Una profunda sensación de fracaso y desasosiego invade a la alta. Marketing relacional: cómo dar en el blanco

Transcripción

1 Marketing relacional: cómo dar en el blanco Lluís G. Renart y Carles Cabré En más de una ocasión hemos oído hablar de la experiencia de una empresa que ha fracasado en su intento de implantar un sistema de marketing relacional. En la mayoría de los casos, el motivo del fracaso se encuentra en el proceso de diseño e implantación del sistema. Una profunda sensación de fracaso y desasosiego invade a la alta dirección y a los responsables directos de su implantación cuando se enfrentan al reducido o inexistente retorno de la inversión de sus programas de marketing relacional y soluciones CRM (Customer Relationship Management). Estos pobres resultados indican que todavía falta mucho camino por recorrer hasta mejorar su eficacia como instrumento y lograr una mayor satisfacción y fidelización de la base de clientes que se refleje también en un incremento de las ventas y beneficios. La pregunta que amenaza con romper el silencio de una reunión en la que se analiza el fracaso es Qué hemos hecho mal?. En los últimos años, diversos estudios y artículos publicados en diferentes revistas académicas se han centrado en señalar los motivos de tantos fracasos. Habitualmente se citan como errores más frecuentes los siguientes: Poner en marcha un programa relacional sin diseñar antes una estrategia de relación con el cliente. Mantener un número y una frecuencia excesivos de comunicaciones con los clientes. Dar por supuesto que los clientes están dispuestos a mantener una relación. 1

2 Implantar una solución CRM sin tener suficientemente en cuenta los cambios que deben introducirse en la organización (como falta de una mentalidad de servicio al cliente entre los empleados, inexistencia de un plan de formación, cultura de empresa orientada a los resultados a corto plazo, sistemas de selección de personal y retribución inadecuados, etc.). Pensar que, cuanta más tecnología, mejor y destinar gran parte del presupuesto del programa a los aspectos más tecnológicos. A pesar de esta situación, el análisis de diversos programas de marketing relacional que hemos estudiado en Hewlett-Packard (Designjet Online), Imaginarium, Spainsko, DHL y la propia Agrupación de Miembros del IESE nos ha permitido constatar que, cuando estos programas se diseñan e implantan de forma correcta, pueden realmente aportar abundantes beneficios (en sentido amplio, más allá del puramente económico), tanto para las empresas como para sus clientes. A nuestro juicio, el diseño e implantación de un buen programa de marketing relacional debe seguir tres etapas, que aparecen desarrolladas a continuación. Primera etapa: definir la misión, los valores y la cultura de la empresa En los últimos años, muchos esfuerzos por fidelizar a los clientes se han iniciado con la puesta en marcha de programas de puntos y descuentos, que incentivan la fidelidad en términos meramente económicos. Sin embargo, cabe preguntarse si una empresa podrá fidelizar a un cliente si antes no tiene clara cuál es su misión como empresa y qué ofrece a sus clientes. Por tanto, el primer paso lógico debe ser definir la misión, los valores y la cultura de la empresa. Cabe preguntarse si una empresa podrá fidelizar a un cliente si antes no tiene clara cuál es su misión como empresa y qué ofrece a sus clientes Idealmente, la definición de la misión de la empresa debe incluir una cierta combinación de motivos extrínsecos (obtener ciertos resultados tangibles o recompensas materiales), intrínsecos (la satisfacción del trabajo bien hecho, el aprender y adquirir conocimientos, etc.) y trascendentes o altruistas (ayudar a satisfacer las necesidades reales de sus clientes, contribuyendo a que se desarrollen profesional y humanamente). La calidad motivacional de un programa de marketing relacional será tanto más elevada cuanto mayor peso tengan los motivos trascendentes o altruistas. En el cuadro 1 analizamos los motivos que pueden tener los clientes y la empresa para crear y mantener una relación. Si ambas partes únicamente se mueven por motivos extrínsecos, la relación existe, pero se trata de una vinculación relativamente frágil y de baja calidad, que denominamos contractual o materialista. Cualquiera de las partes la 2

3 puede romper si percibe que mantener una relación con un tercer interlocutor le puede generar mayor cantidad de ventajas o beneficios tangibles. Muchos programas de fidelización basados en la acumulación de puntos generan este tipo de relaciones. Si ambas partes cuentan con una motivación de más calidad y se mueven por una cierta combinación o suma de motivos extrínsecos e intrínsecos, la relación que se genera es más sólida y consistente. Ahora se mantiene no sólo gracias a lo que cada parte obtiene materialmente de la otra (volumen de compras, puntos, etc.), sino también porque ambas disfrutan manteniendo la relación, encuentran en ella cierto placer estético o lúdico y, sobre todo, aprenden y se actualizan gracias a ella. En este caso se genera una relación que denominamos técnico-profesional. Finalmente, si ambas partes se mueven por una cierta combinación o suma de motivos extrínsecos, intrínsecos y trascendentes, la relación generada es más profunda y sólida, con mayor grado de confianza y compromiso. Podemos hablar entonces de una relación de identificación, en el sentido que le da Herbert A. Simon en su libro Administrative Behavior: Una persona se identifica con un grupo cuando, al tomar una decisión, evalúa las distintas alternativas teniendo en cuenta sus consecuencias para el grupo en cuestión. Las investigaciones realizadas en el campo de la La calidad motivacional de un programa de marketing relacional será tanto más elevada cuanto mayor peso tengan los motivos trascendentes o altruistas CUADRO 1 Análisis de los motivos del marketing relacional Qué motivos tiene la empresa que pone en marcha un programa de marketing relacional? Tipo de relación que se genera Qué motivos tienen sus clientes? Extrínsecos? Obtener ciertos resultados tangibles, ciertas recompensas materiales por los esfuerzos realizados. Intrínsecos? Disfrutar haciéndolo y, sobre todo, aprender, adquirir conocimientos sobre los clientes. Trascendentes? Ayudar a satisfacer las necesidades reales de sus clientes, contribuyendo a que se desarrollen como empresa y como personas. Contractual o materialista Técnicoprofesional Identificación Extrínsecos? Intrínsecos? Transcendentes? 3

4 calidad de una relación (Relationship Quality) parecen indicar que la confianza y el compromiso recíprocos entre la empresa y sus clientes, basados en la satisfacción mutua de sus respectivas necesidades reales, son los atributos más característicos del éxito y del valor de una relación. Para implantar una estrategia relacional, se debe comenzar ofreciendo aquellas actividades que puedan ser potencialmente mejor acogidas por los clientes y que sean más beneficiosas para la empresa Segunda etapa: diseñar la estrategia relacional En esta etapa se trata de diseñar y de poner en práctica un conjunto de actividades relacionales, más allá del modelo transaccional básico, que permitan desarrollar una relación más profunda y de mejor calidad con los mejores clientes y a lo largo del tiempo. La puesta en práctica de dichas actividades requiere, indudablemente, una serie de gastos e inversiones. El objetivo final consiste en crear y mantener una relación a largo plazo que sea generadora de suficiente valor añadido tanto para la empresa como para sus clientes. En otras palabras, para ambas partes, los beneficios (en sentido amplio) derivados de la relación mantenida deben ser superiores a los costes de mantenerla. A partir de la misión, los valores y la cultura de la empresa, definidos en la primera etapa, la estrategia relacional y cada una de las actividades relacionales que la componen deben estar alineadas con ellos y deben, por tanto, contribuir a su desarrollo y mayor efectividad. En todo programa relacional es necesario definir cuántas actividades relacionales se van a poner en marcha, agruparlas en familias y establecer su nivel de calidad y de eficacia. Cada uno de los grupos de actividades debe dar respuesta a las distintas necesidades de los clientes y responder a los diferentes motivos por los que se establece y mantiene la relación entre la empresa o entidad y sus clientes. En cada una de las actividades se debe definir en qué consiste, a qué clientes se ofrece, en qué condiciones se puede acceder a ella o participar en ella y si es de pago o gratuita. También es conveniente establecer criterios que permitan medir su éxito o fracaso, su eficacia y si el retorno de la inversión es positivo o negativo. Tercera etapa: adquisición de medios y recursos Una vez definidos la misión, los valores y la cultura de la empresa, y el abanico de actividades que componen la estrategia relacional, el tercer paso consiste en adquirir los medios y recursos necesarios para su puesta en práctica con eficacia y éxito. En concreto, es necesario llevar a cabo la identificación, selección e implantación del equipo humano y de los medios tecnológicos (CRM, páginas web, intranet o extranet, programas de business intelligence, data mining, tarjetas de fidelización, etc.) necesarios para desarrollar la estrategia relacional elegida. Habrá que prestar especial 4

5 atención a la futura escalabilidad del conjunto del sistema por el aumento lógico que se producirá con el tiempo tanto en el número de usuarios como en el número de actividades relacionales distintas. La ampliación del sistema debe producirse paso a paso mediante la introducción de aplicaciones flexibles y modulares. Resulta imprescindible disponer del equipo humano necesario para implantar y gestionar toda la estrategia relacional. Punto y aparte, por su especial importancia, es el departamento de atención al cliente, soporte y calidad. En algunos casos se puede recurrir al outsourcing o externalización de determinadas funciones que por su naturaleza o por su coste pueda desarrollar mejor una empresa externa subcontratada. Con frecuencia es posible identificar un conjunto externo de empresas asociadas al programa que aportan beneficios adicionales a los clientes. Por ejemplo, existen empresas de alquiler de automóviles y cadenas de hoteles que entregan puntos a los titulares de la tarjeta Iberia Plus y/o colaboran en la redención de puntos prestando servicios gratuitos a cambio de puntos. Numerosas empresas ofrecen ventajas y descuentos a los miembros del IESE. Gracias a los partners se contribuye a aumentar y enriquecer el atractivo de las actividades relacionales (entre ellas, la tarjeta de fidelización) y el valor que perciben los clientes con el programa relacional. Cabe también resaltar la importancia de que la implantación de la estrategia relacional se haga de forma gradual. Posiblemente no sea aconsejable ofrecer desde el primer día un elevado número de actividades. Tal vez convenga comenzar ofreciendo inicialmente aquellas actividades que puedan ser potencialmente mejor acogidas por los clientes y que sean más beneficiosas para la empresa. Además, la estrategia relacional perfecta y eterna posiblemente no existe; es decir, una empresa debe estar dispuesta a añadir y a eliminar actividades relacionales a lo largo del tiempo, a medida que cambien las necesidades o preferencias de sus clientes. Las tres etapas, un seguro de vida para el CRM Nuestras investigaciones parecen indicar que proceder según el orden indicado en las tres etapas contribuye al éxito en el diseño e implantación de estrategias de marketing relacional: en primer lugar, definir la misión de la empresa; una vez determinado este aspecto, diseñar una estrategia que esté alineada con los valores de la compañía y las motivaciones de sus clientes; y, en tercer lugar, sólo cuando se tiene una clara idea de los dos aspectos anteriores es cuando se puede iniciar la adquisición de medios y recursos. Una empresa debe estar dispuesta a añadir y a eliminar actividades relacionales a lo largo del tiempo, a medida que cambien las necesidades o preferencias de sus clientes 5

6 El marketing relacional es un proceso paulatino y hay que seguir un orden lógico en su diseño inicial y posterior implantación CUADRO 2 Definir la misión, los valores y la cultura Calidad motivacional. Alineación entre misión y motivaciones. Enfoque de cliente. Calidad de la relación. Tres pasos Definir la estrategia relacional Alineación entre actividades relacionales y necesidades/ motivaciones del cliente. Criterios para la medición del ROI de cada actividad. Excelencia en el núcleo básico. Adquirir los medios y los recursos Gradualidad en la implantación. Política de externalización. Buena selección de socios. Sin embargo, éste no es el orden seguido por muchas empresas, las cuales parecen iniciar su andadura con la compra de una solución CRM, es decir, de complejos programas informáticos capaces de hacerlo todo, sin haber definido previamente la misión de la compañía y la estrategia de relación con sus clientes. Asimismo, ciertas estrategias de marketing relacional parecen ser altamente unilaterales, esto es, estar exclusivamente orientadas a exprimir al máximo a los clientes, olvidando que se trata de seres humanos con inteligencia y voluntad, y con capacidad de aprendizaje positivo, negativo y evaluativo, es decir, de llegar a darse cuenta de las intenciones y motivos con los que actúa realmente la empresa en cuestión. Lluís G. Renart Profesor adjunto de Marketing del IESE. Carles Cabré Colaborador del ebcenter PwC & IESE. La realidad de los últimos años ha demostrado que el marketing relacional es un proceso paulatino y que hay que seguir un orden lógico en su diseño inicial y posterior implantación, comprobando en todo momento el grado de alineación entre la estrategia y la táctica relacional, y la reacción de los clientes ante cada una de las actividades relacionales propuestas por la empresa. Contar, desde el comienzo y a lo largo de los años, con el apoyo de la dirección general es un factor que ha resultado ser siempre fundamental por la incidencia estratégica que tienen los proyectos de marketing relacional, su prolongación en el tiempo y su implicación en las distintas áreas de la empresa. Es, por tanto, responsabilidad directa de la dirección general crear programas relacionales que complementen y hagan realidad la estrategia de la empresa y que respondan a las motivaciones de los clientes. Revista de Antiguos Alumnos del IESE