Gerencial. Recursos Humanos: Administración y Desarrollo de Su Activo Más Importante

Transcripción

1 Volumen VIII, Número Actualidad Gerencial ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LOS SERVICIOS DE SALUD Y PLANIFICACION FAMILIAR Contenido Examen del Desarrollo de Recursos Humanos... 2 Una Visión Rápida de Su Sistema Actual de DRH... 3 Consideración de los Temas de Recursos Humanos a Nivel Nacional... 4 Centrar la Atención en el DRH a Nivel de la Organización... 5 Beneficios de Establecer un Sistema Sólido de DRH... 5 Valores de la Organización... 7 Cómo Adoptar un Rol de Liderazgo a Nivel de los Recursos Humanos... 8 Desarrollar y Mantener un Sistema de Gerencia del Desempeño... 8 Establecer un Sistema de Supervisión Sensible... 9 Inversión en Capacitación Mejorar el Desempeño a través del DRH Evaluar la Capacidad de los Recursos Humanos de Su Organización Soluciones Factibles Albania, Zambia y Bolivia Comprometerse con los Recursos Humanos Auto-examen: Como Disipar los Mitos del DRH Caso de Estudio La Oficina Distrital de Salud Considera las Implicaciones de Sus Responsabilidades sobre Sus Recursos Humanos Suplemento Herramienta de Evaluación del Desarrollo de los Recursos Humanos Recursos Humanos: Administración y Desarrollo de Su Activo Más Importante Nota de los Editores El desarrollo de recursos humanos (DRH) es un área administrativa estratégica y bastante amplia que incluye la formulación de políticas, normas y estructuras administrativas que se concentran en el recurso más valioso de una organización su gente. El DRH es un tema que tiene que ver con el liderazgo y los aspectos financieros y administrativos de una organización. Los costos del personal consumen entre el 70 y el 80% del presupuesto de la mayor parte de las organizaciones. La administración eficaz y eficiente de los recursos humanos desempeña un papel crítico en la prestación de servicios de calidad por parte de una fuerza de trabajo satisfecha y motivada. También juega un rol importante en lo que respecta al mejoramiento del desempeño y la productividad del personal así como la mayor ventaja competitiva de una organización y contribuye directamente a la consecución de las metas de la organización. El presente número de Actualidad Gerencial elabora con respecto al desarrollo de recursos humanos sus componentes y su rol crítico en el mejoramiento del desempeño de la organización en general. El suplemento adjunto, titulado Herramienta de Evaluación del Desarrollo de los Recursos Humanos, está diseñado para ayudar a las organizaciones del sector público o privado a identificar las áreas problemáticas a nivel del sistema de DRH de la organización y desarrollar un plan de acción para encararlas. Los Editores Actualidad Gerencial Vol. VIII, N o 1,

2 Actualidad Gerencial Revisión Técnica Dr. René Cervantes Begazo, Facultad de Medicina, Universidad San Marco, Perú Comité Consultivo Teresa Alvarez de Vargas, CEMOPLAF, Ecuador Carlos J. Cuéllar, PROSALUD, Bolivia Alejandro Flores Aguilar, ASHONPLAFA, Honduras Dr. Jorge Parra Vergara, Ministerio de Salud, Perú María Isabel Plata, PROFAMILIA, Colombia Dr. Gregorio Pérez-Palacios, DGSR, México Jemimah Rodríguez Osario, Ministerio de Salud, Chile Dr. Enrique Suárez, FEMAP, México Comité Editorial Dr. Alfredo Ariñez, Med Bouzidi, Dr. Borbala Köö, María Isabel Plata, Dr. Eléonore Rabelahasa, Jewel Quallo Rosberg, Abu Sayeed, Dr. Sin Somuny, Dr. Enrique Suárez, Dr. A. B. Sulaiman, Sixte Zigirumugabe La subscripción a Actualidad Gerencial tiene un costo de $US 15/año en América del Norte, Europa Occidental, Japón y Australia; en todo el resto del mundo la publicación se distribuye gratuitamente. Enviar cualquier cambio de dirección postal a: The Manager, Management Sciences for Health, 165 Allandale Road, Boston, MA EE.UU. Directores Editora de Redacción Janice Miller James Wolff Janice Miller Editora Gerente, Casos de Estudio Edición en Español Laura Lorenz Claire Bahamon Traductora Editora Adjunta Eliana Gottschalck Barbara Timmons Impresión de Distribución Computadoras Mark Nevin Ceallaigh Reddy Ediciones de Internet Jennifer Rodine Actualidad Gerencial (ISSN ) es publicado trimestralmente en español, francés e inglés como The Manager por el proyecto FPMD de Management Sciences for Health. La presente publicación no constituye una declaración o política oficial de MSH o de USAID. Sallie Craig Huber, Directora, FPMD Family Planning Management Development Management Sciences for Health 165 Allandale Road Boston, Massachusetts EEUU Teléfono: (617) Fax: (617) Correo Electrónico: bookstore@msh.org URL: Publicado con el apoyo de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID). Examen del Desarrollo de Recursos Humanos El desarrollo de recursos humanos (DRH) es el uso integrado de sistemas, políticas y normas administrativas para reclutar, mantener y capacitar a los empleados para que la organización alcance sus metas. La administración efectiva de recursos humanos debería ayudar a los empleados a encontrar un trabajo que tenga significado para ellos y les proporcione satisfacción profesional. También puede ayudar a una organización, programa o centro a mejorar su nivel de desempeño y contribuir al éxito del mismo. Lograr un alto nivel de desempeño es esencial para las organizaciones en un momento cuando los gobiernos nacionales están implementando la reforma del sector salud y las organizaciones no gubernamentales (ONG) están tratando de lograr su autosuficiencia financiera. Estas condiciones contribuyen a aumentar la presión que se ejerce sobre las organizaciones para que utilicen sus recursos sabiamente y reduzcan el tamaño de su fuerza laboral. Al mismo tiempo, los clientes están exigiendo que los proveedores de servicios de salud mejoren la calidad de sus servicios. Un sistema amplio de recursos humanos proporciona a los administradores un marco así como las herramientas para lograr niveles más altos de desempeño del personal y un mayor grado de satisfacción de los empleados en forma sistemática y sostenible. A nivel nacional, esto incluye el desarrollo de estrategias, políticas y normas a nivel del sector salud con el objeto de garantizar una fuerza laboral equilibrada tanto en lo que respecta al número de integrantes del personal, como a sus calificaciones y ubicación. A nivel organizacional, que es el punto central del presente número de Actualidad Gerencial, el DRH incluye la vinculación de la administración y desarrollo de recursos humanos con los planes, metas y objetivos estratégicos de la organización. El establecimiento de estos vínculos constituye una estrategia administrativa esencial. Involucra la evaluación de la capacidad de los recursos humanos de una organización en seis áreas la capacidad del DRH, la planificación del DRH, las políticas y normas del personal, la información del DRH, la gerencia del desempeño y la capacitación. Estas áreas del DRH son relevantes en cualquier organización, sin importar su tamaño, propósito y grado de complejidad y si ésta es de carácter público o privado. El presente número de Actualidad Gerencial le ayudará a comenzar el proceso de evaluación del sistema de DRH de su organización y a identificar la manera de mejorarlo. Este número examina el rol cada vez más amplio que desempeña el DRH para ayudar a una organización a cumplir con su misión y elabora en torno a los factores relacionados con la gerencia del desempeño. También proporciona ejemplos de países en los que los administradores han evaluado la situación actual de su sistema de recursos humanos y han identificado y determinado las áreas prioritarias que requieren de fortalecimiento. El suplemento de este número, la Herramienta de Evaluación del Desarrollo de los Recursos Humanos, proporciona un instrumento de evaluación en su integridad e incluye sugerencias para aplicarlas en una organización, analizar los resultados y desarrollar un plan de acción con miras a fortalecer la capacidad de los recursos humanos. Los editores invitados para este número son Mary O Neil y Sarah Johnson, Socias Principales del proyecto FPMD de Management Sciences for Health (MSH). Mary O Neil cuenta con una experiencia de más de 20 años en el área 2 Actualidad Gerencial Vol. VIII, N o 1, 1999

3 de recursos humanos. En MSH, ella desarrolla herramientas y recursos destinados a ayudar a fortalecer la capacidad de las ONG y de las organizaciones del sector público para administrar e integrar los recursos humanos a sus organizaciones. Sarah Johnson ha trabajado en el sector público y en las ONG del sector salud durante más de 20 años en el área de desarrollo de recursos humanos, planificación organizacional, desarrollo e implementación de programas, capacitación y asociaciones entre el sector público y el sector privado. Los editores invitados desean agradecer las contribuciones de la Dra. Riitta-Liisa Kolehmainen-Aitken, Asociada Principal de Programa en el proyecto FPMD, a la sección de reforma del sector salud y al caso de estudio. Una Visión Rápida de Su Sistema Actual de DRH El desarrollo de recursos humanos (DRH) es probablemente el sistema administrativo que menos se comprende y utiliza en el sector salud en la actualidad. Consecuentemente, la determinación de la visión actual de su organización en lo que respecta a sus recursos humanos y la forma en la que puede fortalecer sus sistemas podría constituir un reto. Ya sea que usted trabaje a nivel nacional, regional o local, tomar el siguiente Examen de Recursos Humanos para Administradores le ayudará a comenzar a pensar acerca de algunas de las ediciones referentes al tema y a dar inicio al proceso para establecer un sistema de DRH que mejore la productividad y le ayude a prestar servicios de calidad para cubrir las necesidades de sus clientes. Examen de Recursos Humanos para Administradores Pregunta Sí No 1. Los empleados comprenden en qué manera su trabajo contribuye específicamente a la consecución de la misión y metas de la organización? 2. Los empleados consideran que las evaluaciones del desempeño constituyen una oportunidad para aprender más con respecto a sus propias aptitudes y competencia y discutir los planes futuros? 3. El rol del supervisor es valorado y apoyado por la organización? Algunas Veces 4. Las descripciones de los cargos están actualizadas y se encuentran a disposición de todos los empleados? 5. Generalmente se toma en cuenta a los empleados para llenar las vacancias y para otras oportunidades de ascenso o promoción? 6. Los empleados entienden las políticas salariales y de beneficios de la organización y las consideran justas y equitativas? 7. Cuenta su organización con un sistema claro para el manejo de voluntarios? 8. Puede su organización realizar una planificación de largo plazo, sabiendo que posee o que puede desarrollar los recursos humanos requeridos? 9. Su organización cuenta con estrategias para ofrecer trabajos con importancia? 10. Su organización posee un espíritu de éxito y buen desempeño? 11. Los empleados acuden a sus puestos de trabajo puntualmente y trabajan productivamente durante toda la jornada laboral? 12. Los administradores emplean menos del 10% de su tiempo atendiendo quejas? 13. Su organización puede desarrollar nuevos objetivos o tareas con la cooperación de todo el personal? Si respondió sí o algunas veces a las preguntas anteriores, debemos felicitarlo! Si usted marcó no a muchas de las preguntas anteriores, es hora de repensar su enfoque de los recursos humanos y considerar la manera de mejorarlo. Actualidad Gerencial Vol. VIII, N o 1,

4 Consideración de los Temas de Recursos Humanos a Nivel Nacional En muchos países, la fuerza laboral del sector salud no está satisfecha, percibe salarios bajos, no se encuentra motivada y muestra un gran escepticismo con respecto a la habilidad de las personas responsables de tomar decisiones para resolver los problemas que aquejan al sector salud. Sin embargo, es la gente los administradores y el personal que trabaja en el campo de la salud que se responsabiliza de la implementación de los cambios resultantes de la reforma del sector salud. Un sistema comprehensivo de DRH es esencial para garantizar una fuerza laboral eficiente y motivada capaz de contribuir al éxito de las reformas. En una era de reformas del sector salud y de reducción de presupuestos, la provisión de servicios de salud de calidad requiere de liderazgo. Los líderes y administradores necesitan tener: La capacidad para predecir con exactitud los recursos humanos necesarios para poder prestar servicios al público; Una fuerza laboral cuya capacitación y educación sean consistentes con las necesidades de los clientes y con las necesidades administrativas de sus programas; La habilidad para asignar personal a las áreas geográficas donde se lo necesita; Relaciones positivas con los dirigentes de los sindicatos; Una fuerza laboral dispuesta a efectuar cambios en el lugar de trabajo. Estos temas de recursos humanos influirán sobre la formulación de políticas nacionales referentes a la capacitación y educación que su fuerza laboral necesita para poder proveer servicios esenciales a su población de clientes. Considerar las Implicaciones de la Reforma del Sector Salud Diversos países a nivel mundial están tratando de encontrar la mejor manera de estructurar y financiar sus servicios de salud. Si su país está implementando una reforma del sector salud, se podría esperar que usted participe en el proceso de la reforma, a tiempo de asegurarse que los clientes reciban servicios de calidad. Para lograr esto, usted debe: Contar con una cantidad suficiente de personal capacitado y dedicado y con las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo; Ser capaz de distribuir personal en forma equitativa a nivel de las diferentes áreas geográficas y organizaciones; Proporcionar oportunidades de capacitación y desarrollo al personal que sean consistentes con sus prioridades y necesidades; Contar con sistemas y políticas sólidos para la administración de recursos humanos. El personal a su cargo también debería comprender y apoyar las metas de reforma del sector salud, apreciar los cambios que se avecinan en las organizaciones y estructuras de servicios de salud, y estar listo para adaptarse y responder apropiadamente a estos cambios. Los recursos humanos constituyen la fuerza motriz de la reforma del sector salud. Sin el apoyo y la participación de la gente, las reformas son imposibles de implementar. Pero los cambios en las estructuras de la organización, los niveles de responsabilidad y los temas referentes al financiamiento bajo una reforma pueden tener influencia sobre la motivación y la productividad del personal. Usted podría encarar ambas oportunidades y retos para desarrollar, mantener y motivar una fuerza laboral que sea eficaz tanto en la implementación de reformas como en la prestación de servicios. Reforma del servicio civil. Una oportunidad que usted podría tener bajo la reforma del servicio civil, por ejemplo, es un incremento salarial para los diferentes tipos de trabajos, que podría mejorar su habilidad para atraer y mantener personal calificado. La reforma del servicio civil podría incluir también los esfuerzos para mejorar el sistema de información de recursos humanos, que le pueden proporcionar mayor información sobre la cantidad de personal y los tipos, distribución y costos del mismo. Esto puede fortalecer en gran medida su capacidad para realizar la planificación de sus recursos humanos. Además, la reforma del servicio civil algunas veces involucra la transferencia de trabajadores de salud del servicio civil nacional a las juntas directivas de salud locales, lo que puede dar a los administradores de salud locales una mayor flexibilidad para decidir cuánto personal pueden contratar y cuánto pagarles. La reforma del servicio civil también trae consigo algunos retos. La reforma radical del servicio civil, por ejemplo, puede interrumpir las funciones esenciales de la administración de recursos humanos como la contratación, despido y pago de salarios y beneficios. Si su país está considerando la implementación de una reforma 4 Actualidad Gerencial Vol. VIII, N o 1, 1999

5 radical del servicio civil, es probable que usted necesite aclarar con anticipación como implementará esas funciones para evitar confusiones y un rápido decaimiento de la moral del personal. Además, si la reforma del servicio civil incluye un ambicioso programa para reducir el tamaño de la fuerza laboral, es posible que usted tenga que ser creativo en lo que respecta a la determinación de las diferentes maneras de implementar reformas y prestar servicios de calidad con una cantidad limitada de personal. Descentralización: Una herramienta de la reforma del sector salud. El propósito de la descentralización de la autoridad en el área de la administración financiera y programática de servicios de salud de los niveles centrales a los niveles locales es acercar la planificación y administración de los servicios de salud a los clientes. También tiene como propósito hacerlos más eficientes. La magnitud del tema de los recursos humanos relacionada con la descentralización depende de la forma y el tipo de descentralización que su país ha adoptado. La transferencia de la autoridad para elaborar presupuestos y contratar personal del nivel central al nivel municipal, por ejemplo, tiene mayores implicaciones que la delegación de poderes limitados a una oficina provincial de salud. Un sistema de recursos humanos plenamente funcional y una buena planificación del DRH pueden facilitar la transferencia de poder a los niveles inferiores facilitando la reestructuración de los cargos, la revisión de las descripciones de los cargos y la supervisión y capacitación continua de la gente de los niveles inferiores que asumirá nuevas responsabilidades. Centrar la Atención en el DRH a Nivel de la Organización A pesar de que los encargados de formular políticas y marcos reguladores a nivel nacional cumplen con esta función, todavía hay mucho que los administradores distritales de servicios de salud, las ONG, los hospitales públicos o los centros de salud pueden hacer para fortalecer el sistema de DRH. Además, el establecimiento de un sistema sólido y amplio aporta muchos beneficios a los administradores de todos los niveles en las organizaciones tanto del sector público como privado. Dicho sistema puede ayudar a garantizar que el personal a su cargo preste servicios de salud de calidad a sus comunidades cliente. El siguiente cuadro resume algunos de los numerosos beneficios de establecer un sistema sólido de DRH tanto para la organización como para el empleado. Beneficios de Establecer un Sistema Sólido de DRH Para la Organización Mejora la capacidad de la organización para lograr sus metas Mejora el nivel de desempeño del empleado Utiliza las habilidades y conocimientos del empleado en forma eficiente Ahorra costos a raíz de la mayor eficiencia y productividad de los trabajadores Mejora la habilidad de la organización para manejar el cambio Para el Empleado Aumenta el grado de equidad entre la compensación del empleado y el nivel de responsabilidad del mismo Ayuda a los empleados a comprender en que forma su trabajo se relaciona con la misión y los valores de la organización Ayuda a los empleados a sentirse más motivados Aumenta el grado de satisfacción de los empleados en su trabajo Al trabajar con miras a establecer un sistema sólido de DRH en su organización, hay varios aspectos clave que usted debería tomar en cuenta. Estos incluyen: Ampliar el rol del DRH en la organización; Alentar el liderazgo de los recursos humanos a nivel de la organización; Desarrollar y mantener un sistema de gerencia del desempeño; Establecer un sistema de supervisión que responda a las necesidades; Invertir en capacitación. Ampliar el Rol del DRH Una parte esencial de su estrategia gerencial y administrativa general debería considerar en que forma el DRH puede ayudar a su organización a cumplir con su misión. Considerar el DRH desde esta perspectiva estratégica le Actualidad Gerencial Vol. VIII, N o 1,

6 ayudará a concentrarse en la relación entre los recursos humanos y la misión, estrategias y objetivos de su organización. A menudo, la gente considera que el DRH desempeña un rol administrativo limitado que se concentra en los salarios, los beneficios, las políticas y procedimientos concernientes al personal, las descripciones de los cargos y la capacitación. A pesar de que este rol administrativo es muy importante y es parte esencial de un sistema de DRH, usted no debería limitar el rol de los recursos humanos en estas actividades. El DRH debería: Ser un socio estratégico en lo que respecta al desarrollo y logro de las metas y estrategias de la organización; Actuar como un experto en administración para el establecimiento y manejo de políticas, procedimientos y estructuras gerenciales y administrativas; Representar y apoyar a los empleados; Ser un agente de cambio para la organización. El DRH como socio estratégico. Los administradores de mayor jerarquía tanto del sector público como privado pueden utilizar el DRH estratégicamente al trabajar con los recursos humanos profesionales con el fin de establecer sistemas y normas que adecuen los recursos humanos a las metas y estrategias de su organización. Las normas de los recursos humanos que pueden apoyar los objetivos estratégicos podrían incluir: La creación de nuevos cargos; La revisión de las descripciones de los cargos; El reclutamiento de personal nuevo con aptitudes y habilidades diferentes; El establecimiento de políticas de transferencia claras; La conducción de sesiones de orientación y capacitación para el personal de todos los niveles; La implementación de seminarios sobre liderazgo para administradores de mayor rango; La capacitación de los supervisores. El DRH como un experto en administración. El desarrollo de recursos humanos también incluye el manejo de la infraestructura administrativa de una organización de modo que ésta sea más eficiente. Las tareas concernientes a la infraestructura administrativa podrían incluir el diseño y establecimiento de procedimientos para el reclutamiento, contratación, planificación del trabajo y revisión del desempeño. También podría incluir el desarrollo de políticas claras para la clasificación de los cargos, los niveles de compensación, las acciones disciplinarias y el cumplimiento con la Ley del Trabajo; y el mantenimiento de una base de datos de los recursos humanos. El DRH representa y apoya a los empleados. El desarrollo de recursos humanos puede también proporcionar un mecanismo para que los empleados expresen sus necesidades y preocupaciones, actuando como el abogado de los empleados y desarrollando al máximo las habilidades y conocimientos del personal así como su compromiso con la organización. Las diversas maneras en las que el DRH puede cumplir con este rol incluyen: La celebración de reuniones cara a cara entre el personal de recursos humanos y los empleados individuales y/o grupos de empleados; Apoyar la planificación del trabajo y el proceso de revisión del desempeño; Encuestar a los empleados; Hablar informalmente con los empleados en el lugar de trabajo; Informar al personal administrativo de mayor rango acerca de las preocupaciones del personal en forma oportuna; Tomar acciones correctivas tanto con los supervisores como con los empleados en la medida necesaria; Asesorar o aconsejar a los administradores para ayudarlos a ser líderes más eficaces y sensibles. El DRH como agente de cambio. El desarrollo de recursos humanos puede jugar un papel importante en la identificación e implementación de los procesos de cambio y en la preparación de los empleados para el cambio. Las actividades de recursos humanos que apoyan el cambio pueden incluir los análisis de competencia, el apoyo a los procesos de reforma y el rediseño de los sistemas para ayudar a una organización a alcanzar sus nuevos objetivos, tales como mejorar la sustentabilidad de la organización o llegar a nuevas poblaciones objetivo utilizando el personal existente. El estrés asociado al cambio podría manifestarse en todos los niveles de una organización a raíz de la falta de cooperación y de un desmejoramiento del desempeño. Los pasos que los profesionales en recursos humanos pueden dar para minimizar el impacto negativo del cambio en los empleados y en última instancia en sus organizaciones, incluyen: Mantener informados a todos los empleados con respecto a los cambios que se están implementando y los beneficios que se anticipan; 6 Actualidad Gerencial Vol. VIII, N o 1, 1999

7 Crear oportunidades para que el personal contribuya con ideas, ayude a planificar, y discuta el impacto de los cambios; Ser realista acerca de los beneficios que se espera de los cambios; Solicitar ideas de los empleados con respecto a la manera de prepararse para los cambios; Alentar el trabajo en equipo y el espíritu de equipo; Cumplir con las acciones convenidas. El siguiente cuadro proporciona un diagrama que muestra como los valores que atañen a la gente que constituye el meollo de una organización pueden guiar la toma de decisiones a nivel de la organización. Valores de la Organización Además de proporcionar una estructura y un marco para la administración estratégica del personal, la infraestructura y los procesos de cambio, el desarrollo de recursos humanos puede y debe jugar un papel importante en la modelación de los valores de su organización y difundirlos a través de toda la organización. Como se muestra en el diagrama a continuación, los valores que toman como punto central al empleado constituyen el meollo de la organización. En torno a estos valores organizacionales están los objetivos de la organización que guían la toma de decisiones. Alrededor de estos, a su vez, están las estrategias y prácticas de la organización que pueden cambiar de un año a otro en respuesta a los cambios en el entorno tanto a nivel interno como externo. Reclutamiento Estrategias & Prácticas DRH Personal DRH Planificación DRH Sistema de Información DRH Contratación Misión y Metas Organizacionales Administración del Cuidado de la Salud Desarrollo de Capacidades Personal Capacitado Objetivos Valores Respeto por la Gente Integridad Personal Trabajo en Equipo Optimismo Acceso Rendición de Cuentas Servicios de Calidad Presupuesto DRH Clasificación de Cargos Pago Equitativo Capacitación Desarrollo de Liderazgo Sustentabilidad Mejor Salud para Todos Administración del Desempeño Política de Personal Relación con Sindicatos Supervisión Adaptado del modelo de la empresa Hewlett-Packard titulada HP Way (Letts et al., 1999). Actualidad Gerencial Vol. VIII, N o 1,

8 Alentar el Liderazgo a Nivel de los Recursos Humanos de la Organización Muchas organizaciones tratan el DRH en forma dispersa. Los líderes de recursos humanos vinculan a todos los componentes de recursos humanos para crear un solo sistema integrado de DRH. Cuando los líderes de una organización crean este tipo de sistema integrado, el efecto sobre el desempeño de la organización puede ser profundo. Al apoyar los recursos humanos concediéndoles un rol prominente y estratégico, usted, como administrador y líder, también está enviando un mensaje a todo el personal de que la organización los tratará en forma justa y respetará su contribución al éxito de la misma. El siguiente cuadro proporciona sugerencias para adoptar un rol de liderazgo en el área de recursos humanos a nivel de su organización. Cómo Adoptar un Rol de Liderazgo a Nivel de los Recursos Humanos Cada organización o programa necesita de liderazgo del nivel más alto para apoyar los recursos humanos. Para adoptar un rol de liderazgo en el DRH, usted debería: Crear un ambiente positivo para los recursos humanos; Crear una estructura administrativa para los recursos humanos; Definir qué es lo que se necesita hacer; Forjar nuevas modalidades a nivel de la organización que alienten la participación de los empleados, el trabajo en equipo y el crecimiento; Asegurar que las actividades de recursos humanos estén integradas a través de toda la organización; Involucrar al personal de todos los niveles y de todos los departamentos en el DRH; Dedicar personal y presupuesto al desarrollo de la capacidad de los recursos humanos dentro de la organización; Hacer del aprendizaje una prioridad de la organización; Proporcionar un vínculo entre la administración interna de los recursos humanos y los interesados externos; Influir sobre los responsables de formular políticas de salud; Influir en los programas ofrecidos por organizaciones de capacitación previa al servicio; Forjar nuevas direcciones para el DRH a nivel de la organización. Desarrollar y Mantener un Sistema de Gerencia del Desempeño Una de las tareas más importantes de un líder de recursos humanos consiste en apoyar el establecimiento de un sistema de gerencia del desempeño a nivel de toda la organización que conecte los planes estratégicos y operativos con las medidas de desempeño de las unidades de la organización y de los individuos. Este sistema ayudará a los empleados a comprender en qué manera su trabajo contribuye al éxito de la organización, que podría ayudarlos a sentirse más motivados y a ser más productivos. Cuando se implementa en forma sistemática, la gerencia del desempeño tiene el potencial de mejorar tanto el desempeño del grupo como del individuo contribuyendo al éxito de las organizaciones. Los elementos de recursos humanos de un sistema de gerencia del desempeño incluyen: 8 Actualidad Gerencial Vol. VIII, N o 1, 1999

9 Una descripción escrita de cada cargo dentro de la organización; Relaciones de supervisión definidas; La celebración de reuniones de planificación del trabajo entre los supervisores y el personal en forma regular; Reuniones periódicas para la revisión del desempeño; Oportunidades de capacitación y desarrollo del personal. La planificación regular del trabajo es un elemento clave de un sistema efectivo de desempeño gerencial. Para planificar el trabajo, el supervisor y el empleado desarrollan en forma conjunta los objetivos del plan de trabajo del empleado para un período de tiempo determinado, a menudo de seis meses. Estos objetivos se derivan en parte de los objetivos del plan de trabajo anual de la organización. Se debería redactar y firmar el plan de trabajo del empleado. Al final del período de tiempo determinado, se vuelven a reunir para revisar el desempeño del empleado y compararlo con los objetivos de desempeño y desarrollar un plan de trabajo para el próximo período de tiempo. La planificación del trabajo ayuda a los miembros del personal a comprender sus objetivos de trabajo y a entender que él o ella es responsable del logro de los mismos. Si un empleado no puede desempeñarse a un nivel satisfactorio, un buen sistema de DRH tiene también procedimientos para que el supervisor proporcione oportunidades para que el empleado aprenda las habilidades necesarias o adopte acciones correctivas. La responsabilidad de lograr los objetivos de trabajo acordados es un elemento importante dentro de un sistema de gerencia del desempeño. Un conjunto esencial de valores centrados en la gente no significa una falta de responsabilidad del empleado. Un líder de recursos humanos muestra respeto por la gente desarrollando un sistema de gerencia del desempeño que permite la evaluación del desempeño del empleado en forma objetiva y constructiva, y responsabiliza a los empleados por la planificación de los objetivos de trabajo. (Para mayor información y para obtener una copia de la herramienta de gerencia del desempeño, favor hacer referencia a la Caja de Herramientas Gerenciales del Administrador de Programas de Salud, que se encuentra en el Centro de Recursos Electrónicos de Actualidad Gerencial en toolkit) Establecer un Sistema de Supervisión Sensible El rol del supervisor a nivel de un sistema efectivo de recursos humanos es de importancia crítica, ya que él o ella actúa a manera de un puente entre la organización y el empleado. El supervisor comunica al empleado las metas más importantes de la organización, y a través del proceso de planificación del trabajo, guía el trabajo del empleado para apoyar estas metas directamente. El supervisor necesita estar al tanto de las brechas existentes en la preparación del empleado para el trabajo y apoyar el desarrollo de las habilidades y la capacidad del empleado en la medida necesaria. El supervisor también debe estar consciente de los problemas de desempeño del empleado que no pueden resolverse a través de la capacitación o de actividades de desarrollo y debe tomar decisiones acerca de la mejor manera de encararlos en forma positiva y constructiva. Los administradores deben permitir que los supervisores cuenten con un tiempo adecuado para reunirse con sus supervisados y capacitarlos para que el proceso de supervisión sea efectivo en lo que respecta a la cobertura de las necesidades del personal y de la organización. Además, la organización debe integrar completamente el proceso de supervisión con otros componentes del DRH, como la gerencia del desempeño y las políticas del personal. Supervisión individual y de equipo. A todos los niveles de la organización, los supervisores en el sector salud contribuyen a la prestación de servicios de salud de calidad a los clientes. Hacen esto de dos maneras: a través de la supervisión tanto a nivel individual como de equipo. Para cualquiera de estos dos enfoques de supervisión, el rol del supervisor consiste en facilitar el trabajo de los empleados individuales o de los equipos de empleados de modo que puedan desempeñar efectivamente su trabajo y cumplir con sus responsabilidades. La supervisión individual incluye la supervisión del desempeño de un empleado en particular sobre una base de uno a uno. También incluye la planificación periódica y conjunta del trabajo y la revisión del desempeño en las reuniones entre el supervisor y un miembro del personal en particular. También puede incluir la guía diaria así como la ayuda de mentores y la resolución de problemas. En la supervisión de equipo, los supervisores desarrollan y apoyan un equipo clínico cuyos miembros Actualidad Gerencial Vol. VIII, N o 1,

10 trabajan juntos para analizar y resolver problemas en forma continua. Un enfoque de equipo a la supervisión enfatiza el desempeño individual solamente en la medida que éste se relacione con la habilidad del equipo para lograr las metas comunes. Al emplear el enfoque de equipo en la supervisión y colocar mayor énfasis a la resolución de los problemas en equipo, los supervisores pueden sobreponerse a la mayor parte de las deficiencias de la supervisión tradicional, que puede concentrarse más estrechamente en los programas verticales o en el desempeño individual y es posible que no proporcione tanto apoyo ni sea de carácter facilitador. (Para mayor información sobre estos enfoques de supervisión, ver Cómo Mejorar la Supervisión: Un Enfoque de Equipo, Actualidad Gerencial, Volumen II, Número 5, 1993.) Un sistema de supervisión efectivo: Describe por escrito todos los roles de supervisión; Asegura que todos los supervisores y los empleados estén al tanto del sistema y los procedimientos; Aclara todos los objetivos individuales de desempeño y también los objetivos generales de la clínica y los resultados o productos deseados; Capacita a los supervisores; Proporciona el tiempo y los recursos adecuados para que los supervisores y los supervisados se reúnan y trabajen juntos; Integra completamente el sistema de supervisión con las estrategias y metas generales de la organización y los otros componentes del sistema de DRH. Inversión en Capacitación A través de todo el mundo, las organizaciones de salud dedican una porción de sus fondos y del tiempo de su personal a la capacitación, con el fin de mejorar la eficacia y eficiencia del personal y de sus programas. A menudo, sin embargo, muchas de ellas han diseñado e implementado esta capacitación sin haber diagnosticado o planificado adecuadamente las necesidades de la organización o del empleado. A raíz de esto, no siempre está claro si la capacitación ha resuelto los problemas de desempeño individual o contribuido a mejorar el desempeño de la organización en general. Además, muchas organizaciones de salud se muestran reticentes a pagar por una capacitación cara hasta ver beneficios más tangibles para los empleados, la organización y la comunidad. (Para mayor información referente a la evaluación del impacto de la capacitación, ver el Volumen V, Número 3 de Actualidad Gerencial, Evaluar el Impacto de la Capacitación en el Desempeño del Personal, 1996.) Cuando se considera la capacitación, generalmente las organizaciones y los empleados tienen objetivos diferentes. Las organizaciones desean que su inversión en actividades de capacitación dé como resultado un mejor desempeño y contribuya directamente a su habilidad para alcanzar sus objetivos. Los empleados esperan que la capacitación les ayude en su desarrollo profesional y mejore sus credenciales. Las maneras en las cuales las organizaciones ofrecen capacitación también están cambiando. Por ejemplo, el sector salud está comenzando a adoptar enfoques alternativos a la capacitación que fueron desarrollados en primera instancia en el sector comercial. Además de ser efectivos en lo que respecta al mejoramiento del desempeño y la motivación del personal, estos enfoques son a menudo costo-efectivos. Estos incluyen: La asignación de tareas o trabajos interesantes y que constituyan un reto; Aprendizaje estructurado en el trabajo; Ayuda de mentores; Presentaciones técnicas para el personal a nivel interno; Asignación de tareas en forma rotativa. La tecnología está abriendo también una gama de nuevas maneras de transferir conocimientos. Si usted tiene acceso a computadoras y a la red Internet, existe una diversidad de medios de capacitación y recursos educativos electrónicos que sus empleados pueden utilizar para desarrollar sus habilidades sin abandonar sus puestos de trabajo. A pesar de que estas tecnologías tienen el potencial de mejorar la competencia personal en algunas áreas, no siempre está claro en qué forma puede usted usar estas tecnologías de manera productiva y costo-efectiva. Al igual que con los programas de capacitación tradicionales, en primer lugar usted debería determinar sus necesidades de capacitación e integrar la planificación de la capacitación a su sistema de DRH. Esto le permitirá utilizar efectivamente la capacitación electrónica para resolver los problemas de desempeño individual y contribuir a mejorar el desempeño de su organización. 10 Actualidad Gerencial Vol. VIII, N o 1, 1999

11 Mejorar el Desempeño a través del DRH La gente necesita una compensación justa, pero el dinero por sí solo no mejora el desempeño. Varios estudios indican que los efectos positivos de un aumento salarial generalmente duran de seis a siete semanas. El trabajo significativo que es parte integrante de las metas de la organización, cuenta con el respeto del resto de los empleados y brinda oportunidades para desarrollar las habilidades individuales dará como resultado un nivel más estable de desempeño de los empleados. Un sistema de recursos humanos que integra la gerencia del desempeño con las metas de la organización asegurará que sus empleados comprendan en qué forma su trabajo se relaciona con su organización y contribuye al logro de su misión. Un sistema de recursos humanos cuidadosamente planificado e implementado encara las preocupaciones de los empleados que pueden afectar su desempeño. Estas preocupaciones se reflejan en las preguntas que los empleados formulan con mayor frecuencia acerca de su lugar de trabajo, incluyendo: Me están tratando en forma justa y equitativa? Qué debo hacer? Cuán bien me estoy desempeñando? Mi trabajo tiene importancia para la organización? Cómo puedo desarrollarme dentro de la organización? Me Están Tratando en Forma Justa y Equitativa? Uno de los principales factores que afectan la motivación del empleado es la percepción que tiene la gente de la equidad. Esto es especialmente importante en lo que respecta al salario y la compensación. Un empleado puede comenzar a desarrollar su percepción de lo que es justo o equitativo en la organización comenzando con el proceso de contratación. Las percepciones de la equidad están vinculadas a la aplicación diaria de políticas concernientes al personal, la distribución de tareas y responsabilidades entre los empleados, las políticas salariales y el apoyo y reconocimiento de la organización para los empleados. La Respuesta del DRH Referente a la Equidad Una responsabilidad gerencial importante consiste en asegurarse que todos los administradores y el personal apliquen las políticas concernientes al personal en forma cotidiana y que distribuyan en forma justa y equitativa las diferentes tareas y responsabilidades entre todos los empleados. Al desarrollar un sistema integrado de administración de recursos humanos, usted debería revisar las clasificaciones de los cargos en su organización y las escalas salariales correspondientes para asegurarse que los salarios sean apropiados al nivel de responsabilidad y sean competitivos cuando se los compara con las condiciones económicas locales. En algunos casos podría ser difícil corregir los desequilibrios salariales, pero usted debería realizar todos los esfuerzos posibles para adoptar acciones correctivas a nivel interno con el fin de asegurarse que todo el personal esté recibiendo una compensación justa y equitativa. También debería revisar las políticas de su organización concernientes al personal, actualizarlas en la medida necesaria y poner a disposición de todo el personal toda la información actualizada. Adicionalmente asegúrese de informar a todos los supervisores y administradores con respecto a la nueva política del personal y que estos apliquen la reglas para todos los empleados en forma justa y equitativa. Actualidad Gerencial Vol. VIII, N o 1,

12 Qué Debo Hacer? La gente quiere saber exactamente qué es lo que se espera de ellos en su trabajo. En muchos casos, las descripciones de los cargos no son claras, los supervisores no han especificado cuáles son sus expectativas, o los administradores que han contratado gente para un trabajo específico solicitan a los empleados que cumplan con otras obligaciones. Si los empleados no comprenden cuáles son sus prioridades en el trabajo, o si sus supervisores cambian sus prioridades en forma regular, es difícil para los empleados mantener un nivel constante de productividad y un sentido de auto-estima en la organización. La Respuesta del DRH Referente a la Prioridad del Trabajo Uno de los pasos que usted puede dar para fortalecer un sistema de DRH es asegurarse que todo el personal cuente con una descripción actualizada y vigente de los diferentes cargos que les proporcione información acerca de sus obligaciones y responsabilidades generales. La descripción debería detallar claramente todas las responsabilidades de trabajo y las relaciones y líneas de supervisión. La descripción de los cargos proporciona al supervisor un punto de partida para el desarrollo de un plan de trabajo con el empleado. Debido a que la descripción del cargo es de carácter general, no describe las responsabilidades específicas ni los objetivos de desempeño de los cuales el empleado es responsable ante el supervisor durante cierto período de tiempo. La mayoría de los empleados no cumplen con todas las obligaciones detalladas en la descripción de su cargo en todo momento, aún cuando la descripción esté actualizada, ya que el trabajo y las prioridades de la organización cambian. Como se indicó anteriormente, el supervisor y los miembros del personal deberían realizar reuniones de planificación del trabajo y revisión del desempeño con una frecuencia semi-anual. Esto les permite planificar en forma conjunta y sistemática los objetivos específicos de desempeño por los cuales el empleado se responsabilizará durante un período dado de seis meses. Este proceso de planificación conjunta del trabajo también ayuda al supervisor a identificar oportunamente las habilidades y recursos que el empleado necesitará para desempeñar exitosamente las tareas requeridas para lograr sus objetivos de trabajo. Cuán Bien Me Estoy Desempeñando? Los empleados necesitan una retroalimentación continua con respecto a su desempeño. La ansiedad proveniente de no poder desempeñarse tan bien como se espera puede tener un impacto directo en la motivación y productividad de un empleado. Esta ansiedad a menudo resulta en la negación y rechazo de responsabilidades y en otros comportamientos que reducen la productividad. La Respuesta del DRH Referente al Desempeño Un elemento importante de un sistema de planificación del trabajo y revisión del desempeño es la celebración regular de reuniones conjuntas de planificación del trabajo y revisión del desempeño. Como se discutió anteriormente, el supervisor y el empleado llegan a un acuerdo en lo que concierne a los objetivos específicos de desempeño durante estas reuniones. Estos objetivos convenidos constituyen la base de la próxima revisión del desempeño. Este sistema permite tanto al supervisor como al empleado evaluar el desempeño y planificar cualquier capacitación futura u otras actividades de desarrollo profesional, si fuese necesario. Un sistema de planificación del trabajo y revisión del desempeño puede mejorar el desempeño individual del personal y mejorar la motivación del personal. Si usted usa el sistema como base para crear un plan de desarrollo del personal, también le ayudará a concretar los esfuerzos de desarrollo personal en forma más estrecha con las metas de su organización. La supervisión continua entre las reuniones de planificación del trabajo y revisión del desempeño es también un factor clave. 12 Actualidad Gerencial Vol. VIII, N o 1, 1999

13 Mi Trabajo Tiene Importancia para la Organización? Cuando los empleados sienten que su trabajo tiene importancia para la organización para la cual trabajan y que también es importante para la gente a la que prestan servicios, trabajan en forma más productiva. Mucha gente que posee las habilidades y competencias y que se está desempeñando bien no se siente motivada si el resultado de sus esfuerzos no contribuye al éxito de la organización. La Respuesta del DRH Referente al Trabajo Significativo Comunicar a los empleados que su trabajo tiene importancia es un elemento esencial de la estrategia del DRH. La realización de una planificación sistemática y dar los pasos para asegurarse que el trabajo cotidiano de la gente apoya directamente las prioridades de la organización es un elemento crítico para lograr los objetivos de su organización. Estos objetivos representan las áreas estratégicas en las que su organización ha decidido centrar su atención en un año dado, identificadas durante el proceso de planificación anual de su organización. Estos objetivos pueden variar con una frecuencia anual, dependiendo de las prioridades cambiantes de su organización. Usted puede vincular el proceso de planificación del trabajo y revisión del desempeño con el ciclo de planificación anual del trabajo de su organización utilizando las prioridades de la organización, departamento o unidad como base de la planificación conjunta del trabajo entre cada supervisor y el personal a su cargo. Esto le ayudará a asegurarse que el trabajo de cada persona sí importa, y que cada persona comprenda en qué forma su trabajo es importante para la organización. Cómo Puedo Desarrollarme Dentro de la Organización? La gente se siente motivada y encara los retos cuando se le brinda la oportunidad de aprender, desarrollar nuevas competencias, asumir nuevas responsabilidades y cree que sus esfuerzos fortalecerán su carrera. Brindar estas oportunidades puede ser también un factor importante para que usted reconozca a sus empleados. Participar en la capacitación y en otras actividades en las que la gente comparte las experiencias de aprendizaje y valora la experiencia de los demás mejora el nivel de colaboración del personal y el trabajo en equipo y puede contribuir al mejoramiento general del desempeño y la productividad. La Respuesta del DRH Referente al Desarrollo Profesional Hacer que el desarrollo profesional se torne en una prioridad es un componente importante de un sistema amplio de DRH. Anunciar las oportunidades de trabajo a nivel de la organización y apoyar a los candidatos internos enviará una señal de que se valora la experiencia actual de su personal. Un programa de capacitación y desarrollo profesional bien manejado puede ampliar y mejorar las habilidades y competencias del personal a su cargo y traerle muchas compensaciones. La capacitación formal y organizada es solamente uno de los vehículos para el desarrollo del personal. Otras estrategias de desarrollo profesional incluyen: Aprendizaje con la ayuda de mentores; Asignación de funciones y tareas en diversas áreas interrelacionadas; Participación en fuerzas de tareas y comités; Asignación de trabajos y tareas adicionales; Presentaciones y discusiones técnicas en las reuniones del personal. Todas estas estrategias pueden constituir un reto así como una oportunidad necesaria para el crecimiento personal y profesional además de mejorar los conocimientos que las personas tienen en común y exponerlas a nuevas maneras de pensar y hacer las cosas. Actualidad Gerencial Vol. VIII, N o 1,

14 Evaluar la Capacidad de los Recursos Humanos de Su Organización Una de las cosas más importantes que usted puede hacer para establecer un sistema amplio y sólido de DRH es recolectar la información que le ayudará a planificar e implementar el sistema. Para lograr esto, usted debe determinar las áreas fuertes de su organización y las áreas que necesitan fortalecimiento. Una vez que haya identificado las áreas que requieren fortalecimiento, usted debería clasificarlas de acuerdo a su prioridad y desarrollar un plan de acción de DRH para encararlas. Su evaluación debería tomar en cuenta todas las áreas del sistema de DRH de su organización, incluyendo la capacidad de los recursos humanos, la planificación de recursos humanos, las políticas y normas para el personal, información personal correspondiente a los recursos humanos, el sistema de gerencia del desempeño y la capacitación. Llevar a cabo una evaluación exhaustiva de DRH le ayudará a encarar los aspectos referentes a la política, planificación, capacitación y administración de su organización en forma integrada. Es útil conformar un equipo compuesto por miembros del personal de diferentes departamentos y de distintos niveles de su organización para que trabajen juntos con el objeto de: Realizar la evaluación; Discutir los hallazgos; Determinar las áreas prioritarias de necesidad; Desarrollar un plan de acción; Implementar el plan; Generar un apoyo amplio para los esfuerzos continuos de DRH a nivel de su organización. Trabajar en un equipo también le ayudará a aumentar el grado de apreciación del personal de todos los departamentos con respecto a las preocupaciones referentes a los recursos humanos, las prioridades y los temores posibles que podría tener el personal de todos los niveles. La siguiente tabla proporciona una visión rápida de los componentes del DRH que usted y su equipo deberían evaluar. Componentes del Desarrollo de Recursos Humanos Capacidad del DRH Presupuesto del DRH Personal del DRH Planificación del DRH Misión y metas de la organización Planificación del DRH Políticas y normas para el personal Sistema de clasificación de los cargos Sistema de compensación y beneficios Reclutamiento, contratación, transferencia y ascensos Programa de orientación Manual de políticas Procedimientos disciplinarios, de rescisión y de quejas Relaciones con los sindicatos Cumplimiento con la Ley del Trabajo 14 Actualidad Gerencial Vol. VIII, N o 1, 1999

15 Componentes del Desarrollo de Recursos Humanos Información del DRH Datos personales del empleado Computarización de los datos Expedientes del personal Gerencia del desempeño Descripciones de los cargos Supervisión Planificación del trabajo y revisión del desempeño Capacitación Capacitación del personal Desarrollo de administración y liderazgo Vínculo con las entidades externas de capacitación previa al servicio Uso de la Herramienta de Evaluación del Desarrollo de los Recursos Humanos Las organizaciones de cualquier tamaño o nivel de desarrollo pueden utilizar la Herramienta de Evaluación del Desarrollo de los Recursos Humanos (el suplemento de este número) para evaluar la situación actual de su sistema de recursos humanos, identificar las áreas que necesitan fortalecimiento y adoptar acciones para mejorar estas áreas. La herramienta está organizada por el componente del DRH en una matriz que comprende cuatro etapas de desarrollo. Cada etapa describe las características que son comunes a dicha etapa de desarrollo de los recursos humanos. Estas características son también útiles para desarrollar un plan de acción para su organización con el propósito de mejorar las áreas de DRH que necesitan fortalecimiento. El siguiente cuadro describe las experiencias de tres organizaciones en el uso de esta herramienta para: Evaluar la situación actual de sus sistemas de DRH; Determinar las áreas que necesitan fortalecimiento; Adoptar acciones para implementar las mejoras. Actualidad Gerencial Vol. VIII, N o 1,

16 Soluciones Factibles Albania, Zambia y Bolivia Evaluación y Fortalecimiento de la Capacidad de los Recursos Humanos Las tres Soluciones Factibles incluidas aquí representan la experiencia tanto de organizaciones de carácter público como privado que han utilizado la Herramienta de Evaluación del DRH para evaluar la situación actual de sus sistemas de recursos humanos, identificar áreas que necesitan fortalecimiento, clasificarlas de acuerdo a su prioridad y desarrollar un plan de acción para encararlas. En Albania, el Ministerio de Salud, que cuenta con empleados a nivel nacional, utilizó la herramienta para determinar la capacidad de sus recursos humanos antes de comenzar a descentralizar a nivel distrital muchas de las responsabilidades administrativas del sistema de salud pública. En Zambia, la Society for Family Health (SFH) [Sociedad para la Salud de la Familia], una ONG de planificación familiar con 80 empleados distribuidos en cinco oficinas, empleó la herramienta para evaluar la capacidad de sus recursos humanos como parte de un esfuerzo estratégico a nivel de la organización. Y en Bolivia, el Centro de Investigación, Educación y Servicios (CIES), una ONG con 124 empleados que proveen servicios de salud reproductiva en todo el país, utilizó la herramienta para planificar el fortalecimiento general del sistema de DRH. Albania En abril de 1998, con la meta de desarrollar su infraestructura de recursos humanos, el personal del Ministerio de Salud (incluyendo al Director del Personal y a su personal de mayor jerarquía) utilizó la Herramienta de Evaluación del DRH con el fin de evaluar la capacidad de los recursos humanos del Ministerio de Salud para administrar un sistema de salud descentralizado. Los resultados de la evaluación indicaron que el Ministerio necesitaba concentrarse en desarrollar la capacidad en todas las áreas de recursos humanos, incluyendo la planificación, los sistemas y las habilidades. El Ministerio utilizó estos hallazgos para desarrollar un plan de acción de recursos humanos que requería: Mejorar las habilidades y la capacidad de desarrollo gerencial de los administradores a nivel distrital de modo que pudieran asumir responsabilidades que previamente habían sido desempeñadas a nivel central; Iniciar un proceso de planificación de recursos humanos que incluía el establecimiento de normas para los diferentes niveles de personal; Desarrollar descripciones de los cargos para todo el personal del Ministerio tanto a nivel central como distrital. El primer paso que dio el Ministerio fue enviar al extranjero para una capacitación intensiva a cinco miembros del personal de recursos humanos del nivel central que se responsabilizarían de implementar la iniciativa de descentralización y administrar al personal de nivel distrital después de regresar a Albania. Este personal diseñaría y ayudaría a organizar los talleres de DRH para el personal de nivel central y distrital con respecto al desarrollo de un Manual de Políticas del Personal. Otras áreas en las que se concentrarían a medida que desarrollaran un sistema de DRH incluyen la gerencia del desempeño, la formulación de objetivos de desempeño, el desarrollo de descripciones de los cargos y la evaluación de la competencia del supervisor. Zambia Durante un ejercicio de planificación estratégica llevado a cabo en el mes de abril de 1998, la SFH identificó la necesidad de que la organización se concentre más en los recursos humanos. En diciembre de ese año, un equipo compuesto por ocho administradores de nivel medio y superior aplicó la Herramienta de Evaluación del DRH, que les ayudó a identificar varias acciones clave de recursos humanos que deberían adoptar, incluyendo: La designación y desarrollo de personal que se responsabilice de los recursos humanos; El desarrollo de descripciones actualizadas de los cargos para todo el personal; La revisión de las líneas de supervisión existentes y la realización de los cambios necesarios; 16 Actualidad Gerencial Vol. VIII, N o 1, 1999

17 La revisión de las clasificaciones de los cargos y del sistema salarial para garantizar la equidad; El desarrollo de un manual del personal destinado a los empleados; El desarrollo e implementación de un sistema de gerencia del desempeño; El diseño e implementación de un plan de capacitación del personal. El personal de la SFH desarrolló un plan de acción de un año e identificó al personal que debería asumir las responsabilidades del DRH. Otras áreas en las que tienen planificado concentrarse incluyen mejorar su capacidad para manejar el desempeño, la formulación de objetivos de desempeño, la elaboración de descripciones de los cargos y la evaluación de la competencia de los supervisores. Bolivia En abril de 1999, un equipo conformado por personal del CIES utilizó la Herramienta de Evaluación del DRH como parte de un proceso participativo para fortalecer los sistemas de recursos humanos de la organización. El facilitador realizó entrevistas al personal y revisó la información correspondiente al personal, los materiales de supervisión, la política salarial, el manual de la organización y el manual de funciones del personal, el plan de capacitación, el sistema de planificación del trabajo y revisión del desempeño y los planes estratégicos y operativos de la organización. Posteriormente el equipo utilizó la Herramienta de Evaluación del DRH para analizar el nivel de desarrollo de los componentes del sistema de recursos humanos del CIES. La evaluación mostró que el CIES mantiene expedientes y registros actualizados del personal, tiene una buena base de datos computarizada del personal, tiene varios manuales de DRH y apoya las oportunidades de capacitación para el personal. También sugirió que el CIES debería: Revisar su política salarial; Desarrollar materiales de orientación para los empleados nuevos; Desarrollar e implementar un sistema integrado de supervisión; Colocar mayor énfasis no solamente en mejorar la capacidad de la oficina central para supervisar las oficinas/clínicas regionales sino también en mejorar la capacidad de los directores regionales para supervisar al personal a su nivel; Finalizar el sistema de planificación del trabajo y revisión del desempeño de la organización; Crear un plan anual de capacitación que tome en cuenta a todo el personal de la organización; Enfatizar la capacitación gerencial y administrativa a nivel central y regional; Actualizar las descripciones de los cargos en general y dentro del contexto de la descentralización. Para mediados del mes de junio de 1999, el CIES había desarrollado y comenzado a implementar un nuevo plan de capacitación, un nuevo sistema de supervisión y un sistema de planificación del trabajo y revisión del desempeño que incluía descripciones actualizadas de los cargos, capacitación en supervisión para el personal de nivel central y regional y una revisión de la política salarial de la organización. Conclusión El uso de la Herramienta de Evaluación del DRH por parte de estas tres organizaciones ayudó a los administradores y al personal a trabajar en forma conjunta con el fin de identificar brechas en sus sistemas de recursos humanos y determinar cómo encararlas. Este proceso participativo llevó a cada organización a adoptar pasos concretos para mejorar su sistema de recursos humanos y esto dio como resultado un mejoramiento de la moral de los empleados. Actualidad Gerencial Vol. VIII, N o 1,

18 Comprometerse con los Recursos Humanos Establecer sistemas, políticas y procedimientos de DRH requiere de un compromiso de largo plazo por parte de los administradores y líderes de una organización. En particular, requiere una voluntad de tomarse el tiempo necesario para involucrar a los empleados en el desarrollo y mantenimiento de estos sistemas y la aplicación de los mismos en forma constante y equitativa. Un sistema sensible y participativo que sea lo suficientemente flexible para adaptarse a las necesidades cambiantes de la organización a través del tiempo le ayudará a ser más efectivo al cubrir las necesidades tanto de sus poblaciones de clientes como de sus empleados. Los administradores y los líderes deberían verse a sí mismos como defensores de los recursos humanos. Ellos deberían asumir la responsabilidad de crear vínculos entre los sectores público y privado así como entre los diferentes actores de la organización que influyen en las decisiones concernientes a los recursos humanos, como los sindicatos, los entes registradores y las universidades. El desarrollo y mantenimiento de un sistema justo, equitativo y eficaz de DRH que proporciona oportunidades para el desarrollo del personal, entre otras cosas, motivará al personal y aumentará el grado de satisfacción con su trabajo. Esto puede dar como resultado el mejoramiento de la calidad de los servicios. También puede mejorar su ventaja competitiva al aumentar la eficiencia de sus recursos humanos. El DRH debería ser una parte importante de su estrategia de largo plazo para lograr que su organización sea más sostenible y autosuficiente. En última instancia, un sistema de DRH es responsabilidad de todo el personal líderes, administradores, personal encargado de prestar servicios y personal administrativo. Los líderes de recursos humanos crean la estructura organizacional y administrativa para el DRH y los administradores y el personal de todos los niveles implementan el sistema de DRH. Una asociación de recursos humanos entre el personal administrativo de mayor rango, los supervisores, los profesionales en el área de recursos humanos y el personal es lo que hace que un sistema de DRH funcione. Comentarios de los Revisores Foro para discutir las aplicaciones adicionales de los conceptos y técnicas presentados en Actualidad Gerencial Sobre la relación entre una organización y sus empleados Un revisor aconseja, Los empleados deben confiar en el administrador de recursos humanos y creer que él o ella implementa las políticas de recursos humanos de la organización en forma equitativa para todos los empleados. Sobre el desarrollo de recursos humanos y la reforma del sector salud Un revisor lamenta, En mi país, los esfuerzos de reforma del sector salud se concentran solamente en los aspectos financieros de la reforma, lo que da como resultado una moral muy baja a nivel de la fuerza laboral y una reducción de la calidad de los servicios. Sería útil contar con mecanismos de recursos humanos que aseguren una mejor cobertura en las áreas rurales y mejoren las habilidades y capacidad del personal. Sobre la relación entre el supervisor y el empleado Un revisor sugiere, Un sistema amplio de DRH debería incluir mecanismos para ayudar al personal a tratar con supervisores incompetentes o injustos, aún con aquellos que reciben el apoyo del personal gerencial de mayor jerarquía. Sobre las responsabilidades del personal de DRH Un revisor comenta, Los profesionales de recursos humanos deberían estar atentos cuando hay mucha rotación de personal o si la moral es baja en algunas unidades o departamentos. Estos pueden ser indicadores de un sistema imperfecto de DRH, o de un supervisor que no se está desempeñando bien. Es importante que el personal de DRH establezca una red entre los supervisores y sus supervisados y se mantenga en contacto con los empleados. 18 Actualidad Gerencial Vol. VIII, N o 1, 1999

19 Referencias Adams, O. B. y M. Hirschfeld. Human Resources for Health Challenges for the 21st Century. Ginebra: Organización Mundial de la Salud, Cassels, A. Health Sector Reform: Key Issues in Less Developed Countries. Forum on Health Sector Reform, Discussion Paper No. 1. Ginebra: Organización Mundial de la Salud, Egger, D. y O. B. Adams. Imbalances in Human Resources for Health: Can Policy Formulation and Planning Make a Difference? Human Resources for Health Development Journal. Nonthaburi, Thailand: Media Promotion Project of the Health Manpower Development Institute, Ministerio de Salud Pública, Volumen 3, Número 1, enero-abril de Family Planning Management Development (FPMD) Project. La Descentralización de los Servicios de Salud y Planificación Familiar. Actualidad Gerencial en Planificación Familiar. Boston: Management Sciences for Health, Volumen IV, Número 2, FPMD. Evaluar el Impacto de la Capacitación en el Desempeño del Personal. Actualidad Gerencial en Planificación Familiar. Boston: Management Sciences for Health, Volumen V, Número 3, Kolehmainen-Aitken, R.-L. Human Resources Development under Decentralization. Myths and Realities about the Decentralization of Health Systems. Boston: Management Sciences for Health, Kolehmainen-Aitken, R.-L. y W. Newbrander. Descentralización de la Administración de Programas de Salud y Planificación Familiar. Serie de Lecciones del Proyecto FPMD. Boston: Management Sciences for Health, Letts, C., W. P. Ryan, y A. Grossman. High Performance Nonprofit Organizations: Managing Upstream for Greater Impact. Nueva York: John Wiley & Sons, Inc., Martinez, J. y T. Martineau. Rethinking Human Resources: An Agenda for the Millennium. Health Policy and Planning. Volumen 13, Número 4, 1998, págs Organización Mundial de la Salud. Ninth General Programme of Work Covering the Period Health for All Series, Número 11. Ginebra: Organización Mundial de la Salud, Ulrich, Dave. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Boston: Harvard Business School Press, Actualidad Gerencial Vol. VIII, N o 1,

20 Auto-examen: Como Disipar los Mitos del DRH Este número elabora sobre la importancia de encarar los temas referentes al DRH si las organizaciones de salud desean tener éxito en la administración de la descentralización, lograr sus metas y trabajar para lograr la sustentabilidad. La gente necesita comprender que el DRH es un sistema administrativo amplio que ayuda a una organización a mantener y motivar a sus empleados y a mejorar su productividad. Al responder a las preguntas formuladas a continuación, usted puede verificar cómo ve algunos de los mitos más comunes sobre la administración de recursos humanos a nivel mundial. Sus respuestas le ayudarán a comenzar a ver al DRH estratégicamente como una forma de mejorar el desempeño de su organización en su integridad. Mito Verdadero Falso 1. El DRH es lo mismo que la capacitación. 2. La administración eficaz de recursos humanos es costosa. 3. El DRH es un tema importante de liderazgo a nivel de una organización. 4. El DRH no es tan importante en la reforma del sector salud como el ajuste financiero y estructural. 5. Entre el 70 y el 80% del presupuesto de una organización se gasta en costos de personal. 6. El DRH es la única responsabilidad de la oficina de DRH. 7. En la mayor parte de las organizaciones el DRH no es bien comprendido y se administra en forma deficiente. 8. La función del DRH debería consistir en controlar a los empleados a través de reglas y procedimientos estrictos. 9. Mejorar los salarios y proporcionar incentivos financieros son las únicas soluciones para mejorar el desempeño de los empleados. 10. Para asegurar un suministro apropiado de trabajadores de salud, el nivel nacional debe involucrarse en el desarrollo de políticas. [Respuestas: 1. Falso. 2. Falso 3. Verdadero. 4. Falso. 5. Verdadero. 6. Falso. 7. Verdadero. 8. Falso. 9. Falso. 10. Verdadero.] Actualidad Gerencial está diseñada para ayudar a los gerentes a desarrollar y apoyar la prestación de servicios de alta calidad en salud y planificación familiar. Cualquier comentario, pregunta o solicitud de suscripción favor de enviar a: Actualidad Gerencial Family Planning Management Development Management Sciences for Health 165 Allandale Road Boston, Massachusetts EEUU Teléfono: (617) Fax: (617) Correo Electrónico: bookstore@msh.org El proyecto FPMD está financiado por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID). Este proyecto proporciona asistencia gerencial a programas nacionales de planificación familiar y a organizaciones para mejorar la eficacia en la prestación de servicios. 20 Actualidad Gerencial Vol. VIII, N o 1, 1999 Impreso en papel reciclado