III JORNADAS DE DATA MINING CRM: DE LOS DATOS A LA ACCIÓN. Hugo Brunetta Presidente de la Asociación Argentina de CRM.

Transcripción

1 III JORNADAS DE DATA MINING EN EL MACRO DE LA MAESTRÍA EN DATA MINING DE LA UNIVERSIDAD AUSTRAL CRM: DE LOS DATOS A LA ACCIÓN Hugo Brunetta Presidente de la Asociación Argentina de CRM. IAE - Pilar, 12 y 13 de agosto de 2008

2 CRM: de los datos a la acción III Jornadas de Data Mining Maestría en Data Mining, Knowledge Discovery & Knowledge Management Hugo Brunetta IAE - Pilar, 12 y 13 de agosto de

3 Peter Drucker, 1954: El verdadero negocio de cualquier empresa es traer y conservar clientes. 1 2

4 Qué es CRM? Customer Relationship Marketing Management 2 3

5 Qué es CRM? CRM CRM Integral Integral CRM CRM Operacional Utilización Utilización de de herramientas herramientas de de apoyo apoyo a las las gestiones gestiones comerciales comerciales alimentadas alimentadas por por los los propios propios usuarios usuarios a través través de de los los contactos contactos (Front-end) (Front-end) así asícomo la la integración integración con con la la información información obtenida obtenida del del DW DW CRM CRM Analítico Se Se basa basa en en la la adquisición adquisición de de información información de de clientes clientes para para su su explotación explotación comercial. comercial. Para Para ello ello debemos debemos considerar considerar la la existencia existencia de de un un DW DW único único alimentado alimentado de de diferentes diferentes sistemas sistemas transaccionales transaccionales La información sobre los clientes es el combustible del motor de un modelo CRM, contar con información transaccional y de contacto de todos los canales nos permite una visión de 360 grados del cliente 3 4

6 Son Sinónimos? Programas de Fidelización = CRM Táctica Táctica Programa de Fidelización A visión más profunda, mayor lealtad/rentab Estrategia CRM 4 5

7 Qué es CRM? Management Marketing Ventas Créditos y Cobranzas Cliente Administración Producción Logística Finanzas 5 6

8 Darle significado al CRM No cuento con esa información en este sistema, pero si Ud. Vuelve a llamar Management Ventas Marketing Producción Cliente Administración Créditos y Cobranzas Disculpe, Qué nos compró? Quien es su representante de ventas normalmente? Logística Finanzas Se ha comunicado con nosotros en el pasado? 6 7

9 Ventaja Competitiva Invierta en la única fuente de ventaja competitiva que aun queda: un superior conocimiento del cliente... los competidores no pueden copiar lo que no pueden ver. Y lo que no pueden ver, está en su base de datos 7 8

10 Es exitoso el CRM? Según un estudio de McKinsey, 2 de cada 3 compañías que han invertido en un CRM indican su insatisfacción general con el éxito del Proyecto. No se están rentabilizando las altas inversiones realizadas Según Meta Group, entre el 55 y el 75% de los proyectos CRM no alcanzan sus objetivos. Gartner Group afirma que, actualmente, un 65% de los proyectos CRM fracasan 8 9

11 Pensar que la tecnología es la solución. Motivos que conducen al fracaso Falta de apoyo por parte de la Dirección. No hay cultura hacia el cliente en la organización. Falta de estrategia claramente definida. No se redefinen procesos. Problemas con la integración entre diferentes procesos o herramientas. No se gestiona correctamente el cambio. Mala calidad de los datos y de la información. Poca o ninguna implementación del CRM analítico. 9 10

12 Modelo L-CRM llevado a la práctica 10 11

13 Acerca de TESCO Retailer Empresa fundada en Londres en 1919 por Jack Cohen El 1er. formato de supermercado abrió en empleados en el mundo Además de Inglaterra está en 12 países (China, Rep. Checa, Francia, Hungría, Irlanda, Japón, Malasia, Polonia, Eslovaquia, Corea del Sur, Tailandia y Turquía) Actualmente lidera el ránquing de ventas en Inglaterra Es el retailer que más vende por Internet en el mundo 11 12

14 Describir el reto mi madre compra en TESCO dos veces a la semana. Gasta unas 20 libras en cada visita, lo que significa unas 2000 libras anuales. Ese es su mayor gasto anual en algo del hogar, pero Tesco sigue sin saber quién es, dónde vive o que le gusta. De hecho Tesco no sabe nada sobre mi madre. Ella es sólo un número para la empresa, así que Qué van a hacer si mi madre decide hacer la compra semanal en otro supermercado? NADA!!!! Terry Hunt, Encargado de Marketing Directo 12 13

15 Describir el reto si no conoce a sus clientes como personas con nombre y apellido es como tocar el piano con guantes de boxeo. Se hace mucho ruido, pero la canción no se puede calificar de bonita Terry Hunt, Encargado de Marketing Directo 13 14

16 Nace TESCO CLUB CARD El 13 de febrero de 1995 se lanza el programa Club Card de TESCO La mecánica de recompensas ya se había empleado en muchas partes del mundo antes de que TESCO la adoptase. Lo que hizo que fuese distinto en este caso fue la profundidad del análisis de datos. El gran paso adelante no fue lanzar una tarjeta con una banda magnética, sino entender el valor de la información que proporcionaba

17 Concepción Diferente TESCO quiere darle las gracias a sus clientes. Nunca se mencionan las palabras lealtad o fidelidad en las comunicaciones Se resaltan las palabras recompensa relación gracias y ahorro 15 16

18 La Diferencia Quieren los establecimientos funcionar de otra forma? Y los gerentes de los establecimientos? Todos sabemos que se pueden encontrar datos interesantes en las transacciones, pero el reto es cómo conseguir que el negocio esté preparado para cambiar procesos o tomar decisiones basadas en una fuente mucho más detallada de información sobre los clientes Grant Harrison, Gerente de TESCO 16 17

19 Contrato con los Clientes Identificar a los los clientes individualmente Permitir que que haya haya un un servicio más más personal y más más relevante con con los los clientes Contrato Implícito con con los los clientes Compromiso de de Recompensa Crear Crear una una segmentación precisa para para que que el el marketing sea sea más más efectivo Crear Crear un un conocimiento dinámico sobre sobre los los clientes 17 18

20 Volumen de Datos En el primer trimestre del lanzamiento de la tarjeta: 50 millones de compras 2000 millones de artículos 5 millones de titulares de tarjetas Capacidad técnica de analizar esta información: muy baja (Año 1995) 18 19

21 Primeros Pasos No morir en el intento de captar el sentido de todos los datos Desarrollar una matriz de muestras de datos para conseguir un panorama válido de la conducta de los clientes 10% de los datos una vez a la semana Aplicar los hallazgos al 90% restante de los datos Acelerar el aprendizaje y hacer que los datos diesen rápidamente resultados 19 20

22 Cambio de Modelo Uno es lo que es su lugar de residencia Vs. Uno es lo que compra 20 21

23 La Punta del Iceberg Programa de Millaje Táctica de Relacionamiento Puntos Descuentos Información Privilegios Programa de Fidelización bases para el CRM 21 22

24 RFV, como primera medida Reciente: cuando fue la última vez que compró el cliente Frecuencia: medida de la asiduidad con la que se adquieren productos en un lugar (o de las visitas) Valor: mide cuanto gastan en nosotros, pero también cuan valiosos somos para el cliente, cuanto valor aportamos 22 23

25 Cambios en el presupuesto publicitario En 1993, antes de que fuese lanzada la tarjeta cliente, Tesco era uno de los mayores compradores de espacios publicitarios en TV En las navidades de 1995, no hizo ningún aviso en TV, le habló directo a cada cliente 23 24

26 7 Problemas Básicos 1. Formato: Cuál era la forma más sencillas de darle a todos los datos de TESCO un denominador común? 2. Tiempo: Con qué rapidez hay que organizar los datos para que estén disponibles y puedan suponer información válida para el negocio? 3. Escala: Son todos los datos útiles siempre? 4. Calidad: Estamos preguntando de manera univoca? 24 25

27 7 Problemas Básicos 4. Costo: Definir y medir con claridad el rendimiento esperado 5. Política: Quién gestiona los datos? Evitar luchas de poder interno 6. Ego corporativo: lo hacemos porque no seremos menos que la competencia 25 26

28 Bebes, belleza, vino, etc. Crear un vínculo emocional entre el cliente y Tesco Aunque Tesco sabe en que hogares habrá un nacimiento, deja que sea el propio cliente quien solicite ingresar al club del bebe Las comunicaciones son diferentes en cada grupo y siguen el ciclo del embarazo El aumento de cuota en el segmento madre-bebé aumentó un 24% 26 27

29 Clubes Exclusivos Si está embarazada o pronto será papá al Baby & Toddler Club únase Estacionamiento preferencial para las mamas, cercano a las puertas Consejo expertos para el cuidado de los chicos Revista exclusiva sin cargo 10% de descuento en las compras de productos para bebé por Internet (Tesco Direct) Pack de pañales gratis al asociarse puntos extras al inscribirse Web exclusiva 27 28

30 Clubes Exclusivos Si

31 Clubes Exclusivos Si es un amante de la cocina y de los productos exclusivos, el TESCO FOOD CLUB es perfecto para ud Recetas Ofertas (cupones enviados por correo) Cursos de cocina Degustaciones exclusivas Revista exclusiva 29 30

32 Clubes Exclusivos Si es amante de los buenos vinos, le interesa seguir aprendiendo y estar al tanto de las novedades únase al Tesco Wine Club Revista exclusiva Ofertas directas enviadas por correo Degustaciones exclusivas Sin obligación de compra de vinos Asociación gratuita 30 31

33 Lo que Tesco aprendió de los sub-clubes El único club que vale la pena llevar a cabo es el que satisfaga una verdadera necesidad del cliente Podríamos empezar un club para hacer una buena dieta y supongo que funcionaría bien, pero es importante entender que tiene que servirle a las personas y no solamente a Tesco 31 32

34 Saber quienes son.. En cada boca, los mejores 100 clientes son tan valiosos como los que menos consumían Quienes son los 100? Quienes son los 4000? 32 33

35 Las lecciones que Tesco extrajo a partir de los datos Pragmatismo: en vez de pensar qué nos gustaría hacer?, debemos pensar qué podemos hacer que nos sea útil? Y comenzar a hacerlo aunque no este perfecto Progreso: los resultados no son inmediatos Aproximación: mezclaron análisis locales, con análisis nacionales, para aproximarse a las conclusiones más certeras Aprendizaje: la tarjeta cliente no se hizo para observar pasivamente tendencias, sino que se trata de un laboratorio gigantesco de conducta de los compradores Defensa: ahora pueden identificar con celeridad a los compradores que dejan de acudir o los que ignoran ciertos departamentos, para incentivarlos 33 34

36 Las lecciones que Tesco extrajo a partir de los datos Business Intelligence: antes de la tarjeta los índices de canje de cupones de oferta estaban en el 3%, luego de la tarjeta llegan al 70%. Tesco ofrece a cada uno, lo que cada cliente espera. Se produce un ahorro de esfuerzo, tiempo, dinero y por sobre todas las cosas, el cliente se siente reconocido y no es abrumado con cientos de mensajes

37 La revista de la tarjeta Tesco Es la de mayor circulación en el Reino Unido: 8,5 millones, cuatro veces al año (Más que el Readers Digest) El contenido de la revista puede personalizarse según los grupos de clientes y ser diferente en todo: portada, artículos, anuncios, oferta, etc. Se mide el impacto de los mensajes antes, durante y después de lanzada cada revista Los anunciantes eligen el target para el que desean anunciar 35 36

38 Evolución del Market Share 1995 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Sainsbury 19,4 19,0 19,1 18,7 18,8 Tesco 18,1 18,5 19,3 19,9 19,

39 Conclusión Como empresa hemos pasado de ser intuitivos a ser analíticos. Ahora nuestra actividad económica es mucho más compleja de lo que era en un principio. No nos hemos olvidado de la intuición, pero sin duda contar con datos fiables nos ayuda a pensar mejor y nos aporta la confianza de plantearnos las preguntas adecuadas. Uno puede tener todos los datos que quiera, pero la clave es convertirlos en conocimiento Simon Uwins, Director de Marketing de TESCO 37 38

40 "Si ya sabes lo que tienes que hacer y no lo haces, entonces estás peor que antes." Confucio ( a.c.) 38 39