- Gastos de funcionamiento - Gastos de inversión."-/

Transcripción

1 10.3 PRESUPUESTO POR PROGRAMA Dentro de la moderna técnica presupuestaria, el presupuesto por programa Y actividades presenta una orientación clara y objetiva de la política económica y fiscal de una entidad mediante el establecimiento de programas y la clasificación de los gastos en: - Gastos de funcionamiento - Gastos de inversión."-/ Básicamente el presupuesto por programas es un conjunto de procedimientos y tecnicas que en forma sistemática y ordenada en forma de programas y proyectos, determinan las tareas a ejecutar, señala objetivos específicos y sus costos de ejecución. Los objetivos del presupuesto por programas, además de los mismos que persiguen los otros enfoques, son: Tener en los campos del proceso administrativo todo lo estructurado jerárquicamente por funciones programas de 11J Del Río González Cristóbal. El Presupuesto, segunda edición, Editorial ECASA, México 1988.

2 operación (dentro de estos: subprogramas, actividades y tareas), programas de inversión (dentro de estos: subprogramas, proyectos, obras y trabajos específicos). En este enfoque presupuesta1 existen especialmente las siguientes categorías: funciones, subfunciones, programas, subprogramas, actividades, proyectos, tarea, obra y trabajo. El presupuesto por programas tienen las mismas ventajas que el presupuesto tradicional y además las siguientes; existe mejor planeación del trabajo, la información indispensable se acumula para revisiones constantes, se evalúa la eficiencia de cada dependencia que ejecuta los proyectos, la toma de decisiones se facilita y tiende a reducir los costos, se detectan fácilmente las funciones que se duplican. En relación a las limitaciones, la presupuestación por programas posee todas las de1 presupuesto tradicional; también puede presentarse a funciones debido a que la medición de los resultados está basado en cosas hechas, ya sea porque las metas no son representativas, o lo realizado no se aplique a algún programa.

3 10.4 PRESUPUESTO POR AREA DE RESPONSABILIDADES El presupuesto por áreas de responsabilidad es una técnica básicamente de planeación, dirección y control, sin faltar la previsión, coordinación y organización de determinación de cifras financieras, de condiciones de operación y de resultados, encaminados a cuantificar la responsabilidad de los encargados de las áreas y niveles en que se divide una entidad. Es una herramienta de la administración y la contabilidad financiera, importante para la planeación, la toma de decisiones y el control. Dentro de las principales características. del presupuesto por áreas de responsabilidad, tenemos: permite la participación de los empleados en la fijación de los objetivos del presupuesto, e~erce control y comunicación entre los empleados, retroalimenta e informa acerca de la actuación de los encargados de la área, evita la manipulación de los objetivos, delimita la autoridad y responsabilidad consolidando la estructura organizacional, anticipa información de actuación periódica y oportuna, promueve la eficiencia, las variaciones y desviaciones se detectan

4 oportunamente: mide y controla las efectividades de las utilidades, la eficiencia de las ventas, la productividad, el tiempo perdido y los descuidos, el material y los productos desperdiciados, la rotación y el ausentismo del personal, el nún-ero de accidentes, los gastos innecesarios; en fin, ayuda a la administración en la toma de decisiones. 11. TIPOS DE PRESUPUESTOS ' Entre los tipos de presupuestos tenemos: Presupuesto de ingreso, de los cuales podemos mencionar: el presupuesto de ventas y otros ingresos: los presupuestos de egresos entre los que se consideran, presupuestos de producción, presupuesto de compras, presupuestos de materiales, presupuestos de costos, presupuestos de mano de obra directa, presupuesto de gastos, presupuestos de desembolso de capital; presupuesto de efectlvo y estados flnancleros presupuestados PRESUPUESTOS DE INGRESOS PRESUPUESTO DE VENTAS El plan de ventas es la sase de la planiilcaclón, porque a partir de este plan se construye los demás. Las ventas

5 constituyen la fuente primaria de fondos, y de este dependen: La cantidad a producir, costos, adiciones de capital y otros. La planificación de ventas se puede hacer a largo y corto plazo, el primero debe basarse en un pronóstico del sector (ventas) y potencial de la empresa. El segundo, que es el que se abordará con profundidad en este estudio. El plan de ventas a corto plazo se desarrolla generalmente en términos de cantidades por producto y valor de venta, puesto que hay tantas variables que afectan las ventas, es necesario un enfoque total para planificarla, por ejmplo: Tamño planeado de mano de obra, recursos asignados para publicidad y otros. Para los propósitos de planificación de ventas es útil considerar que la planificación de ventas comprende algunas componentes o partes como son: 1. Los objetivos de las terreterías 2. Las Estrategias de las ferreterías 3. Los pronósticos de ventas

6 El objetivo principal de un plan de ventas es expresar el mejor juicio de la administración sobre los ingresos potenciales de ventas futuras basadas en: El conocimiento actual de las ferreterias El ambiente El impacto de los objetivos establecidos sobre las ferreterias. Las estrategias acbninistrativas, tanto a largo como a corto plazo. Los objetivos proporcionan las metas generales atendidas de las cuales se desarrolla el plan de ventas. El pronóstico de venta proporciona proyecciones técnicas de la demanda de los clientes bajo ciertas suposiciones, se revisa en el proceso de planificación para tomar en cuenta los objetivos administrativos, las estrategias y los compromisos de recursos. Se basa necesariamente en ciertas suposiciones respecto a los objetivos de los adminlstradores, como también, aporta doble contribución en la toma de decisiones y en control de seguimiento, esto sugiere la necesidad de hacer un pronóstico en dos etapas.

7 La primera etapa puede basarse en la suposición de que los productos y esfuerzos de mercado continuarán corno el pasado reciente, o si no indicar, que cambios surgirán en las ventas al suponer cambios en la producción. La segunda etapa los planes de ventas tienen que incluir las decisiones tentativas relacionadas con la incorporación de nuevas líneas de hierro, que sean rentables, por lo que es necesario establecer políticas al respecto y también hay que tomar en cuenta el efecto de los planes en las otras áreas de la empresa: capacidad instalada, financiamiento. Es necesario mencionar que un objetivo principal de ventas debe ser maximizar las utilidades a largo plazo más que a corto plazo. Aspectos que incluyen la función de ventas: 1. Asignación de responsabilidades específicas para cada aspecto principal de la planlflcación de ventas. 2. El establecimiento de una programación general para permitir un flujo ordenado de trabajo. 3. El establecirnlento de procedimientos ordenados para la evaluación, aprobación del plan paso por paso a medida que este se desarrolla.

8 DESARROLLO DEL PRESUPUESTO DE VENTAS Para desarrollar el plan de ventas es necesario hacer un análisis de ventas históricas de las ferreterías por período de tiempo. lo que hace necesario mantener registros contables adecuados que proporcione la información, ya que los resultados pasados por lo general son el mejor indicador de los que se puede hacer en el futuro. Los métodos comúnmente usados en el desarrollo de una proyección de ventas son: a) El enfoque casual b) El enfoque no casual El enfoque casual identifica las variables fundamentales que tienen una influencia casual sobre ventas futuras. Las causas fundamentales se analizan a fondo y luego se proyecta en el futuro. Las variables causales son de dos tipos: 1) Las variables causales sobre las cuales las ferreterías no tienen ningún control, por ejemplo: políticas

9 fiscales dictadas por el ~obierno, precios internacionales del hierro y condiciones economicas. 2) Variable sobre las cuales las ferreterías tienen control, por ejemplo: productos a distribuir, área ocupada. Una situación muy importante de considerar por aparte es la fluctuación de precios internacionales del hierro, lo cuál puede influir significativamente en los resultados que pueda obtener el plan de venta y por consiguiente los demás planes. Sin embargo para minimizar el riesgo de una caída de precios se puede planificar las ventas adoptando políticas oportunas con el cual las ferreterías tenga siempre buenos resultados; si en el transcurso de la aplicación de los planes mejoran los precios, representará una ganancia para la empresa. El enfoque no causal analiza a fondo las ventas históricas de las ferreterías y se gráfica una expresión de las tendencias pasadas para proyectar ventas en el futuro. Este método asume que las variaciones causales fundamentales siguen influyendo en las ventas futuras de la misma manera que lo ha hecho en el pasado.

10 PRESUPUESTO DE OTROS INGRESOS El presupuesto de otros ingresos se refieren a aquellos ingresos que no son operaciones normales de la empresa; entre otros ingresos están: la venta de activos fijos, deshechos, desperdicios y otros similares PRESUPUESTO DE EGRESOS Los presupuestos de egresos son aquellos que signifiquen un desembolso a la compañía y que son necesarios para llevar a cabo la actividad empresarial PRESUPUESTOS DE PRODUCCION El presupuesto de producción es un estimado de la cantidad de productos a ser fabricados durante el período del presupuesto, para cubrir la demanda requerida en el presupuesto de venta. El plan de producción no pretende establecer la cantidad y tiempos preclsos de la producción real durante el período del presupuesto; más bien presenta la conversión del volumen de ventas planeado al volumn de producción planeado como una

11 base para planificar y presupuestar necesidades de materia prima, capacidad de la fábrica, programación de compras, costos de mano de obra y los gastos generales de fabricación. Este presupuesto debe ser desarrollado en cantidad de unidades físicas de productos terminados. De la presupuestación de la producción deben surgir además otros tres presupuestos principales: 1. Presupuesto de materiales directos que especifica la necesidad de materias primas. 2. El presupuesto de mano de obra, que debe indicar la cantidad (dias/hombre) y el costo de mano de obra. 3. El presupuesto de costos indirectos de producción, que incluye estimados de todos los costos de producción excepto material directo y mano de obra directa PRESUPUESTO DE COMPRA Y USO DE MATERIALES Como consecuencia de la planificación de la produccion es necesario realizar también la planificación para os materiales usados en la producción.

12 Para asegurar que las cantidades exactas de materias primas están disponibles al tlempo necesario y para planificar el costo de las mismas, es esencial que el plan a corto plazo, incluya: (1) Presupuestos de tallados que especifiquen la cantidad y el costo de materiales necesarios (2) Un presupuesto relacionado de las compras de materia prima. Por lo tanto, la planificación de materia primas generalmente requiere los tres siguientes presupuestos parciales: 1. Presupuestos de Materiales. Este presupuesto especifica las cantidades planeados de cada materia prima necesaria para producción esperada. Debe especificar la cantidad de cada materia prima,.por tiempo y por producto. 2. Presupuesto de compras. El presupuesto de materiales especifica las cantidades de materia prima y cuánto se necesitan; por eso hay que desarrollar un plan de compras de materiales. El presupuesto de compras especifica las cantidades estimadas a comprar, e1 costo estimado de cada materia prima y las fcchas de entrega requeridas.

13 3. El presupuesto de lnventario de materias. Este presupuesto lnforma acerca del lnventario de materias primas en términos de cantidades y costos. La diferencia de unidades entre las necesidades de materiales y el presupuesto de compras se refleja como aumento o disminución en el presupuesto de inventario. La definición de los presupuestos mencionados debe tener los siguientes propósitos: 1. Control. Los costos y cantidades de materias primas están sujetos a control a fin de que las inversiones en inventarios sean adecuados y que no ocasionen inventarios obsoletos o inservibles. 2. Determinación de Costos por Producto. Los costos de los materiales usados en la producclon deben identificarse en los productos terminados PRESUPUESTO DE MATERIALES Los rnaterlales usados en la produccitn se clasifican en directos e indirectos. Los directos son aquellos que puedan identificarse directamente con el costo de los productos terminados, y producto. los indirectos no son identlficables en el

14 Los propósitos principales en el desarrollo de las necesidades detalladas de cantidades de materlas primas para satisfacer la producción presupuestadas son las siguientes: a) Suministrar datos sobre cantidades a comprar de materias prlmas. b) Suministrar datos sobre costos de productos. C) Establecer políticas de inventarlos de insumos. d) Determinar necesidades de efectivo. e) Controlar el uso de materia prima PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA Generalmente en toda clase de empresa, los costos de mano de obra son mayores que todos los demas costos combinados. Aún cuando este no sea el caso, la planificación cuidadosa y el control sistematico del costo de mano de obra son esenciales. La Planiiicación y control de costos de mano de obra corrprende resolver problemas que puedan ser principales según la situación, en este sentido las situaciones a enfrentar son: necesidades de mano de obra: cantidad y valor.

15 Generalmente la mano de obra se clasifica en directa e indirecta. Los costos de mano de obra directa consisten en los salarios pagados a los empleados quienes se ocupan directamente en las operaciones específicas de producción. Las razones prlnclpales para desarrollar un presupuesto de mano de obra dlrecta son para proporcionar datos de planificación con respecto a la cantidac. necesaria de mano de obra &recta, el numelo de empleados de mano de obra dlrecta necesarios, mano de obra unitaria por costos de cada producto, necesidades de flulo de cala y para establecer una base para el control de mano de obra directa. Técnicamente, el presupuesto de mano de obra directa puede tomar diversas formas. Generalmente se desarrollan presupuestos parciales para (1) Jornales (días/hombre) y (2) costos de mano de obra directa. El control de mano de obra se logra mejor en térmlnos de dias/hombre en lugar de valores monetarios.

16 PRESUFUESPOS DE GASTOS DE ADMlNISTRACION, VENTAS Y FINANCIEROS. Al igual que el presupuesto de costos indirectos de producción los presupuestos de gastos de administración, ventas y financieras se hacen generalmente realizando un análisis histórico de las cantidades y valores de otros zeríodos anteriores considerando o estimando el comportamiento de los precios y necesidades del gasto de operación y financiamiento de la empresa PRESUPUESTO DE DESEMBOLSO DE CAPITAL Concepto: El presupuesto de desembolso de capltal es aquel- que incluye los planes de la administración en cuanto a la expansión o contracción de planta, edificios, equipos, mejoras, renovaciones importantes, reemplazos y otras decisiones similares que requieren recursos. Generalidades: El presupuesto de desembolsos le capltai representa grandes compromisos de fondos y su lmpacto en la empresa se

17 extiende durante períodos largos de tiempo; una vez se implanta la decisión inlcial de dichos gastos, son diticiles de recuperar o modificar. El enfoque basico en la planeacion de los desembolsos de capital debe ser en base a proyectos; incluye tres dimensiones de tiempo: una para el proyecto particular que se extiende en el futuro hasta donde sea necesario, una de acuerdo al plan de utilidades a largo plazo y la otra a corto plazo. En el presupuesto de desembolsos de capltal se expreszn los planes administrativos detallados, acerca de adiciones de activo, mejoras, reemplazos, patentes y fondos designados para estos fines; representa actlvos comprados cuyos costos son aplicados en el futuro a varlos períodos contables; no expresan reparaciones 'utinarlas ya que éstas deben incluirse en el presupuesto de gastos corrientes. Este presupuesto es denominado de dive~sas formas: Presupuesto de planta y equipo. Presupuesto de construccion, presupuesto de desembolsos para adquisicion de activos fijos, presupuesto de inversion o presupuesto de adiciones de planta.

18 La importancia del presupuesto de desembolso de capital es desde el punto de vista de planeacion y control administrativo, pues es frecuente enfrentarse con el problema de determinar la cantidad de fondos a invertiroe en una planta; este problema se relaciona con la necesidad de mantener instalaciones adecuadas para el crecimiento y para hacerle frente a las demndas de clientes y a la competencia. Además en toda empresa se requiere de planeación y control, para evitar capacidad operativa ociosa, sobreinversión en la capacidad operativa e inversión en activos que producirán un retorno bajo sobre los fondos comprometidos. Objetivos: Existen varias razones para desarrollar un presupuesto de desembolsos de capital y los obletivos más importantes de un programa presupuestario de desembolsos de capital son: - Permitir la planeacion adecuada de desembolsos de capital. - Coordinar los desembolsos de capital en relación a necesidades de tinanclamiento, inversión comprometida

19 con las actividades operacional es, potenciales de venta, de utilidad y retorno sobre la inversión. - Permite el control de adiciones de capital mayores y menor es. Los principales aspectos de un programa de planeación de desembolsos de capital se pueden resumir asi: Generaclon de propuestas, recolección de datos pertinentes a cada propuestas, seleccion bc lar. propuestas prometedoras, asignación de proyectos a aquellas seleccionadas, desarrollo de un presupuesto de desembolso de capital, control de los desembolsos y auditoria despues de la terminaclon y evaluación del seguimiento de los resultados reales. PLANEACION ADMINISTRATIVA PARA DESEMBOLSO DE CAPITAL Los desembolsos de capital implican un compromiso más o menos permanente de grandes cantidades de dinero y las decisiones a este respecto tiene efecto a largo plazo en el aspecto económico de ia empresa, por lo que es necesario un análisls y planeacian ciildadosa poc rcirte cie la administraiión superior, ya que una decislbn imprudente en cuanto a desembolso de capltal en pocas ocasiones puede moditicarse antes de que afecte seriamente 2 la empresa en lo económico.

20 La planeacih eficaz de los desembolsos de capital es de importancia para evitar inversiones excesivas o insuficientes y por consiguiente el deterioro de la posición competitiva de la empresa; de ahí que es esencial el uso de procedimientos sistemáticos para este propósito. "Los planes de desembolso de capital tienen que ser consistentes con las consideraciones creadas de posición de caja y de financiación; tanto la programación de desembolsos de capital como cantidad de fondos que puedan invertirse en la planta comprenden decisiones serias de políticas."-/ Las adiciones de capital se analizan en términos de sus efectos probables en el retorno sobre la inversión, no se debe enprender una adición de capital a menos que su anaiisis indique que se producir& un retorno igual o mayor que el objetivo empresarial. En el presupuesto de desembolso de capital se incluye dos tipos principales: 1 Welsch, Glen A. Presupuestos; Planeaclón y Control de Utilidades. 43 Edición. &torial Prentice-Hall Hlspanoaríerlcana, S.A. México, 1979.

21 - El primero son los proyectos principales, cada uno comprendiendo fondos considerables como edificios, maquinaria grande y ubicación adecuada para las instalaciones; este tipo de desembolso implica construccidn y gastos por periodos mayores de un año y generalmente se considera y planean durante varios años antes de llegar a la decisión final. - El segundo tipo de desembolso de capital comprende adiciones menores de maquinaria de costo bajo, renovaciones pequeñas en edificios y otros aspectos esenciales a las operaciones. Por lo general es imposible proyectar 1;s adiciones menores en detalle. El procedimiento usual es incluir en el presupuesto de adiciones de capital una asignación abierta,.sin identificzción del proyecto, para éste propósito en cada centro de responsabilidad; esta asignación abierta se puede basar en experiencia pasada con ajuste a futuro. RESPONSABILIDAD DE PRESUPUESTAR DESEMBOLSO DE CAPITAL La responsabilidad del presupuesto de desembolsos de capital descansa en todos los miembros de la administración,

22 incluyendo a supervisores de división y departamento; para desembolsar de capital mayores, la responsabilidad principal es de la alta administración. Es conveniente establecer procedimientos definidos para asegurar el análisis de evaluacih apropiados de la propuesta de desembolsos de capital: dichas propuestas deben expresar por escrito, las razones de su recomendación, fuentes de datos pertinentes, ventajas y desventajas de la propuesta y fechas recomendadas de inicio y terminación. Un análisis de este tipo da a la administración una base para decidir proseguir a abandonar un proyecto. EVALUACION ADMINISTRATIVA DE DESEMBOLSO DE CAPITAL PROPUESTOS La administración debe utilizar enfoques sistemáticos y confiables en la evaluacibn de los desembolsos de capital propuestos, porque cada vez el capital se invierte, la oportunidad de cambiar el programa es limitado, y los costos generalrente son recuperables mediante el uso del activo y no a través de una venta.

23 Hay varios factores que la administracih debe considerar al aprobar un desembolso de capital o al seleccionar una alternativa en vez de otra; algunos de estos factores son: URGENCIA La urgencia de las necesidades operacionales puede impedir un análisis extensivo, búsqueda de fuentes de suministros, etc. REPARACIONES La disponibilidad de repuestos y expertos en mantenimiento puede ser un factor determinantes, que descarta el uso de equipo extranjero como opción práctica. CRED 1 TO Otro factor determinante es que algunos proveedores proporcionan generosos términos de crédito en comparación a otros. NO ECONOMICOS Se refiere a proveedores locales, consideraciones soc~ales y otras persuasiones y preferenciales no económicas.

24 EVALUACION ECONOMICA Se refiere al retorno relativo que se espera sobre la inversión PRESUPUESTO DE EFECTIVO La planificación de efectlvo esta integrado en este periodo de las transacciones y correspondiente flujos de dinero, determinado el exceso y necesidad del mismo. Básicamente el presupuesto del efectivo consiste en dos partes (1) los ingresos planeados de dinero (entrada) y (2) los egresos planeados de dinero (salidas). son: Los propósitos principales del presupuesto del efectivo 1. Indicar la Situación probable del efectivo como resultado de las operaciones planeadas. 2. Indlcar los excesos o deticit de drnero. 3. Indicar la necesidad de recurrir a ilnanciamlento externo o dicponlbilldad de dinero para invertir. 4. Establecer un control de efectlvo.