Análisis de la influencia de la RSC sobre el valor percibido: una aplicación en supermercados e hipermercados

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1 Análisis de la influencia de la RSC sobre el valor percibido: una aplicación en supermercados e hipermercados David Servera-Francés Departamento de Economía, Dirección de Empresas y Marketing. Universidad Católica de Valencia San Vicente Mártir. C/ Corona, 34, Valencia, España. Tel.: , María Fuentes-Blasco Departamento de Organización de Empresas y Marketing. Universidad Pablo de Olavide. Ctra. de Utrera. km. 1, Sevilla, España. Tel: , Resumen de la comunicación El objetivo de nuestro trabajo es demostrar que la inversión en políticas de RSC por parte de las empresas no sólo reduce los efectos negativos que la actividad de las mismas genera sobre la sociedad y el medioambiente, sino que son capaces de generar una mayor diferenciación competitiva de las empresas mediante la generación de valor para el consumidor final. Para ello, tras revisar la literatura definimos un modelo empírico de ecuaciones estructurales en el que relacionamos la RSC con el aumento del valor percibido por los clientes. Además, se pretende comprobar la influencia de dicho valor sobre la satisfacción y la lealtad. El modelo se ha testado con una muestra de 708 consumidores de establecimientos minoristas de alimentación. Los resultados confirman que las políticas de RSC aumentan el valor percibido, y por ende la satisfacción y la lealtad de los clientes. Además, se analizaron las diferencias entre las dimensiones estimadas basadas en el grado de participación de los consumidores con la responsabilidad social. Los resultados muestran que los consumidores socialmente más comprometidos tienen puntuaciones medias significativamente más altas que los consumidores con baja implicación social en todas las variables analizadas. Palabras clave Responsabilidad Social Corporativa (RSC), Comercio minorista, Valor percibido, Satisfacción, Lealtad. 1. Introducción y objetivos En las últimas décadas, las empresas y los investigadores han volcado sus esfuerzos en la búsqueda de vías de diferenciación de la competencia. Los sistemas de gestión de la calidad, la innovación de productos o los sistemas de reingeniería de procesos son claros ejemplos de dichos esfuerzos. Sin embargo, estos sistemas no han obtenido los resultados esperados, debido en gran parte a su focalización en la gestión interna. En la 1

2 actualidad, los esfuerzos por alcanzar ventajas competitivas sostenibles se fundamentan en el desarrollo de sistemas de gestión basados en la orientación hacia el cliente que permitan aumentar el valor percibido, y, por ende, la satisfacción y la lealtad (Gallarza y Gil, 2006; Hur et al., 2013). Por lo tanto, nuestro trabajo aborda el estudio de la RSC desde el enfoque de orientación al mercado como postulado esencial del marketing. En el ámbito del marketing la mayoría de trabajos sobre RSC se han centrado en el estudio de la influencia de la RSC sobre la imagen corporativa de la empresa, demostrando cómo ésta puede mejorar al incrementar la empresa sus acciones de RSC. Sin embargo, son pocos los trabajos que han abordado el estudio de la influencia directa de la RSC sobre el valor percibido por los clientes, y su efecto sobre la satisfacción y fidelidad de los mismos. En línea con el objetivo de profundizar en el estudio de la RSC desde el enfoque de orientación al mercado, nuestro trabajo analiza una muestra de más de 700 consumidores. Hasta la fecha la mayoría se trabajos en el ámbito de la RSC se han basado en el estudio de muestras de empresas o bien en el análisis de situaciones artificiales (experimentos). Sin embargo, nuestro trabajo analiza al consumidor como receptor final de las acciones de RSC realizadas por las empresas. De esta forma pretendemos medir el efecto real que tienen las acciones de RSC sobre el consumidor final, no se trata de mediar las valoraciones de las empresas sobre los efectos que suponen que tienen sino de contrastar de forma real si las políticas de RSC afectan o no al cliente y a su comportamiento de compra. Para alcanzar dichos objetivos, en primer lugar realizamos una revisión de la literatura que nos permite contextualizar las principales variables involucradas en el proceso de generación de valor a través de la RSC. Revisión que nos permite establecer un modelo de relaciones causales que testamos en la muestra de 708 consumidores de establecimientos minoristas de alimentación. 2. Revisión de la literatura e hipótesis 2.1. Responsabilidad Social Corporativa En los últimos años asistimos a un crecimiento importante de la preocupación de los ciudadanos, y, por tanto, de los clientes, por la gestión responsable de las empresas y de los organismos públicos. Ante esta situación, la Responsabilidad Social Corporativa se revela como una nueva forma de gestión empresarial más respetuosa con todos los agentes implicados y, en especial, con la sociedad en general. No obstante la RSC no es un concepto nuevo, en 1953 Bowen ya define la RSC como la obligación que tienen las empresas de tomar sus decisiones y definir sus políticas en línea con los objetivos y valores de la sociedad. En esta primera etapa, al RSC era abordada como una obligación por parte de las empresas. Concretamente Carroll (1979) materializa dicha obligación social en los siguientes aspectos: (1) Obligación 2

3 económica, consistente en ser económicamente y productivamente viable (objetivo básico de cualquier empresa), sin viabilidad económica no habrá actividad y, por tanto, no habrán acciones responsables; (2) obligaciones éticas y legales, es decir el cumplimiento de la legislación vigente así como las normas y valores éticos internos de la empresa; (3) y las obligaciones filantrópicas como forma de devolver a la sociedad parte de lo que ésta le ha dado. Esta visión de la RSC como una obligación, dio paso en la década de los 90 a un modelo de RSC como obligación extendida a todos los stakeholders (grupos de interés) con los que se relaciona la empresa (Brown y Dacin, 1997). Bajo este enfoque, las obligaciones de la RSC se amplían a todos los agentes a los que de forma indirecta o directa afecta la actividad de la empresa (Clarkson, 1995; Donaldson y Preston, 1995). Estos agentes se denominan stakeholders como respuesta a los sistema de gestión tradicionales basados en satisfacer sólo a los accionistas (shareholder). Esta visión más amplia de las obligaciones de las empresas hacia sus grupos de interés fue criticada por algunos autores (por ejemplo, Swanson (1995)) por considerar que mantenía el concepto de obligación. Es decir, se planteaba la RSC como acciones obligatorias y, por tanto, motivadas por el propio interés de la empresa. Según Swanson (1995), la RSC debe responder a un compromiso positivo de la empresa hacia la mejora de la sociedad más allá de una obligación. De esta forma, la empresa estimulará de forma sistemática la realización de acciones responsables promoviendo valores como la igualdad, la libertad o la oportunidad de negocio ente sus socios. Tendrá una actitud proactiva en la mejora de la sociedad y no meramente reactiva o reparadora (Jones, 1995; Roitstein, 2004). Ahora bien, para aplicar estas acciones de forma correcta es necesario que desarrollen dentro de la estrategia de gestión de la empresa (Alvarado, 2008; Dawkins y Fraas, 2013). Sólo así se garantizará el logro de los objetivos de la RSC. Esta diversidad de enfoques de la RSC toma forma en las definiciones que podemos encontrar sobre RSC. Desde las primeras como la de Bowen (1953) que vincula la RSC a la obligación de la empresa de llevar a cabo las políticas, tomar las decisiones y seguir las líneas de acción en función de los objetivos y valores de la sociedad. A definiciones más recientes, como la de Smith (2003), que continúan manteniendo el concepto de obligación pero que la extienden a todos los grupos de interés con los que se relaciona la empresa. Desde un punto de vista de marketing cabe destacar la definición de Alvarado (2008:130): El proceso y el conjunto de actividades de marketing, de carácter estratégico y proactivo, que lleva a cabo una organización empresarial y que incorpora las preocupaciones sociales y medioambientales de sus stakeholders de forma que se minimicen los daños y se maximicen los impactos beneficiosos de la empresa sobre la sociedad en el largo plazo. 3

4 Siguiendo estas aportaciones en materia de RSC nuestro trabajo se centra en el análisis de dicha variable desde un enfoque de gestión de las relaciones con los stakeholders. Entendiendo la RSC como el proceso de gestión estratégica y proactiva de la empresa orientada hacia la integración de las preocupaciones de los stakeholders con los que se relaciona, lo que se traduce en un aumento del valor añadido. Concretamente siguiendo trabajos recientes (Singh et al., 2008; Pérez, 2011; Shafiq et al., 2014), retenemos como principales stakeholders a cuatro grupos: los clientes, los accionistas, los empleados, y la sociedad. Los clientes son considerados como la piedra angular alrededor de la cual se han de definir las estrategias de la empresa. En este sentido convergen tanto la literatura de marketing como la de RSC, ambos consideran las necesidades y expectativas de los clientes como un elemento esencial en la gestión empresarial. Desde el enfoque de la responsabilidad social la empresa debe buscar la máxima integración posible entre las expectativas sociales de los clientes y los valores y acciones desarrolladas por la empresa. Se trata de contemplar los requisitos sociales al mismo nivel que los comerciales. Con ello, la empresa satisface las demandas de los clientes al tiempo que vincula la imagen de la empresa a valores sociales. El consumidor actual, presenta un interés cada mayor por las acciones sociales desarrolladas por las empresas. Prueba de ello es que el 74% de los consumidores son receptivos a los mensajes acerca de la acción social de las empresas, y el 59% de ellos estaría dispuesto a cambiar su comportamiento de compra en base a las variables sociales (Martínez et al., 2006). Por lo tanto, la empresa debe asegurarse que comparte los mismos valores que los clientes, la marca debe convertirse en una extensión de la personalidad social del cliente. Siendo este grado de integración entre empresa y cliente el nivel más elevado de relación a que una empresa puede aspirar: el cliente se considera parte de la empresa. En segundo lugar, en relación con los empleados, desde el punto de vista de la responsabilidad social corporativa, la gestión adecuada de los recursos humanos está ligada principalmente a la alineación de los empleados con los valores de la organización, incluyendo la misión y visión, así como la maximización de su compromiso con el logro de los objetivos de la compañía. Para lograr ambos objetivos, la empresa responsable debe hacer hincapié en cuestiones tales como (Olcese et al., 2008): el respeto de los derechos humanos y el pleno respeto de los compromisos y disposiciones legales y contractuales establecidos; la calidad de vida laboral; salud, higiene y seguridad; la formación continua; facilitar la creatividad de los trabajadores; gestión de la Diversidad; etc. En resumen, las empresas responsables son conscientes del valor de las personas que la componen. Por lo que llevan a cabo los programas y políticas para proteger y desarrollar las personas, tanto profesional como personalmente. Estas medidas resultan en una mayor participación de los empleados, un mejor rendimiento y una importante fuente de diferenciación competitiva a través de la creatividad y el conocimiento, entre otras cosas. 4

5 En tercer lugar, una empresa responsable no puede escudarse en la subcontratación como justificación de los actos no responsables o incluso ilegales que lleven a cabo sus proveedores. Las empresas responsables deben garantizar la aplicación de los criterios de responsabilidad social corporativa en toda la cadena de suministro, manteniendo con ellos el mismo diálogo abierto y transparente. El minorista debe garantizar que todos los miembros de la cadena de creación de valor asumen los valores implícitos en la RSC (Coelho et al., 2010). Una de las acciones más comunes para difundir esos valores se basa en la extensión del código de conducta a los proveedores, especialmente en relación con el cumplimiento de los derechos humanos y laborales. Hasta el punto de que el cumplimiento de estos valores sociales se contemple como criterios esenciales en la evaluación y selección de los proveedores. Los criterios tales como: el cumplimiento de los derechos humanos, la rendición de cuentas de los trabajadores, la promoción de la salud y la seguridad, o la protección y el respeto por el medio ambiente. Por último, todas las definiciones coinciden en señalar que el objetivo principal de la RSC es la reducción de los efectos negativos de la actividad de la empresa sobre la sociedad en general (Shafiq et al., 2014). Lo que se traduce en acciones concretas como: mejora de la calidad de vida de la comunidad; generar un impacto social positivo en la comunidad; el respeto a las costumbres locales, sus valores, y sus tradiciones; mantener informado a la sociedad de forma continua y transparente; contribuir al desarrollo económico de las comunidades; distribuir una cantidad equitativa de la riqueza generada; desarrollo de programas y centros de formación locales para aumentar las habilidades de los ciudadanos; respetando el medio ambiente; etc Valor percibido Uno de los tópicos esenciales de la investigación en marketing de los últimos años es el valor percibido. Cada vez son más las empresas que utilizan el valor percibido como elemento diferenciador y necesario para la consecución de ventajas competitivas (Porter y Kramer, 2006), convirtiéndose en el elemento que motiva a los diferentes stakeholders a apoyar una organización, situándola en un lugar privilegiado de sus mentes (Mazzarol y Soutar, 1999). En la literatura tradicionalmente han existido dos aproximaciones al concepto de valor (Oliver, 1999b): la primera, considera el valor en la línea de la calidad o de la utilidad, como una percepción cognitiva unidireccional; la segunda, entiende el valor de forma bidireccional, usando el término trade-off, como equivalente a compensación o equilibrio, en la línea de retener beneficios y sacrificios. Siendo esta última la más aceptada, destacando la definición de Zeithaml (1988:14) según la cual el valor percibido es la evaluación que hace un cliente de la utilidad de un producto, en función de aquello que entrega y recibe a cambio, definición que recoge el concepto de tradeoff entre la percepción de los beneficios y los sacrificios por parte del cliente (McDougall y Levesque, 2000). Por lo tanto en esta noción de valor prevalece una naturaleza de juicio evaluativo, lo que denota una clara orientación subjetivista. 5

6 Además, en los servicios, el valor no es inherente a los mismos, "pero es experimentado por los clientes" (Woodruff y Gardial, 1996:7): el valor es, en este contexto, percibido por el sujeto y esa percepción se concreta en juicios o evaluaciones de cómo el cliente percibe lo que ha recibido del vendedor en una situación específica de venta o uso (Flint et al., 2002:103). Por lo tanto, es el cliente quien percibe el valor generado por la empresa (Vargo y Lush, 2008; Strandvik et al., 2012). Además, diversos estudios consideran que el valor percibido es capaz de influir en las actitudes del cliente (Swait y Sweeney, 2000), en sus intenciones de comportamiento (Kim y Hunter, 1993; Berger et al., 1996), en su grado de satisfacción (Woodruff, 1997; McDougall y Levesque, 2000; Gallarza y Gil, 2006) y en la lealtad hacia el minorista (McDougall y Levesque, 2000; Gallarza y Gil, 2006; Lewis y Soureli, 2006). Es dentro de este nuevo enfoque centrado en el cliente donde podemos localizar la Responsabilidad Social Corporativa como elemento generador de valor para el cliente (Luo y Bhattacharya, 2006; Barnett, 2007; Pivato et al., 2008; Loureiro et al., 2012; Jonikas, 2013). En particular, las acciones socialmente responsables tienen un impacto clave en la reputación corporativa de la empresa y la confianza del cliente sobre la misma (Walter y Ritter, 2003). El modelo de generación de valor para el cliente requiere de la construcción de relaciones fuertes y duraderas entre empresa y cliente. Las políticas de RSC permiten adquirir un mayor nivel de compromiso con los clientes y la sociedad en general, lo que produce un aumento de la confianza y, por tanto, refuerza los aspectos positivos de la opción de compra. Por otra parte, estas acciones ayudan a reducir los aspectos negativos, es decir, un número creciente de consumidores penalizan la compra de productos de empresas cuyas prácticas son irresponsables. Además, el diálogo continuo y transparente con las partes interesadas permite a la empresa conocer de primera mano cuáles son las necesidades de los grupos de interés y ofrecer una oferta diferenciada que satisface plenamente sus necesidades. Esta relación nos permite definir la siguiente hipótesis: H 1 : CSR influye directa y positivamente sobre el valor percibido Satisfacción y lealtad En la literatura de servicios, la satisfacción del cliente ha sido un área preferente durante los años 90, presentando una gran riqueza de interpretaciones y matices. En toda esta literatura el consenso más generalizado gira en torno la comprensión de la satisfacción como un fenómeno ligado a juicios cognitivos y a respuestas de carácter afectivo. Los primeros corresponden a un proceso mental de evaluación de una experiencia en la que intervienen una serie de variables de comparación; los segundos se identifican con la manifestación a través de ciertos sentimientos positivos o negativos que se generan como consecuencia de la evaluación. La combinación de estas dos naturalezas es para muchos una característica inherente de la satisfacción asumiendo así que la satisfacción es una respuesta afectiva que procede de un juicio cognitivo (Giese y Cote, 2000). Otra 6

7 de sus particularidades en su delimitación conceptual respecto de otras evaluaciones es que la satisfacción puede interpretarse desde el punto de vista de una transacción específica o también desde una visión acumulativa (Boulding et al., 1993). Aunque son más numerosas las aproximaciones en la literatura que adoptan el primer enfoque (Giese y Cote, 2000), importantes aportaciones como la de Fornell et al. (1996) o Anderson et al. (1994) consideran la satisfacción como una evaluación global realizada sobre la experiencia de consumo en un tiempo dilatado o sobre un conjunto de experiencias del mismo tipo. En nuestro trabajo, proponemos un estudio indirecto de la influencia de la RSC sobre la satisfacción, a través de la relación entre el valor percibido y la satisfacción, de tal forma que un aumento del valor percibido por el cliente se traducirá en un aumento de la satisfacción del mismo (Woodruff, 1997; McDougall y Levesque, 2000; Gallarza y Gil, 2006). Lo que nos permite proponer la siguiente hipótesis: H 2 : El valor percibido influye de forma directa y positiva sobre la satisfacción Por último analizamos la lealtad del cliente como objetivo final de la estrategia emprearial. De hecho, como señala Heskett (2002:355): la lealtad constituye una condición sine qua non de una estrategia de negocios efectiva. Académicos y profesionales entienden que la lealtad y la satisfacción están intrínsecamente unidos, sin embargo, también se afirma que esta relación es asimétrica y que aunque los clientes leales están generalmente satisfechos, la satisfacción no se traduce universalmente en lealtad (Oliver 1999a). Básicamente, se sugieren dos perspectivas diferentes: un punto de vista es que la lealtad es simplemente otra palabra para expresar la retención de clientes: "un cliente que sigue comprando es un cliente fiel" (Buttle y Burton, 2002:218). Se trata, por tanto, de una visión conductual de la lealtad medida a través de la repetición de compra o consumo. Un segundo punto de vista señala que la lealtad del cliente tiene un componente afectivo en el que los sentimientos son importantes (Dick y Basu, 1994; De Ruyter et al., 1998; Oliver, 1999a). En este caso, la lealtad se mide como el compromiso psicológico o afecto positivo que tiene un consumidor hacia una marca o empresa. Estas conclusiones nos permiten afirmar la siguiente hipótesis: H 3 : A mayor nivel de satisfacción del cliente mayor nivel de lealtad. Las hipótesis planteadas tras la revisión de la literatura nos permiten identificar en la figura 1 el modelo de relaciones causales que pretendemos estudiar en el trabajo empírico. 7

8 Figura 1. Modelo teórico propuesto RSC Valor percibido Clientes Calidad Grupos de interés Valor emocional H1 H2 H3 Satisfacción Lealtad Empleados Valor social Sociedad Precio Además, del modelo de relaciones causales, pretendemos analizar la existencia de diferencia entre las dimensiones estimadas en base al grado de implicación del consumidor con la responsabilidad social. Definiendo la siguiente hipótesis: H 4 : Los consumidores más implicados socialmente obtendrán valores medios significativamente superiores que los menos consumidores menos implicados en las dimensiones analizadas (RSC, valor percibido, satisfacción y lealtad). 3. Metodología de la investigación 3.1. Recogida de información Con objeto de verificar las hipótesis propuestas en el marco teórico se realizó un trabajo de campo mediante un cuestionario estructurado. La encuesta, realizada en 2013, se realizó a una muestra de clientes de establecimientos minoristas de (formato comercial de supermercados e hipermercados) de alimentación, aseo personal y droguería en la provincia de Valencia (España). En primer lugar, se aplicó un muestreo aleatorio estratificado para, posteriormente, aplicar un sistema aleatorio basado en los números de teléfono para cada localización. Antes de comenzar el trabajo de campo, la encuesta fue revisada por expertos académicos y profesionales del sector. Además, se realizó un pretest con 30 consumidores mediante entrevista telefónica asistida por ordenador. La muestra final está compuesta por 708 consumidores, principalmente mujeres (52.1%) con, al menos educación secundaria como nivel de estudios (63.5%) y una edad 8

9 media de entre 35 y 54 años (51.6%). Estos datos son consistentes con el perfil de la población objeto de estudio: los miembros de los hogares que generalmente realizan las compras de alimentación, cuidado personal y droguería. Las escalas incluidas en el cuestionario destinadas a medir las diferentes variables del modelo se recogen en el apéndice I del trabajo Estudio de la dimensionalidad de las escalas de medida El primer estudio de la dimensionalidad de las escalas se llevó a cabo mediante un análisis factorial exploratorio utilizando como algoritmo de estimación máxima verosimilitud. Depuramos las escalas iniciales según las cargas factoriales obtenidas, el porcentaje de varianza explicada y el índice de fiabilidad α de Cronbach. Así, se eliminaron dos ítems de la dimensión clientes (primera dimensión de RSC) y un ítem de la dimensión sociedad (cuarta dimensión de RSC). Esta primera aproximación a la dimensionalidad quedó confirmada mediante la estimación de un modelo de medida de segundo orden. La aplicación de esta metodología se basa en la multidimensionalidad de dos de los constructos a analizar: RSC y valor percibido. El modelo se estimó mediante máxima verosimilitud robusta ante la ausencia de normalidad de los datos. Los índices de ajuste de la estimación muestran que los ítems convergen de manera adecuada a los factores o dimensiones propuestos: RMSEA menor que 0.05, CFI, GFI y AGFI próximos a 1 (véase Tabla 1). 9

10 Tabla 1. Estimación del modelo de medida de segundo orden Factores de primer orden Dimensión Items (t-stat) FC AVE CSR Clientes CSR ** (5.82) CSR ** (6.61) CSR Grupos de CSR ** (10.05) interés CSR ** (6.98) Responsabilidad CSR Social CSR ** (21.12) Corporativa Empleados CSR ** (13.92) CSR ** (18.28) CSR ** (10.59) CSR Sociedad CSR ** (26.13) CSR ** (21.80) Quality VAL VAL ** (14.09) Valor percibido Satisfacción Lealtad Emotional Value Social Value Price VAL VAL ** (15.50) VAL ** (14.98) VAL VAL ** (28.31) VAL VAL ** (8.97) SAT SAT ** (27.42) SAT ** (21.92) LOY LOY ** (20.57) LOY ** (15.89) Factores de segundo orden Dimensión (t-stat) CR AVE Clientes Responsabilidad Grupos de interés 0.584** (4.77) Social Empleados 0.916** (5.81) Corporativa Sociedad 0.884** (6.02) Calidad Valor emocional 0.865** (10.23) Valor percibido Valor social 0.382** (6.37) Precio 0.762** (10.13) Estadísticos de ajuste: χ 2 Satorra-Bentler (g.l.=363)= (p-valor=0.000); RMSEA=0.041; CFI=0.999; BB- NFI=0.997; BB-NNFI=0.999; GFI= 0.877; AGFI=0.853 (t-stat)=cargas estandarizadas (estadístico t-student); =Alpha de Cronbach; FC= Fiabilidad Compuesta; AVE= Varianza Extraída Promedio **: significativo al 99% (p-valor<0.01) El siguiente paso fue analizar la validez de las escalas de medida. Las escalas unidimensionales (Satisfacción y Lealtad) están dotadas de validez convergente ya que sus cargas factoriales significativas y superiores a 0.6 (Anderson y Gerbing, 1988) (véase Tabla 1). En el caso de las escalas multidimensionales (RSC y Valor Percibido), está validez también queda confirmada ya que la correlación entre ellas es significativa al 99% (0.267**, t-stat=2.98), y las cargas factoriales del modelo de medida de segundo orden también resultan significativas (Anderson y Gerbing, 1988; Steenkamp y Van Trijp, 1991) (véase Tabla 1). Por su parte, la validez discriminante se analizó mediante las correlaciones lineales o covarianzas estandarizadas entre constructos. Estos valores 10

11 resultaron inferiores a la raíz cuadrada del porcentaje medio de varianza extraída (véase Tabla 2), por lo que podemos confirmar que las escalas están dotadas de validez discriminante. Tabla 2. Correlaciones entre constructos RSC Valor percibido Satisfacción Lealtad Los elementos de la diagonal principal son la raíz cuadrada del AVE 4. Resultados Tras analizar las medidas psicométricas de las escalas empeladas, procedemos a dar respuesta a los objetivos planteados. En primer lugar, analizamos las diferencias entre las dimensiones estimadas según el grado de implicación social con la RSC. La muestra se dividió en dos grupos tomando como punto de corte la mediana de la variable sobre valor de implicación con RSC ( Pagaría un precio mayor por los productos socialmente responsables del establecimiento comercial? ). De esta forma, el grupo de mayor implicación está formado por 349 consumidores, mientras que el grupo de menor implicación lo forman 349 consumidores. Tabla 3. Valores de las dimensiones en función del grado de implicación social Responsabilidad Social Corporativa Valor Percibido Media Z U-Mann Whitney Dimensión Baja implicación Alta implicación (p-valor) Clientes (0.432) Grupos de interés ** (0.000) Empleados * (0.073) Sociedad ** (0.000) Calidad (0.159) Valor emocinal ** (0.000) Valor social ** (0.000) Precio ** (0.000) Satisfacción ** (0.008) Lealtad ** (0.000) **: significativo al 99%; *: significativo al 90% En todos los casos, los valores medios de las dimensiones de RSC, valor percibido, satisfacción y lealtad son superiores en el grupo de clientes con mayor implicación que en el de baja implicación. Específicamente, los consumidores con una alta implicación en RSC muestran valores medios significativamente superiores en las dimensiones de grupos de interés, empleados y sociedad. En relación a las dimensiones de valor percibido, este grupo presenta valores medios significativamente superiores en los 11

12 factores de valor emocional, valor social y precio. Además, los clientes más comprometidos presentan niveles medios de satisfacción y lealtad significativamente superiores al otro grupo. Estos resultados nos permiten confirmar afirmativamente la hipótesis 4 de manera parcial. Con objeto de dar respuesta a las tres primeras hipótesis planteadas, estimamos un modelo causal. Los resultados de la estimación se presentan en la figura 2, junto con los índices de ajuste obtenidos. Según estos valores, la calidad del ajuste es adecuada, e indican la existencia de un efecto significativo en la cadena de consecuencias propuesta RSC-Valor percibido-satisfacción-lealtad. Respecto a los efectos directos, la relación entre RSC y valor percibido es significativa al 99% (0.253** t-stat=3.75). Este resultado confirma afirmativamente la primera hipótesis de investigación planteada (H 1 ), ya que la RSC tiene un efecto positivo y significativo sobre el valor percibido. De manera similar, existe un efecto directo y significativo del valor percibido sobre la satisfacción (0.730**, t-stat=8.58), confirmándose la segunda hipótesis (H 2 ). Además, la lealtad del consumidor hacia el formato comercial depende de manera significativa de su grado de satisfacción con el mismo (0.617**, t-stat=13.49). Por tanto, la hipótesis H 3 también se confirma de manera positiva. 12

13 Figura 2. Estimación del modelo causal Clientes 0.694** Grupos de interés 0.583** RSC 0.919** Empleados 0.881** Calidad Valor emocional 0.749** 0.852** 0.253** 0.730** 0.617** Valor percibido Satisfacción Lealtad H1 H2 H ** 0.756** Sociedad Valor social Precio Estadísticos de ajuste: χ 2 Satorra-Bentler (g.l.=366)= (p-valor=0.000); RMSEA=0.044; CFI=0.999; BB- NFI=0.997; BB-NNFI=0.999; GFI= 0.871; AGFI=0.847 **: significativo al 99% (p-valor<0.01) 5. Conclusiones En primer lugar, una de las conclusiones que se pueden destacar en este trabajo es que la aplicación de medidas de Responsabilidad Social Corporativa de las empresas minoristas de alimentos aumenta el valor percibido por el cliente. Lo que demuestra que la inversión en la gestión responsable conduce a un aumento de su competitividad. Esto se debe al hecho de que los consumidores valoran la responsabilidad social de las empresas de una manera positiva, lo que refuerza la elección de una tienda en lugar de otra. Hasta la fecha, han sido muy escasos los trabajos que han analizado esta relación entre RSC y valor percibido. Siendo esta relación, por tanto, una de las aportaciones más relevantes de nuestro estudio. En este sentido, nuestro trabajo refuerza la idea de que la gestión responsable resulta ser rentable no sólo a nivel social, sino también a nivel económico, en comparación con otras investigaciones que defienden que la responsabilidad social implica únicamente gastos añadidos que afecta la rentabilidad de los accionistas. En segundo lugar, nuestro trabajo nos ha permitido validar una escala de medición de la RSE desde el punto de vista de los grupos de interés. Esta escala se compone de diferentes dimensiones asociadas con los principales agentes implicados: accionistas, clientes, empleados y la sociedad en general. 13

14 En tercer lugar, este trabajo confirma la cadena de consecuencias valor-satisfacciónlealtad, lo cual demuestra que la inversión en RSC aumenta la satisfacción y lealtad de los clientes por medio del valor percibido. Por otra parte, en este estudio la muestra se ha dividido en dos grupos en función de su nivel de implicación social. El análisis de las diferencias significativas entre ambos grupos nos ha permitido llegar a la conclusión de que el grupo socialmente más involucrado muestra valores medios que son significativamente mayores en las dimensiones de trabajadores y sociedad de la variable RSC, y al mismo tiempo presentan valores más elevados en la satisfacción y lealtad hacia el minorista. En consecuencia, se puede afirmar que los consumidores que tienen una conciencia social más profunda son los que más valoran las acciones responsables sociales llevadas a cabo por las empresas, influyendo de forma decisiva en su elección de compra, así como en su satisfacción como en la lealtad. Las conclusiones anteriores permiten realizar una serie de recomendaciones en la gestión de las empresas minoristas. En primer lugar, es recomendable invertir en acciones de responsabilidad social con el fin de satisfacer las necesidades de los principales grupos de interés con los que la empresa se relaciona, sobre todo con los clientes (satisfacción de sus necesidades, conocimiento de sus valores, etc.), el personal (políticas de reconocimiento social, la mejora de las condiciones laborales, salarios justos, posibilidades de promoción...), la sociedad (protección del medio ambiente, la mejora de las infraestructuras, el altruismo, el compromiso social...) y por supuesto, con los accionistas (la maximización del beneficio, el control de costes...). Sin embargo, no es suficiente con aplicar algunas medidas específicas, las empresas necesitan incorporar la RSE en su estrategia de gestión. En segundo lugar, las empresas minoristas deben establecer un diálogo permanente con sus grupos de interés para que puedan satisfacer sus necesidades y para incorporarlos en su estrategia. Junto a la contribución teórica y de gestión del estudio, existen algunas limitaciones que deben ser mencionados. En primer lugar, el carácter local de la muestra hace difícil extrapolar los resultados a toda la población. En segundo lugar, los minoristas analizados estuvieron presentes principalmente en el área de estudio local. La mayoría de ellos están presentes a nivel nacional, pero hay algunos cuya cobertura nacional es muy limitada. Por último, futuras investigaciones deberían profundizar en el estudio de la multidimensionalidad de la RSC, pudiéndose establecer nuevas relaciones directas entre estos constructos y el resto de variables. Por otra parte, también sería interesante ampliar la muestra a nivel nacional o internacional. 14

15 Referencias bibliográficas Alvarado, A. (2008). Responsabilidad social empresarial percibida desde una perspectiva sostenicéntrica, y su influencia en la reputación de la empresa y en el comportamiento del turista. PhD diss., Universidad de Valencia. Available at: (accessed 12 January 2014). Anderson E.W., Fornell, C. & Lehrmann, D.R. (1994). Customer satisfaction, market share, and profitability: findings from Sweden. Journal of Marketing, 58(1), Anderson, J.C. & Gerbing, D.W. (1988). Structural equation modelling in practice: a review and recommended two-step approach. Psychological Bulletin, 103(3), Barnett, M.L. (2007). Stakeholder influence capacity and the variability of financial returns to corporate social responsibility. Academy of Management Review, 32(3), Berger, P.G., Ofek, E. & Swary, I. (1996). Investor valuation of the abandonment option. Journal of Financial Economics, 42(2), Boulding, W. Kalra, A., Staelin, R. & Zeithaml, V. A. (1993). A dynamic process model of service quality: from expectations to behavioral intentions. Journal of Marketing Research, 30(February), Bowen, H.R. (1953). Social Responsibilities of the businessman. New York: Harper & Row. Brown, T.J. & Dacin, P.A. (1997). The Company and the Product: Corporate Associations and Consumer Product Responses. Journal of Marketing, 61(1), Buttle, F. & Burton, J. (2002). Does service failure influence customer loyalty?. Journal of Consumer Behavior, 1(3), Carroll, A.B. (1979). A tree-dimensional conceptual model of corporate performance. Academy of Management Review, 4(4): Clarkson, M.B. (1995). A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance. Academy of Management Review, 20(1): Coelho, A. (coordinador) (2010). Corporate Social Responsibility Strategies and Tools for Stakeholders Engagement - The Handbook. Lisboa: Impressões e Soluções Lda. Dawkins, C.E. & Fraas, J.W. (2013). An Exploratory Analysis of Corporate Social Responsibility and Disclosure. Business & Society, 53(June), De Ruyter, K.; Wetzels, M. & Bloemer, J. (1998). On the relationship between perceived service quality, service loyalty and switching costs. International Journal of Service Industry Management, 9(5), Dick, A. & Basu, K Customer loyalty: toward an integrated conceptual framework. Journal of the Academy of Marketing Science, 22(2), Donaldson, T. & Preston, L.E. (1995). The stakeholder theory of the corporation: Concepts, evidence, and implications. Academy of Management Review, 20(1), Flint, D.J.; Woodruff, R.B. & Gardial, S.F. (2002). Exploring the phenomenon of customers' desired value change in a business-to-business context. Journal of Marketing, 66(October),

16 Fornell, C., Johnson, M.D., Anderson, E.W., Cha, J. & Bryant, B.E. (1996). The american customer satisfaction index: nature, purpose, and findings. Journal of Marketing, 60(4), Gallarza, M.G. & Gil, I. (2006). Value dimensions, perceived value, satisfaction and loyalty: an investigation of university students travel behaviour. Tourism management, 27(3), Giese, J.L. & Cote, J.A. (2000). Defining consumer satisfaction. Academy of Marketing Science Review, 1, Heskett, J.L. (2002). Beyond customer loyalty. Managing Service Quality, 12(6), Hur, W. M., Kim, Y., & Park, K. (2013). Assessing the effects of perceived value and satisfaction on customer loyalty: A green perspective. Corporate Social Responsibility and Environmental Management 20(3): Jones, T.M. (1995). Instrumental stakeholder theory: A synthesis of ethics and economics. The Academy of Management Review, 20(2), Jonikas, D. (2013). Conceptual framework of value creation through csr in separate member of value creation chain. Bulletin of Geography. Socio-economic Series, 21(1), Kim, M.-S. & Hunter, J.E. (1993). Relationships Among Attitudes, Behavioral Intentions, and Behavior A Meta-Analysis of Past Research, Part 2, Communication research, 20(3), Lewis, B.R. & Soureli, M. (2006). The antecedents of consumer loyalty in retail banking. Journal of Consumer Behaviour, 5(1), Loureiro, S.M.C., Dias-Sardinha, I., and Reijnders, L. (2012) The effect of corporate social responsibility on consumer satisfaction and perceived value: the case of the automobile industry sector in Portugal, Journal of Cleaner Production, 37: Luo, X. & Bhattacharya, C.B. (2006). Corporate social responsibility, customer satisfaction, and market value. Journal of Marketing, 70(4), Maignan, I., Ferrell, O.C. & Hult, G.T.M. (1999). Corporate citizenship: Cultural antecedents and business benefits. Journal of the Academy of Marketing Science, 27(4), Martínez, J.L., Carbonell, M. & Agüero, A. (2006). Los stakeholders y la acción social de la empresa. Madrid: Marcial Pons, ediciones jurídicas y sociales. Mazzarol, T. & Soutar, G.N. (1999). Sustainable competitive advantage for educational institutions: a suggested model. International Journal of Educational Management, 12(6), McDougall, G.H.. & Levesque, T. (2000). Customer satisfaction with services: putting perceived value into the equation. Journal of Services Marketing, 14(5), Olcese, A., Rodríguez, M.A., & Alfaro, J. (2008). Manual de la empresa responsable y sostenible. Madrid: McGraw Hill. Oliver, R.L. (1999a). Whence consumer loyalty?. Journal of Marketing, 63,

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19 Apéndice I. Escalas empleadas para medir las diferentes variables: Escala utilizada para medir la Responsabilidad Social Corporativa (adaptada de Maignan, Ferrell y Hult, 1999; Mercer, 2003; Sing et al., 2008; Pérez, 2011) CSR1. Tiene establecidos procedimientos para responder a todas las quejas de los consumidores CSR2. Se comporta de manera honesta con sus clientes CSR3. Tiene empleados que ofrecen información completa sobre los productos/ servicios de la empresa a los consumidores CSR4. Utiliza la satisfacción del consumidor como un indicador para mejorar la comercialización del servicio CSR5. Se esfuerza por conocer al consumidor y sus necesidades CSR6. Trata siempre de maximizar sus beneficios CSR7. Mantiene un control estricto sobre sus costes CSR8. Trata de asegurar su supervivencia y éxito en el largo plazo CSR9. Paga sueldos justos a sus empleados CSR10. Ofrece seguridad laboral a sus empleados CSR11. Trata justamente a los empleados (sin discriminación ni abusos) CSR12. Ofrece formación y oportunidades de promoción a sus empleados CSR13. Ofrece un clima laboral agradable (horarios flexibles, facilidades de conciliación, entre otros) CSR14. Ayuda a resolver problemas sociales CSR15. Destina parte de su presupuesto a donaciones y trabajos sociales en favor de los colectivos de la sociedad más desfavorecidos CSR16. Colabora activamente en eventos culturales y sociales (música, deportes, teatro entre otros) CSR17. Intenta proteger el medioambiente Escala utilizada para medir la variable valor percibido (adaptado de Sweeney y Soutar, 2001) VAL1. Los productos de esta tienda tienen buena calidad VAL2. Este producto, en términos funcionales, tiene un buen rendimiento VAL3. Me divierto comprando en esta tienda VAL4. Quiero tener los productos de esta tienda VAL5. Comprar en esta tienda me hace sentir bien VAL6. Esta tienda le gusta a la gente con la que me relaciono normalmente VAL7. Comprar en esta tienda influye en la imagen que otros tienen de mí VAL8. Comprar en esta tienda genera una buena impresión de mí a otras personas VAL9. Los productos de esta tienda tienen una buena relación calidad-precio VAL10. Loso productos de esta tienda son baratos 19

20 Escala utilizada para medir la variable Satisfacción (adaptada de Pedraja and Rivera, 2002) SAT1. Comparado con otras estoy muy satisfecho con esta tienda SAT2. Basándome en toda mi experiencia con esta tienda, estoy muy satisfecho con la misma SAT3. Mis experiencias de compra en esta tienda han sido siempre muy gratificantes Escala utilizada para medir la variable Lealtad (adaptado de Suárez, Vázquez and Díaz, 2006) LOY1. Pretendo seguir comprando en esta tienda LOY2. Continuaría con esta tienda aunque elevaran el precio de sus productos siempre que el incremento fuera razonable LOY3. Animo a mis amigos y parientes a comprar en esta tienda. 20

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