Excelencia en la gestión de clientes. Estudio everis global de ejecutivos de entidades financieras

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1 Excelencia en la gestión de clientes Estudio everis global de ejecutivos de entidades financieras edición 2010

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3 Excelencia en la gestión de clientes Estudio everis global de ejecutivos de entidades financieras edición 2010

4 2010 everis La presente publicación no puede ser total o parcialmente reproducida o divulgada en forma alguna por ningún medio, incluidas fotocopias, grabaciones, microfilm, soportes magnéticos y cualquier otro medio electrónico o mecánico de reproducción sin la autorización escrita de everis. everis ha verificado la totalidad de los datos incluidos en el presente estudio. Sin embargo everis no se responsabiliza del uso de la información contenida en el mismo por parte del adquiriente. Edición a cargo de MFC Artes Gráficas, S.L.

5 Índice 1. Introducción Resumen Ejecutivo Gestión Relacional de Clientes Gestión Analítica de Clientes Herramientas de Oficina y CRM s Servicio de Atención al Cliente Canales Gestión Relacional de Clientes Introducción Estrategia Comercial La estrategia de orientar la entidad al cliente La crisis como oportunidad Inversiones e Iniciativas en Marcha Inversiones Iniciativas en marcha Conclusiones Gestión Analítica de Clientes Introducción Conocimiento de Clientes Segmentación Valor de cliente Pricing Desarrollo de Clientes Satisfacción de Clientes Fidelización de Clientes Analítica de Clientes: grado de satisfacción y prioridades de mejora Las métricas más valoradas Las métricas menos valoradas Prioridades de mejora La función de la Gestión Analítica en las Entidades Financieras Conclusiones Herramientas de Oficina y CRM s Introducción Modelo de gestión comercial Grado de desarrollo de herramientas Necesidades de Mejora Integración información analítica Integración entre herramientas comerciales Desarrollo funcional Complementariedad entre paquetes y desarrollos propios Conclusiones

6 5.3. Herramientas Comerciales Avanzadas Precios Asesoramiento El Servicio de Atención al Cliente Introducción Estrategia de Atención y Servicio Multicanal La segmentación del servicio al cliente El equilibrio coste vs. calidad La Externalización y el Offshore del Servicio al Cliente Canales Automáticos de Servicio al Cliente Extrayendo más Valor del Servicio al Cliente La importancia del Factor Humano en el Servicio al Cliente Canales Introducción El Rol del Canal en las Entidades Financieras Funciones del canal Estrategia del canal Gestión del canal Índice de gráficos y figuras Relación de artículos de opinión Entidades participantes en el estudio

7 Prólogo Es para mí un placer presentar la segunda edición del estudio de Excelencia en la gestión de clientes en el sistema financiero, continuación del que everis desarrolló en 2008 y que permitirá obtener una visión, no solamente del estado del arte en esta materia, sino también una comparativa de su evolución en los últimos dos años, especialmente entre la banca americana y la europea. La elaboración del estudio ha supuesto un importante esfuerzo, no sólo para everis, sino para un significativo número de representantes de entidades de primer nivel que nos han ayudado a complementar nuestra experiencia y conocimiento con los suyos. Han participado 33 entidades bancarias de América (Argentina, Brasil, Chile, Colombia y México en el estudio) y Europa (España, Italia y Portugal) y un total de 80 directivos de las mismas lo que, a nuestro entender, supone una muestra suficiente para la relevancia de los resultados en cantidad, calidad y diversidad de ámbito y tamaño de entidades. Entendiendo que la situación actual del sector financiero está marcada por la crisis de crédito, los nuevos marcos regulatorios y las fusiones entre entidades, me ha parecido sorprendente que todas las entidades participantes siguen entendiendo la orientación al cliente como la variable fundamental en sus estrategias de diferenciación de sus competidores. Además, aparentemente lo hacen desde una posición más madura y crítica ya que se ha reducido notablemente, con respecto a la edición anterior, el número de entidades que se definen a sí mismas como totalmente orientadas al cliente. En nuestro estudio, también se observa una maduración en el uso de la inteligencia comercial, con una tendencia clara de incorporación al análisis de la información actitudinal y de los hábitos de consumo no financieros, complementando los ejes tradicionales que se han basado, habitualmente, en el estudio de variables sociodemográficas y comportamentales. Parece que cada vez se considera más importante conocer a la persona que existe en cada cliente para optimizar su valor para la entidad. Otra conclusión que me ha resultado llamativa es la inexistencia de un consenso claro sobre cuál debe ser la estrategia de diferenciación para cada uno de los diferentes canales. Todo apunta a que todavía nos encontramos lejos de poder aplicar el término multicanal, en sentido amplio y estricto, cuando calificamos a la mayoría de las entidades. Parece también evidente que este hecho cambiará, si observamos inversiones y proyectos en curso, y esta evolución será reflejada, sin duda, en los próximos estudios que realicemos. Vuelvo recordar mi agradecimiento tanto a los colaboradores de las diferentes entidades como al equipo de personas de everis que lo ha hecho posible. Deseo que el presente estudio resulte de utilidad al sector en un aspecto tan fascinante, especialmente en la circunstancia actual en la cual, a pesar del difícil momento, no debemos olvidar que el motor de una entidad financiera son sus clientes. Jorge Nájera Fernández Socio Responsable Global de la Unidad de Servicios Bancarios everis 7

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9 1introducción

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11 Al inicio de este estudio no pensábamos que las respuestas y opiniones que nos iban a trasladar los ejecutivos de entidades financieras que han participado, nos fueran a mostrar de forma tan clara, la diferente situación por la que transita la banca Europea con respecto a la Americana. Y no lo esperábamos ya que la gestión de clientes no representa un epígrafe explícito en la cuenta de resultados o en el balance de las entidades y considerábamos que no estaría expuesta a las turbulencias financieras que nos han afectado durante los últimos años y, por lo tanto, entendíamos que iba a mostrar un comportamiento de evolución y desarrollo continuo en ambas regiones. Doble error, en primer lugar porque, pese a lo que pueda parecer, el cliente ha sido el elemento finalmente más impactado por la crisis; no sólo por la ausencia de crédito o la pérdida de valor de sus activos, sino por su pérdida de confianza en el propio sector financiero. Y, en segundo lugar, porque si hablamos de crisis, global o financiera, no podemos extender el hecho a los países Americanos (salvo Norteamérica), que se encuentran con crecimientos medios del PIB estimados para la Región del 5% para los próximos años y un proceso creciente y sostenido de bancarización. Sin embargo, el término crisis sí es válido en Europa (Italia, Portugal y España en el Estudio), con previsiones de bajo crecimiento económico y condiciones de contorno especialmente complejas para las entidades financieras. Esta diferente situación, crecimiento, inversión y desarrollo por un lado (América) y contención y ajuste por el otro (Europa) y su impacto en el desarrollo de modelos de gestión de clientes, presente y futuro, no podría ser analizada correctamente sin una breve perspectiva histórica. Durante las dos últimas décadas, crecimiento económico y aumento de la competencia han forzado a los bancos Europeos a incrementar el nivel de sofisticación en todas las áreas relacionadas con la gestión de clientes. En este contexto, las entidades invirtieron grandes cantidades de recursos buscando mejorar sus procesos de gestión, desde la analítica e inteligencia de mercado hasta la eficiencia comercial multicanal. Se acometieron grandes proyectos de transformación en paralelo al desarrollo de modelos maduros de gestión, de procesos y tecnológicos, para acomodar la complejidad de la relación con el cliente bancario. La llegada de la crisis supone para las entidades Europeas una limitación en las inversiones en sistemas de relación con el cliente, pero ocurre en un momento de sólido estado de madurez, con sistemas analíticos muy complejos, eficiencia en el desarrollo de campañas comerciales, sistemas de atención eficaces y, en algunos casos con procesos e informaciones integrados independientemente del punto de contacto con el cliente, en entidades que han alcanzando el paradigma de una multicanalidad real. Simplificar el análisis del ámbito Americano y buscar un factor común sería una osadía, pero sí se puede hablar de creciente estabilización (política y económica) y crecimiento, sobre todo a partir de esta última parte de la década. Y son los países más estables los que están recogiendo mejores réditos, manteniendo unos ratios de crecimiento mayores y, como consecuencia sectorial, incrementando de forma significativa sus tasas de bancarización. Ante el continuo y sostenido crecimiento del número de clientes, las entidades Americanas han puesto más el foco en la optimización operativa de la atención al cliente, que en el desarrollo de estrategias de optimización del volumen de negocio por cliente. En el momento actual son las entidades Europeas las que buscan cómo optimizar sus operativas relacionadas con clientes, sin perjuicio de la calidad de servicio pero con intención clara de reducir o reconducir los puntos de contacto de alto coste o baja productividad, suprimiendo oficinas bancarias o reconvirtiéndolas en centros de asesoramiento financiero, derivando la mayor parte de la transaccionalidad a canales no presenciales, con el objetivo de conseguir economías vía incremento de la automatización. Mientras, las entidades Americanas comienzan a trabajar sobre modelos analíticos más complejos, sobre una mayor integración de la información de los clientes, una mejor identificación del valor de los mismos, intentando optimizar el desarrollo de negocio y conseguir un mayor mix total de productos contratados con una mejor rentabilidad. 11

12 Excelencia en la gestión de clientes Esta situación queda constatada por la visión de la situación trasladada por los ejecutivos de las entidades financieras participantes en este Estudio 2010, que engloba y examina todas las perspectivas necesarias, ya que se ha procurado una visión global de la gestión del cliente, con la participación de representantes de las áreas comerciales, de marketing y de tecnología de las entidades, asegurando así, que ningún eje relevante pudiera quedar fuera del análisis. Como resumen y sobre la base de que la excelencia en la gestión de clientes es posible hoy en día (existen sólidos modelos de referencia en todos sus ámbitos), podemos resaltar la oportunidad de las entidades Americanas de aprovechar el conocimiento desarrollado en Europa (en su intento de vencer la resistencia de un mercado maduro y saturado), en el ámbito de modelos analíticos, integración de información de clientes y desarrollo de estrategias de canal integradas. Y también la oportunidad de las entidades Europeas de obtener beneficio de la experiencia Americana en gestionar y atender grandes y crecientes volúmenes de clientes para incrementar e incluso optimizar sus capacidades operativas de atención. Finalmente, everis desea agradecer expresamente a los casi 80 ejecutivos representantes de 33 entidades financieras de Europa y América su colaboración para la realización de este Estudio. Es altamente reseñable el nivel de cooperación que hemos recibido, así como la complicidad en conseguir el mejor resultado posible. A todos, muchas gracias. Esperamos que las conclusiones alcanzadas aceleren y simplifiquen la adopción de procesos más orientados a mejorar el nivel de satisfacción de los clientes con la entidad y, con ello, mejorar la rentabilidad de su relación. 12

13 2resumen ejecutivo

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15 2.1. Gestión Relacional de Clientes A pesar del difícil contexto actual, prácticamente todas las entidades financieras que han participado en este estudio siguen viendo en la orientación al cliente la variable estratégica fundamental para producir una ventaja respecto a sus competidores. Este consenso refuerza la vigencia del tópico que se desarrolla en el presente estudio y esperamos que en este sentido fomente una reflexión en el seno de las entidades que siga facilitando su evolución y la identificación de nuevas oportunidades de mejora. Otra de las evidencias que constatamos es que el camino que queda por recorrer para conseguir reforzar este grado de orientación es importante en casi todas las entidades. Así lo demuestra que el número de entidades que se auto perciben como totalmente orientadas al cliente se haya reducido desde el 40% que registramos en la anterior edición de este estudio a un 15% en la actualidad. En un 82% de las entidades la influencia de la gestión de riesgos en la estrategia comercial se ha incrementado en los últimos años, donde la prioridad ha sido mantener rentabilidad e ingresos disminuyendo costes y riesgos. Las inversiones dedicadas a iniciativas relacionadas con la gestión de clientes sólo han disminuido en un 13% de entidades europeas y en un 4% de entidades americanas. Sin embargo, un 40% en ambas regiones las han incrementado por considerar esta área como estratégica. El estudio también refleja una gran coincidencia respecto a las iniciativas que se están desarrollando en la actualidad, centradas en la potenciación del carácter comercial de las oficinas (85% de entidades) y el desarrollo de capacidades multicanales (63%). Frente a esta concurrencia de desarrollos, la inversión en innovación jugará un papel determinante a la hora de conseguir diferenciar la propuesta de valor de la entidad. América (Argentina, Brasil, Chile, Colombia y México en el Estudio) jugará un papel relevante en términos de innovación de acuerdo a un 50% de entidades que incrementarán este tipo de inversiones. Actualmente sólo un 25% de entidades Europeas (España, Portugal e Italia en el Estudio) están en condiciones de incrementar dichos presupuestos, complementariamente a un 37% de entidades que las mantienen y un 41% en las que o se ha reducido o no disponen de un presupuesto específico. Sobre los principales focos de trabajo, los más comunes en América son la experiencia del cliente (75%) y los servicios y coordinación multicanal (72%). Por el contrario en Europa el más común (60%) es la reducción de costes. Y entre importantes en ambas regiones se encuentran calidad y tipo de información de clientes, gestión control y seguimiento de la cartera, y mejoras a las herramientas de oficina y los gestores de campañas Gestión Analítica de Clientes La aplicación de técnicas y modelos analíticos de inteligencia comercial continúa avanzando intensamente en las entidades. Una mayor madurez en el uso y aplicación de modelos está generando también nuevas necesidades, que si antes estaban centradas en muchos casos en el conocimiento sociodemográfico y comportamental, ahora ponen foco en la información actitudinal (62%) y los hábitos de consumo no financieros (55%). Dichas necesidades llevarán a muchas entidades a potenciar sus capacidades de almacenamiento y procesamiento analítico de clientes, así como a mejorar sus herramientas y procesos comerciales para garantizar que la información se transmite correctamente a los canales. En este sentido y aunque un gran número de entidades disponen de información por segmento sobre su uso de canales (78%) y su valor (72%), existen claras oportunidades de mejora en otras variables relacionadas (como duración de la relación, potencial del cliente, costes, etc.) y en su operativización en los procesos comerciales de la entidad. Otro tipo de variables sobre las que las entidades muestran gran interés en la actualidad, como satisfacción de clientes y elasticidad al precio, tienen sin embargo de un grado de penetración reducido, con porcentajes del 40% y 12% respectivamente. Por otro lado un 86% de entidades está tratando de personalizar los precios, aunque sólo un 42% puede hacerlo para la mayor parte de su catálogo de productos. En este caso y una vez más, las mejoras a realizar abarcan desde las métricas, a las herramientas y reglas de negocio involucradas. 15

16 Excelencia en la gestión de clientes Entre las métricas más desarrolladas se encuentran las relacionadas con las propensiones, siendo un 70% las entidades que calculan analíticamente el recorrido de activo y un 65% el de pasivo. Entre las nuevas tendencias nos encontramos con la proliferación de los sistemas de asesoramiento y los agregadores de cuentas multientidad como métodos ideales para conocer el verdadero share of wallet del cliente. Respecto al uso de estudio de satisfacción de clientes, éstos son mejor valorados en un 70% de entidades americanas que en las europeas, en donde sólo un 45% afirman confiar en este tipo de estudios para tomar decisiones. La fijación de objetivos anuales de satisfacción es una práctica empleada por un 80% de entidades americanas frente a un 66% de europeas. Al respecto de la fidelización, una gran mayoría son capaces de calcular la probabilidad de fuga (80%), aunque este porcentaje se reduce a dos de cada tres entidades (67%) para probabilidades de pérdida de recursos. Otra vez, una de las más comunes oportunidades de mejora se basa en la implementación eficiente de esta información en los procesos comerciales, en el análisis segmentado del diseño y ejecución de las iniciativas de retención. Entre las mejoras más comunes a realizar, las entidades europeas consideran prioritario abordar el cálculo de recorrido o potencial (60%), pricing segmentado (56%) y lo relacionado con fugas (56%) y pérdida de recursos de clientes (55%). En América la máxima prioridad la tienen los aspectos relacionados con el riesgo (73%), el cálculo del valor del cliente (68%), fugas (68%) y pricing segmentado (63%). Para ello un 60% de las entidades contratarán consultoras especializadas para la realización de estos proyectos, frente a un 35% que los realizará por sí mismos y un 5% que no realiza en la actualidad este tipo de modelos Herramientas de Oficina y CRM s El presente estudio refleja un mayor desarrollo de las herramientas comerciales en Europa que en América, en una proporción de 66% frente a 35% de entidades según dichos ámbitos geográficos que consideran el estado de dichas herramientas como excelente o avanzado. Así en América son mayoría (56%) las entidades que valoran sus herramientas como básicas, lo que a su vez entendemos tiene relación con que sean precisamente los ejecutivos de esta región los que más opciones de mejora identifican: 81% ejecutivos frente a 41% de europeos. Las entidades europeas consideran que las principales mejoras a realizar son las relacionadas con: la automatización de procesos (65%); la integración entre herramientas (59%); la relación entre herramientas e inteligencia comercial (50%). En entidades americanas las prioridades de mejora se circunscriben fundamentalmente a: disponibilidad de información de gestión (86%), integración entre herramientas (77%) e incrementar su desarrollo funcional (66%). Respecto a la forma que tienen las entidades de generar sus herramientas comerciales, mediante desarrollos propios o selección de paquetes a medida, el estudio refleja un mayor uso de esta segunda opción en América (30%) que en Europa (19%). Sin embargo y en ambos casos, su empleo suele reducirse a un número limitado de herramientas (como gestor de campañas y agenda comercial), sin que se hayan registrado proporciones significativas de uso en aquellas herramientas que requieren actualmente de un mayor desarrollo funcional. Entre estas herramientas, las que acumulan en la actualidad mayores necesidades de mejora son, para un 75% de entidades europeas, las relacionadas con la gestión de precios en primer lugar, seguida por sistemas de seguimiento comercial (63%) y soluciones de asesoramiento (59%). Las entidades americanas coinciden con las europeas en identificar las herramientas de asesoramiento, precios, y los portales de negociación (100%) como aquellas con una mayor necesidad de mejora. Adicionalmente un 80% de entidades americanas también identifican mejoras a realizar sobre herramientas como la ficha de cliente, agenda comercial y gestor de campañas, que sin embargo disponen de un alto grado de madurez en entidades europeas. La coincidencia entre ambas regiones a la hora de señalar las herramientas de precios y de asesoramiento como pendientes de desarrollar funcionalmente en el corto plazo, llevará a las entidades a abordar en el corto plazo un gran número de proyectos relacionados. Entre los más comunes relacionados con este tema: un 40% de entidades abordarán proyectos de personalización de precios por cliente; un 38% desarrollarán cálculos de elasticidad; y un 36% incorporará aspectos relacionados con la gestión de precios a sus herramientas de objetivos de gestores y evaluación de la efectividad comercial. 16

17 Respecto a las capacidades de asesoramiento, el estudio muestra que, si bien un 82% de entidades disponen de funcionalidades básicas para ofrecer recomendaciones de cestas a partir de perfilados de clientes, sólo un 31% realiza un análisis previo de la situación financiera del cliente para evaluar la idoneidad de estas recomendaciones. La máxima expresión del servicio de asesoramiento, capaz de proponer soluciones a las necesidades propias del ciclo vital de cliente y a sus objetivos financieros y personales, está limitada a un 20% de entidades Servicio de Atención al Cliente El servicio al cliente cobra en la actualidad una importancia estratégica por cuanto constituye un elemento de diferenciación entre entidades. Su contacto permanente con el consumidor hace del servicio al cliente un aspecto crítico de la relación entre banco y entidad, por lo que tanto las expectativas como la percepción del grado en que éstas han sido satisfechas cobran una gran importancia a la hora de seleccionar el canal más adecuado para cada cliente, necesidad y contexto. El presente estudio refleja sin embargo que sólo un 40% de entidades han creado una segmentación específica de atención, complementaria al resto de segmentaciones disponibles. Entre los parámetros empleados para fijar la estrategia de atención por segmento, los más empleados son el perfil sociodemográfico (34%) y determinadas especificidades de los productos contratados (31%). Frente al binomio calidad-coste, la mayoría de las entidades participantes en este estudio priman la calidad del servicio frente a los costes, aunque en este sentido es fundamental garantizar que las inversiones se realizan sobre aquellos aspectos del servicio que más se valoran por lo clientes, en lo que entendemos como estrategia de calidad eficiente. En este contexto, en la actualidad sólo un 45% de entidades europeas y un 39% de americanas consideran como una buena práctica la externalización de este servicio. Queda por lo tanto recorrido para mejorar y transformar tanto la relación entre entidades y outsourcers como los servicios prestados por los mismos, para una función que es considerada clave por el sector financiero. Respecto al uso que hacen las entidades de canales automáticos de servicio al cliente, el presente estudio evidencia una gran diferencia en su aceptación entre las entidades americanas (65%) y europeas (30%). En línea con estos resultados, un 60% de entidades europeas y un 35% de americanas consideran que la aceptación de canales automáticos de atención en la estrategia de gestión de la entidad es mejorable. Otros aspectos de actualidad y que serán objeto de mejoras están relacionados tanto con la captura del feedback del cliente como de su posterior análisis y operativización de resultados. Así un 70% de entidades europeas y un 50% de americanas reconocen oportunidades de mejora en los procesos de captura, obteniendo porcentajes similares (76% europeas y 43% americanas) cuando nos referimos al análisis de esta información. El estudio apunta a una mayor asimilación de las tecnologías de speech analytics y a la explotación de la información de los agentes del contact center como dos factores clave para mejorar la gestión y empleo del feedback del cliente. En este sentido las entidades citan a las personas como la principal palanca sobre la que actuar para mejorar la calidad del servicio a clientes, a gran distancia de los procesos y la tecnología. De esta forma y a pesar de que entre el 70% y el 80% del coste total de un servicio de atención telefónico de atención al cliente reside en los recursos humanos, son una mayoría las entidades que disponen de inversiones específicas de formación, motivación y mejora del clima laboral. El presente estudio también pone de relieve que un 30% de entidades están interesadas en incrementar la responsabilidad de las personas en contacto directo con el cliente como forma de lograr una mayor motivación del empleado, satisfacción del cliente y rentabilidad final del canal. 17

18 Excelencia en la gestión de clientes 2.5. Canales Los aspectos relacionados con la estrategia y gestión de los canales se mantienen con una gran vigencia en la actualidad. Si bien el sector financiero está de acuerdo en mantener las oficinas como centro principal de captación y contratación de servicios, no existe unanimidad a la hora de determinar cuál es la estrategia diferencial más adecuada para cada canal ni en muchos casos se dispone de un conocimiento sobre el comportamiento del cliente que facilite estas decisiones. Así el presente estudio pone en evidencia un enfoque de trabajo que continúa primando los criterios comerciales en la estrategia del canal, que en incrementar la rentabilidad de los clientes actuales adecuando el mix de canales y servicios al valor, riesgo y coste de servicio propios de cada segmento. Por parte de los clientes, la transaccionalidad y la satisfacción con el canal se constituyen como los principales aspectos sobre los que se desarrollan sus preferencias de uso. En este sentido, la captación de clientes se continúa realizando fundamentalmente en oficinas, en un 92% de los casos para las entidades americanas y para un 80% de las altas europeas. En lo relativo a la contratación de productos, el estudio refleja proporciones similares a las de captación, encontrándose sin embargo una diferencia significativa entre regiones geográficas en las que proceden de internet, siendo de un 12% en Europa y de un 3% en América. Y sin embargo la proporción de operaciones realizadas en internet es mayor en América (27%) que en Europa (22%). Una estrategia de canales adecuada debe contribuir a establecer un plan de uso de canales por segmento con el que maximizar la rentabilidad de la cartera, una identificación de las herramientas y procesos adecuados para gestionar una transaccionalidad multicanal, y unos mecanismos de información con los que dar seguimiento a la actividad y que garanticen el alineamiento de la organización respecto a una visión única del cliente. El presente estudio muestra sin embargo un 54% de entidades con un conocimiento mejorable del uso que hacen sus clientes de los canales alternativos a la oficina, lo que dificulta el diseño de propuestas de valor en función de dicha información. La multicanalidad debe estar, por lo tanto, integrada dentro del proceso de diseño y desarrollo de propuestas de valor, garantizando adicionalmente que éstas son transmitidas a través del canal que permita asegurar de partida un nivel mínimo de éxito. A la hora de derivar determinados clientes u operaciones a un canal determinado, la mayor parte de las entidades considera criterios internos y operativos en mayor medida que la visión cliente. En este sentido y en Europa, más de la mitad de entidades realiza una estrategia de derivación selectiva por operaciones, derivando al canal aquellas que representan un mayor coste. La estrategia más empleada en América (40%) es sin embargo la derivación masiva, para todos los clientes y operaciones. En las oficinas continuarán realizándose nuevos cambios, estratégicos para un 60% de entidades americanas para potenciar su especialización por segmento y el carácter relacional de la fuerza de ventas. Mientras, en Europa un 56% de las entidades considera como máxima prioridad proceder a realizar cambios operativos y tecnológicos con los que incrementar su eficiencia comercial. Respecto a los criterios empleados para evaluar el rendimiento de la red comercial, un 95% de entidades europeas coincide en señalar la captación de nuevos clientes como el principal criterio a considerar. En América son, para un 85% de entidades, la contratación de nuevos productos y los ratios de venta cruzada los factores que más peso tienen en sus sistemas de evaluación. El presente estudio también resalta la importancia relativa que se otorga en las entidades europeas a los indicadores de gestión y trato directo con el cliente, así como la necesidad de realizar una priorización de los criterios de evaluación de la red comercial, ya que existen múltiples criterios sin que ninguno prevalezca sobre los demás. 18

19 3gestión relacional de clientes

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