Curso: Gestión de Servicios Hoteleros Profesores: Ariel Barreto :: Pereyra Stella :: Lizurek Marian Clase: El Yield Mangement: introducción

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1 Curso: Profesores: Ariel Barreto :: Pereyra Stella :: Lizurek Marian Clase: El Yield Mangement: introducción 1. El Yield Mangement: introducción 1.1 Beneficios del Yield Management 1.2 El impacto del Yield Management. 2 La gestión de la producción: precios y tarifas 2.1 El precio como elemento dinámico del Marketing 2.2 El precio Psicológico 2.3 Los precios variables 2.4 Determinación del precio medio 2.5 El precio de las habitaciones 3. La situación del mercado y competencia. 4. Determinación del precio medio 5 Indicadores del Revenue Management 5.1 Otros métodos para determinar el precio medio: Método Hubbart. Objetivos de la Clase Brindar conocimientos y capacidad de análisis sobre: Analizar la evolución del área y la aparición de nuevos modelos de gestión de ingresos Conocer los principios fundamentales del sistema de gestión Yield Management. Identificar los objetivos y beneficios del modelo. Lectura Recomendada: No hay para esta clase.

2 1. El Yield Management: Introducción Sin dudas la industria de la aeronavegación es una de las más dinámicas del mundo, comercialmente hablando. Esta actividad en las últimas décadas del siglo XX ha soportado la competencia de la liberación del tráfico aéreo, dando lugar al nacimiento de nuevas compañías y fusión de otras generando una gran preocupación por tener toda su flota en actividad. Estas situaciones motivaron a estas organizaciones a trabajar para conseguir ocupación plena sin descuidar y observando los precios que los clientes están dispuestos a pagar, abandonando las viejas políticas de precios estáticos a cualquier ocupación. Por ello, estas organizaciones fueron consideradas precursoras en el desarrollo y uso de esta técnica basada en la maximización de los ingresos a través de dos variables, tasa de ocupación (TO) y precio medio (PM). En la actividad hotelera el uso de esta técnica fue posterior, y a partir de la década de 1990 las principales cadenas hoteleras internacionales (principalmente las norteamericanas) comenzaron a incorporarla. En Argentina, comenzó a tener mayor transcendencia a fines de la década mencionada con el arribo de las principales compañías internacionales al mercado hotelero. A partir de una realidad macroeconómica inestable por distintas razones que no analizaremos ahora, las cadenas hoteleras internacionales adoptaron la técnica desarrollada por la industria de la aviación, e incorporaron una serie de estrategias para administrar los ingresos que denominaron: Revenue Management o Yield Management. Cómo lo hicieron?... lo lograron aplicando tecnología informática a través de complejos algoritmos combinando distintas tácticas de precio. Los resultados dieron origen a nuevos conceptos, los cuales ya están extendidos en la mayoría de los hoteles de cadena y de explotación independiente categorizados 4 o 5 estrellas. La mayoría de los gestores hoteleros comprendieron que, conocerlos y manejarlos apropiadamente es muy importante para obtener mayor rendimiento

3 de los ingresos, al mismo tiempo podemos satisfacer a nuestros clientes, transformando el negocio en una empresa más competitiva. Para que el yield Management sea efectivo, se debe gestionar con la ayuda de la informática, ya que con la cantidad de variables que hay que utilizar sería casi imposible llevarlo a mano, se transformaría en una tarea muy compleja difícilmente mantener con el tiempo. Actualmente, los principales software para la gestión hotelera poseen módulos dedicados al yield Management en sus sistemas integrados. A los efectos deseados en el curso, vamos a utilizar menos variables a efectos de conseguir hacerlos y comprender su utilidad y funcionamiento de la técnica. Como se anticipo, una de las actividades más dinámicas comercialmente hablando, es sin duda el de la aviación. La competencia que han producido en los últimos años debido a la liberación del tráfico, nuevas compañías, la fusión de otras, y la necesidad imperiosa tener todos los aviones en actividad. Esto hizo que se trabajase más pensando en conseguir la ocupación a precios que el cliente esté dispuesto a pagar, que a mantener las tarifas estáticas a cualquier ocupación. Los Directores de hoteles, hasta la utilización del yield, utilizaban como instrumento de análisis la TO y el PM. El yield consigue unir ambas medidas formulas. Hoy en día no sólo se usa en tarifas aéreas y hotelería, sino que también es utilizada en alquiler de autos, cruceros, y otras actividades de servicios donde la dinámica de precios es fundamental. Las Claves del Sistema (Yield Management) Hay una serie de claves que son fundamentales a la hora de comprender la filosofía del yield Management. Estas son las siguientes: Control de las reservas con predicciones fidedignas En el departamento de reservas se debe extremar las medidas para garantizar que los datos se ajusten a la realidad lo más posible. Para ello, se establece un plan de comunicación y aseguramiento de las peticiones.

4 Los hoteles producen inventarios de productos perecederos: las habitaciones No por ser algo obvio, tenemos que dejar de pensar que las habitaciones no vendidas, no se puedan acumular para los días subsiguientes, sino que se pierden. Esto se comprende ya que el producto principal de un hotel es el alquiler del espacio de tiempo denominado: venta de habitaciones- Esto hace que sean consideradas, como el producto o servicio más perecedero que tiene la empresa hotelera. Las habitaciones son vendidas en función del tiempo de transacción y de la fecha propuesta. Esto significa que el precio puede bajar si nos garantizan una estancia más prolongada o las reservas son tomadas para una fecha con escasa ocupación (por ej.: los fines de semana en los hoteles de ciudad o los días laborales en lugares vacacionales) Técnicas de predicción de la demanda: Se utilizan para determinar: - qué precio tendrá que subir o bajar - que reservas aceptarán o rechazarán. El objetivo principal es maximizar los ingresos Implica conseguir los mayores ingresos posibles en cada situación. Cuando en la hotelería los precios eran estáticos, la tasa de ocupación era un buen referente muy importante. Pero hoy en día, con la gran variedad de precios y tarifas, ha perdido ese valor. Por lo tanto, pasa a un segundo plano el objetivo de llenar el hotel (TO), pasando a ser el objetivo principal: maximizar los ingresos Estrategias El Yield Management utiliza como estrategia la información. Las variables internas y externas son las que proveen la información necesaria para implementar el sistema de gestión de ingresos. Analizaremos cómo: Las estrategias encaminadas a aumentar los ingresos son: Controlar la información de previsión Tarea por cierta muy compleja. Para lograr el control de la información, se debe proceder de la siguiente manera:

5 - Dirección de capacidad: implica gestionar la capacidad de ocupación mediante el análisis de esta última; vale decir observando las tendencias de las variables: no-shows, overbooking, anulaciones, salidas anticipadas y walk-in. Con los datos obtenidos nos permite compensar las siguientes tasas: no-shows con overbooking; los no-shows, anulaciones y salidas anticipadas conf los walk-in. - Asignación de descuento: se establecerá una tabla de descuentos en función del tipo de habitación (económica, estándar, superior, de lujo, suites) el día solicitado, del overbooking, la hora, tipo de cliente, y temporada (baja, media, alta). También se puede aplicar diversas tasas de descuentos estableciendo una relación directa entre la duración de la estancia y la tarifa aplicable. - Control de duración: En temporada alta, no se justifican los descuentos ni tarifas que no sean las más altas, se pretende que el cliente se aloje el menor tiempo posible para poder vender la habitación varias veces al máximo precio. La elasticidad de las tarifas está determinada por la baja demanda. Casos testigo de ello se observa en fechas conflictivas para el turismo, como: Semana Santa, feriados largos, Navidad, etc.en cambio en temporada baja se pretende que el cliente tenga una estadía más prolongada para cubrir la falta de demanda. 1.1 Beneficios del Yield Management El yield Management es una técnica que permite determinar la mejor tarifa en un momento determinado, para optimizar el beneficio generado por la venta de habitaciones sobre la base del modelo: previsión en tiempo real del comportamiento de la oferta y la demanda por segmentos de mercado. Esta metodología de cálculo de tarifas revolucionó el transporte aéreo, los ferrocarriles, cruceros y a la actividad hotelera. Permite resolver de forma más acertada el problema de la confrontación de la oferta y de la demanda, gracias a una tarifación diferenciada y al control sistemático de la cantidad de servicios destinados a la venta en cada categoría de tarifas.

6 Los resultados obtenidos a través de la utilización de esta técnica son muy positivos desde dos perspectivas: o la actividad hotelera: aumenta la cifra de negocios y del resultado o del cliente: obtener tarifas más bajas sin que modifique la calidad del servicio. En el entorno de la venta electrónica, el yield Management ha sido la principal herramienta táctica de las grandes compañías de servicios, conservando así gran parte del negocio y por consecuencia mejorar las utilidades. Campo de aplicación: Son varias las actividades de servicios que han empezado a utilizar yield Management. Analizaremos brevemente las características que tienen en común las organizaciones que prestan servicios: o Capacidad de producción relativamente fija: por lo general las empresas de servicios (hoteles, aviones, cruceros, trenes, etc) tiene capacidad limitada según disponibilidad. Ejemplo, un hotel con 100 plazas, no podrá vender más por más que la demanda aumente. o Productos perecederos: comercializan servicios o productos perecederos, el valor de estos decae después de su fecha de producción. Por ejemplo, la habitación de un hotel o la butaca de avión libre tiene un valor residual nulo no existe stocks de rotación lo que no se vendió se perdió. o Demanda variable y capacidad de producción rígida (inelasticidad de la oferta): la demanda es incierta. Los recursos de elaboración son frecuentemente fijos y tiene un costo elevado. o Venta anticipada: estas actividades venden sus productos y servicios de manera anticipada antes de su fecha efectiva de producción o consumo, particularmente a través de los sistemas de reservas. o Diferenciación de tarifas: estos sectores pueden aplicar generalmente una tarifación diferenciada. Esta técnica permite optimizar los ingresos generados recuperando una parte de la demanda, siendo el precio un elemento diferenciador. o Costos variables unitarios bajos: esto representa según el sector entre el 1% y 20% del costo total del producto servicio.

7 o El precio: se traduce en potente herramienta de gestión que permite aumentar el resultado de explotación. Asimismo una tarifa mal aplicada puede tener derivaciones negativas por consecuencia de la misma. Numerosas actividades de servicios, poseen las características señaladas. Es por lo tanto sorprendente que el yield Management se haya desarrollado de manera vertiginosa, podríamos decir casi virológica. 1.2 El impacto del Yield Management La aplicación consecuente del yield Management ha tenido un impacto positivo del orden del 3 al 7 por ciento sobre la suma de negocios. En efecto, el yield Management permite explotar dos tipos de fuentes de ingresos que quedan lo general latentes por la ausencia de un sistema de información apropiada. Debido a la endeble proporción que representan los costos variables, un aumento del 5% del monto de la explotación debido a la aplicación del yield Management se traduce en un aumento muy significativo de los resultados. El impacto en términos de rentabilidad es tanto o más importante como el porcentaje de margen inicial es débil y que los costos variables representan una parte débil del conjunto de costos de explotación. Cabe destacar que, el yield Management pretende incorporar un nuevo enfoque de gestión del negocio, considerando que históricamente la productividad de un hotel se medía en función de su tarifa promedio (TP) por habitación y la tasa de ocupación (TO). Cada una de ellas, no nos dice nada sobre la evolución de nuestro negocio, solo reflejan una dimensión de esté. En cambio, el yield Management busca la relación conveniente entre estos dos indicadores TO y PM. Con independencia de lo expresado precedentemente, trabajaremos con menos variables para conseguir utilizar esta técnica sin ayuda de la informática, y comprender así su utilización y funcionamiento a través de ejercicios prácticos.

8 2. La gestión de la producción: Precios y Tarifas En primer lugar, debemos precisar los conceptos de precio y tarifa. Precio: es el valor pecuniario en que se estima una cosa, objeto, bien o servicio. Tarifa: es una tabla o catálogo de precios que se deben pagar por un servicio. Así, una tarifa es el conjunto de precios, y el precio, es un elemento, junto a otros del conjunto que llamaremos tarifa. En cuanto a la formación, determinación y fijación del precio de venta, éste estará determinado por la Dirección de la organización, atendiendo además a la obligación de dar cumplimiento a los requisitos normativos. Actualmente, el precio mantiene el concepto de global exceptuando el impuesto al valor agregado (IVA) cuyo porcentual estará determinado por las regulaciones vigentes atendiendo a la clasificación y categoría del establecimiento hotelero de que se trate. El IVA, puede estar incluido o no en el precio de venta al público, pero en cualquier caso deberá figurar de manera inequívoca y transparente el hecho de su inclusión o no. En cuanto a los elementos que configuran el precio de venta cabe señalar los siguientes: COSTO FIJO + COSTO VARIALBLE + BENEFICIO DESEADO + PORCENTAJE DE PERSONAL (si corresponde) + IVA = PRECIO DE VENTA 2.1 El precio como elemento dinámico del Marketing La fijación de los precios es una de las tareas más complejas para los gestores de un establecimiento hotelero. Los clientes encuentran la base de sus argumentos en la relación existente entre calidad de la prestación del servicio y el precio. Al comparar prestaciones similares, el precio es un medio esencial comparativo y de elección para el consumidor. Basta con ofrecer un producto / servicio diferente de otros para que el aspecto precio ya no fuese preponderante en la decisión del comprador. El precio debe ser el resultado de un análisis y una decisión, y no por la aleatoriedad. Desde el

9 punto de vista del análisis, está integrado por elementos relativos a la gestión y al marketing. Para obtener un precio que contemple los diferentes aspectos de la gestión, éste debe contener como mínimo: o Costos de materias prima. o Costos de mano de obra o personal o Costos de funcionamiento o Costos de gestión o Impuestos o Beneficios estimados No obstante, la aproximación del precio por la vía del marketing tiene en cuenta la demanda, la competencia y la sicología de los principales consumidores. Desde el punto de vista de la decisión, el precio es el resultado de una confrontación de un compromiso entre elementos contradictorios e incluso antagonistas. Dicho compromiso se arbitra entre: o Lo deseado: las políticas de la empresa o Lo impuesto: el conjunto de obligaciones internas (estructuras, equipamiento, etc.) y externas (demandas, competencia, coyuntura...) 2.2 El precio psicológico La relación calidad-precio es un elemento subjetivo. Se ha demostrado que en un mercado competitivo, donde los productos o las prestaciones de servicio son similares y para los cuales se dispone de pocos elementos de comparación, el cliente tiene tendencia a escoger el producto o la prestación de precio más elevado pues significa para él una nota de mejor calidad. La imagen de marca juega igualmente un papel importante. Si una marca tiene una imagen de precio bajo, el aumento de precio no significaría forzosamente para el consumidor, que la calidad hubiera sido mejorada. La fijación de los precios con relación a la competencia constituye otro método. Tanto para un hotel como para un restaurante podemos constatar los siguientes extremos: o Existe un precio mínimo por debajo del cual el consumidor no aceptaría comprar el producto o el servicio.

10 o Un precio máximo por encima del cual no aceptaría comprarlo. En esta gama de precios es donde se sitúa el precio psicológico que puede ser propiciado por sondeos y análisis de ventas. 2.3 Los precios variables Según su localización, un hotel puede tener una demanda irregular a lo largo del año. La existencia de hoteles vacacionales demuestra esta realidad, por ejemplo: Los hoteles clasificados como sol y playa alcanzan el 100% de ocupación en verano y permanecen vacíos o cerrados el resto del año. También hay hoteles con una alta ocupación durante la semana y vacíos o casi vacíos durante los fines de semana, tales como los hoteles de ciudad y periféricos. El aspecto inelástico de la oferta hotelera hace que se tenga cotidianamente el mismo número de habitaciones para vender, y que la tasa de desocupación de hoy no se podrá vender mañana. Al mismo tiempo, el hotel soporta cargas cuyas esencias está compuesta de elementos fijos: gastos de personal, gastos generales, teniendo como variables la lavandería, limpieza de habitaciones y energía. Como consecuencia de esto estaremos obligados a alterar nuestro precio en función a la demanda, a la temporada y distintos acontecimientos que transcurran en el mercado. 2.4 Determinación del precio medio El precio de venta fijado y el precio de venta real son efectivamente diferentes debido al resultado de elementos variables en cada hotel en particular, estos pueden ser: o El índice de frecuentación es la relación entre el número de personas que ocupan las habitaciones y el número de habitaciones vendidas. o Las comisiones y gratuidades que se suelen hacer es muy importante. Las primeras están entre un 10 y un 20% aproximadamente y las segundas se suelen ofrecer 1 cuarto por cada 20 pax en los grupos de turismo.

11 La política de precios es muy dinámica y consiste en hacer variar el precio de venta e función de la tasa de ocupación. El precio medio constituye entonces un objetivo. 2.5 El precio de las habitaciones El la mayoría de los hoteles nos encontramos con distintos precios para cada tipo de habitación. Estas diferencias estriban en su tamaño, situación, mobiliario y servicios. Cada tipo de habitación tiene asignado un precio máximo o rack rate basado en la cantidad de personas que ocupan la habitación. La tarifa rack es determinada por la Dirección de los establecimientos y constituye un objetivo de venta para todos los empleados. También debemos considerar la existencia de otras tarifas que han sido previamente pactadas debido a la imposibilidad práctica de vender siempre las rack rate. Las principales tarifas que habitualmente encontramos en la mayor parte de los hoteles de primera línea, son las siguientes: o Corporate rate: las ofrecidas a empresas definidas mediante acuerdos previos. o Group rate: tarifas especiales para grupos. Pueden ser grupos turísticos o empresas. o Promotional rate: tarifa especial para promocionar una temporada o circunstancialmente determinada. Aquí puede estar incluida la conocida week-end rate. o Incentive rate: tarifas especiales para motivar una futura relación comercial, normalmente ofrecida agencias de viajes o compañías aéreas. o Family rates: reservadas para familias con niños o Package plan rate: ofrecidas en combinación con otros servicios o actividades o Complimentary rate: las que se ofrecen gratis con fines comerciales. Los responsables del alojamiento tienen que tener siempre controladas este tipo de tarifas y asegurarse que se aplican de forma correcta. Todas estas tarifas se fijan aplicando un descuento a la tarifa rack. Establecer los descuentos y fijar

12 las tarifas rack para cada tipo de habitación constituye una de las funciones decisorias más importantes de la Dirección. Para establecer las tarifas que aseguren la rentabilidad del hotel, la Dirección debe tener en cuenta como hemos mencionado anteriormente entre otras cosas, los costos, situación del mercado y competencia. Existen varias formas de fijar las tarifas, veamos una de las tantas propuestas para esta labor. 3. La situación del mercado y competencia Muchas veces la decisión de crear nuevos precios está determinada por la competencia y la situación del mercado. Esta decisión viene acompañada por un estudio de tarifas de la competencia para un mismo producto. Estas decisiones obedecen más a una decisión de marketing y al uso del sentido común y suelen ser el primer paso para definir nuevas tarifas. 4. Determinación del Precio Medio Hemos analizado temas relacionados al la determinación del precio medio y su impacto. Para adentrarnos a nuevos temas repasemos: El precio de venta fijado y el precio de venta real son efectivamente diferentes debido al resultado de elementos variables en cada hotel en particular, estos pueden ser: El índice de frecuentación es la relación entre el número de personas que ocupan las habitaciones y el número de habitaciones vendidas. Las comisiones y gratuidades que se suelen hacer es muy importante. Las primeras están entre un 10 y un 20% aproximadamente y las segundas se suelen ofrecer 1 cuarto por cada 20 pax en los grupos de turismo. La política de precios muy dinámica consiste en hacer variar el precio de venta e función de la tasa de ocupación. El precio medio constituye entonces un objeto. En este sentido veamos ahora como a través del Yield Management podemos contribuir a este objetivo, determinar el precio medio.

13 5. Indicadores del Revenue Management INDICADORES CLAVES DEL REVENUE MANAGEMENT La aplicabilidad del Yield Management aumenta cuando el hotel presenta las siguientes características: a) Capacidad fija b) Demanda predecible c) Caducidad del servicio d) Estructura de costes apropiada y agilidad en la política de precios e) Demanda dinámica TASA DE OCUPACIÓN Y TARIFA PROMEDIO Tasa de ocupación: es la capacidad utilizada de un hotel durante un cierto lapso. Resulta de dividir el número de habitaciones ocupadas del hotel por el total de habitaciones disponibles durante el mismo período. Generalmente se calcula por día, por mes, por periodos y por año. Cada hotel suele fijar los criterios respecto a como define su tasa de ocupación (TO), vale decir incluir o no las habitaciones de cortesía (complementary) dentro del total de habitaciones ocupadas, y las habitaciones fuera de servicio dentro de las habitaciones disponibles. Generalmente se recomienda incluir a estas últimas para obtener nuestro indicador. Veámoslo reflejado en un ejemplo de un hotel en un día determinado: Habitacion es ocupadas Habitacion es disponible s Habitaciones complement ary Habitacion es fuera de servicio TO 80% (80/10 0) TO sin complement ary 78% ((80-2)/100) TO sin habitacion es fuera de servicio 83,33% (80/(100-4)) TO sin habitaciones complement ary y fuera de servicio 81,25% (80-2)/(100-4) Podemos observar cuan significativo es determinar previamente los criterios que vamos a utilizar para determinar la tasa, se refleja claramente las diferencias según los criterios definidos y por ende según lo que deseemos mostrar. Tarifa promedio / ADR o Average Daily Rate: es el precio promedio en el que se han vendido las habitaciones de un hotel durante un cierto lapso. Resulta de dividir el total de los ingresos por habitaciones por la cantidad de habitaciones ocupadas durante el mismo lapso. Como en el ratio anterior, también cada hotel establece su criterio para determinar incluir o no habitaciones complementary o fuera de servicio. Veámoslo reflejado en un ejemplo de un hotel en un día determinado siguiendo los criterios definidos en el ejemplo anterior:

14 Habitaciones ocupadas Habitaciones disponibles Habitaciones complementary TO 80% (80/100) Total ingresos por venta de habitaciones $ ,- Tarifa promedio $ 250,- ($ / 80) Tarifa promedio sin complementaries $ 256,41 Podemos observar al igual que el caso anterior cuan significativo es determinar previamente los criterios que vamos a utilizar para determinar la tarifa promedio, se refleja claramente las diferencias según los criterios definidos y por ende según lo que deseemos mostrar. REV PAR (Revenue Per Available Room) o Yield: son los ingresos por habitación disponible de un hotel durante un cierto lapso. Resulta de dividir los ingresos totales de habitaciones por el total de habitaciones del hotel o bien de multiplicar la tarifa promedio por el porcentaje de ocupación. Es el indicador más importante del Revenue Management porque muestra la combinación entre el porcentaje de ocupación, la tarifa promedio y, permite medir adecuadamente la relación entre volumen y el precio. Matemáticamente lo podemos reflejar como: i) la resultante de multiplicar el porcentaje de ocupación y la tarifa promedio, o ii) la resultante de dividir el total de ingresos por la venta de habitaciones sobre el total de habitaciones disponibles. Lo reflejaremos con el siguiente ejemplo, tomando como base un día de producción del hotel: Habitaciones ocupadas Habitaciones disponibles (TO) 80% (80/100)*100) Total ingresos por venta de habitaciones $ ,- Tarifa promedio (TP) $ 250,- ($ / 80) REV PAR $ 200,- ($ / 100) Total ingresos por venta de A efectos de clarificar el ejemplo veamos las formulas matemáticas: Rev Par = Tarifa promedio (TP) * porcentaje de ocupación (TO) $ 200,- = $ 250,- * 0,80 Total habitaciones Disponibles También lo podemos representar con la siguiente formula: Rev Par = ingresos Habitaciones * Habitaciones ocupadas Habitaciones ocupadas Habitaciones disponibles Rev Par = ingresos Habitaciones Habitaciones disponibles $ 200,- = $ ,- 100

15 Índice de Penetración del Mercado/ MPI o Market Penetration Index: mide la ocupación relativa de un hotel respecto al conjunto de hoteles de la competencia (incluyendo el propio). Resulta de dividir el porcentaje de ocupación del hotel sobre porcentaje de ocupación promedio del conjunto de hoteles de la competencia (competitive set), en un periodo determinado. Si el MPI es = 1, el hotel analizado tiene su justa porción (fair share) de ocupación del mercado. Si el MPI es < 1, el hotel analizado está por debajo de su justa porción (fair share) de ocupación de mercado. Si el MPI es > 1, el hotel analizado está por encima de su fair share de ocupación de mercado. Veámoslo este índice reflejado en un ejemplo. Tomaremos como periodo un día de la actividad de los diversos hoteles que conforman el competitive set: Hotel A: posee 85 habitaciones disponibles. Vendidas ese día: 50. Representa la siguiente tasa de ocupación: (TO: 58,82%) Hotel B: posee 90 habitaciones disponibles. Vendidas 65. Representa la siguiente tasa de ocupación: (TO: 72,22%) Hotel C: posee 110 habitaciones disponibles. Vendidas 40. Representa la siguiente tasa de ocupación: (TO: 36,36%) El Hotel bajo análisis: posee 100 habitaciones disponibles. Habitaciones vendidas 80. Representa la siguiente tasa de ocupación: (TO: 80%). Para interpretar el índice, debemos obtener en primera instancia la Ocupación del Competitive set, que será igual a: total de habitaciones ocupadas del set de competidores: 235 (surge de sumar la totalidad de habitaciones ocupadas de los hoteles A + B + C + Hotel bajo análisis) dividido: total de habitaciones disponibles del set de competidores: 385 (surge de sumar totalidad de habitaciones disponibles de los hoteles A + B + C + Hotel bajo análisis) Ocupación del Competitive set = 61,04% Cumplida la primera instancia (obtener la ocupación del set de competidores), veamos el MPI de cada hotel del competitive set y como se comporta: Donde el MPI es igual a: Toh nh / TO cs TO nh = tasa de ocupación del número (n) de hotel. Ejemplo, Hotel A, B, o C. TO cs = tasa de ocupación del Competitive set.

16 Apliquemos ahora, los datos que poseemos de cada hotel con respecto al set de competidores, construyendo de esta manera los siguientes índices: MPI hotel A = Toh nh / TO cs = TO ha / TO cs (58,82 / 61,04) = 0,96 MPI hotel B = Toh nh / TO cs = TO hb / TO cs (72,22 / 61,04) = 1,18 MPI hotel C = Toh nh / TO cs = TO hc / TO cs (36,36 / 61,04) = 0,60 MPI hotel Analizado = Toh nh / TO cs = TO h_analizado / TO cs (80 / 61,04) = 1,31 Conclusión: podemos decir que el hotel bajo análisis ha tenido una mejor performance con respecto a sus competidores, vale decir que ha tomado más de su justa porción del mercado, quizás por mejores estrategias o disminución de precios y tarifas. Se observa que el hotel B, también ha sabido aprovechar las ventajas que ofreció el mercado, superando su justa porción. En cambio los hoteles A y C están por debajo de su justa porción. Índice de Generación de Ingresos / RGI o Revenue Generating Index: mide el RevPar relativo de un hotel respecto al conjunto de hoteles de la competencia (incluyendo el hotel bajo análisis). Resulta de dividir el RevPar del hotel por el RevPar promedio del conjunto de hoteles de la competencia. Si el RGI es = 1, el hotel analizado tiene su justa porción (fair share) de los ingresos de habitaciones. Si el RGI es < 1, el hotel analizado está por debajo de su justa porción (fair share) de ingresos de habitaciones. Si el RGI es > 1, el hotel analizado está por encima de su fair share de ingresos de habitaciones. Veámoslo reflejado en un ejemplo tomando como periodo, un día de la actividad de los diversos hoteles que conforman el competitive set: Hotel A: obtuvo $ ,- de ingresos de habitaciones. 85 habitaciones disponibles Hotel B: obtuvo $ ,- de ingresos de habitaciones. 90 habitaciones disponibles Hotel C: obtuvo $ ,- de ingresos de habitaciones. 110 habitaciones disponibles Hotel Analizado = obtuvo $ ,- de ingresos de habitaciones. 100 habitaciones disponibles Reflejaremos ahora la formula matemática para obtener el RGI: El índice de generación de ingresos (RGI), es igual a: (RevPar nh / RevPar cs ) RevPar nh = Ingreso por habitación disponible del numero de hotel. Ejemplo, Hotel A, B, o C. RevPar cs = Ingreso por habitación disponible del Cometitive set.

17 Para interpretar el índice, debemos obtener en primera instancia el RevPar de cada hotel y el que corresponde el set de competidores. Recordemos que el RevPar representa ingreso por habitación disponible. A continuación reflejaremos las relaciones: RevPar hotel A = ($ / 85) = $ 176,47 RevPar hotel B = ($ / 90) = $ 300,- RevPar hotel C = ($ / 110) = $ 281,82 RevPar hotel analizado = ($ / 100) = $ 200,- RevPar cs = ($ / 385) = $ 241,56 :: RevPar del Set de competidores Apliquemos ahora los datos obtenidos de cada hotel con respecto al set de competidores, construyendo de esta manera los siguientes índices: RGI hotel A = ($ 176,47 / $ 241,56) = 0,73 RGI hotel B = ($ 300 / $ 241,56) = 1,24 RGI hotel C = ($ 281,82 / $ 241,56) = 1,17 RGI hotel Analizado = ($ 200 / $ 241,56) = 0,83 Coma anticipáramos el MPI mide la ocupación relativa mientras que el RGI mide la ocupación y los ingresos relativos. Podemos observar que el hotel bajo análisis tiene una buena porción del mercado en relación a sus cuartos ocupados, pero no tiene una buena porción del mercado en cuanto a RevPar, debido a una tarifa promedio inferior a la de sus competidores. 5.1 La formula HUBBART Esta formula fue incorporada por los principales referentes de la asociación hotelera de New York (EEUU) y data del año Está basada en las necesidades de la empresa y no de las necesidades del cliente. Actualmente es muy discutida, debido a innumerables preguntas que no han podido responder sobre su efectividad, pero resulta muy interesante como punto de partida, como referencia. Ayuda a muchos a iniciarse en esta práctica compleja, la de fijar los precios. La formula matemática es la siguiente: (C#S*TO) * X + (C#D*TO) * (X+Y) = PM * (T#Disp.*TO) Donde: C#S = Cantidad de habitaciones Simple o individual C#D = Cantidad de habitaciones dobles TO = Tasa de ocupación X = incógnita (Precio de habitación individual)

18 Y = Diferencia entre habitación doble y habitación individual (X+Y) = Precio de la habitación doble PM = precio medio T#Disp. = Total habitaciones disponibles Para poder utilizar esta propuesta, es necesario definir otras variables que estarán asociadas a un estudio detallado de nuestros costos, amortizaciones, inversiones, estudio de mercado, competencia, bienes raíces, etc.. Podemos llegar a determinar una cantidad de ingresos previstos en concepto de venta de habitaciones. Gracias a esta cantidad y previendo una tasa de ocupación podremos llegar a nuestro precio medio de venta que será un objetivo a seguir. Una vez culminado los estudios detallados precedentemente, podremos determinar la producción que necesitamos. A modo de ejemplo veremos un caso: Un hotel con 100 habitaciones (40 # individual / 60# dobles) y una tasa de ocupación promedio anual de 60%, determina en concepto de venta de habitaciones $ 2 millones de pesos anuales (surge de considerar costos fijos, variables, otros gastos, bienes raíces, tasa de retorno, impuestos y beneficios). Con estos datos podemos fijar nuestro precios medio (PM): PM = Total de ingresos por venta de habitaciones (Total de habitaciones disponibles para la venta * TO) * 365 PM= / (100*0,60)*365 = $ Bien, ahora es necesario fijar anticipadamente la diferencia (Y) que se desea percibir entre las habitaciones dobles e individuales, para ello es importante considerar el índice de frecuentación. Continuando con nuestro ejemplo fijaremos una diferencia de $ 25.- entre las simples y dobles. Ahora si, aplicamos la formula Hubbart siguiendo nuestro caso. Podemos llegar a definir nuestro precio tanto para habitaciones individuales como dobles, veamos: (C#S*TO) * X + (C#D*TO) * (X+Y) = PM * (T#Disp*TO) (40*0.60) * X + (60*0.60) * (X+25) = * (100*0.60) 24 * X + 36 * (X+25) = * 60 24X + 36X = X = 5479,20 X = 5479,20 900/60 X = 76,32

19 Esto se traduce de la siguiente manera: X= Precio habitación individual: $ y el precio de la habitación doble surge de la suma de X+Y ( ), siendo entonces el Precio de la habitación doble $ Estas dos cifras nos pueden servir de referencias para llegar a nuestros objetivos teniendo en cuenta por supuesto nuestros productos y la competencia. Nos sirve como punto de partida para comenzar a trabajar nuestra política de precios. Hemos llegado a una instancia, donde debemos seguir reflexionando para poder adquirir todos los conceptos descriptos, formulas matemáticas e interpretación de los principales indicadores de gestión.