mahaffey (2005), el Yield Management es un mecanismo efectivo para destinar un servicio con capacidad fija y con una amplia gama de descuentos. Estas son algunas de las otras actividades en las que se puede aplicar el Yield Management: - Operadores mayoristas de turismo. - Transporte urbano y suburbano. -Transporte ferroviario de pasajeros a larga distancia. - Distribución y generación de electricidad. - Uso de infraestructura para el transporte de carga. - Ocupación de camas en centros hospitalarios. - Utilización de quirófanos. - Cines y teatros. 2.8 Conclusión parcial del capítulo Para concluir se puede decir que el objetivo de este capitulo ha sido alcanzado ya que se introdujo el Revenue Management, se explica su nacimiento y funcionamiento, además de los requisitos y elementos necesarios para su aplicación eficaz. Por otro lado también se detallan otras actividades que alcanzan dichos requerimientos para hacer uso del Revenue Management. 34

35 Capítulo Nº 3 Caso Lennox Hotel 3.1 Breve resumen del capítulo Este tercer capítulo del proyecto de graduación se desarrolla en base a Lennox Hotel. Primero se introduce a la ciudad de Ushuaia con sus principales características y se ubica, en el mapa de la República Argentina, la provincia correspondiente para luego poder ubicar a Lennox Hotel en el plano de la ciudad. Asimismo, se proporciona una introducción general de lo que es el hotel con su historia, características generales, y particularmente se explica cómo fue el desarrollo y cómo trabaja el departamento de reservas y ventas. Luego después, se procede a realizar un análisis estructural de Lennox Hotel Ushuaia para entender su posición en el mercado. Y finalmente poder comprender la implementación del Revenue Management en Lennox Hotel. 3.2 Ciudad de Ushuaia Ushuaia es la capital de la provincia de Tierra del Fuego, Antártida e Islas del Atlántico Sur. Se encuentra ubicada, al Sur de la República Argentina. La municipalidad de la ciudad de Ushuaia (2009) cuenta que el nombre proviene de dos voces del pueblo Yámana que habitaba el lugar: ushu que significa al fondo y waia bahía, caleta o puerto. De tal forma quería significar algo así como bahía profunda o bahía al fondo. Situada sobre las orillas del extenso canal de Beagle, esta ciudad se encuentra rodeada de paisajes únicos, entre los que predominan los bosques, las montañas, el mar y los glaciares. La ciudad se encuentra rodeada al Oeste por el monte Martial y al Este por los montes Olivia y Cinco Hermanos. La ciudad recibe durante todo el año visitantes nacionales e internacionales que llegan atraídos por el eslogan de llegar al fin del mundo, además como Ushuaia se ha posicionado como la principal puerta de entrada mundial al continente antártico, es 35

36 indiscutidamente la capital hemisférica del turismo de cruceros, constituye el nexo aéreo y marítimo bioceánico y funciona como confluencia de seis continentes. Con respecto al clima, la ciudad no cuenta con una gran amplitud térmica, el promedio de temperaturas medias anuales es de cinco grados centígrados y oscilan entre un máximo de 26 y -7 grados. Registrándose las temperaturas más bajas en los meses de julio y agosto, aunque pueden producirse heladas en cualquier época del año. Los vientos dominantes durante todo el año son los del SO, con una velocidad media de 15km/h., presentando durante la primavera y el verano su mayor persistencia e intensidad Ushuaia, gracias a su ubicación y paisaje descrito anteriormente, permite la práctica de diferentes actividades tales como: trekking, cabalgatas, mountain bike, pesca deportiva y paseos espectaculares en navíos por el canal de Beagle y por la Bahía Lapataia en el Parque Nacional Tierra del Fuego. El Presidio del fin del mundo, y el Paseo en tren son otros de sus atractivos turísticos. Además, en invierno, el Cerro Castor es el centro invernal donde, conjuntamente con la posibilidad de practicar esquí alpino y de fondo, es posible pasear en trineos tirados por perros de nieve y hacer caminatas guiadas por el bosque. Se dice que sus modernos medios de elevación y su escuela de aprendizaje lo han llevado a ser uno de los mejores centros de esquí del país. Al mismo tiempo de invitar a practicar este tipo de actividades deportivas, Ushuaia brinda una rica y variada oferta de actividades culturales que se concentran principalmente durante el otoño. Algunas de estas actividades culturales son el Festival Internacional de Música Clásica, que ofrece cada año a renombradas orquestas sinfónicas del mundo tales como la de Praga, Berlín y Moscú, junto a afamados solistas y orquestas de cámara; la Bienal de Artes del Fin del Mundo que congrega a los más célebres exponentes del arte contemporáneo, así como otras propuestas gastronómicas y populares. 36

37 Su equipamiento en gastronomía y alojamiento satisface las expectativas del público gracias a la amplia gama que posee en ambos rubros. En alojamiento se cuentan más de 100 establecimientos entre hoteles, cabañas y albergues Localizaciones En este sub capitulo se observan los mapas en los cuales se ubican la provincia de Tierra del Fuego, Antártida e Islas del Atlántico Sur, en el mapa de la República Argentina y luego, en el mapa de dicha provincia se ubica a la ciudad de Ushuaia. Figura Nº 1 Mapa de la República Argentina Fuente: Instituto geográfico nacional 37

38 Figura Nº 2 Mapa de de la provincia de Tierra del Fuego, Antártida e Islas del Atlántico Sur. Fuente: Instituto Geográfico Nacional. 3.3 Lennox Hotel Ushuaia. El sitio Web de Lennox Hotel, da la bienvenida con la siguiente frase: en el fin del mundo, el comienzo de otro. Lennox Hotel pertenece a la categoría tres estrellas. Pero por conocimientos generales, se sabe que con el paso de los años se han agregado, a nivel nacional e 38

39 internacional, otros conceptos en la hotelería que no se encuentran contemplados legalmente. Son conceptos que nacen a partir de situaciones sociales o económicas como: la globalización, la comunicación y la tecnología que, a su vez, se entremezclan con las nuevas tendencias: el apego a la naturaleza, la tranquilidad, lo rural, lo cultural y tradicional. Gallego (2005) menciona algunos de estos nuevos conceptos tales como: hoteles temáticos, hoteles Feng Shui, hoteles SPA, hoteles boutique. Lennox Hotel, a pesar de ser un hotel tres estrellas, se lo identifica como hotel boutique. Los hoteles boutique son aquellos pequeños establecimientos urbanos que, entre otras cosas, conservan un estilo que combina lo clásico con lo moderno, que logra transmitir personalidad y buen gusto con el estilo de su decoración. Lennox Hotel, abrió sus puertas en abril de 2005, cuenta con 30 habitaciones minuciosamente decoradas y equipadas con la más alta tecnología, es el único hotel en la provincia de Tierra del Fuego, Antártida e Islas del Atlántico Sur con certificación de calidad ISO lo que garantiza al huésped un servicio excepcional. Su ubicación le da una gran ventaja ya que se encuentra ubicado en la calle San Martín 776, casco céntrico de la ciudad, en la cuadra más importante tanto en lo comercial como en lo administrativo y gastronómico de la ciudad, a 100 metros de la Municipalidad, a 200 metros de la Casa de Gobierno de la Provincia, a 150 metros del puerto y de la costa del Canal de Beagle. Algunos de los servicios y comodidades del hotel son: - Desayuno buffet en el cálido restaurante Buena Vista Bar & Lounge ubicado en el cuarto piso del hotel con inmejorable vista al Canal de Beagle. - Atención personalizada a cargo de profesionales bilingües calificados. - Conserjería las 24hs. a disposición del huésped con servicio de transporte, viajes y recreación. 39

40 - Business Center con conexión a Internet de banda ancha, wireless y servicio de fax. - Gran ambiente de lectura equipado con salamandra, diarios, revistas y libros de la Patagonia. - DVD room con pantalla de plasma de 42'' y una selección de películas y conciertos con conexión de Directv. Internet inalámbrica. - Sistemas de seguridad. - Servicio de lavandería. - Cunas. - Deposito de equipaje y esquíes. - Área protegida. - dos ascensores con capacidad para seis personas cada uno. Todas las habitaciones se encuentran equipadas con: - Camas sommiers. - TV pantalla plana con cable. - Minibar. - Teléfono con salida directa DDN/DDI. - Cofre de seguridad digital. - Secador de cabello. - Hidromasaje en todas las habitaciones - Wi Fi en todas las habitaciones del hotel. 40

41 3.3.1 Plano de la ciudad de Ushuaia En este sub capítulo se publica un plano de la ciudad de Ushuaia en el cual se ubica a Lennox Hotel. Figura Nº 3 Lennox Hotel. Fuente: Estructura interna de Lennox Hotel. Lennox Hotel potencia y cuida sus recursos humanos como parte de la estrategia para ser competitivo. Además, considera que las mejores instalaciones y dotaciones del hotel son, aún más, valoradas por los clientes cuando éste cuenta con personas que son capaces de transmitir profesionalidad y honestidad en lo que hacen, cuentan con una actitud abierta y positiva que permite una relación cálida y humana por encima de cualquier otra consideración. Para lograr esto, Lennox Hotel posee una estructura organizativa ordenada a partir de diferentes departamentos que son dirigidos por un gerente general el cual se encuentra precedido por un director que forma parte de la 41