Facultad de Ingeniería Industrial. Trabajo de Diploma. Autores: Jenny María Figueroa Yong Aurora de Fátima Ermus Belaunzarán

Transcripción

1 Facultad de Ingeniería Industrial Trabajo de Diploma Diseño y aplicación de una guía práctica para la implementación del enfoque BPM en el CITI. Autores: Jenny María Figueroa Yong Aurora de Fátima Ermus Belaunzarán Tutores: Msc. Patricia Noy Viamontes Ing. Yanais Pérez Fernández: Ing. Guillermo Mayo García Junio, 2010 Año del 51 aniversario del triunfo de la Revolución Cotutor: Ing. Guillermo Mayo García

2 Dedicatoria A mi pequeñita familia de 4: Papá, Mamá, Angy y Misa. Fátima A mi Mamita, Papi, Berna, Mima y Kiki. Jenny

3 Agradecimientos A mi mamá, por ser mi ejemplo de mujer, a ti te debo todo lo que soy, todo lo que he logrado, graduarme como Ingeniera hoy es mi regalo por todo tu esfuerzo. A mi papá, mi orgullo, mi gran apoyo, por tu confianza y seguridad, por tu inteligencia, eres el dueño de mi corazón, te adoro. A mi hermanita Angy, mi enana gigante, por siempre decir que quieres ser como tu tata. A mi hermanito varón Suha, por trazarme el camino. A mi tío Frank, por todo lo que has sido capaz de hacer por mí, sabes que este logro es también tuyo. A tía, por toda la ternura. A Misa, por todo el amor y la confianza, por hacerme sentir orgullosa de ser tu novia. A mi abuela, por estar segura de que las cosas que nunca supe, las imaginé ;). A mi abuelo, por la enseñanza, aunque ya no estés. A mis amigos de todos días, (de los tristes y los hermosos): Boris, Ana, Alber, Tuttica,Jessica, Betty, Jennifer, Lianni, Amanda, Yeleni, por estar siempre. A Mi gente de la FEU: Damián, Isaac, a todos los que me ayudaron. A mi grupo 52, el preferido. A mis amigos del CITI: Rayseli, Pudita, Ania, Aldo, Lachy, Mayde, JJ y Jolvis me encantó conocerlos. A mis amigos informáticos: Juanca, Guille, Pedro y Evita. A Panchi, por todas las horas de los viajes, de las esperas, por ayudarme desde el primer día de mi carrera. A Lizzel y Amelia por todas las hojas, el tiempo y las sonrisas. A todos los trabajadores del Lloyd s Register Habana, por el apoyo desde que era pequeñita, por la calidad. A Pomares, por el libro: La Meta. A mi tutora Patry, por las decisiones, el conocimiento, la sinceridad, el apoyo. A mi tutora Yanais, por la alegría, por todo lo aprendido, por las horas dedicadas. A Lisbany, por la ayuda, los consejos. A Jenny, mi amiga de toda la vida, por todo, todo, todo lo que hemos logrado juntas, esta era nuestra meta, sin ti no hubiera sido posible. Por la constancia, la inteligencia y el tiempo. Fátima

4 Agradecimientos A mi Mamita, gracias por el amor incondicional, el apoyo y la constancia. Si he llegado hasta aquí es por tu ejemplo, por eso mi título de Ingeniera es para ti. A mi Papi, que a pesar de estar lejos, siempre ha sabido transmitirme su amor y sabiduría. A Berna, por ayudarme siempre, de manera incondicional, por su confianza en mí, por ser mi otro papá. A Mima, mi abuelita linda, por cuidarme siempre, por defenderme hasta la muerte, por tratar de darme siempre lo mejor, por dedicarme tantos años. A Kiki, por el amor, la dedicación, la comprensión, por estar ahí siempre que lo necesito. Gracias mi chiquitico. A Papá y Mami, por ayudarme a alcanzar los 5/5 de Ingeniera. A Otto, por los viajes, la constancia y la ayuda durante tantos y tantos años. A Mary y Frank por todo el apoyo y cariño durante estos años. A mi tío July, por apoyarme y quererme tanto. A Yisel y Rander, por la ayuda, los consejos, por ser amigos incondicionales siempre. A Lianni y la Tutti, por la amistad durante estos años, los consejos, la complicidad. A Albe, Ana, Boris, Jennifer, Jessica, Betty, Amanda, Damián, Jolvis, mis amigos de Industrial, gracias por las risas, la diversión. A Aldo, Aniña, Mayde, Rayseli, Danais y JJ, los amigos del CITI, por hacer que disfrutara tanto el tiempo que estuvimos juntos. A mis amigos de Informática: Evita, Guille, Juanca, Pedro, Ale, Liván, gracias por toda la ayuda. A la súper Patry, por ser mi tutora y amiga, por su sabiduría y comprensión. A mi tutora Pudy, por sus revisiones rigurosas, su alegría, su amistad. A Lisbany, por el tiempo, la amistad. A todos aquellos que de alguna forma me han ayudado a lograr este sueño. Sobre todo gracias a Fá, mi amiga de los años. Ha sido un placer haber logrado tantas cosas importantes contigo. Por la amistad, los consejos, el apoyo, por creer en mí, por tu optimismo. Jenny

5 Resumen El BPM, con sus enfoques evolucionados y sus tecnologías asociadas, se ha erigido como el componente crítico que proporciona a las organizaciones la agilidad y flexibilidad necesarias para responder de forma rápida y productiva a las nuevas oportunidades, a los cambios de mercado y a la legislación y normativas vigentes. Sin embargo, para ser completamente efectivo, BPM no debe enfocarse simplemente como un conjunto más de herramientas informáticas, sino como un entorno en el que una visión centrada en los procesos de la empresa sea el medio para comunicar las necesidades del negocio a toda la organización. El CITI (Complejo de Investigaciones Tecnológicas Integradas) a través de un trabajo coordinado entre la CUJAE y el MININT, se ha propuesto implementar la filosofía BPM. Para ello, el primer paso es la búsqueda de metodologías que permitan implantar este enfoque en una organización, sin embargo, no se ha encontrado ninguna que proporcione una buena referencia ya que no se ajustan a la realidad empresarial cubana, por tanto, el presente Trabajo de Diploma tiene como objetivo el diseño y aplicación de una Guía Práctica para la implementación del enfoque BPM en el CITI. A partir del empleo de técnicas de trabajo en grupo como la tormenta de ideas, consultas bibliográficas, entrevistas con expertos, procesadores de texto, tablas, listas de chequeo, esquemas y herramientas BPM se pudo lograr la elaboración de una guía para la implementación del enfoque BPM en el CITI que consta de 7 fases estructuradas con objetivos, responsables y pasos a seguir. Además fueron automatizados con el enfoque BPM fragmentos de los procesos de negocio: Reclutamiento y Selección y No Conformidades, Acciones Correctivas y Preventivas del CITI utilizando la BPMS BizAgi Xpress Edition v (Licencia de Evaluación).

6 Summary BPM, with advanced approaches and its associated technologies, has emerged as the critical component that provides organizations with the agility and flexibility to respond quickly and productively to the new opportunities, market changes and legislation and regulations. However, to be fully effective, BPM should not be approached simply as a set of tools, but as an environment in which a process centric view of the business is the way to communicate business needs throughout the organization. The CITI (Complejo de Investigaciones Tecnológicas Integradas) through a coordinated effort between the CUJAE and the MININT, has proposed implementing BPM philosophy. For this, the first step is the search for methodologies to implement this approach in an organization, however, has not being found any that provides a good reference because they are not adjusted to Cuban business reality, that s why this Thesis has as objective the design and application of a practical guide for implementing BPM approach at CITI. From the use of work group techniques such as brainstorming, literature consultations, expert interviews, word processors, tables, checklists, diagrams and BPM tools could be made the development of a guide for the implementation of the BPM approach at CITI which has seven phases structured with objectives, responsibilities and steps to be followed. There were also automated with the BPM approach fragments of business processes: Reclutamiento y Selección and No Conformidades, Acciones Correctivas y Preventivas using the BPMS BizAgi Xpress Edition v (Evaluation license).

7 Índice Introducción... 9 Capítulo I. El enfoque BPM. Fundamentos e importancia de su implementación Proceso y Proceso de negocio Definición de proceso Definición de proceso de negocio Gestión por Procesos Definición de Gestión por procesos Gestión de Procesos de Negocio (BPM) Estándares BPM Ciclo de vida de BPM Metodologías para la implementación de BPM Suites BPM (BPMS) Arquitectura tecnológica de BPM Beneficios de BPM BPM en Cuba Conclusiones del capítulo Capítulo II. Guía para introducir el enfoque BPM en el CITI Fase I: Definir los roles que implementarán el proyecto Fase II: Definir los procesos por los que comenzará la implementación del enfoque BPM Generar listado de los procesos candidatos Analizar la disponibilidad técnica Fase III: Seleccionar la solución BPMS a utilizar Fase IV: Modelación Capacitar a los participantes Identificar los procesos de negocio Alternativa 1: Diseño de los procesos de negocio en la solución BPMS Alternativa 2: Parametrizar procesos de negocio previamente diseñados Fase V: Integración... 43

8 Índice Fase VI: Despliegue Fase VII: Monitorización Conclusiones del capítulo Capítulo III. Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI Definir los roles que implementarán el proyecto Definir los procesos por los que comenzará la implementación del enfoque BPM Seleccionar la solución BPMS a utilizar Caracterización de la Suite Bonita Open Solution (Bonitasoft) BOS Caracterización de Intalio v Caracterización de BizAgi Versión de Evaluación de Xpress Edition v Modelación Proceso de Negocio: No Conformidades, Acciones Correctivas y Preventivas Proceso de Negocio: Reclutamiento y Selección Integración Proceso de Negocio: No Conformidades, Acciones Correctivas y Preventivas Proceso de Negocio: Reclutamiento y Selección Despliegue Proceso de Negocio: No Conformidades, Acciones Correctivas y Preventivas Proceso de Negocio: Reclutamiento y Selección Costos de Licencias de Acceso Cliente de BizAgi Xpress Edition Requerimientos de software y hardware de BizAgi Xpress Edition v Monitorización Conclusiones del capítulo Conclusiones Recomendaciones Bibliografía... 82

9 Introducción Introducción Internacionalmente, las organizaciones están orientando sus estrategias empresariales a la Gestión por Procesos, la cual requiere un cuantioso intercambio de documentación e información, al existir una mayor interacción entre los procesos. En los últimos años ha surgido una nueva filosofía empresarial denominada BPM (Business Process Management o Gestión de Procesos de Negocio) que está dirigida a aquellas organizaciones que consideran que sus procesos son un activo fundamental en el desarrollo de la estrategia empresarial. BPM mejora la interacción con los clientes, satisface sus requerimientos y facilita el camino hacia la superación de sus expectativas. Esta filosofía dirige la organización a la diferenciación y el posicionamiento competitivo creando procesos con un Know How único y sostenible en el tiempo e independientes de las personas que los manejan y ejecutan. BPM proporciona la agilidad que necesita el negocio para adaptarse a los cambios del mercado y el entorno a través de la medición, evaluación y control de los procesos para identificar puntos críticos y soluciones que se traducen en mejoramiento continuo. La Gestión de Procesos de Negocio permite coordinar y orquestar los procesos de negocio utilizando todos los recursos (empleados, proveedores, socios, aplicaciones, documentos, imágenes, datos, etc). Además, las tecnologías para la integración de aplicaciones, los motores de reglas de negocio y otras tecnologías, están permitiendo desarrollar soluciones dotadas de mayor eficiencia y agilidad. Muchas empresas en el mundo han optado por implementar este enfoque ante la creciente necesidad de adaptar y optimizar sus procesos, pero con mucha frecuencia se ven obstaculizadas por falta de conocimientos en cuanto a cómo llevar a cabo un proyecto BPM. Cuba no se encuentra ajena a esta realidad, el tema de BPM como filosofía empresarial de punta y los beneficios que ofrece a la gestión empresarial, se han introducido en la Isla. En el país muy pocas organizaciones están desarrollando la implementación del enfoque BPM, por lo que actualmente no existen referencias nacionales para abordar un proyecto de esta índole. El CITI (Complejo de Investigaciones Tecnológicas Integradas) a través de un trabajo coordinado entre la CUJAE y el MININT, se ha propuesto llevar a cabo la implementación BPM de sus procesos de negocio, sin embargo, no existe una guía que detalle los pasos a seguir 9

10 Introducción para implementar BPM y que se adapte a la realidad empresarial cubana, lo cual constituye el problema a solucionar con el presente Trabajo de Diploma. Para dar cumplimiento al problema planteado se enuncia como objetivo general: Diseñar una guía práctica para la implementación del enfoque BPM en el CITI. Del objetivo general formulado anteriormente se derivan los siguientes objetivos específicos: 1. Realizar un estudio bibliográfico del enfoque BPM y de cómo se lleva a cabo su implementación en el mundo. 2. Confeccionar una guía práctica para la implementación del enfoque BPM en el CITI. 3. Validar la guía confeccionada a través de la implementación BPM de algunos procesos de negocio del CITI. Para la elaboración del presente estudio, fueron utilizadas técnicas de trabajo en grupo como la tormenta de ideas, consultas bibliográficas, entrevistas con expertos, procesadores de texto, tablas, listas de chequeo, esquemas y herramientas BPM. Para dar cumplimiento a los objetivos propuestos y alcanzar los resultados esperados, el presente Trabajo de Diploma consta de tres capítulos: Capítulo I. El enfoque BPM: fundamentos e importancia de su implementación. Son abordados los elementos teóricos que sirven como referencia para el desarrollo del trabajo, tomando en consideración las opiniones ofrecidas por especialistas en la Gestión de Procesos de Negocio (BPM) y empresas líderes en la temática. Entre los temas tratados se encuentran: los procesos y procesos de negocio, la Gestión por Procesos y la Gestión de Procesos de Negocio (BPM), de la cual se definirán la situación actual, los ciclos de vida, las metodologías para su implementación, los estándares BPM y las soluciones que le brindan soporte, en este caso, las Suites BPM. 10

11 Introducción Capítulo II. Confección de guía práctica para introducir el enfoque BPM en el CITI. Se desarrolla una guía para la implementación de la filosofía BPM que pueda ser utilizada como referencia en el CITI para introducir el enfoque BPM. En esta guía son definidos los pasos a seguir y se precisan los criterios para la selección de los procesos a automatizar y las soluciones BPMS, así como los elementos a considerar para el despliegue de los procesos de negocio automatizados bajo este enfoque. Capítulo III. Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI. Se aplica la guía práctica confeccionada efectuando la automatización bajo el enfoque BPM de los procesos de negocio del CITI: Reclutamiento y Selección y No Conformidades, Acciones Preventivas y Correctivas. Se analiza si utilizando la misma se puede implementar el enfoque BPM con buenos resultados. Finalmente se incluyen las conclusiones que se obtienen con la realización del estudio, las fuentes bibliográficas consultadas y los anexos que sirven de apoyo a los temas desarrollados. 11

12 Capítulo I. El enfoque BPM. Fundamentos e importancia de su implementación Capítulo I. El enfoque BPM. Fundamentos e importancia de su implementación Las empresas, inmersas en un entorno sumamente agitado buscan soluciones efectivas que les permitan adaptarse y responder de forma rápida a los nuevos cambios y oportunidades del mercado. Es aquí donde entra la Gestión de Procesos de Negocio (Business Process Management), que ha emergido con gran fuerza en los últimos años para ofrecer a las empresas las herramientas que necesitan para conseguir la agilidad y flexibilidad que necesitan. Este capítulo tiene como objetivo abordar los elementos teóricos que facilitan la mejor comprensión del enfoque BPM para su posterior implementación, por lo que serán analizados los conceptos de procesos y procesos de negocio, Arquitectura Empresarial, Gestión por Procesos y Gestión de Procesos de Negocio (BPM), de esta última se definirá la situación actual, los ciclos de vida, las metodologías de implementación existentes, los estándares y las soluciones que le brindan soporte, fundamentalmente las BPMS (Business Process Management Suite). 1.1 Proceso y Proceso de negocio Definición de proceso Un proceso puede ser definido como: Un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. [3] Un proceso se constituye de: Qué: recursos, equipos, herramientas, software y hardware. Entradas o qué se recibe; de dónde y de quién. Métodos o procedimientos, formas, instrucciones, controles. Quién o los recursos: gente, destrezas, experiencia. Salidas o qué se entrega, cómo, cuándo, a quién se entrega. Mediciones sobre objetivos y metas de calidad, seguridad, resultados y rendimientos. [8] Todo esto queda resumido en la figura 1. Figura 1.1: Modelo de Procesos. Fuente: Llamosa-Villalba, Ricardo (2007) 12

13 Capítulo I. El enfoque BPM. Fundamentos e importancia de su implementación Luego de apreciar estas definiciones puede afirmarse que un proceso se define como un conjunto de actividades que agregan valor a un producto o servicio, transformando las entradas en salidas o resultados que tendrán un determinado impacto en el cliente. Para llevar a cabo un proceso se necesitan recursos, métodos, herramientas Definición de proceso de negocio Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas, funciones y salidas. Las entradas son requisitos que deben tenerse antes de que una función pueda ser aplicada. Cuando una función es aplicada a las entradas de un método, tendremos ciertas salidas resultantes. Es una colección de actividades estructurales relacionadas que producen un valor para la organización, sus inversores o sus clientes. Es, por ejemplo, el proceso a través del que una organización ofrece sus servicios a sus clientes. [22] Un proceso de negocio incorpora entradas que se transforman en salidas. Lleva asociadas actividades secuenciadas y ordenadas en el tiempo y localizadas en un lugar. Estas tareas serán realizadas por personas (tarea interactiva) o por un sistema (servicio) aplicando reglas de decisión que tendrán como resultado el producto o servicio final, otro proceso o un subproceso. Existe siempre un agente que debe ser satisfecho (cliente, proveedor, empleado) con la entrega de un determinado servicio o producto. Este servicio o producto debe proporcionar un valor añadido al agente. Necesita de una organización para desarrollarse. Un proceso de negocio en sí, no tiene sentido si no se desarrolla dentro de una organización o entidad. Generalmente es transversal a la organización e involucra a diferentes entidades funcionales. [15] Como puede apreciarse, no existen diferencias entre los conceptos de proceso de negocio y del comúnmente conocido proceso. Es por esta razón que a continuación se brinda un concepto de proceso de negocio que resume los anteriormente brindados. Un proceso de negocio es aquel que está compuesto por diferentes actividades que se llevan a cabo para dar cumplimiento a un objeto de negocio determinado, generar valor y lograr la satisfacción del cliente. Posee elementos entrada los cuales son transformados a través de esas tareas agregándoles valor (utilizando tecnología, recursos) para obtener como resultado elementos de salida que constituyen generalmente entradas de otros procesos. Un proceso de negocio está regido por eventos y representa el flujo de información de las actividades, es normalmente enfocado desde el punto de vista informático. 13

14 Capítulo I. El enfoque BPM. Fundamentos e importancia de su implementación Luego de apreciar las definiciones de proceso y proceso de negocio se hace evidente que: un proceso abarca disímiles actividades de una organización, y puede contener varios procesos de negocio donde estos últimos responden a alguna acción o evento específico, conteniendo los flujos de trabajo de determinadas actividades de la organización. Es por esta razón que suelen ser apreciados como los recetarios para hacer funcionar un negocio y hacer cumplir las metas definidas en la estrategia de negocio de una empresa. A través de los procesos de negocio (a diferencia de los procesos) se logra ver el flujo de información de las actividades. 1.2 Gestión por Procesos Definición de Gestión por procesos La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El propósito final de la Gestión por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general). [18] Esto puede apreciarse en la figura 2. Clientes: - Calidad - Fidelidad - Satisfacción Sociedad: - Respeto al Medioambiente - Impacto en la sociedad - Imagen corporativa Accionistas: - Productividad - Costes - Rentabilidad - Crecimiento Proveedores: - Alianzas estratégicas - Calidad concertada Organización Competidores: - Innovación y desarrollo - Imagen de Marca - Posicionamiento Personal: - Seguridad laboral - Desarrollo personal y profesional - Satisfacción del personal Figura 1.2: Partes interesadas en la Gestión por Procesos. Fuente: UCh RR.HH. portal de estudiantes de RR.HH, La gestión por procesos consiste en gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos que la empresa realiza, se concentra la atención en el resultado de los procesos no en las tareas o actividades. Hay información sobre el resultado final y cada quien sabe como contribuye el trabajo individual al proceso global; lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal (deber). [11] 14

15 Capítulo I. El enfoque BPM. Fundamentos e importancia de su implementación Puede apreciarse que al gestionar por procesos es fundamental que cada persona comprenda qué importancia tiene su papel en el resultado final del proceso y que sólo se logrará la satisfacción del cliente externo o interno si todo el conjunto de actividades que conforman dicho proceso funcionan de forma coherente. Este conjunto de actividades pueden implicar a distintas áreas de la organización, lo que exige buena coordinación entre ellas y ratifica la necesidad de conciencia de lo que significa y aporta el trabajo en colectivo a los resultados globales de la organización y su buen funcionamiento. La gestión de las actividades cotidianas de una organización debe basarse en su arquitectura, o más conocida como arquitectura empresarial. Pero, qué significa realmente este término? Arquitectura Empresarial La arquitectura empresarial es una estructura que consta de directrices, modelos, restricciones (de diseño, de costos, de inversión), que parten del estado y composición actual de la empresa con respecto a la misión, para mantener el avance hacia una visión, determinando lo que falta y cómo lograrlo (estrategia de la empresa); para estar en un camino que permita cierto nivel de flexibilidad para hacer los cambios necesarios y mejorar desde varios puntos de vista con base en los recursos y tecnologías disponibles. La estrategia de una empresa deber partir de un análisis basado en las perspectivas: negocio, información, aplicaciones y tecnología. [13] Puede afirmarse que la arquitectura empresarial describe o documenta el estado actual y el deseado de la organización, de esta forma puede determinarse la brecha que existe entre ambos. Si se emplean las cuatro perspectivas mencionadas anteriormente para definir la estrategia se logra integrar las necesidades de la empresa con la tecnología a utilizar. Estas perspectivas son las que brindarán el estado actual y deseado de la organización. 1.3 Gestión de Procesos de Negocio (BPM) Según la versión española de Wikipedia se define BPM como la metodología empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de forma continua. [20] Como indica su nombre, BPM está enfocado en la administración de los procesos del negocio y muchos expertos concuerdan en que la optimización de estos y su adaptación a los cambios del ambiente son elementos clave en el mejoramiento de la eficiencia empresarial, que como define Wikipedia, debe gestionarse de forma sistemática. Rashid KHAN (2003), en su artículo Evaluating BPM Software, trata la Gestión de Procesos de Negocio enfocada en el aumento de la rentabilidad de la organización al exponer que constituye 15

16 Capítulo I. El enfoque BPM. Fundamentos e importancia de su implementación la disciplina de modelar, automatizar, manejar y optimizar procesos para incrementar la rentabilidad de un negocio. [5] Un aspecto importante a considerar es que el enfoque BPM va más allá de la reingeniería de procesos, lo cual es definido por Howard Smith en su artículo Business Process Management: the third wave. The breakthrough that redefines competitive advantage for the next fifty years, planteando que BPM es: una nueva aproximación para abordar y gestionar procesos de innovación en las compañías que construye el mejoramiento, a partir del estado actual de un proceso en un momento determinado y que plantea una diferencia radical frente a la reingeniería; la cual construye el mejoramiento desde la redefinición total del proceso. [16] Luis Fernando Sánchez Maldonado (2004) en su artículo Business Process Management (BPM): articulando estrategia, procesos y tecnología, introduce el empleo de la tecnología en su definición de BPM, lo que constituye un elemento crucial de esta filosofía. Este autor puntualiza que el Business Process Management se enfoca en el mejoramiento de la gestión de los procesos de negocio de una firma de principio a fin, a partir de la definición deliberada, colaborativa e incremental de la tecnología; para alcanzar claridad en la dirección estratégica, alineación de los recursos de la empresa y disciplina de mejoramiento continuo, necesarias para cumplir las expectativas de los clientes. [14] Es válido señalar que esta metodología no necesita solamente de soluciones tecnológicas, sino de la integración de estas con el conocimiento del negocio. El Club-BPM, Centro Oficial del BPM para España y Latinoamérica, incorpora en su definición, al igual que en el concepto ofrecido en la enciclopedia libre Wikipedia, las fases que componen el enfoque BPM, al especificarlo como un conjunto de herramientas, tecnologías, técnicas, métodos y disciplinas de gestión para la identificación, modelización, análisis, ejecución, control y mejora de los procesos de negocio. [6] El colectivo de autores del libro BPM for Dummies de Software AG, introduce los distintos componentes de BPM, algo que no había sido encontrado en otras definiciones y expone que como ventaja, esta filosofía logra que los procesos sean efectivos, ágiles y transparentes. Este libro define BPM como un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales. Es un enfoque centrado en los procesos para mejorar el rendimiento que combina las tecnologías de la información con metodologías de proceso y gobierno. Es una colaboración entre personas de negocio y tecnólogos para fomentar procesos de negocio efectivos, ágiles y transparentes. BPM abarca personas, sistemas, funciones, negocios, clientes, proveedores y socios. [4] 16

17 Capítulo I. El enfoque BPM. Fundamentos e importancia de su implementación De manera integral BPM puede definirse como una metodología empresarial que ofrece las herramientas que requiere una organización para mejorar de forma continua los procesos de negocio y elevar su competitividad y eficiencia en el mercado. Sin embargo no se considera solamente una solución tecnológica, sino que va mucho más allá, a la identificación y modelado de procesos, el análisis de su comportamiento, su ejecución, control y optimización. No constituye una herramienta, es una filosofía, una metodología y es válido señalar que cruza las fronteras de la organización al permitir la interacción directa con los agentes externos a la misma Estándares BPM En el área de workflow/bpm, como en cualquier otro ámbito de las Tecnologías de la información TI, la definición de estándares y el desarrollo de implementaciones que hagan uso de los mismos, son un aspecto imprescindible para la interoperabilidad de productos y fabricantes, ofreciendo a los usuarios finales la independencia de productos/tecnologías concretas y garantizando la amortización y evolución de los desarrollos realizados. Históricamente las soluciones de gestión de procesos de negocio (conocidas como BPMS - Business Process Management Suite) han utilizado sus propios lenguajes, herramientas de diseño y mecanismos de comunicación para la modelización y ejecución de procesos de negocio. Afortunadamente, en los últimos años, se ha logrado alcanzar el consenso de los grandes fabricantes de la industria (Sun, IBM, Microsoft, BEA, Oracle, SAP, Software AG, Apache, IONA, etc) llegando a acuerdos para crear estándares que permitan la utilización de un notación común así como lenguajes de modelado y ejecución de procesos de negocio independientemente de la solución software donde se ejecuten. Entre los estándares que más se destacan están: BPMN BPMN implementa una notación de modelado para procesos. Se trata de una notación gráfica de los pasos y actividades de un proceso de negocio. BPMN no está pensado para modelar aplicaciones, sino procesos que correrán dentro de dichas aplicaciones. Por ello, la salida de BPMN necesita ser expresado en "algo" que no sea un lenguaje programático. Para llevar a cabo la traducción de este formato gráfico (para ser leído por personas) a un formato leíble por máquinas se emplean diversos lenguajes entre los que se encuentran BPML, BPEL y XPDL. [21] XPDL XPDL (XML Process Definition Language) se corresponde al primer intento de desarrollo de un 17

18 Capítulo I. El enfoque BPM. Fundamentos e importancia de su implementación estándar para la definición y ejecución de procesos de negocio desarrollado por la WfMC (Workflow Management Coalition) en el año Este estándar está basado en XML (Extensible Markup Language) que según Wikipedia es un metalenguaje extensible de etiquetas desarrollado por el World Wide Web Consortium (W3C). Es una simplificación y adaptación del SGML y permite definir la gramática de lenguajes específicos (de la misma manera que HTML es a su vez un lenguaje definido por SGML). Por lo tanto XML no es realmente un lenguaje en particular, sino una manera de definir lenguajes para diferentes necesidades. XPDL, especifica una notación para el diseño de los procesos ofreciendo una manera estándar de representar procesos de tal manera que puedan ser importados/exportados por cualquier editor que lo soporte. Este estándar ha sido el preferido cuando se trataba de implementar flujos de negocio (workflows en inglés) con intervención humana. [12] BPEL BPEL es un lenguaje ejecutable con sus variables y operaciones. Las operaciones permiten enviar y recibir mensajes SOAP y tiene un gran soporte para XML y transformaciones XML. Además, permite de manera fácil invocar múltiples servicios web al mismo tiempo y sincronizar los resultados. BPEL no tiene soporte gráfico, es decir, no especifica cómo deben ser los diagramas interpretativos de los procesos que define. El objetivo de BPEL es ofrecer una forma de orquestar servicios web (por lo que también es denominado BPEL4WS), la secuencia de interacciones subyacente y el flujo de datos punto a punto. [21] Este estándar ha ganado gran aceptación y cada vez mayor número de fabricantes están haciendo sus productos compatibles con él. BPEL4WS, al orquestar los Web Services (WS), permite especificar como los procesos de negocio se relacionan con los WS, los cuales son completamente ejecutables y portables. BPML Business Process Modeling Language (BPML) es un metalenguaje para modelar procesos de negocio, tal y como XML es un metalenguaje para modelar datos de negocio. BPML provee un modelo de ejecución abstracto para procesos de negocio colaborativos transaccionales basado en el concepto de una máquina de estado finito transaccional. [19] Ciclo de vida de BPM Cuando se habla de mejora continua de los procesos de una empresa es necesario tener en cuenta una serie de elementos o fases que partan del análisis del proceso actual y conlleven a su 18

19 Capítulo I. El enfoque BPM. Fundamentos e importancia de su implementación optimización y control, fijando los indicadores claves que muestren los hitos conseguidos. La relativa inmadurez en la utilización del enfoque BPM implica que es demasiado pronto aún para que exista un consenso generalizado acerca de todos los pasos que deberían ser tenidos en cuenta para llevar a cabo su implementación. Casi todo el mundo está de acuerdo en que se comienza definiendo o rediseñando un proceso de negocio, y después se debe realizar la ejecución de dicho proceso en tiempo real y su monitorización. Las compañías productoras de soluciones BPM por lo general acompañan su producto de un ciclo de vida muy general que no contempla todos los pasos a tener en cuenta para desarrollar un proyecto de implementación BPM, más allá de la interacción con la solución que están ofreciendo, por lo que más bien lo que ofrecen es una descripción de los diferentes módulos de su herramienta para dar soporte a las etapas del ciclo de vida. Existen compañías que se especializan en el estudio de esta temática que igualmente ofrecen sus ciclos de vida, que aunque no está ligado a una solución específica, tampoco detalla los pasos a seguir. A continuación se muestran los ciclos de vida ofrecidos por algunas organizaciones líderes en el sector. El Club-BPM plantea que normalmente debe partirse del análisis de la situación actual de los procesos empresariales (Monitorización de los Procesos Actuales, recogiendo algunos indicadores de referencia) para conocer los objetos de mejora en que es necesario enfocarse para conseguir los resultados deseados. Una vez se conoce la necesidad de desarrollar un proyecto BPM, se comienza con la Modelización y Diseño de los Procesos de Negocio, creando lo que se denomina como Arquitectura Empresarial (se detecta el mapa de procesos de la empresa y se modelizan los procesos para su automatización, así como se definen los indicadores a controlar para orientarnos hacia los objetivos de negocio). En la Automatización e Integración, se ejecutan los procesos de negocio utilizando motores de Workflow y soluciones de integración de aplicaciones y de datos. Según se van ejecutando los procesos de negocio, se irá controlando el comportamiento mediante la monitorización (detectando cargas de trabajo, cuellos de botella, ineficiencias, buenos resultados, puntos de mejora y otros indicadores que se consideren necesarios). En la monitorización se detectan mejoras a realizar, por lo que se empieza de nuevo el ciclo revisando la modelización y relacionando la información de los procesos con la estrategia empresarial para conocer si nos encaminamos a los objetivos o no y poder realizar los ajustes necesarios de diseño. 19

20 Capítulo I. El enfoque BPM. Fundamentos e importancia de su implementación La figura 3 muestra de forma gráfica la consecución de las fases mencionadas y reafirma que este constituye un proceso de mejora continua. Figura 1.3: Ciclo de Implementación BPM Fuente: Club-BPM (2009) Polymita, uno de los fabricantes líderes de soluciones BPM ofrece el ciclo de vida de Business Process Management que se muestra en la Figura 4: Figura 1.4: Ciclo BPM Fuente: Polymita Empowering Business Productivity (2009) 20

21 Capítulo I. El enfoque BPM. Fundamentos e importancia de su implementación Polymita sugiere el análisis y modelado de procesos como fase inicial que incluye a su vez la simulación y documentación de los mismos, ejecutando su validación y el diseño de los formularios y modelos de datos. Seguidamente plantean la configuración de procesos y reglas, donde son definidas las reglas de negocio y se lleva a cabo la integración con los sistemas legados de la organización. Como paso 3 se realiza la ejecución a través de un motor de workflow y permite a los usuarios finales interactuar con los procesos automatizados a través de su espacio de trabajo, luego se ejecuta la auditoría de procesos, monitorización de indicadores y análisis de la información generada utilizando herramientas BAM para llevar a cabo la optimización de los procesos de negocio, garantizando la mejora continua. [10] Aunque en mayor número de pasos, la esencia del ciclo ofrecido por Polymita concuerda con el del Club-BPM analizado anteriormente. Ambos comienzan con el análisis y modelado de procesos. Las fases 2 (Configuración de procesos y reglas) y 3 (Ejecución) están relacionadas con las de Automatización e Integración que presenta el Club-BPM y por último las fases 4 (Auditoría, monitorización y análisis) y 5 de Optimización pueden asociarse a la de monitorización que incluye el control y mejora de los procesos de negocio. Microsoft a través del Microsoft's People-Ready Process approach, aboga por lo que denominan un acercamiento más pragmático e incremental a través de Rutas de Adopción [9], cuya representación se muestra a continuación: Figura 1.5: Routes of adoption Fuente: Microsoft SOA & Business Process (2007) Como fase inicial se parte del Conocimiento del proceso (Process Awareness), realizando su análisis, documentación y modelación, lo que conlleva a la mejor comprensión de los mismos por parte de todos los departamentos y equipos, a través de lo cual se logra alcanzar la claridad estratégica necesaria para emprender la automatización del proceso e iniciativas de mejora. Este proceso no ocurre de manera aislada, los usuarios del negocio pueden brindar su colaboración para enriquecer y mejorar la modelación realizada. Cuando el proceso es comprendido, se lleva a cabo su estandarización (Process Standardization) utilizando workflows y formularios. Luego se realiza la integración y 21

22 Capítulo I. El enfoque BPM. Fundamentos e importancia de su implementación automatización del proceso (Process Automation) que permite interconectar personas, procesos y sistemas y aumentar la eficiencia y velocidad del proceso. Los procesos necesitan ser mejorados de forma continua para optimizar su desempeño (Process Optimization), para ello los analistas se auxilian de herramientas de monitorización y medición que permiten identificar las áreas de mejora y alinear los procesos a las metas y objetivos estratégicos de la organización. El ciclo ofrecido por Microsoft concuerda con los analizados anteriormente. Su fase Conocimiento del proceso concuerda con la de análisis y modelado de procesos de los autores anteriores y las etapas de Estandarización y Automatización abarcan las 2 y 3 de Polymita y las de Automatización e Integración que presenta el Club-BPM. La fase de Optimización está asociada a las 4 y 5 de Polymita y la de Monitorización del Club-BPM, lo que ratifica que la esencia de los ciclos de estos fabricantes es la misma y todos contemplan la mejora continua de los procesos. De manera general puede decirse que el ciclo de vida de BPM está constituido por los siguientes pasos o etapas: 1. Modelado de los Procesos de Negocio: en esta etapa se crea o modela un proceso de negocio empleando una notación, preferiblemente el estándar BPMN. Aquí son definidos los diferentes roles, los Indicadores Claves de Desempeño (KPI s) y los elementos que requiera el proceso, también es aquí donde se definen mejoras, o cambios a los procesos para optimizarlos. Para realizar esta actividad son utilizados modeladores gráficos, denominados herramientas BPA (Business Process Analysis) que permiten modelar los procesos de negocio, simular su ejecución para ver cómo se comporta ante diferentes situaciones, definir métricas para el monitoreo, documentar el proceso y exportar a diferentes lenguajes y formatos. 2. Ejecución de Procesos: en esta etapa se integran los componentes necesarios para implementar el proceso. El principal involucrado en esta etapa es el especialista de TI que integra los procesos con los diferentes sistemas (ERP, CRM, Legacy Systems, ServiceProvider u otros) a través de tecnologías de integración de aplicaciones. En ella también se explota el proceso desarrollado previamente a través de motores de ejecución de procesos (Workflow), son definidas las reglas de negocio que rigen el proceso que pueden ser gestionadas dentro de la aplicación BPM o por separado en motores de reglas de negocio, además aquí es cuando se recolecta la información para control, y seguimiento. 3. Monitorización: esta es la etapa donde se le da seguimiento a los procesos para su control y mejora, y donde se analiza la información de su ejecución, por ejemplo: indicadores de desempeño 22

23 Capítulo I. El enfoque BPM. Fundamentos e importancia de su implementación o KPI s, cuellos de botella, caminos críticos, carga de trabajo, etc. Su principal característica es que la información se analiza en tiempo real a través de herramientas (BAM) de monitoreo y análisis que ofrecen al usuario interfaces de visualización de alto nivel donde gráficamente se pueden ver indicadores de desempeño y otros elementos como los mencionados anteriormente, todo lo anterior sustentado por el Business Intelligence que proporciona los datos de los diferentes indicadores de los procesos que luego serán representados de manera gráfica a través de las herramientas BAM. Como se ha visto, los ciclos de vida no son suficientes para desarrollar un proyecto BPM, ya que se encuentran muy ligados a las soluciones BPMS que representan. Es por ello que se necesita de una guía que sirva de referencia en todas las etapas del proyecto y que pueda ser aplicada independientemente del conjunto de herramientas que se vaya a emplear por personas que no posean conocimientos avanzados Metodologías para la implementación de BPM Contar con una guía que sirva de referencia para llevar a cabo proyectos BPM en las organizaciones resulta muy práctico. En la bibliografía consultada sólo fueron encontradas dos metodologías, ya que las empresas especializadas en ofrecer servicios de consultoría en la implementación de proyectos BPM, no publican sus metodologías, debido a que este Know How constituye el producto que ofertan. A continuación se explican dichas metodologías: James F. Chang en su libro Business Process Management Systems. Strategy and Implementation propone la siguiente metodología para la implementación de BPM [1]: 23

24 Capítulo I. El enfoque BPM. Fundamentos e importancia de su implementación Figura 1.6: Metodología de Implementación de BPM Fuente: Chang, James F. (2006) Durante la fase de compromiso (Commit), se abordan los aspectos estratégicos, culturales y organizativos más importantes dentro de la iniciativa de cambio de la empresa. Es la fase en la que la organización hace un compromiso serio para desarrollar BPM a través de alineaciones organizacionales y estableciendo una dirección estratégica. En la fase de investigación (Research) la organización determina los procesos empresariales existentes, selecciona una solución BPMS analizando las herramientas a través de presentaciones ofrecidas por los vendedores, y motiva al personal para afrontar el proyecto. Las siguientes cuatro fases forman un ciclo iterativo para ejecutar un proyecto de gestión de procesos, centrándose en uno o un pequeño conjunto de procesos identificados en la fase de investigación. La fase de análisis (Analyze) comienza con la creación del equipo del proyecto, la carta del proyecto (contiene el problema del proceso, el alcance del proyecto, los objetivos de implementación, los roles y responsabilidades), y la identificación de las métricas de rendimiento actual del proceso. En la fase de diseño (Design), son modeladas y simuladas varias alternativas del proceso para seleccionar la mejor que luego debe ser optimizada. Cualquier ajuste necesario de organización y métricas de recompensa de los empleados se hacen durante esta fase. En la fase de implementación (Implement) se lleva a cabo la integración con aplicaciones, el diseño de interfaces de usuarios, la capacitación de los usuarios y el despliegue del proceso. En la fase de apoyo (Support), el autor identifica una oficina de apoyo 24

25 Capítulo I. El enfoque BPM. Fundamentos e importancia de su implementación al proceso, donde se lleva a cabo la monitorización del desempeño del proceso. Desde la perspectiva de proceso, la fase de apoyo no se detiene, el proceso será de un seguimiento constante y controlado mediante BPMS. La metodología propuesta por Chang trata la implementación de un proyecto BPM de una manera muy general, por lo que no explica los pasos a seguir para desarrollar cada fase; en la fase de investigación no son definidos los criterios para seleccionar los procesos ni las soluciones BPMS, además de que sólo se considera la opción de adquirir soluciones propietarias. En la fase de análisis no se explica cómo definir los roles, los objetivos de implementación y las responsabilidades. La fase de diseño no especifica los elementos a tener en cuenta para la modelación ni los criterios a seguir para seleccionar la mejor variante del proceso luego de la simulación. En la implementación no se explica cómo llevar a cabo la integración y despliegue de los procesos y la fase de apoyo no explica cómo se lleva a cabo la monitorización ni los posibles indicadores que pueden ofrecer las herramientas. De manera general puede decirse que esta no es una metodología que pueda ser utilizada por cualquier empresa, ya que además de tratar las fases del proyecto muy superficialmente, está enfocada solamente a organizaciones en condiciones de invertir grandes cantidades de recursos en el desarrollo de un proyecto BPM. Thomas A. Little propone una metodología para la modelación y análisis de procesos que denomina MAPE, a continuación se hace una representación de sus diferentes fases: Figura 1.7: Representación de la metodología MAPE Fuente: Elaboración Propia 25

26 Capítulo I. El enfoque BPM. Fundamentos e importancia de su implementación MAPE constituye una metodología que incluye herramientas de software y técnicas de análisis para el diseño, modelado, análisis, mejoramiento y documentación de los procesos empresariales [17]. No hace referencia al uso de soluciones BPM, solo plantea que ella puede ser de ayuda para cualquier iniciativa BPM, no engloba todos los elementos a considerar en la modelación ni hace referencia al uso de notaciones ni a la identificación de procesos de negocio y definición de indicadores. Además no contempla todas las fases del ciclo de vida de un proyecto BPM, se limita sólo a la modelación, análisis y mejora. Las metodologías encontradas no pueden ser utilizadas para desarrollar una iniciativa BPM de forma precisa, ya que la primera analizada aborda la realización del proyecto de implementación de manera muy general y la segunda, además de no contemplar todos los elementos necesarios, sólo trata la parte de modelación y análisis de procesos. La implementación de la filosofía BPM, además de auxiliarse de una metodología, requiere el uso de soluciones de software que sirvan de soporte a todas las fases. Para esto pueden ser utilizadas herramientas que sirvan de apoyo a cada fase de manera individual, pero una forma muy recomendable es utilizar Suites BPM, que son soluciones paquetizadas con módulos para apoyar el desarrollo de todas las fases Suites BPM (BPMS) Cada software de BPM es definido por una mezcla de varios componentes. Algunas soluciones tendrán todos los componentes, mientras que otras se especializarán en el ofrecimiento de uno o dos componentes. Una BPMS (Business Process Management Suite) es la suite de tecnologías BPM, lo que incluye todos los módulos funcionales, las capacidades técnicas y la infraestructura de apoyo, integradas en un único entorno que realiza todas las funciones de la tecnología BPM de manera perfecta, sin fisuras. BPMS es el paquete completo. [4] Existe un gran número de compañías que desarrollan aplicaciones BPM, ya sea herramientas para apoyar alguna fase específica dentro del ciclo de vida o de Suites para implementar todo el ciclo. Estas soluciones pueden ser: Propietarias: soluciones paquetizadas con gran número de funcionalidades y que poseen elevados costos de adquisición y mantenimiento. Libres: pueden ser versiones trial o fragmentos de herramientas propietarias e igualmente paquetizadas. 26

27 Capítulo I. El enfoque BPM. Fundamentos e importancia de su implementación OpenSource: aquellas herramientas libres o propietarias que permiten modificar el código de programación para realizar las modificaciones deseadas. La consultora Gartner elabora anualmente una publicación donde aparecen representadas las principales compañías que desarrollan las BPMS, evaluadas a partir de una serie de criterios establecidos por esta consultora. A esta publicación se le denomina Cuadrante Mágico de Gartner, aunque esto no significa que las compañías aquí representadas sean las únicas, existen otras cuyas herramientas son también de probada calidad. A continuación se muestra el Cuadrante de Gartner de BPMS para Figura 1.8: Cuadrante Mágico de Gartner para BPMS del 2009 Fuente: Gartner RAS Core Research (2009) Las BPMS integran los componentes o herramientas necesarias para ejecutar el ciclo de vida de una solución BPM de principio a fin. Entre estos componentes se pueden citar las herramientas BPA para el análisis y modelado de los procesos, las soluciones de integración de aplicaciones y las BAM para el monitoreo y control que permiten garantizar la mejora continua de los procesos de la organización. Todo lo anterior forma parte de la arquitectura tecnológica de BPM Arquitectura tecnológica de BPM La arquitectura tecnológica de BPM está constituida por el conjunto de tecnologías que se combinan para respaldar los objetivos funcionales y condicionantes empresariales y propiciar un entorno de Mejora Continua totalmente automatizado. Estas tecnologías son empleadas a lo largo 27

28 Capítulo I. El enfoque BPM. Fundamentos e importancia de su implementación del ciclo de vida de un proyecto BPM y permiten gestionar eficientemente cada una de sus fases.[4] El colectivo de autores (Garimella; Lees; Williams, 2008) del libro BPM for Dummies, plantea que los componentes principales de la arquitectura técnica son: El espacio de trabajo unificado: interfaces de usuario, supervisión y paneles, y bandejas de entrada de tareas. El entorno de ejecución: el motor de reglas de negocio, el motor de procesos y el motor de análisis. El motor de simulación La caja de herramientas de diseño de los procesos: creación de modelos de procesos, definición de reglas, definición de indicadores clave de desempeño (KPI, Key Performance Indicators), desarrollo de procesos y diseño de interfaces de usuario. (Las reglas de negocio son las políticas o normas especiales que deben cumplirse en las actividades para que los procesos funcionen correctamente). El repositorio de metadatos: el contenedor de las descripciones, relaciones y políticas de los activos de los procesos. Adaptadores de servicios web y nuevo entorno de desarrollo de servicios: proporciona conexiones con las funciones y herramientas existentes para la creación de nuevos servicios. [4] A continuación se muestra una representación visual de los componentes arquitectónicos principales de BPM y del modo en que se relacionan unos con otros ofrecida en el libro BPM for Dummies: Figura 1.9: Arquitectura tecnológica de BPM Fuente: Garimella; Lees, Michael; Williams, Bruce. (2008) 28

29 Capítulo I. El enfoque BPM. Fundamentos e importancia de su implementación Beneficios de BPM BPM combina métodos ya probados y establecidos de gestión de procesos con una nueva clase de herramientas de software empresarial. Ha posibilitado adelantos muy importantes en cuanto a la velocidad y agilidad con que las organizaciones mejoran el rendimiento de negocio. Con BPM: Los directores de negocio pueden, de forma más directa, medir, controlar y responder a todos los aspectos y elementos de sus procesos operacionales. Los directores de tecnologías de la información pueden aplicar sus habilidades y recursos de forma más directa en las operaciones de negocio. La dirección y los empleados de la organización pueden alinear mejor sus esfuerzos y mejorar la productividad y el rendimiento personal. La empresa, como un todo, puede responder de forma más rápida a cambios y desafíos a la hora de cumplir sus fines y objetivos. La tecnología BPM incluye todo lo que necesita a la hora de diseñar, representar, analizar y controlar los procesos de negocio operacionales: El diseño y modelado de procesos posibilitan que, de forma fácil y rigurosa, pueda definir procesos que abarcan cadenas de valor y coordinar los roles y comportamientos de todas las personas, sistemas y otros recursos necesarios. La integración le permite incluir en los procesos de negocio cualquier sistema de información, sistema de control, fuente de datos o cualquier otra tecnología. La arquitectura orientada a servicios (SOA) lo hace más rápido y fácil que nunca. No es necesario desprenderse de las inversiones ya realizadas; todo se puede reutilizar. Los entornos de trabajo de aplicaciones compuestas le permiten construir e implementar aplicaciones basadas en web casi de forma instantánea, completamente funcionales y sin necesidad de código. La ejecución convierte de forma directa los modelos en acción en el mundo real, coordinando los procesos en tiempo real. La supervisión de la actividad de negocio (BAM) realiza el seguimiento del rendimiento de los procesos mientras suceden, controlando muchos indicadores, mostrando las métricas de los procesos y tendencias clave y prediciendo futuros comportamientos. El control le permite responder a eventos en los procesos de acuerdo a las circunstancias, como cambio en las reglas, notificaciones, excepciones y transferencia de incidentes a un nivel superior. [4] 29

30 Capítulo I. El enfoque BPM. Fundamentos e importancia de su implementación Al analizar la información anterior es comprensible la tendencia que existe en el mundo empresarial de adoptar el enfoque BPM, ya que este proporciona a las organizaciones los mecanismos que necesitan para llevar a cabo una gestión más ágil, eficaz y transparente y poder adaptarse de forma rápida a los cambios del entorno al disminuir drásticamente el tiempo de transferencia de trabajo, información y documentos entre actividades y procesos. La acertada implementación de esta filosofía permitirá a las empresas dirigir sus esfuerzos de una manera planeada y alineada al cumplimiento de los objetivos estratégicos BPM en Cuba Como se ha visto en anteriores epígrafes, BPM constituye una filosofía que ha revolucionado el entorno empresarial en todo el mundo y que cada vez mayor número de compañías intenten enfocar sus esfuerzos hacia la implementación de una solución de este tipo. Cuba no se encuentra ajena a esta realidad. A pesar del panorama político en que se encuentra inmerso el país y de los pocos recursos de que dispone, el tema de BPM como filosofía empresarial de punta se ha introducido en la isla, aunque aún son pocas las empresas que consideran su aplicación, principalmente por el alto costo de adquirir y mantener las soluciones BPM. Liuba Correa Arzola, en su conferencia acerca de la experiencia de ETECSA con BPM [2], explica que la empresa de Telecomunicaciones de Cuba adquirió en el año 2002 la versión 5.0d (en el año 2009 contaban con la versión 7.1 sobre tecnología.net) del software Ultimus BPM Suite del proveedor Dinámica de Sistemas de Panamá teniendo en cuenta que estos ofrecían los mejores precios, garantía de soporte con asesoría directa en Cuba y que eran los líderes en Latinoamérica en la distribución del producto. Esta herramienta fue aplicada en la Vicepresidencia de Servicios Móviles (VPSM) de ETECSA obteniendo como resultados la optimización de recursos ya que toda la documentación e información se encuentra digitalizada y automatizada, la reducción de tiempos ya que los usuarios disponen de toda la información que necesitan y las tareas llegan a una especie de bandeja de entrada en su estación de trabajo para su ejecución de forma ágil, la calidad e integridad de los procesos al contar con herramientas de monitoreo para conocer el estado de los procesos en tiempo real, evaluar su comportamiento y realizar mejoras, el uso eficiente de la infraestructura en función de los procesos y la satisfacción del cliente tanto interno como externo ya que el cliente puede conocer el estado en que se encuentra la transacción solicitada y el tiempo que demora cada tarea. Uno de los aspectos que ha frenado la óptima implementación de esta tecnología es la 30

31 Capítulo I. El enfoque BPM. Fundamentos e importancia de su implementación poca capacitación de los usuarios en la materia, impidiendo que sean los propios dueños de los procesos quienes puedan modelarlos y la poca cantidad de licencias de usuarios activos de que se dispone para una red de alrededor de 500 usuarios. Otra empresa cubana que adquirió tecnología BPM es Tecnomática, perteneciente al Ministerio de la Industria Básica (MINBAS). Esta organización adquirió la solución Ultimus BPM Suite del proveedor Dinámica de Sistemas de Panamá ya que esta solución era madura y tenía un precio atractivo, además de que ya había sido aplicada en Cuba. Fue aplicado en los procesos de Contratación y de Evaluación de los directivos, obteniendo beneficios como la reducción del tiempo de aprobación de contratos de 15 a 7días y la reducción del tiempo de duración de la reunión del Comité de Contratación de 3 horas a 30 minutos, sin embargo la automatización de otros procesos se ha visto frenada por la falta de aceptación del personal y la falta de capacitación. El caso de Cuba es muy particular, al poseer un número tan pequeño de organizaciones inmersas en la aplicación de la metodología BPM. Esto provoca que en el país no exista (o al menos en la bibliografía consultada no fue encontrada) ninguna documentación que proporcione un marco de referencia a través de la implementación. 1.4 Conclusiones del capítulo 1. La Gestión de Procesos de Negocio es una filosofía que combina los métodos ya probados y establecidos de la Gestión por Procesos con una nueva clase de herramientas de software empresarial para gestionar procesos de manera más ágil, flexible y transparente. 2. El análisis realizado en este capítulo permitió reafirmar la necesidad de implementar el enfoque BPM en el CITI o en cualquier organización, debido a los cuantiosos beneficios que ofrece, como la disminución de los tiempos de transferencia de trabajo y de información. 3. La filosofía BPM ha sido empleada por muy pocas empresas en Cuba, las cuales no han divulgado los éxitos obtenidos por lo que no existen modelos ni guías de referencia en el país que permitan la implementación BPM de los procesos de negocio. 4. Aunque los ciclos de vida brindados por los vendedores de BPMS ofrecen las fases generales para desarrollar esta filosofía, no proporcionan una guía para implementar BPM, como tampoco lo hacen las metodologías analizadas ya que no detallan los pasos a seguir para la correcta implementación del enfoque BPM. 31

32 Capítulo II. Guía para introducir el enfoque BPM en el CITI Capítulo II. Guía para introducir el enfoque BPM en el CITI El enfoque BPM permite implementar los procesos de negocio de la organización, facilitando su optimización, el cumplimiento de los objetivos estratégicos y garantizando la mejora continua. En el capítulo anterior fueron analizadas las metodologías para la implementación de la filosofía BPM en las organizaciones, las cuales no proporcionan una buena referencia, además, al analizar el caso de Cuba se determinó que en el país tampoco existen modelos que sirvan de guía. Es por ello que surge la necesidad de crear una guía para la implementación BPM de los procesos que esté ajustada a la realidad empresarial cubana para poder introducir este enfoque de probados beneficios en nuestra gestión empresarial. Por tanto el objetivo del capítulo es confeccionar una guía que pueda ser utilizada para implementar BPM en una empresa. La guía está enfocada a organizaciones que hayan identificado la necesidad de implementar el enfoque BPM. La figura 2.1 muestra la representación de todas las fases que componen la guía, las cuales serán detalladas posteriormente. Figura 2.1 Guía para la implementación del enfoque BPM Fuente: Elaboración propia 32

33 Capítulo II. Guía para introducir el enfoque BPM en el CITI Fase I: Definir los roles que implementarán el proyecto Para llevar a cabo un proyecto BPM en una organización se hace esencial el respaldo y participación de sus directivos y de los actores de los procesos, pero este enfoque exige también la creación de nuevos roles en la empresa. Éstos, en conjunto, serán los encargados de la eficiente implementación del enfoque BPM. Esta fase tiene como objetivo identificar las personas de la organización que desempeñarán estos roles. Los roles a definir deben ser: Propietario o Dueño del proceso: Individuo responsable del rendimiento integral del proceso. Analista de Negocio: Individuo que diseña y construye modelos de procesos de negocio, define aquellas actividades y eventos que deben monitorizarse. Arquitecto de procesos (especialista de TI): Individuos que construyen procesos de negocio ejecutables, incluyendo la creación de servicios a partir de la orquestación de otros, y la creación de aplicaciones compuestas y de sistemas a la medida, notificación y control. El siguiente organigrama representa los roles mencionados: Figura 2.2: Organigrama del equipo de proyecto Fuente: Elaboración Propia Fase II: Definir los procesos por los que comenzará la implementación del enfoque BPM Al llevar a cabo una implementación BPM sin una experiencia anterior surge el reto de decidir por cuales proceso o procesos comenzar debido a los innumerables procesos que son candidatos potenciales. La correcta selección de los primeros procesos es de gran importancia 33

34 Capítulo II. Guía para introducir el enfoque BPM en el CITI ya que permite incrementar las opciones de éxito en la adopción general del BPM. Aunque muchas organizaciones que han desarrollado una iniciativa BPM a menudo inician con un proceso que presenta deficiencias significativas, después del éxito inicial se dan casos en que son incapaces de expandir sus esfuerzos en BPM debido a la inhabilidad de seleccionar otros procesos potenciales de una manera sistemática. Es por ello que esta fase tiene como objetivo la identificación y priorización de los procesos que se deben automatizar. Esta tarea debe ser realizada por el Consejo de Dirección de la empresa, conjuntamente con los dueños de los procesos que son los que poseen los conocimientos necesarios respecto a los mismos. A continuación se definen los pasos a seguir para la selección de los procesos: 1. Generar listado de los procesos candidatos Se debe analizar cuáles son los procesos que tributan de manera prioritaria al cumplimiento de la estrategia de la organización y a partir de aquí estudiar su estado para conocer cuáles se podrían beneficiar de la automatización. Procesos que tributan de manera prioritaria al cumplimiento de la estrategia de la organización. Realizar un análisis profundo de la misión, visión, estrategia y objetivos estratégicos de la empresa para de esta forma poder seleccionar de manera prioritaria aquellos procesos que permiten dar cumplimiento a estos aspectos. Al analizar la misión se podrá conocer cuál es la razón de ser de la empresa, a qué se dedica y a quién sirve con su funcionamiento. Se continúa entonces con el análisis de la visión para conocer en qué anhela convertirse la organización, o sea, hacia dónde se dirige. Para concluir este análisis se lleva a cabo el estudio de las estrategias que se traza la empresa para dar cumplimiento a las metas que se propone. 2. Analizar la disponibilidad técnica Los procesos listados en el paso anterior deben ser evaluados sobre un número de factores técnicos para analizar si es viable su automatización bajo el enfoque BPM. A continuación se muestran algunos factores que se deben considerar: Disponibilidad de Red/Internet: Cada solución BPM requiere la disponibilidad de una red o de Internet para todos los usuarios que participarán en el proceso de alguna manera. Disponibilidad de correo electrónico: Muchas soluciones de BPM usan el correo electrónico para la notificación proactiva de tareas nuevas y de otros eventos críticos. 34

35 Capítulo II. Guía para introducir el enfoque BPM en el CITI Por lo tanto es importante que cada participante en un proceso tenga una cuenta de correo electrónico. Disponibilidad de Directorio: Los servicios de directorio como LDAP y Directorio Activo son usados por la solución BPM para obtener información de usuarios tales como nombres, departamentos, autorizaciones y membrecías a grupos. Posibilidad de integración: Muchos procesos de negocio interactúan con sistemas de la organización. Si un proceso va a ser automatizado, es importante analizar si puede ser llevada a cabo su integración con estos sistemas. Luego de analizados estos elementos se debe obtener un listado donde estén identificados los procesos que deben ser automatizados de manera prioritaria. Fase III: Seleccionar la solución BPMS a utilizar Esta etapa consiste en la caracterización de las suites disponibles en el mercado para implementar la filosofía BPM y poder seleccionar la que mejor se ajuste a las condiciones de la organización. Esta tarea debe ser ejecutada conjuntamente por analistas de negocio y arquitectos de procesos. Cuando se disponen de muchas alternativas constituye un verdadero reto estructurar el proceso de selección y asegurar que el seleccionado represente la mejor solución para las necesidades de la organización. Es por ello que disponer de criterios que ayuden a seleccionar la mejor opción resulta muy útil. A continuación se exponen una serie de criterios que pueden ser utilizados en la caracterización. Estos criterios pueden ser agrupados como técnicos y no técnicos, los primeros serán los que responden a las funcionalidades de la solución y los segundos los que abarcan aspectos generales de la misma. La selección se va a llevar a cabo analizando si la BPMS cumple o no cada criterio, asignándole Si o No a cada uno y luego va a ser seleccionada la que mayor cantidad de Si haya obtenido. 35

36 Capítulo II. Guía para introducir el enfoque BPM en el CITI Figura 2.3: Criterios para la selección de BPMS Fuente: Elaboración Propia Como elemento auxiliar puede ser utilizada la tabla que aparece en el Anexo 1: Lista de chequeo para la evaluación de BPMS. A continuación se detallan los criterios que aparecen en la Figura 2.3: Criterios técnicos para la selección de Suites BPM: Capacidad de modelación bajo estándar BPMN BPMN como notación gráfica estandarizada para representar los procesos de negocio en un flujo de trabajo, mejora la comunicación entre TI y los usuarios del negocio al servir como lenguaje común para cerrar la brecha que frecuentemente se presenta entre el diseño de los procesos de negocio y su implementación. Es muy útil que esta notación sea soportada por las BPMS y que estas contengan la mayor cantidad posible de sus elementos en las cuatro categorías de la notación BPMN: El hecho de que una Suite BPM no soporte BPMN no significa que no pueda ser utilizada, sin embargo el proceso de negocio no estará representado en un lenguaje estándar que pueda ser fácilmente comprendido por analistas de negocio y especialistas de TI que no dominen esta notación. Diseño de formularios Los formularios son útiles cuando una actividad de un proceso de negocio necesita consultar y registrar determinada información para su ejecución. Este criterio debe considerar que la Suite contenga un gestor de formularios que permita al usuario realizar su diseño a la medida de las necesidades de la organización Simulación de procesos La simulación permite hacer una corrida del modelo diseñado para detectar y corregir posibles deficiencias, por lo cual la herramienta debe incluir esta funcionalidad para poder optimizar el modelo antes de realizar su despliegue. Motor de reglas de negocio: Los motores permiten exteriorizar las reglas fuera del código de las aplicaciones y gestionarlas por separado mediante el uso de interfaces y enfoques intuitivos de fácil y rápido acceso para los usuarios, por lo cual resulta muy útil que la Suite tenga un motor de reglas. Integración Poseer un mecanismo para la integración con las aplicaciones de la organización 36

37 Capítulo II. Guía para introducir el enfoque BPM en el CITI La solución debe poseer mecanismos de integración de aplicaciones que permitan integrar los procesos con una amplia variedad de sistemas e infraestructuras tecnológicas existentes en la empresa, de tal manera que se puedan extender los beneficios del BPM a lo largo de todas las áreas del negocio. Integración con directorios Un elemento esencial en una solución BPMS es la habilidad de asignar las tareas a las personas correctas. Para ello el sistema debe conocer la estructura organizacional y la forma en que los procesos interactúan con esta. La solución BPMS debe poseer o integrar un directorio que contenga información acerca de la estructura de la organización, los clientes, proveedores y socios a través de LDAP (Local Directory Access Protocol). Plataformas que soporta Las organizaciones utilizan diferentes plataformas tecnológicas que dan soporte a sus actividades cotidianas, por lo que es importante considerar como criterio para seleccionar la Suite, las plataformas que esta soporta. BAM (Business Activity Monitoring o Monitorización de procesos de negocio) La suite BPM debe incluir la funcionalidad de monitorizar los procesos de negocio para facilitar la toma de decisiones y el control de los procesos de negocio que se ejecutan en la empresa. Lo ideal es que se visualicen gráficamente (diagramas de barra, pastel, etc.) los parámetros de la empresa, indicadores y otros datos de interés. Es por esto que cuando se caracteriza una herramienta BAM deben tenerse en cuenta los siguientes criterios: Creación de KPI s (Indicadores Clave de Desempeño) El software BPMS debe soportar la modelación de indicadores ya que estos ofrecen las métricas para cuantificar el rendimiento empresarial. Visualización y Drill Down del comportamiento de los KPI s (Indicadores clave de desempeño) en tiempo real La Suite debe mostrar gráficamente el comportamiento en tiempo real de los KPI s y permitir que al hacer clic en el área de visualización gráfica de datos globales, se pueda obtener información más detallada para llevar a cabo el análisis de las principales causas de un determinado valor del indicador. Estado actual de los procesos de negocio 37

38 Capítulo II. Guía para introducir el enfoque BPM en el CITI Debe mostrar gráficamente aquellos procesos que se encuentran en ejecución, los que están detenidos y para ambos casos: en qué actividad se encuentran en ese instante, usuario o grupo de usuarios que los ejecutan y si tienen actividades pendientes a realizar. Esto brindará la posibilidad de conocer si el proceso se encuentra fuera o no de los límites de ejecución o si está en peligro de no poder ejecutarse en el tiempo establecido ya que se vence ese día y quedan actividades pendientes a realizar. Criterios no técnicos para la selección de Suites BPM: Proveedor Un elemento de gran importancia a considerar es la experiencia del vendedor en la comercialización de soluciones BPMS, así como la asesoría y garantía de soporte que ofrece. Para ello resulta útil analizar los siguientes elementos: Sectores en los que comercializa sus productos. Países en los que comercializa sus productos. Cantidad de clientes. Asesoría en instalación inicial y configuración. Actualizaciones, mantenimiento y solución de problemas. Costo de la solución BPMS La adquisición de una solución BPM va a depender del presupuesto de que disponga la organización, por eso es imprescindible conocer su costo como criterio para evaluar las herramientas disponibles y analizar cuál resulta más factible para la empresa. Los proveedores pueden asociar los costos de las suites a diferentes elementos: Usuario Al costo inicial se le adicionan los costos por licencias de usuario, que pueden ser perpetuas o por suscripción por un período de tiempo determinado. Estas licencias le dan al usuario el derecho a participar en un proceso que se encuentra en ejecución y utilizar los servicios de los servidores. Servidor de aplicaciones El costo está condicionado por el número de servidores que incluye la solución y por los procesos que estos soportan. Se deben tener en cuenta, los costos de los servicios de asesoría y/o mantenimiento en el caso que la empresa los solicite. Idioma 38

39 Capítulo II. Guía para introducir el enfoque BPM en el CITI Las herramientas BPM traen por defecto el idioma de sus fabricantes, que no necesariamente tiene que coincidir con el de los compradores, por eso, un software multiidiomas facilita la comprensión de un mayor número de clientes. Se debe tener en cuenta además el idioma de la documentación relativa a la BPMS y de los tutoriales y ayudas que se proporcionen de la misma. Luego de caracterizadas las soluciones BPMS disponibles para ejecutar el proyecto, se puede seleccionar con más elementos la que, ajustándose a las necesidades y posibilidades de la organización, brinda mayores funcionalidades. Criterios personalizados: A los criterios expuestos anteriormente pueden adicionarse otros que la organización estime conveniente considerar. Estos criterios serán particulares de cada organización y permitirán que el proceso de selección de la solución se ajuste más a las necesidades de la organización. Fase IV: Modelación El objetivo principal de esta fase es llevar a cabo la identificación de los procesos de negocio que están contenidos en los procesos seleccionados para implementar, diseñarlos en la solución BPMS elegida y realizar su simulación si la herramienta lo permite, para luego optimizarlos subsanando las deficiencias detectadas. Estas actividades deben ser llevadas a cabo por los analistas de negocio en conjunto con los arquitectos de procesos. Intervienen también los dueños de los procesos que serán los encargados de validar la modelación y los resultados de la simulación, además de proporcionar a los analistas la información que necesiten referente al proceso. Existen actividades que deben ser realizadas antes de comenzar la modelación que garantizan que este proceso sea llevado a cabo de manera correcta: 1. Capacitar a los participantes Es recomendable que el diseño de los procesos de negocio sea realizado por los dueños de los procesos, de esta forma se garantiza que los modelos sean más fieles a la realidad. Por esta razón los dueños de los procesos deben poder interactuar con la herramienta seleccionada y dominar la notación que se va a emplear, para lo cual deben recibir una capacitación previa. La capacitación es realizada por los analistas de negocio y debe estar enfocada al estudio de la notación BPMN así como de las condiciones que aseguran las Buenas Prácticas para su empleo, para lo cual puede servir de referencia el documento: Resumen de la notación BPMN que aparece en el Anexo 3 del Trabajo de Diploma Modelación y análisis de procesos de 39

40 Capítulo II. Guía para introducir el enfoque BPM en el CITI negocio con Business Process Management (BPM) ; 2010 de los autores: Lianni Fonseca Peraza y Susana Martínez Figueredo. También es necesaria la familiarización con la BPMS que se seleccionó para aprender a utilizar todas sus funcionalidades. Para ello se puede hacer uso de tutoriales y documentación de la herramienta y solicitar cursos de capacitación por parte de compañías especializadas. 2. Identificar los procesos de negocio La adecuada identificación de los procesos de negocio es de vital importancia para el éxito de un proyecto BPM ya que estos constituyen el eje fundamental del proyecto de implementación BPM. Se deben identificar los procesos de negocio teniendo en cuenta que deben estar conformados por los fragmentos de los procesos que tengan posibilidades de automatización con el enfoque BPM. Existen dos formas de obtener el modelo de los procesos: una es llevando a cabo su diseño en la solución BPMS y la otra es importar un modelo que esté previamente diseñado. Alternativa 1: Diseño de los procesos de negocio en la solución BPMS A continuación se describen brevemente una serie de pasos que deben ser considerados para diseñar los modelos de los procesos de negocio. 1. Diseñar los modelos de los procesos de negocio En esta actividad los analistas de negocio llevan a cabo la modelación de los procesos de negocio identificados. Para ello se utiliza el conocimiento de los dueños de los procesos y la documentación de los mismos (flujogramas, procedimientos, instrucciones) para definir el Modelo As-is. Los siguientes son algunos de los aspectos típicos que deben ser definidos en esta etapa: Los participantes en las diferentes actividades. Para cada tarea hay que definir la persona o grupo de trabajo responsable de su realización. Además se deben identificar los niveles de participación que tendrán en la ejecución de las tareas de acuerdo a la posición que ocupan en el organigrama de la organización. Evento que inicia el proceso. Se debe definir qué inicia el proceso. Actividades. Definir las tareas que componen el diagrama de los procesos y la secuencia en que se ejecutan es un elemento fundamental en la modelación de procesos. Las tareas deben ser definidas de manera que sean atómicas o indivisibles o que su contenido no sea relevante. 40

41 Capítulo II. Guía para introducir el enfoque BPM en el CITI Los Indicadores Claves de desempeño (KPI). Los KPI s proporcionan métricas para analizar el rendimiento empresarial, por lo cual deben ser identificados y asociados al modelo para su posterior monitorización. En el Capítulo 2 del Trabajo de Diploma Modelación y análisis de procesos de negocio con Business Process Management (BPM) ; 2010 de los autores: Lianni Fonseca Peraza y Susana Martínez Figueredo se proporcionan una serie de elementos que sirven de referencia para la identificación de estos indicadores. Evento que finaliza el proceso. Se debe definir qué termina el proceso. Existen actividades que para su ejecución necesitan interactuar con determinadas aplicaciones que existan en la empresa. Para facilitar la posterior integración, se deben ir identificando las aplicaciones con que interactúa cada actividad y la información que estas requieren que se extraiga de las aplicaciones. 2. Crear el modelo de datos Luego de elaborado el diagrama deben ser definidas las variables del proceso de negocio, las cuales permiten gestionar la información necesaria para llevar a cabo su ejecución. Esta actividad debe ser llevada a cabo por los analistas de negocio en conjunto con los arquitectos de procesos. Las variables y sus relaciones se esquematizarán en un modelo estructurado de datos que constituye el modelo de datos del proceso. Entre los tipos de datos que manejan las suites BPM se pueden encontrar: Texto (string): son variables de texto, para las cuales se debe definir la longitud, o sea, el número de caracteres que tendrá. Fecha-Hora: permite definir la fecha y hora. Entero: los datos son números enteros. Booleano: Son variables que pueden tomar valores de Sí y No. Flotante: los datos son números con partes fraccionarias. 3. Diseñar los formularios Los formularios están basados en los formatos asociados a los procesos y son la forma en que los usuarios finales consultan y registran información en el proceso de negocio. Son diseñados por los analistas de negocio asegurando que contengan todos los campos establecidos en la documentación de los procesos de la empresa. Las particularidades de su diseño van a depender de la BPMS utilizada. 41

42 Capítulo II. Guía para introducir el enfoque BPM en el CITI 4. Definir las reglas de negocio La declaración de las reglas va a depender de la BPMS que se esté utilizando, ya que cada uno va a tener sus particularidades al respecto. De manera general se deben definir las condiciones de transición asociadas al modelo, que son aquellas reglas que permiten verificar que en algún punto del proceso se está cumpliendo o no una condición específica. Estas reglas siempre retornan verdadero o falso y por lo general están asociadas a las figuras de transición. También pueden ser definidas otras condiciones, validaciones o normas asociadas a las actividades que se estimen necesarias para obtener los resultados esperados por la organización. 5. Definir los participantes Se debe realizar la correcta asignación de los responsables de cada actividad. Esta información se encuentra reflejada en las descripciones de las diferentes actividades del modelo. 6. Simular los procesos modelados Tomando como base los modelos de los procesos y su lógica, el software simula el comportamiento del proceso desde su inicio hasta la terminación y por el tiempo que se haya especificado para hacer la corrida de simulación. Como resultado de la corrida, el software genera un reporte (tablas o gráficos) en base a los cuales se hace un análisis para identificar los cuellos de botella, determinar si el desempeño es consistente con las expectativas y descubrir medios o maneras de mejorar el proceso para optimizar los tiempos de respuesta y reducir los costos. Existen soluciones BPMS que no permiten realizar la simulación de los procesos de negocio. En este caso, los pasos de análisis de los resultados y optimización de los modelos no pueden ser llevados a cabo y se debe pasar directamente a almacenar los modelos de los procesos. Los errores que puedan presentar los procesos modelados deberán ser detectados y corregidos luego de su puesta en marcha. Los resultados de la simulación se basan en los datos tomados en un determinado período de tiempo, por tanto, es importante que los mismos sean validados por los dueños de los procesos de negocio, para asegurar que los resultados reflejen la realidad. 7. Optimizar los procesos de negocio La optimización de los procesos de negocios se debe realizar teniendo en cuenta dos elementos: El criterio del dueño del proceso, ya que en caso de que el modelo del proceso de negocio que no haya sido diseñado por él, este debe validarlo y modificarlo si es 42

43 Capítulo II. Guía para introducir el enfoque BPM en el CITI necesario para asegurar que sea una representación lo más óptima y fiel posible de la realidad de la organización. El análisis de los resultados de la simulación del proceso, donde se deben identificar y modelar las posibles mejoras antes de su implantación. A partir de los elementos anteriores se crean los modelos que representan el debe ser (Modelo To-be) de los procesos. La implantación del nuevo proceso está precedida de una validación mediante una prueba piloto, simulación o implantación parcial. Esta validación permite determinar la efectividad de la solución y minimizar los riesgos potenciales antes de la puesta en producción. Alternativa 2: Parametrizar procesos de negocio previamente diseñados Esta variante se utiliza cuando se dispone de un repositorio donde estén modelados los procesos de negocio con la descripción de las actividades (que contiene la forma de realizar la actividad, el tiempo de duración, los participantes y las aplicaciones con que interactúa la actividad con la información que se necesita extraer de ellas) y definidos otros parámetros que requieren los procesos para ser automatizados y monitorizados, entiéndase por ello: reglas de negocio y KPI s. Se deben seguir los pasos que se describen a continuación para definir los modelos y sus parámetros en la Suite. 1. Importar el modelo del proceso de negocio Las BPMS importan modelos diseñados en otras herramientas, aunque esto tiene ciertas limitaciones, ya que sólo permiten cargar un determinado número de extensiones. Por tanto se deben investigar las extensiones que permite importar la suite para analizar si el modelo del repositorio puede ser cargado. Si se necesita modificar el modelo para llevar a cabo su automatización, se debe actualizar el repositorio con la nueva versión del proceso y su documentación. Luego de importar el modelo, deben ser realizados los pasos detallados en la Alternativa 1 a partir de la Creación del Modelo de Datos, ya que estos parámetros de los procesos no son tomados del repositorio. Al finalizar este paso se obtiene el proceso modelado en la Suite y con todos sus parámetros definidos. Además el repositorio queda actualizado con los cambios realizados. Fase V: Integración Las organizaciones utilizan un gran número de aplicaciones que sirven de soporte para su correcto desempeño. Muchas de estas aplicaciones son sistemas legados de la organización o 43

44 Capítulo II. Guía para introducir el enfoque BPM en el CITI cajas negras, o sea, sistemas propietarios que utiliza la empresa para llevar a cabo su gestión y que generalmente no están diseñados para el intercambio de información entre aplicaciones. Los especialistas de TI son los encargados de crear los mecanismos que harán posible ese intercambio y para ello deben tener conocimiento de la estructura del sistema legado y de la información que él gestiona. La interacción entre aplicaciones se puede lograr a través de servicios. Los procesos de negocio pueden integrarse a las aplicaciones a través de conectores que van directamente a las bases de datos o a través de conectores que invocan servicios web. Estos servicios web deben ser desarrollados por los especialistas de TI, preferiblemente luego de modelar los procesos de negocio y definir todos los parámetros que los caracterizan, para de esta forma poder identificar, definir y crear aquellos que sirvan de soporte a la automatización del proceso. Algunos de los conectores que generalmente poseen las Suites son: conectores con LDAP (usando la información real de los usuarios en un sistema LDAP para crear automáticamente nuevos usuarios o mantener la información de los existentes actualizada), con servidores SMTP (para enviar y recibir correos electrónicos), con objetos distribuidos (invocar sistemas remotos usando objetos distribuidos como COM/DCOM), con bases de datos (directamente con otras bases de datos relacionales para recuperar información desde estas bases de datos e incluirla en el modelo de datos del proceso diseñado) o aquellos conectores que invocan servicios web (servicios web que fueron creados y a través de los cuales se intercambia la información necesaria para la ejecución). La integración debe llevarse a cabo de forma colaborativa por el Especialista de TI y el Analista de Negocio, ya que este último le brindará toda la información necesaria como: descripción de las actividades, campos de los formularios asociados a sistemas de la organización, variables, entre otras. Fase VI: Despliegue El objetivo principal de esta fase consiste en el despliegue de los procesos en el motor de ejecución. La visualización de los procesos que se están ejecutando se realiza a través del portal de la BPMS, que es una aplicación web que proporciona al usuario final una interfaz personalizada donde aparecen las tareas que debe realizar de igual forma a una bandeja de entrada de correo electrónico. Esta interfaz permitirá al usuario del negocio visualizar el estado de las tareas en curso y ejecutar nuevos casos de los procesos de negocio. En la interfaz de 44

45 Capítulo II. Guía para introducir el enfoque BPM en el CITI administrador de los procesos se podrán llevar a cabo otras configuraciones propias de este rol como son el manejo de usuarios, políticas, roles, entidades, licencias. Para la cumplimentación de esta fase es necesario analizar los requerimientos de software y hardware de la BPMS seleccionada para tener conocimiento de la infraestructura tecnológica que se debe garantizar. Otro aspecto a considerar es la cantidad de usuarios que interactúan con los procesos de negocios y para esto se deben tener en cuenta todos aquellos usuarios que pueden iniciar un caso, los que ejecutan actividades de los procesos y aquellos que solamente los monitorizan. Estos usuarios deben ser motivados a través de una comunicación efectiva para que comprendan los beneficios de BPM y acepten la implementación BPM de sus procesos siendo partícipes del despliegue. Esta tarea debe ser llevada a cabo por consultores o por personal propio de la organización con dominio de la temática y pueden ser utilizadas diferentes vías como las que se sugieren a continuación u otras que se consideren pertinentes: Reuniones de grupos Pláticas uno a uno Conferencias, presentaciones y cursos de capacitación Correo electrónico Páginas web de la organización Conociendo la cantidad de usuarios que interactúan con los procesos se podrá: Definir la cantidad de estaciones de trabajo que tendrán acceso al portal de la Suite a través de una computadora, la cual deberá estar conectada en red con el servidor de procesos y con las restantes computadoras. Crear los usuarios, configurar sus roles y permisos. Las particularidades de estas configuraciones van a depender de cada solución BPMS y de cómo tenga estructurado su portal. Capacitarlos para que puedan interactuar con el portal de la Suite. Fase VII: Monitorización La monitorización de los procesos de negocio permite a los usuarios controlar aquellas actividades en los que intervienen y en el caso de los directivos resulta útil para obtener una visión general de la ejecución de los procesos de negocio de la empresa y tomar posteriores decisiones que contribuirán a la mejora de los mismos. El análisis de los elementos del BAM puede ser dividido en: los Reportes que ofrece y en cómo se realiza el Manejo de los KPI s. 45

46 Capítulo II. Guía para introducir el enfoque BPM en el CITI Reportes: La información (reportes) más usual que se encuentra en la monitorización es aquella relacionada con los procesos, casos y actividades. En la mayoría de las Suites los reportes se agrupan de la siguiente forma: En tiempo real: BAM de procesos: visualización de los detalles de aquellos procesos que están en curso. Estos detalles usualmente son: el número del proceso que está en ejecución, versión, casos activos, en peligro, atrasados y de ellos los que poseen prioridad normal, alta y urgente. BAM de casos: provee los detalles de aquellos casos que están en ejecución. Los detalles que se muestran usualmente son: el número del caso, fecha de inicio y usuario que lo inició, estado en que se encuentra (activo, en peligro, atrasado, finalizado), prioridad que posee, la actividad en la que se encuentra y el usuario responsable de ejecutarla. En algunas suites se muestran también estos detalles en el diagrama del proceso y la información aparece al hacer clic en la actividad. Histórico de procesos de negocio y casos finalizados: Procesos finalizados: muestra sumarios de aquellos procesos que han sido finalizados. El sumario que se muestra generalmente contiene: el número del proceso, cantidad de casos y actividades que se ejecutaron, usuario o grupo de usuarios que realizaron las actividades, fechas de inicio y fin de cada caso ejecutado. Casos concluidos o cerrados: presenta un resumen de la información de aquellos casos que se cerraron y que pertenecen a procesos de negocio finalizados. Este resumen contiene usualmente: el número del caso, la fecha de inicio y de fin así como el usuario que lo inició, tiempo que demoró en ejecutarse, actividades que se ejecutaron y por cuáles usuarios. Existen otros tipos de reportes que no son tan comunes como los mencionados anteriormente pero existen suites que los contienen, como ejemplo de esto se encuentra el siguiente: Costos de los casos finalizados: La información que se visualiza en este tipo de reportes generalmente contiene: el número del caso, usuario que lo inició, fecha de inicio y de fin, tiempo que demoró la ejecución y el costo en que se incurrió al ejecutar el caso. Dicho costo es usual que se obtenga a partir del costo por 46

47 Capítulo II. Guía para introducir el enfoque BPM en el CITI caso/hora definido por la organización. Esto permite analizar la eficiencia y reducir los costos por cada caso tomando las decisiones pertinentes. Manejo de KPI s (indicadores clave de desempeño): Un aspecto de vital importancia en la monitorización de procesos de negocio lo constituye el análisis de los KPI s. La visualización del comportamiento de estos indicadores se hace generalmente a través cuadros de mando donde es común encontrar representados los valores de los indicadores a través de gráficos del tipo velocímetro para facilitar la comprensión. En la confección de estos gráficos es muy importante tener en cuenta los rangos para los valores del indicador los cuales se muestran comúnmente en escalas de colores. Figura 2.4: Gráficos de BAM Fuente: Entre las opciones que brindan algunas suites se encuentran: la creación y modificación de los KPI s propios de la organización y la opción de detalles en profundidad (Drill Down) de los KPI s que permite visualizar las principales causas de un determinado valor del indicador. En general puede afirmarse que con la monitorización de los procesos de negocio la empresa adquiere el poder de anticiparse a una gran parte de eventos que puedan presentarse y podrá prevenir a los responsables de actividades y/o procesos. Adquiere además la posibilidad de procesar todos los datos que se almacenan para prevenir riesgos y optimizar los procesos existentes. Tributarán todas estas mediciones a las acciones de mejora de la organización ya que la base de toda mejora es la medición. 47

48 Capítulo II. Guía para introducir el enfoque BPM en el CITI Optimización Cuando los procesos de negocio se encuentran automatizados y se ha arribado a la fase de monitorización resulta más sencillo para la organización efectuar los cambios que generarán mejoras en los procesos. Esto se debe a que existe mayor disponibilidad de la información para la toma de decisiones y mayor posibilidad de controlar el estado actual de las actividades que han sido automatizadas. En la fase de monitorización es posible que se detecten problemas en determinadas actividades de los procesos y para solucionarlos puede que sea necesario realizar cambios a los modelos desarrollados. Resulta de gran importancia que en estos casos se consulten las propuestas de modificaciones con los responsables afectados, ya que existe la posibilidad de que surjan nuevas ideas o existan desacuerdos con las propuestas. Es de esta forma que se garantiza la mejora continua del ciclo de vida de los procesos ya que la organización tiene la posibilidad de monitorizar su actividad diaria para detectar situaciones en las que se requiera tomar una decisión determinada que puede generar un cambio que va a tributar a la mejora y optimización de los procesos de negocio automatizados y a su vez de los restantes procesos que los contengan. 2.1 Conclusiones del capítulo 1. Fue elaborada una guía para la implementación del enfoque BPM respondiendo a la necesidad de contar con una serie de pasos que sirvan de referencia para introducir la filosofía de Business Process Management en el CITI compuesta por 7 fases estructuradas con objetivos, responsables y pasos a seguir, estas son: Definir los roles que implementarán el proyecto, Definir los procesos por los que se comenzará la implementación del enfoque BPM, Seleccionar la solución BPMS a utilizar, Modelación, Integración, Despliegue y Monitorización. 2. Para lograr el éxito en la implementación BPM de los procesos de negocio con la guía elaborada se requiere la participación conjunta de especialistas de los roles de analista de negocio y arquitecto de procesos. 3. Se proponen criterios técnicos y no técnicos para la evaluación y selección de las BPMS. 4. La guía garantiza el cumplimiento del ciclo de vida de BPM e incorpora en la fase despliegue, la definición de los elementos necesarios para asegurar la capacitación y motivación de los involucrados, así como la infraestructura tecnológica requerida. 48

49 Capítulo III: Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI Capítulo III. Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI El presente capítulo tiene como objetivo realizar la validación de la guía elaborada a través de su aplicación en el Complejo de investigaciones Tecnologías Integradas, CITI. El CITI, se creó con el objetivo de lograr un mayor desarrollo de la investigación en interés de la seguridad y el orden interior del país. El mismo pretende desarrollar tecnologías integradas de un amplio espectro de las ciencias técnicas a través de un trabajo coordinado entre la CUJAE y el MININT, vinculando las necesidades de superación científica de especialistas con las soluciones concretas y ágiles, mediante la ejecución de proyectos por grupos de trabajo flexibles. Está ubicado dentro de los edificios del Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría (CUJAE) en Avenida 114 s/n e/119 y 127, Mariano, Ciudad de La Habana. La aplicación de la guía se describirá a continuación, mostrando los resultados por cada fase. 3.1 Definir los roles que implementarán el proyecto La implementación BPM de los procesos de negocio del CITI dispone del respaldo de los directivos y gracias a los cursos de capacitación impartidos se cuenta también con la aceptación y participación de los actores de los procesos que son aquellos individuos que van a ejecutar los procesos. Son definidos nuevos roles para el desarrollo del proyecto y designadas las personas para cada rol: Dueño del proceso: Debido a que el Complejo se encuentra en estado de creación, este rol va a ser desempeñado por los profesores y estudiantes a cargo de su diseño y/o mejora. Analista de Negocio: En este proyecto el rol de Analista de Negocio lo desempeñan las autoras del presente Trabajo de Diploma. Especialista de TI: Los estudiantes de la carrera de Ingeniería Informática vinculados al proyecto BPM que se desarrolla en el Complejo. 3.2 Definir los procesos por los que comenzará la implementación del enfoque BPM Como primer paso se elabora un listado con los procesos que tributan de manera prioritaria al cumplimiento de la estrategia de la organización. Para ello se hace necesario conocer los procesos que ha identificado la organización. El CITI posee un mapa de procesos donde quedan representados: los claves, estratégicos y de apoyo. Procesos estratégicos: Control y Registro de la Documentación, Comunicación, Mejora Continua, Gestión Estratégica, Gestión del Capital Humano, Gestión Económica-Financiera y Gestión de las TIC s. 49

50 Capítulo III: Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI Procesos claves: Identificación de los Proyectos de Investigación (PI), Planificación de los PI, Ejecución de los PI y Evaluación de los PI. Procesos de apoyo: Aseguramiento Técnico de Materiales, Transportación, Sostenimiento y Renovación, Alimentación, Seguridad y Protección, Limpieza. La identificación de los procesos constituye la base del análisis de la misión, visión y estrategias del CITI que forman parte del plan estratégico que se encuentra en el Anexo 2: Plan estratégico del CITI. Se observa en los tres aspectos (misión, visión y estrategias) que se hace referencia a los proyectos de investigación (los cuatro procesos claves del CITI) y otro proceso en el que hace énfasis en la visión es el estratégico: Gestión del Capital Humano. Este proceso está formado por ocho subprocesos: Organización del Trabajo, Reclutamiento y Selección, Formación y Desarrollo, Planificación y Evaluación del Desempeño, Compensación Laboral, Seguridad y Salud en el Trabajo, Administración y Tratamiento Estudiantil. Se decide comenzar por el subproceso de Reclutamiento y Selección ya que al ser el CITI un Centro de Investigaciones y Desarrollo, se debe tener capital humano disponible para afrontar cualquier proyecto que se presente y este subproceso permite garantizarlo. Otro proceso que se tiene en cuenta es el estratégico Mejora Continua por el papel que desempeña en la organización al propiciar que los restantes procesos se desarrollen de una forma más productiva y eficiente y teniendo en cuenta que el principal objetivo del enfoque BPM es garantizar la mejora continua en la organización. Luego del análisis quedan propuestos a implementar los procesos: Identificación, Planificación, Ejecución y Evaluación de los PI, Gestión del Capital Humano y Mejora Continua. Seguidamente se analiza la disponibilidad técnica que existe para la implementación de estos procesos, considerando los siguientes aspectos: Disponibilidad de Red/Internet: Para la ejecución de los seis procesos estaría disponible el acceso a la Red y a Internet. Disponibilidad de correo electrónico: Para los seis este aspecto podría cumplirse. Disponibilidad de Directorio: En la organización se ha creado un LDAP que servirá para dar soporte a los procesos de negocio que se implementen con el enfoque BPM. Por lo que esto no constituye limitante para implementar los seis procesos. Posibilidad de integración: Este es el aspecto que constituye la mayor restricción en la implementación de los procesos escogidos. En el caso de los cuatro procesos claves no 50

51 Capítulo III: Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI está creada aún la infraestructura que da soporte a la ejecución de los mismos (Enterprise Project Management) por lo que no pueden ser implementados por el momento. Para el proceso de Mejora Continua no existe limitante en este aspecto ya que el soporte que requiere no es complejo y puede crearse. Por último queda por analizar el subproceso de Reclutamiento y Selección, que está relacionado con gran cantidad de procesos de la organización al iniciarse con una solicitud de Capital Humano que puede ser emitida por cualquiera de ellos, además, interactúa con aplicaciones como la Bolsa de Capital Humano, para lo cual puede ser creada una infraestructura que permita la integración entre el proceso y las aplicaciones. Procesos a automatizar por orden de importancia: 1. Reclutamiento y Selección 2. Mejora Continua 3. Identificación de los PI 4. Planificación de los PI 5. Ejecución de los PI 6. Evaluación de los PI 3.3 Seleccionar la solución BPMS a utilizar Las Suites que se encuentran disponibles para ser caracterizadas son: Bonita Open Solution BOS-5.1, Intalio v , Bizagi Xpress Edition v (Licencia de evaluación). Caracterización de la Suite Bonita Open Solution (Bonitasoft) BOS-5.1 BonitaSoft, el proveedor líder de soluciones de BPM, es una empresa de software creada por los fundadores del proyecto de código abierto Bonita. BonitaSoft aspira a convertirse en el líder mundial indiscutible en soluciones de gestión de procesos empresariales de código abierto (Open Source Business Process Management - BPM, proporcionando soluciones de BPM flexibles y potentes para todo tipo de organizaciones. El proyecto de software Bonita fue cofundado en 2001 por Miguel Valdés Faura, un ingeniero de informática en el Instituto Nacional Francés para la Investigación en Informática y Automática (INRIA). A través del Consorcio OW2 se puso a disposición de los usuarios como una alternativa de código abierto a soluciones de BPM comerciales existentes. Desde entonces, Bonita ha sido descargada varios cientos de miles de veces y es utilizado por miles de empresas alrededor del mundo. 51

52 Capítulo III: Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI Criterios técnicos: Capacidad de modelación bajo estándar BPMN El modelador de la suite posee una paleta de diseño la cual puede observarse a continuación: Figura 3.1: Paleta de diseño de BOS 5.1 Fuente: Bonita Open Solution User & Reference Guide version 2.0 Esta puede caracterizarse a partir de estos elementos: objetos de flujo (eventos, actividades, gateways) En cuanto a: Eventos: permite la definición de 4 tipos de evento: de inicio, de fin, de mensaje (lanzamiento intermedio, captura intermedia y fin) y de tiempo (solo intermedio). Actividades: permite la creación de tres (3) tipos de actividades: humanas, automáticas y subprocesos. La prioridad de ejecución de estas actividades o tareas puede clasificarse en: Urgente, Alta y Normal. Gateways o compuertas: admite la definición de dos (2) tipos de compuertas: AND y XOR. conectores (flujo de secuencia, flujo de mensaje, asociación) Brinda la opción de: al hacer clic en la actividad se despliega una paleta de contexto que incluye al flujo de secuencia que se utilizará para conectar esa actividad con un evento, gateway u otra actividad. 52

53 Capítulo III: Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI Flujo de mensaje: Este se utiliza para conectar dos eventos de mensaje entre pools. artefactos (objetos de datos, grupo, anotación) La paleta de diseño no contiene a los objetos de datos dentro de sus opciones, es decir que a pesar de que sí se puedan vincular formularios a las actividades que lo requieran, no va a quedar representada esta asociación en el diagrama del proceso de negocio. No existe la opción de agrupar visualmente un grupo de actividades determinadas dentro del diagrama ya que la paleta no contiene el artefacto grupo. Contiene el artefacto anotación. swimlanes (pool, lane) Permite la creación de varios pools y lanes dentro de un mismo diagrama. Diseño de formularios La Suite posee un gestor de formularios que permite la creación de los mismos, así como su diseño y modificación. Estos se van a asociar directamente a las actividades (humanas) que los requieran para su ejecución. Simulación de procesos La suite no permite la simulación de los procesos modelados. Motor de reglas de negocio No posee un motor de reglas de negocio. Integración Poseer un mecanismo para la integración con las aplicaciones de la organización La solución posee los conectores que se muestran en la siguiente figura, si se necesitan otros esta brinda la posibilidad de añadirlos: 53

54 Capítulo III: Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI Figura 3.2: Conectores de BOS 5.1 Fuente: Bonita Open Solution User & Reference Guide version 2.0 Algunas de las funciones de estos conectores: Messaging: Este conector se utiliza para enviar de correos electrónicos. Social: Permite el envío de correos de electrónicos a una dirección de Twitter. LDAP: Provee la conexión con directorios LDAP Integración con directorios LDAP Permite la integración con los directorios o bases de datos LDAP. Plataformas que soporta Sistemas Operativos: GNU/Linux Windows XP Mac OS X 54

55 Capítulo III: Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI Java Virtual Machines 1.5 and 1.6 Servidores de bases de datos: MySql 5.1 MS SQL Server 2005 Postgresql 8.3 Oracle 10g H2 1.1 Servidores de aplicaciones: Tomcat 6 JOnAS JBoss GA JOnAS JBoss GA Bonita Open Solution requiere Apache Ant 1.7 o una versión mayor. BAM (Business Activity Monitoring o Monitorización de procesos de negocio) Creación de KPI s (Indicadores Clave de Desempeño) No permite la creación de los indicadores clave de desempeño de la organización. Visualización y Drill Down del comportamiento de los KPI s (Indicadores clave de desempeño) en tiempo real La suite no visualiza ningún KPI. Estado actual de los procesos de negocio En el portal de la Suite para cada usuario se mostrarán el estado de los procesos y casos con los que él tiene relación, así como la prioridad (normal, alta o urgente) de los casos y el estado (activo, en peligro, retrasado o finalizado) en que se encuentran. La solución utiliza gráficos de barra y de pastel para visualizar estas informaciones que va agruparse en un dashboard como se muestra a continuación y al cual se accede a través del portal. 55

56 Capítulo III: Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI Figura 3.3: Dashboard de Bonita Open Solution 5.1 Fuente: Bonita Open Solution User & Reference Guide version 2.0 Criterios no técnicos: Proveedor Un elemento de gran importancia a considerar es la experiencia del vendedor en la comercialización de soluciones BPMS, así como la asesoría y garantía de soporte que ofrece. Para ello resulta útil analizar los siguientes elementos: Sectores en los que comercializa sus productos. La solución ha tenido éxito principalmente en los sectores: gubernamental, de seguros, aeroespacial, bancario, militar, de transporte, educación, recursos humanos. Países en los que comercializa sus productos. Bonita Open Solution puede ser descargada libremente desde: Por lo tanto podrá ser adquirida desde cualquier país. Cantidad de clientes: La solución posee más de descargas. Asesoría en instalación inicial y configuración. Sí brinda estas asesorías, ver detalles en el Anexo 3: Soporte de Bonita Open Solution (Bonitasoft). Actualizaciones, mantenimiento y solución de problemas. Ver detalles en el Anexo 3: Soporte de Bonita Open Solution (Bonitasoft). 56

57 Capítulo III: Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI Costo de la solución BPMS. En este caso este criterio no puede aplicarse ya que la suite puede ser descargada libremente de la página web: Idioma. La solución brinda tres opciones de idioma a seleccionar por el usuario: inglés, español y francés, el cual puede cambiarse incluso posteriormente a la instalación. Caracterización de Intalio v La BPMS de Intalio está disponible en dos ediciones, la Community Edition y la Enterprise Edition. Ambas son plataformas Open Source. La Enterprise Edition, que es la edición pagada de la Intalio BPMS y es un módulo más avanzado de la Community Edition que agrega mayor número de funcionalidades. La Community Edition de Intalio BPMS es totalmente gratis y está formada por dos componentes: un diseñador (Intalio Designer) y un servidor (Intalio Server) que tiene embebido el motor Apache ODE BPEL y el Tempo BPEL4People workflow framework. En el Anexo XXX se muestra una comparación entre ambas ediciones de Intalio BPMS. A continuación se hace una caracterización de Intalio BPMS Community Edition que es una de las Suite que el CITI está valorando utilizar actualmente. Capacidad de modelación bajo estándar BPMN El diseñador de Intalio contiene elementos de la notación BPMN en su paleta de diseño. El contenido de la paleta está organizado en diferentes grupos lógicos o categorías que son: - Formas básicas (Basic BPMN Shapes) - Eventos de Inicio (Start events) - Eventos Intermedios (Intermediary Events) - Eventos de fin (End Events) - Formas de Decisión (Gateway Shapes) - Artefactos (Artifacts) A continuación se muestran los elementos de la notación que se incluyen en cada categoría: 57

58 Capítulo III: Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI Categoría Elementos de la notación Formas Básicas Eventos de Inicio Eventos Intermedios Eventos de Fin Formas de Decisión Artefactos Tabla 3.1: Elementos de la notación soportados por Intalio v Fuente: Suite Intalio v

59 Capítulo III: Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI Diseño de formularios El diseñador de Intalio tiene embebido un editor de formularios que permite crear formularios y asociarlos a las actividades de los procesos de negocio. Cuando se salvan los formularios son creados dos ficheros: uno con la extensión.xform que es el formulario y otro con la extensión.xform.xsd que está asociada al flujo de información del formulario. Figura 3.4: Gestor de formularios de Intalio. Fuente: Suite Intalio v Los formularios pueden ser exportados en forma gráfica, en los formatos BMP y JPEG. Simulación de procesos La Suite no soporta la simulación de los procesos de negocio, los flujos de los procesos son directamente ejecutados en el Intalio Server y modificados en tiempo real. Motor de reglas de negocio El motor de reglas de negocio de la Suite de Intalio solamente está disponible como parte de la edición propietaria de la Suite (Intalio BPMS Enterprise Edition). La versión de que se dispone es la libre (Community Edition de Intalio BPMS) que no incluye esta funcionalidad. Integración Poseer un mecanismo para la integración con las aplicaciones de la organización 59

60 Capítulo III: Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI La Suite de Intalio permite la integración con aplicaciones a través del consumo de servicios. La secuencia de web services que serán invocados por el proceso para realizar la integración es representada en pools no ejecutables como actividades y conectados a las actividades del proceso que van a hacer uso de él. También permite conectarse a bases de datos a través de conectores. Integración con directorios La suite permite no posee esta funcionalidad. Plataformas que soporta La Suite es soportada por los siguientes Sistemas operativos: Red Hat Linux, SUSE Linux, Windows 2000 Server, Windows 2003 Server. Servidores de aplicaciones: Apache Geronimo y Servidores de Bases de Datos: Derby, MySQL Enterprise. BAM (Business Activity Monitoring o Monitorización de procesos de negocio) La Community Edition de la Suite de Intalio no posee módulo BAM, sólo muestra, en la interfaz del servidor, un listado de las instancias y el estado en que se encuentran (si están en proceso de ejecución o completadas). Tampoco permite la definición de indicadores KPI. Criterios no técnicos: Proveedor Desde su fundación en 1989, BizAgi ha estado enfocada en el desarrollo de tecnologías y metodologías que soporten el mejoramiento continuo de los procesos de negocio de nuestros clientes. El nombre representa agilidad de negocio (Business Agility) y su objetivo es empoderar a la gente de negocio proveyéndoles una adaptabilidad sin precedentes a condiciones cambiantes de mercado. Intalio es una compañía privada que fue fundada en Julio de 1999 con capital de riesgo. Su nombre proviene del proceso que la Casa de la Moneda de Estados Unidos utiliza para imprimir dinero: Intaglio (en italiano la g es muda). Entre sus inversores se encuentran Cargill Ventures, Partech International, The Woodside Fund y Tim O'Reilly. La compañía está formada por dos divisiones: Intalio Cloud, una plataforma integrada de Cloud Computing e Intalio Works, división que desarrolla y brinda soporte a aplicaciones como Intalio BPMS y la familia de productos de Jetty. Intalio y sus colaboradores son grandes apasionados 60

61 Capítulo III: Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI de las aplicaciones Open Source y están comprometidos en crear un Modelo Open Source Comercial (COSMO) que sea sostenible. Intalio posee más de 500 clientes en diferentes sectores y en más de 50 países, además cuenta con más de 40 partners. Sectores en los que comercializa sus productos. Intalio comercializa sus productos en gran número de sectores, como son: Aeroespacial y Defensa, Agricultura, Bancos, Construcción y Operaciones, Consultoría, Educación, Energía, Ambiental, Servicios de Gestión Financiera, Gobierno, Atención Sanitaria, Recursos Humanos, Seguros, Servicios Legales, Servicios Logísticos, Fabricación, Medios de Comunicación, Minería, Organizaciones no lucrativas, Sector Público, Desarrollo de Software, Tecnología, Telecomunicaciones, Transporte, Viajes y Ocio, entre otros. Países en los que comercializa sus productos. Intalio comercializa sus productos en más de 50 países, en las regiones de América del Norte, América Latina, Asia, Oceanía, Europa y Oeste Medio. Entre estos países no se encuentra Cuba. Cantidad de clientes. Intalio posee más de clientes en diferentes sectores y en más de 50 países. Asesoría en instalación inicial y configuración. La Suite de Intalio que está siendo evaluada, puede ser descargada de forma gratuita de la página web de Intalio Works. Es por ello que no cuenta con asesoría por parte de la compañía ni de ningún proveedor, sin embargo en el sitio web de la Comunidad de Intalio (Intalio Community Website), que es una comunidad online altamente participativa de Intalio, se pueden encontrar ejemplos de código y tutoriales. También pueden formularse preguntas a expertos o usuarios en los foros a cualquier hora del día. Actualizaciones, mantenimiento y solución de problemas. La Community Edition de Intalio no incluye el mantenimiento. Las nuevas versiones de la Suite pueden ser descargadas gratuitamente en la página web de Intalio Works y para solucionar cualquier problema se pueden consultar los foros y tutoriales. Costo de la solución BPMS. La Suite de Intalio que se está caracterizando es la Intalio BPMS Community Edition. Tanto el diseñador como el servidor de esta solución pueden ser descargados gratuitamente en la página web de la Comunidad. 61

62 Capítulo III: Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI Idioma. La Suite de Intalio, así como toda la documentación disponible encontrada se encuentra en idioma inglés. Caracterización de BizAgi Versión de Evaluación de Xpress Edition v La suite de BPM de BizAgi es el resultado de más de 20 años de experiencia entregando soluciones de automatización y optimización de procesos. Está disponible en tres ediciones: Xpress, Standard y Enterprise. La edición Xpress está diseñada para soluciones departamentales y para pequeñas y medianas empresas, la Standard para medianas y grandes empresas y la Enterprise para grandes compañías con necesidades de alto volumen, disponibilidad y confiabilidad. Criterios técnicos: Capacidad de modelación bajo estándar BPMN La Suite posee la paleta de diseño que se muestra a continuación: Figura 3.5: Paleta de Diseño de Bizagi Xpress Fuente: Suite de BizAgi Versión de Evaluación de Xpress Edition v

63 Capítulo III: Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI objetos de flujo (eventos, actividades, gateways) En cuanto a: Eventos: Permite la definición de 4 tipos de eventos de inicio (inicio, inicio de mensaje, de temporización y de señal), 4 tipos de eventos intermedios (de mensaje, de temporización, de enlace y de señal), 6 tipos de eventos de fin (fin, fin de mensaje, de error, de cancelación, de señal, de terminación). Actividades: permite la creación de tres 7 tipos de actividades: de usuario, de servicio, de recepción de mensaje, de envío de mensaje, script, manual, sub-proceso) Gateways o compuertas: pueden definirse 5 tipos de compuertas o gateways (exclusiva basada en datos, exclusiva basada en eventos, inclusiva, compleja y paralela). conectores (flujo de secuencia, flujo de mensaje, asociación) Posee los conectores: flujos de secuencia y de mensaje artefactos (objetos de datos, grupo, anotación) Permite la creación de los 3 artefactos. swimlanes (pool, lane) Posee la opción de crear varios pools y lanes en un mismo diagrama. Diseño de formularios: Posee un gestor de formularios integrado a la suite. Simulación de procesos: Esta versión de evaluación de la suite no permite la simulación del proceso de negocio. Motor de reglas de negocio: No posee un motor de reglas de negocio. Integración Poseer un mecanismo para la integración con las aplicaciones de la organización Posee mecanismos para la integración con: bases de datos, servicios web, servidores de correo SMTP, con objetos distribuidos como COM/DCOM. Integración con directorios Usando la información real de los usuarios en un sistema LDAP, es posible crear automáticamente nuevos usuarios en BizAgi o mantener la información de los existentes actualizada. Esta tarea de mantenimiento puede ser configurada para correr a cierta hora del día. 63

64 Capítulo III: Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI Plataformas que soporta Para un ambiente de Prueba: Cualquiera de los siguientes de 32 o 64 bits: Windows Server 2008 Windows Server 2003 SP1 Windows XP Professional SP3 Windows Vista Ediciones Ultimate, Business, Enterprise Editions o Home Premium Windows 7 Ediciones Ultimate, Enterprise, Professional o Home Premium Internet Explorer 7 ó superior FireFox 3.5 Microsoft SQL Server 2005 (El asistente de instalación de BizAgi da la alternativa de instalar SQL Server Express 2005 SP2) IIS Internet Information Service 5.0 o superior (en BizAgi Studio hay una opción para usar ASP.NET Development Server únicamente para ambiente de Desarrollo).Net Framework 2.0 BAM (Business Activity Monitoring o Monitorización de procesos de negocio) La herramienta BAM de la suite podría caracterizarse como muy buena ya que posee una gran cantidad de funcionalidades y formas de visualización intuitivas para la fácil comprensión de los usuarios. Creación de KPI s (Indicadores Clave de Desempeño) La suite no permite la creación de los KPI s. Visualización y Drill Down del comportamiento de los KPI s (Indicadores clave de desempeño) en tiempo real No visualiza los KPI s. Estado actual de los procesos de negocio La suite muestra el estado actual de los procesos de negocio, de las actividades y de los casos. Muestra también reportes del comportamiento de los procesos/casos/actividades En un período de tiempo configurable por el usuario. Criterios no técnicos: Proveedor Sectores en los que comercializa sus productos: 64

65 Capítulo III: Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI Bancario principalmente, Educación, Industrial, Aeroespacial, Telecomunicaciones, de Seguro, Transporte, entre otros. Países en los que comercializa sus productos: España, Inglaterra, Estados Unidos, Francia, Brasil, Bolivia, Costa Rica, México, Argentina, Perú, Korea. Cantidad de clientes. En Europa, cuenta con una comunidad muy activa de más de usuarios del BizAgi Process Modeler, más de 40 universidades están usando BizAgi BPM Suite para propósitos educativos, Asesoría en instalación inicial, configuración, actualizaciones, mantenimiento y solución de problemas. Bizagi ofrece 4 tipos de servicios a sus clientes: Soporte: El Servicio de Soporte BizAgi cuenta con dos opciones: Soporte gratis (Documentación, foros y centro de recursos) y la Zona Segura de Soporte solamente para usuarios licenciados de BizAgi BPM Suite. Capacitaciones: El servicio de capacitaciones proporciona la guía necesaria para desarrollar las habilidades en BPM. Sin importar si se requiere habilidades para crear el primer proceso con BizAgi Xpress Edition o para implementar un proyecto BPM de gran envergadura en las versiones corporativas. Consultoría: El equipo de consultores BizAgi lo ayuda a planificar, definir, ejecutar y mejorar los proyectos BPM. Los servicios profesionales incluyen paquetes de servicios específicos para pequeños y medianos proyectos en BizAgi Xpress como paquetes a la medida para proyectos corporativos BPM. Webinars: Los webinars son presentaciones gratuitas online dadas por Consultores de BizAgi. Estas presentaciones están diseñadas para mostrar los conceptos generales del producto de Bizagi o mostrar características más específicas de la Suite BPM BizAgi. Costo de la solución BPMS. Esta solución es gratuita ya que es una versión de evaluación de Bizagi Xpress Edition. Puede descargarse libremente en la página web: Idioma. 65

66 Capítulo III: Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI La suite provee la posibilidad de trabajar en idioma inglés y en español, los documentos, tutoriales y páginas web pueden encontrarse también en los dos idiomas. La caracterización de las tres herramientas ha arrojado los siguientes resultados y puede observarse el resumen en el Anexo 4: Caracterización de las Suites: Cantidad de Sí: Cantidad de No: BizAgi v BOS Intalio v Tabla 3.2: Resultados de la Caracterización de las BPMS Fuente: Elaboración propia La Suite de Bizagi obtuvo la mayor cantidad de Sí como pudo observarse y fue principalmente por esta razón que se escogió pero otros motivos fortalecieron esa decisión y estos fueron: Interfaz gráfica que facilita el trabajo de los usuarios en la herramienta ya que divide los pasos en Modelación del Proceso, Modelación de los Datos, Definición de las Formas, Reglas de Negocio, Participantes, Integración y Ejecución. El portal con un gran número de opciones como: Gestión de usuarios, de licencias, de entidades, de perfiles, entre otras. El BAM con mayor cantidad y calidad de gráficas y reportes de estado de los procesos. 3.4 Modelación Antes de comenzar la modelación de los procesos de negocio resulta esencial capacitar a los involucrados en la implementación los mismos, con este objetivo se imparten cursos de capacitación en la notación BPMN a los analistas de negocio, a los especialistas de TI y a los dueños de los procesos, al final del curso se indica como tarea modelar un proceso de negocio. Se hace entrega también de documentación relativa al BPM que permite a los usuarios obtener información más detallada sobre este enfoque y sus aplicaciones a nivel mundial. Referente a la Suite de Bizagi, la familiarización con esta herramienta se realiza a través de dos talleres que pueden ser descargados libremente de la página oficial de la herramienta. A través de estos talleres se logra aprender a diagramar el flujo del proceso, diseñar y crear la estructura de datos del proceso, realizar las pantallas de cada una de las actividades, realizar reglas de negocio, configurar las reglas de asignación para cada una de las actividades manuales y a conectarse con otras aplicaciones a través de Web Services. 66

67 Capítulo III: Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI Proceso de Negocio: No Conformidades, Acciones Correctivas y Preventivas Dentro del Proceso Mejora Continua se escoge para automatizar el proceso de negocio No Conformidades, Acciones Correctivas y Preventivas y se decide utilizar la Alternativa 2 para llevar a cabo esta fase. El modelo de este proceso de negocio que se encuentra en el repositorio y que fue diseñado en el modelador de BizAgi Process Modeler versión 1.5 se importa a la Suite de Bizagi Xpress Edition versión (Licencia de Evaluación). Del proceso de negocio es modelado un fragmento, donde se definen 11 actividades, 1 pool y 5 lanes; 3 Gateways o compuertas de las cuales 1 es exclusiva y 2 inclusivas; 1 evento de inicio y 1 eventos de fin. Todo esto queda representado en el modelo que se encuentra en el Anexo 5. A continuación se definen las acciones a realizar en cada una de las actividades: Actividad 1: Reportar el problema detectado, se debe definir la fecha en la que se detectó el problema y la descripción del mismo. Actividad 2: Registrar datos del problema encontrado, se debe definir el Parte Número, el tipo de problema detectado y el proceso al que pertenece. Actividad 3: Valorar necesidad de crear equipo de atención, decidir si es necesario crear un equipo de atención que apoye el análisis de las causas que originaron la No Conformidad/Observación y la propuesta de una solución a la misma. Actividad 4: Notificar al equipo de atención, notificar a los miembros del equipo de atención conformado para que conozcan que fueron escogidos y para coordinar una reunión en la que se deben analizar las causas que dieron origen a la No Conformidad/Observación y proponer una solución para la misma. Actividad 5: Determinar Causas de la No Conformidad/Observación, se determinan las causas que se explican anteriormente. Actividad 6: Determinar Solución, determinar la solución a la No Conformidad/Observación. Actividad 7: Determinar responsable de aprobación, identificar los responsables de aprobar la solución propuesta estos pueden ser: el Director General, el Especialista A en Gestión de la Calidad o el Dueño del Proceso según la envergadura de la No Conformidad/Observación y en el caso de que el Jefe Funcional detecte un problema, él debe definirse como uno de los responsables a aprobar la solución propuesta. Actividades 8, 9, 10: Aprobar la solución propuesta, aprobar, si se está de acuerdo, la solución que propone el dueño del proceso en cuestión. 67

68 Capítulo III: Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI Actividades 11: Recibir notificación de la respuesta de aprobación, en esta actividad no se realiza ninguna acción, al dueño del proceso le llegará la respuesta que dio el responsable de aprobar la solución. En todo momento la realización de las actividades del proceso se rigen por la Instrucción que se encuentra en el Anexo 6. Luego de la modelación del proceso de negocio el siguiente paso es la construcción del modelo de datos la cual se hace a partir de la información que se necesita que fluya a través de todo el proceso de negocio, este modelo es elaborado por los analistas de negocio con ayuda de un especialista de TI. Se crean para este proceso 2 entidades Maestras: 1 que se crea de forma automática para el proceso en general y 1 para definir las diferentes causas que pudieron dar origen a un problema en cuestión (Tipo de Causa y Descripción de la misma). A su vez se definen 4 entidades Paramétricas para asignar valores a las variables: Procesos (los 18 procesos del CITI), Tipo de Problema (Observación y No Conformidad), Tipo de Causa (Capital Humano, Proyectos de Investigación, Condiciones de trabajo e infraestructura, Materiales de Trabajo, Métodos de Trabajo y Otras), Responsables de Aprobación (Director General, Especialista B en Gestión de la Calidad, Dueño del Proceso X). Se utiliza además una entidad del sistema denominada WFUSER, en la cual se almacenan todos los datos de los usuarios que se crean más adelante en la ejecución, como por ejemplo: Usuario (nickname), Nombre completo del usuario, Cargo que ocupa en la entidad, Área a la que pertenece, Correo electrónico, Teléfono, entre otros datos. Luego de definidas las entidades se determinan las relaciones que existen entre cada una de ellas para asegurar su funcionamiento. El modelo de datos y sus relaciones se muestra en el Anexo 7: Modelo de Datos del Proceso de Negocio No Conformidades, Acciones Correctivas y Preventivas. Al concluir la construcción del modelo de datos se procede a diseñar los formularios para todas las actividades, tomando como referencia el formato F Registro de No Conformidad, Acciones Correctivas y Preventivas que se encuentra en el Anexo 8. Los formularios que quedan diseñados para cada una de las actividades se encuentran en los anexos: Anexo 9: Formulario Actividad 1 Reportar el problema detectado, Anexo 10: Formulario Actividad 2 Registrar datos del problema detectado, Anexo 11: Formulario Actividad 3 Valorar necesidad de crear equipo de atención, Anexo 12: Formulario Actividad 4 Notificar al equipo de atención, Anexo 13: Formulario Actividad 5 Determinar causas de la No 68

69 Capítulo III: Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI Conformidad/Observación, Anexo 14: Formulario Actividad 6 Determinar solución, Anexo 15: Formulario Actividad 7 Determinar responsable de aprobación de la solución, Anexo 16: Formulario Actividades 8, 9, 10 Aprobar solución propuesta, Anexo 17: Formulario Actividad 11 Recibir notificación de la respuesta de aprobación. Luego de diseñar los formatos para cada una de las actividades se definen las reglas de negocios asociadas a las transiciones de los Gateways y a las actividades del proceso que las requieran. En este caso las reglas de negocio no se extraen del repositorio, se definen en la Suite. Las reglas de negocio que quedan definidas para este proceso de negocio se muestran en el Anexo 18 Tabla Responsables y Reglas de Negocio para las actividades, eventos y Gateways del proceso de negocio: No Conformidades, Acciones Correctivas y Preventivas. Definidas las reglas, se procede a identificar los responsables de ejecutar cada actividad. En este proceso se definen los roles de Persona que detecta el problema, Especialista B, Dueño del Proceso y Director General. El resumen de esta información se encuentra en el Anexo 18 Tabla Responsables y Reglas de Negocio para las actividades, eventos y Gateways del proceso de negocio: No Conformidades, Acciones Correctivas y Preventivas Proceso de Negocio: Reclutamiento y Selección Dentro del Proceso de Reclutamiento y Selección se escoge para automatizar el proceso de negocio Reclutamiento y Selección y se decide utilizar la Alternativa 2 para llevar a cabo esta fase. Para la implementación del proceso de negocio se tomó como base la documentación del subproceso de Reclutamiento y Selección del CITI. El modelo de este proceso de negocio diseñado en el modelador de BizAgi Process Modeler versión 1.5 es importado a la Suite de Bizagi Xpress Edition versión (Licencia de Evaluación) desde el repositorio. Del proceso de negocio sólo es modelado un fragmento, donde se definen 5 actividades, 1 pool y 5 lanes; 1 Gateway o compuerta exclusiva, 1 evento de inicio y 2 eventos de fin. Todo esto queda representado en el modelo que se encuentra en el Anexo 19. A continuación se definen las acciones a realizar en cada una de las actividades: Actividad 1: Registrar solicitud de personal, permite realizar una solicitud de personal, definiendo: si la misma es para proyecto (en este caso determinar si es para Equipo inicial de PI o Equipo de PI ), las causas que la originan y los diferentes cargos a solicitar con sus cantidades. 69

70 Capítulo III: Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI Actividad 2: Realizar análisis de Solicitud de Personal, se deben registrar los resultados del estudio realizado por Organización del Trabajo donde se determina, para cada cargo solicitado, la cantidad aceptada y las causas de rechazo (en el caso de que existan una cantidad rechazada). Actividad 3: Aprobar análisis de solicitud de personal, el Director de Capital Humano debe aprobar el análisis realizado en la actividad anterior y puede modificarlo en caso que lo estime conveniente. Actividad 4: Recibir notificación del estado de la Solicitud, notificar al solicitante del estado en que se encuentra su solicitud, o sea, las cantidades que fueron aprobadas para cada cargo solicitado. Actividad 5: Recibir notificación de cargos aprobados, se notifica al técnico A en Gestión de Recursos Humanos de los cargos que fueron aprobados con sus respectivas cantidades para realizar la búsqueda de disponibilidad en la Bolsa de Capital Humano. Luego de modelado el proceso de negocio se construye el modelo de datos, el cual se elabora declarando las entidades y atributos que manejan toda la información que se necesita que fluya a través del proceso de negocio, este modelo es elaborado por los analistas de negocio con ayuda de un especialista de TI. Se crean para este proceso 1 entidad Maestra: se crea para definir las variables para el proceso en general. Se definen 16 entidades Paramétricas, 8 para representar los cargos que se pueden pedir en una solicitud y poder asignarles los posibles valores que puede tomar (que van a ser todos los cargos del CITI) y otras 8 para representar, para cada uno de los 8 cargos, el tiempo de contratación, que puede ser definido o indefinido. Se utiliza también una entidad del Sistema denominada WFUSER en la cual se almacenan todos los datos de los usuarios que se crean más adelante en la ejecución, como por ejemplo: Usuario (nickname), Nombre completo del usuario, Cargo que ocupa en la entidad, Área a la que pertenece, Correo electrónico, Teléfono, entre otros datos. Luego de definidas las entidades se determinan las relaciones que existen entre cada una de ellas para asegurar su funcionamiento. El modelo de datos y sus relaciones se muestra en el Anexo 20: Modelo de Datos del Proceso de Negocio Reclutamiento y Selección. Al concluir la construcción del modelo de datos se procede a diseñar los formularios para todas las actividades, tomando como referencia el formato F Solicitud de Capital Humano que se encuentra en el Anexo

71 Capítulo III: Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI Los formularios que quedan diseñados para cada una de las actividades se encuentran en los anexos: Anexo 22: Formulario Actividad 1: Registrar solicitud de personal, Anexo 23: Formulario Actividad 2: Realizar análisis de Solicitud de Personal, Anexo 24: Formulario Actividad 3: Aprobar análisis de solicitud de personal, Anexo 25: Formulario Actividad 4: Recibir notificación del estado de la Solicitud, Anexo 26: Formulario Actividad 5: Recibir notificación de cargos aprobados. Luego de diseñar los formatos para cada una de las actividades se definen las reglas de negocios asociadas a las transiciones de los Gateways y a las actividades del proceso que las requieran. En este caso las reglas de negocio no se extraen del repositorio, se definen en la Suite. Definidas las reglas, se procede a identificar los responsables de ejecutar cada actividad. En este proceso se definen los roles de Persona que detecta el problema, Especialista B, Dueño del Proceso y Director General. El resumen de esta información se encuentra en el Anexo 27 "Tabla Responsables y Reglas de Negocio para las actividades, eventos y Gateways del proceso de negocio: Reclutamiento y Selección. 3.5 Integración Proceso de Negocio: No Conformidades, Acciones Correctivas y Preventivas En el caso de este fragmento del proceso de negocio no es necesario realizar la integración con otra aplicación, ya que para su ejecución no necesita intercambiar información con aplicaciones externas a la Suite, sin embargo, para la automatización de todo el proceso se requiere la creación de una base de datos para el Registro de las No Conformidades y Observaciones lo que permitirá consultar esta información en las actividades que lo requieran, además de ser un aspecto requerido por la organización Proceso de Negocio: Reclutamiento y Selección Este proceso necesita la interacción con la Bolsa de Capital Humano para conocer la disponibilidad que existe en la misma de los cargos solicitados. Los servicios para intercambiar información con la Bolsa, son desarrollados en GeneXus. Los servicios creados en este sistema devuelven los nombres de las personas disponibles con toda la información asociada a estas a través de tablas de datos estructurados. Este tipo de datos no es soportado por BizAgi, que sólo soporta datos primitivos (string, booleano, entero, ect), por tanto la Suite no permite mostrar la información que devuelve el servicio. Es por esta razón que hasta el momento sólo ha podido ser implementado el fragmento del proceso que se ha analizado. Actualmente se está 71

72 Capítulo III: Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI trabajando en la búsqueda de una solución que permita realizar la integración de la Suite de BizAgi con la Bolsa de Capital Humano. 3.6 Despliegue Proceso de Negocio: No Conformidades, Acciones Correctivas y Preventivas Para ejecutar el modelo construido en la Suite con todo su contenido se definen los usuarios que van a realizar las actividades de las cuales son responsables. Los usuarios definidos para este fragmento del proceso son: Nombre de Usuario Rol que desempeña Permiso Persona que detecta el areadetecta Analisys Problema Especialista B en Gestión de especialistabgc Analisys la Calidad duenoidentificacion Dueño del Proceso Analisys director Director General Analisys Tabla 3.3: Usuarios creados para No Conformidades, Acciones Correctivas y Preventivas Fuente: Elaboración propia El permiso Analisys permite al usuario acceder a las actividades de las cuales es responsable y consultar el BAM de la Suite. Para el correcto funcionamiento del proceso modelado se debe habilitar el acceso de: Las 7 áreas del CITI (Estudiantes, Aseguramiento Técnico Material, Dirección, I+D+i, Cooperación, Capital Humano, TIC s) al portal de la Suite para que cada una de ellas tenga la posibilidad de reportar un problema detectado. Esto puede hacerse creando como mínimo 1 usuario por área con sus respectivos permisos. El Especialista B en Gestión de la Calidad, creando un usuario con sus respectivos permisos. Todos los dueños de los procesos del CITI que suman un total de 18 usuarios. El Director General, creando un usuario. La siguiente tabla muestra un resumen de la información anterior: Cantidad mínima Rol que desempeña necesaria Persona que detecta el 7 Problema 72

73 Capítulo III: Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI Especialista B en Gestión de la Calidad 1 Dueño del Proceso 18 Director General 1 TOTAL 27 Tabla 3.4: Cantidad de usuarios requeridos para No Conformidades, Acciones Correctivas y Preventivas Fuente: Elaboración propia Estos usuarios deben recibir una capacitación para que obtengan la habilidad de interactuar con el portal de la Suite y lograr ejecutar las tareas que les corresponden Proceso de Negocio: Reclutamiento y Selección Para ejecutar el proceso diseñado deben ser creados en el portal de la Suite, los usuarios que van a ser responsables de la realización de cada tarea. Estos usuarios son: Nombre de Usuario Rol que desempeña Permiso Solicitante Persona que genera la Solicitud Analisys especialistabgch Especialista B en Gestión del Capital Humano Analisys directorch Director de Capital Humano Analisys tecnicoagch Técnico A en Gestión del Capital Humano Analisys Tabla 3.5: Usuarios creados para Reclutamiento y Selección Fuente: Elaboración propia A continuación se muestra la estimación del número de usuarios que se necesita crear para el funcionamiento del fragmento del proceso de negocio automatizado con el enfoque BPM: Cualquier área puede generar una Solicitud de Capital Humano, por tanto se necesitará tener al menos un usuario por cada una para realizar esta función. El CITI tiene 7 áreas, por tanto, debe existir un usuario Solicitante para cada una. El análisis efectuado por Organización del Trabajo debe ser realizado por un especialista B en Gestión del Capital Humano, por tanto, se debe crear al menos un usuario para este rol. 73

74 Capítulo III: Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI El análisis anterior debe ser revisado y aprobado por el Director de Capital Humano, que debe tener un usuario. El técnico A en Gestión del Capital Humano debe recibir una notificación con los cargos aprobados y su cantidad para analizar la disponibilidad de los mismos y continuar procesando la solicitud, por ello debe existir al menos un usuario para este rol. La siguiente tabla muestra un resumen de la información anterior: Cantidad mínima Rol que desempeña necesaria de usuarios Persona que genera la Solicitud 7 Especialista B en Gestión del 1 Capital Humano Director de Capital Humano 1 Técnico A en Gestión del 1 Capital Humano TOTAL 10 Tabla 3.6: Cantidad de usuarios para cada rol del proceso de Reclutamiento y Selección Fuente: Elaboración propia Estos usuarios deben recibir una capacitación para que obtengan la habilidad de interactuar con la Suite y lograr ejecutar las tareas que les corresponden Costos de Licencias de Acceso Cliente de BizAgi Xpress Edition La versión de BizAgi Xpress Edition v de que se dispone es de evaluación y tiene las restricciones de admitir solamente la creación de 10 usuarios para cada proceso y de no soportar los ambientes de prueba y producción. En este caso la principal limitación para implementar los procesos lo constituye el hecho de contar con tan pocas licencias. BizAgi vende dos tipos de CAL (Licencia de Acceso Cliente) con las cuales cada usuario adquiere el derecho a participar de un proceso en ejecución y a acceder o utilizar los servicios del BizAgi BPM Server en todos los ambientes (desarrollo, pruebas y producción), estas licencias pueden ser: Licencia Perpetua por Usuario BizAgi: da derecho a utilizar BizAgi Xpress a perpetuidad. El precio para BizAgi Xpress es de 120 euros e incluye el primer año de Mantenimiento (actualizaciones de producto + soporte técnico). La compra mínima es de 10 usuarios. 74

75 Capítulo III: Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI Subscripción BizAgi: da derecho a utilizar BizAgi Xpress por un año. El precio es de 40 euros e incluye actualizaciones de producto + soporte técnico. Al final del año puede renovar la suscripción (recibirá s recordatorios 30 días antes de la expiración). Si decide no renovar, debe dejar de utilizar el software. La compra mínima es de 10 usuarios. BizAgi brinda la opción de convertir la licencia de evaluación a perpetua o suscripción adquiriendo las respectivas licencias y activándolas. Para la ejecución en ambiente de producción de los procesos automatizados serían necesarias un total de 30 licencias de usuario (1 para cada área del CITI (que son comunes para los dos procesos), 20 para el proceso de No Conformidades, Acciones Correctivas y Preventivas y 3 para el proceso de Reclutamiento y Selección). El costo de adquirirlas sería el siguiente: Licencias Perpetuas por Usuario BizAgi: 3600 euros Subscripción BizAgi: 1200 euros Para mayor información respecto a los términos del Acuerdo de Licencia de Usuario Final (EULA) de BizAgi se puede consultar la página web: Requerimientos de software y hardware de BizAgi Xpress Edition v Para el correcto funcionamiento de la solución en las estaciones de trabajo es necesario garantizar los requerimientos tecnológicos que se muestran a continuación y que son exigidos por Bizagi: 75

76 Capítulo III: Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI Figura 3.6: Requerimientos del sistema Fuente: ress 3.7 Monitorización La Suite de Bizagi posee en su módulo BAM una serie de opciones para visualizar el estado actual de los procesos de negocio que se encuentran automatizados. A continuación se muestran algunas de las gráficas que utiliza la herramienta para facilitar al usuario la determinación de los cuellos de botella de los procesos, así como la duración de sus casos y actividades. Figura 3.7: Análisis de Carga de los procesos Fuente: Elaboración Propia Este gráfico permite al usuario conocer la carga de cada proceso de negocio visualizando la cantidad de casos que están en tiempo, en peligro de concluir atrasados y los atrasados. Haciendo click en cualquiera de las barras se logra acceder a los detalles de los casos que se encuentran en esa situación. 76

77 Capítulo III: Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI Figura 3.8: Análisis de actividades Fuente: Elaboración propia El gráfico de análisis de tareas muestra todas las actividades que forman parte de un proceso y para cada una de ellas se especifica la cantidad de casos que se encuentran detenidos allí y si están a tiempo, en peligro o atrasados, esta información es mostrada en un pequeño diagrama de pastel y al hacer click en él se muestran los datos de duración esperada (tiempo que se estima debe durar la actividad), casos cerrados a tiempo, Figura 3.9: Análisis de Carga de las actividades Fuente: Elaboración propia 77

78 Capítulo III: Validación de la guía confeccionada a través de su aplicación en el CITI El gráfico de la izquierda le brinda la posibilidad al usuario de conocer el estado de las actividades de un proceso en determinado a través de un diagrama de pastel donde se muestran los porcientos de las actividades que se encuentran en tiempo, en peligro y atrasadas. El gráfico de la derecha visualiza las actividades que se están en peligro de concluir atrasadas. Figura 3.10: Análisis del proceso: Actividad del proceso Fuente: Elaboración propia El gráfico de Actividad del Proceso está conformado por tres imágenes, donde la primera de la izquierda muestra una tabla con resultados de un período de tiempo establecido por el usuario en la parte inferior, estos datos son: la cantidad de casos que han que han sido abiertos en este intervalo de tiempo, muestra de ellos los que se han finalizado, los que se han anulado y el porciento de efectividad que representa la cantidad de casos finalizados sobre los casos abiertos. La segunda imagen contiene una gráfica donde se muestran algunos de los datos mostrados en la primera tabla. Por último el gráfico de Tendencia representa los casos abiertos en ese período de tiempo y de esta forma se puede tener conocimiento de cuál es la tendencia, si a aumentar la cantidad de casos abiertos o a disminuir. 3.8 Conclusiones del capítulo 1. Se determinó que los procesos a automatizar con el enfoque BPM por orden de importancia son: Reclutamiento y Selección, Mejora Continua, Identificación de los PI, Planificación de los PI, Ejecución de los PI y Evaluación de los PI. 78