Un traje a la medida: Usando la perspectiva del cliente para transformar al gobierno

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1 Un traje a la medida: Usando la perspectiva del cliente para transformar al gobierno Sector Público Un traje a la medida: Usando la perspectiva del cliente para transformar al gobierno 1

2 Contenidos Prólogo... 1 Resumen ejecutivo... 2 Introducción... 4 Qué es la revolución de los clientes?... 6 Principios de las organizaciones enfocadas en los clientes... 6 Quién es exactamente el cliente del sector público?... 8 Cómo llevar la revolución del cliente al gobierno... 9 Cuatro mitos que impiden al gobierno brindar una mejor experiencia al cliente...11 Tomador de decisiones Explotación de datos para aprovechar la sabiduría de las masas Análisis de datos para apoyar la toma de decisiones basada en hechos...15 Diseñador de programas y servicios Aplicación de la segmentación de clientes al diseño de grandes iniciativas...17 El reto de la inmigración en Estados Unidos de América...18 Aplicación de la segmentación de clientes a las iniciativas gubernamentales...20 Proveedor de servicios Uso de la perspectiva del cliente para entregar resultados compartidos...23 El ciclo de vida de la Experiencia del Cliente...24 Asociación con los clientes para desarrollar resultados significativos...26 Administración de canales Uso de la administración de canales para asegurar que los servicios sean accesibles y tengan una entrega eficiente...27 Asesoría a los clientes...28 Tácticas de migración de canal...30 El camino hacia adelante Autoevaluación: Entender la situación actual Desarrollar y priorizar iniciativas de mejoramiento, y construir el caso de negocio Desarrollar una hoja de ruta: Decidir qué es factible y cuándo Prueba de concepto: Realizar una prueba piloto para ver qué funciona y qué no, antes de una implementación general Conclusión Notas finales

3 Prólogo Cada día observamos más gobiernos en el mundo que se ven beneficiados al aplicar estrategias y enfoques de trabajo originados fuera del sector público. Tal es el caso del enfoque de servicio centrado en las necesidades del cliente que, trasladado al ámbito público, muestra cómo los puntos de vista de los ciudadanos ayudan a una institución a diseñar mejor sus políticas, tomar decisiones más informadas y mejorar la atención que dan a sus ciudadanos. En el contexto de un mundo en el que las nuevas tecnologías plantean alternativas nunca antes imaginadas de interacción y colaboración, los ciudadanos cada día estamos más informados y nuestras actitudes hacia nuestros gobernantes, en gran medida se ven influenciadas por las interacciones diarias, ya sea en una fila o conectados en línea. México no es la excepción; observamos muchos casos en los que las distintas instituciones de la administración pública y en todos los niveles de gobierno en el país, miran a los ciudadanos no sólo como beneficiarios de sus servicios, sino como su verdadera razón de ser. Temas como la atención ciudadana en Chihuahua, la creación de nuevas formas de interacción en el Servicio de Administración Tributaria (SAT) y la forma en la que la Secretaría de la Función Pública escucha la opinión de la sociedad civil para detectar las mejoras necesarias en las labores de gestión del gobierno, han comenzado a escalar en las agendas de los funcionarios públicos del siglo XXI con muy buenos resultados. El camino hacia un gobierno realmente centrado en sus ciudadanos no es fácil; las entidades del sector público viven bajo la misma presión que tienen las empresas de la iniciativa privada. Por ejemplo: Ciudadanos que esperan cada día más y mejores servicios Posibilidades de interacción a través de múltiples canales Cambios en el perfil demográfico de la población Silos de información que producen ineficiencias Urgencia por reducir costos Necesidad de integrar a todas las instituciones de gobierno en todos los niveles Un complejo ecosistema de entidades de gobierno, funcionarios públicos, empresas privadas y ciudadanos Por otro lado, se enfrentan a múltiples retos que van, desde limitaciones presupuestales, hasta problemas tácticos y logísticos en la ejecución de las iniciativas. Presentamos este estudio que toma varios casos de éxito en el mundo y analiza las mejores prácticas, los beneficios y las implicaciones para aquellas entidades del sector público interesadas en aplicar el enfoque al cliente. Esperamos sea de su interés. Alonso Yañez Socio Consultoría Deloitte Un traje a la medida: Usando la perspectiva del cliente para transformar al gobierno 1

4 Resumen ejecutivo Cada día surgen más ejemplos de pioneros que se atreven a desafiar el modelo convencional de negocios y producir nuevo valor para sus clientes. Netflix cambió la experiencia de renta de películas al eliminar las molestias para los clientes. Amazon.com transformó la transacción entre compradores y vendedores. Por otro lado, ebay acercó las subastas a las masas y, al mismo tiempo, fomentó miles de comunidades de compradores y vendedores. La lista es interminable. El común denominador es que cada una de estas organizaciones definió su visión de experiencia del cliente, y luego alineó su organización para materializar dicha visión. Al mismo tiempo, el entusiasmo por un gobierno centrado en el cliente se ha extendido como un reguero de pólvora por los círculos gubernamentales en la última década. Muchos gobiernos han invertido grandes cantidades de tiempo y dinero intentando mejorar el servicio al cliente. Sin embargo, a pesar de todo el entusiasmo, los resultados realmente no han sido suficientes para causar una revolución. El gobierno electrónico ha automatizado las dependencias públicas, pero no ha habido un cambio fundamental en la gestión. El resultado es una brecha creciente entre lo que los ciudadanos esperan del gobierno y lo que sienten que realmente están recibiendo. El problema no radica en la falta de esfuerzos para mejorar la experiencia del cliente, sino en que las instituciones gubernamentales cometen los mismos errores de muchas empresas. En lugar de centrarse en la experiencia completa desde la perspectiva del cliente, los esfuerzos de mejora carecen frecuentemente de una visión integral. Si a esto le agregamos las restricciones presupuestales, tenemos como resultado soluciones parciales y poco estratégicas. Muchos organismos gubernamentales y compañías privadas, por ejemplo, han hecho grandes inversiones en tecnología de punta para la administración de relaciones con clientes (CRM, Client Relationship Management) para obtener una visión integrada y única de sus clientes y mantener un diálogo que los beneficie a ambos. El problema es que muchas organizaciones han considerado que CRM es un asunto exclusivo de tecnología y se lo han asignado al grupo de TIC. Sin embargo, en la mayoría de los casos, el problema real es lograr que los proveedores de servicio cambien su conducta. La tecnología puede permitir este cambio, pero no puede provocarlo ni sostenerlo por sí sola. Los esfuerzos anteriores de gobierno electrónico no pudieron transformar la entrega de servicio con la que soñaban muchos de los arquitectos originales. En su prisa por pasar del servicio telefónico al servicio en línea, los administradores públicos no se detuvieron a pensar en las preguntas básicas que era necesario responder para poder servir a sus clientes de manera eficaz y eficiente: Quiénes son mis clientes? y Qué quieren? Gracias a los avances en tecnología, actualmente es mucho más fácil entender qué quieren los clientes y cómo lo quieren. Los avances en análisis de datos (que transforman los datos en información útil para tomar decisiones basadas en hechos) y la creciente presencia de las tecnologías Web 2.0 (tales como redes sociales, blogs y wikis), junto con una gama de prácticas básicas de probada funcionalidad (grupos de estudio, entrevistas, investigación de mercado y monitoreo de llamadas, entre otros), permiten a las organizaciones aprovechar la experiencia de los usuarios y utilizar estas perspectivas para adaptar su modelo de negocios con el fin de rectificar cualquier carencia en la interacción que les ofrecen. El resultado es una experiencia más personalizada, amigable con el cliente y atractiva. Pero el reto va más allá de mejorar la entrega de los servicios gubernamentales. Para que la gente vuelva a creer que el gobierno es capaz de enfrentar los desafíos de la administración pública del siglo XXI, tales como la competencia global, el envejecimiento de la población y la seguridad pública, se requiere utilizar las perspectivas de sus clientes para transformar la manera en que los funcionarios públicos realizan las tareas gubernamentales clave. Esto significa adoptar un nuevo enfoque para la toma de decisiones, es decir, confiar menos en las suposiciones y más en los hechos. Significa utilizar los discernimientos profundos de los clientes para que las grandes iniciativas gubernamentales cuenten con un diseño informado que permita mejorar las probabilidades de éxito. Asimismo, significa agregar nuevas capacidades de administración de canales para la fuerza de trabajo del sector público que, hasta la fecha, no existen en el gobierno, a fin de que mejoren la eficiencia de la entrega de servicio sin disminuir la accesibilidad. 2

5 Aunque la mayoría de los líderes en el sector público no piense que el clima económico actual está listo para una reforma, la realidad es que la transformación centrada en el cliente puede producir ahorros sustanciales. Contrario a lo que se podría pensar, las instituciones públicas pueden reducir sus costos sin afectar negativamente el nivel de servicio que ofrecen a sus clientes. Las organizaciones líderes en el mundo aprovechan un cúmulo importante de herramientas y experiencia para solucionar el problema fundamental de atender a los clientes de una forma integral (consulte la tabla 1 de la página 10). De manera similar, los funcionarios públicos pueden hacer lo mismo para: Reforzar las capacidades para la toma de decisiones Mejorar la capacidad del gobierno para ejecutar las principales iniciativas de programas y políticas Mejorar la atención ciudadana Reducir costos Para aprovechar las experiencias previas es necesario que los funcionarios públicos entiendan la gama completa de herramientas y técnicas que tienen a su disposición, cómo y cuándo deben aplicarlas. Para este fin, el presente estudio ilustra la manera que los gobiernos líderes en el mundo examinan los retos que enfrentan desde la perspectiva del cliente y recurren al juego de herramientas, según sus necesidades, para mejorar, tanto la entrega como la eficiencia de los servicios públicos. La transformación de las instituciones gubernamentales centradas en las necesidades del ciudadano puede producir ahorros sustanciales. Un traje a la medida: Usando la perspectiva del cliente para transformar al gobierno 3

6 Introducción Cuando el gigante detallista Wal-Mart decidió poner al alcance del consumidor promedio los televisores de pantalla plana, bajando los precios a menos de $1,000 dólares, el efecto dominó que tuvo en los competidores fue enorme. De la noche a la mañana, cientos de comerciantes se vieron forzados a bajar sus precios. Al final, los precios de los televisores de pantalla plana habían perdido un 40-50%. 1 En una era de masificación creciente, los consumidores se han ido acostumbrando a obtener más por menos. Sin embargo, lo que se ha denominado el efecto Wal-Mart no sólo ha bajado los precios a niveles nunca antes visto, sino también ha tenido un profundo efecto en las compañías que buscan su próxima fuente de ventaja competitiva. Las firmas líderes que no pueden competir únicamente en precio y calidad, están investigando la experiencia completa que ofrecen a sus clientes, y se enfocan en mejorar dicha experiencia. Tomemos Netflix, por ejemplo. Cansado del modelo dominante de Blockbuster, Netflix cambió la experiencia de la renta de películas abordando tres importantes alternativas: 1) eliminó los cargos por entrega atrasada, 2) eliminó la molestia de ir hasta la tienda local de videos (sólo para saber que la película que querías ver estaba agotada), y 3) ofreció recomendaciones personalizadas de amigos, familiares y del programa registrado de películas de la compañía eliminando la necesidad de vagar por los pasillos de la tienda de videos preguntándose cuál película realmente valdría la pena ver. En resumen, Netflix analizó la experiencia de la renta de videos, de principio a fin y eliminó las molestias para los clientes. Al hacerlo, se convirtió en una compañía de miles de millones de dólares. Evidentemente Netflix no es la única compañía que ha revolucionado la experiencia del cliente (una manera elegante de describir la interacción entre una organización pública o privada y sus clientes o clientes potenciales). Amazon transformó la manera de reunir a compradores y vendedores al simplificar, estandarizar y personalizar todas las compras de los clientes, desde libros hasta reproductores de DVD. Asimismo, ebay dio un giro de 180 grados a la manera como los consumidores disponen de sus productos, al llevar las subastas a las masas y, al mismo tiempo, fomentar miles de comunidades de compradores y vendedores. Hay numerosos ejemplos. Cada una de estas compañías comenzó definiendo su visión sobre la experiencia del cliente y después alineó su parte administrativa (incluyendo canales de entrega, sistemas, procesos de administración de desempeño y capacitación) para entregar esta visión. Rompiendo con la tradición, dejaron las instalaciones de la organización y pidieron las opiniones de sus clientes para que sus ofertas de servicio fueran más atractivas. Qué significa la revolución de los clientes, causa de furor en el mundo de los negocios, para el gobierno? Éstas y otras innovaciones están forzando al gobierno a mejorar significativamente su desempeño, lo que se traducirá en un enorme esfuerzo para muchas instituciones del sector público. El nivel sin precedentes de personalización, facilidad y conveniencia que los clientes sobre demanda del siglo XXI esperan, se ha extendido al sector público, llevando las expectativas de gobierno a un máximo histórico. Las cifras no mienten. En Canadá, por ejemplo, casi todos los ciudadanos (97%) creen que el servicio que reciben del gobierno debe ir a la par con el servicio en el sector privado. 2 Un sorprendente 71% de los canadienses expresó que los servicios públicos deberían ser incluso mejores que los que ofrece el sector privado, pero sólo 41% cree realmente que los servicios públicos existentes son mejores. 3 Mientras tanto, una encuesta reciente realizada por Pew encontró que la mayoría de los estadounidenses cree que cuando algo es administrado por el gobierno, por lo general es ineficiente y despilfarrador 4. En México, los ciudadanos opinan que existen serias deficiencias en la gestión pública, desde exceso de controles y regulación obsoleta, hasta dispersión o ineficiencia de las áreas adinistrativas. 5 En resumen, los gobiernos están enfrentando una brecha creciente entre el nivel de servicio que los ciudadanos esperan del gobierno y lo que realmente creen que están obteniendo. Como lo señaló el ex Primer Ministro británico Tony Blair: Las expectativas han crecido. Vivimos en una era de consumo. La gente no acepta simplemente lo que se le ofrece. Exigen más. 6 4

7 Los gobiernos piden a los contribuyentes que paguen más impuestos, mientras ofrecen lo que frecuentemente se percibe como el mismo producto de siempre. En Estados Unidos, los impuestos prediales estatales y locales se han elevado considerablemente en años recientes. De 2000 a 2004, por ejemplo, las cargas fiscales locales sobre las propiedades aumentaron un 21% en promedio, lo que provocó que los contribuyentes se sublevaran abiertamente en algunas jurisdicciones. 7 Esta experiencia contraviene todo aquello a lo que se ha acostumbrado el contribuyente/consumidor en el sector privado. En la industria detallista, los consumidores están obteniendo continuamente productos más grandes y más baratos observa el Secretario de Gabinete de Ontario, Tony Dean. Pero en cuanto a los servicios públicos, seguimos pidiendo a los ciudadanos más dinero por el mismo producto. Esto ya no es creíble. La gente siente que ya está pagando lo suficiente. Conforme los gobiernos se preparan para el que podría ser uno de los peores periodos de la historia reciente para las finanzas públicas, las propuestas para aumentos adicionales de impuestos serán aún menos aceptadas. El reto va más allá de mejorar la calidad de los niveles de servicio. La confianza del pueblo en la capacidad del gobierno para enfrentar eficazmente los desafíos para la gestión gubernamental del siglo XXI, tales como la competencia global y el envejecimiento de la población, se está erosionando. En Estados Unidos, la confianza del público en la capacidad del gobierno federal para proteger al país de los ataques terroristas, así como responder a los desastres naturales y pandemias de enfermedades ha caído a niveles nunca antes vistos. 8 Los gobiernos de todo el mundo enfrentan brechas de desempeño similares. Aunque la mayoría de los líderes gubernamentales no piense que el clima económico, político y social actual está listo para una reforma (en especial del tipo que se requiere para mejorar los niveles de servicio), la realidad es que la transformación centrada en el cliente puede producir ahorros sustanciales. Contrario a lo que se podría pensar, las organizaciones que intentan resolver sus fuertes restricciones fiscales pueden reducir sus costos sin afectar negativamente el nivel de servicio que ofrecen a los clientes. Por ejemplo, la manera en que el Departamento de Trabajo y Pensiones (DWP, Department for Work and Pensions) del Reino Unido procesaba las solicitudes de pensiones, era un trabajo laborioso tanto para el solicitante como para la institución. Había que llenar las solicitudes en persona y esto implicaba varios contactos con el organismo el usuario tenía que invertir dos horas y el proceso tardaba varias semanas. 9 Con la apertura de un nuevo canal telefónico, las solicitudes de pensiones pueden ser manejadas por estos centros de contacto telefónico en 20 minutos. Como ya se mencionó anteriormente, esto puede representar un ahorro anual estimado en 170 millones de libras esterlinas para Este estudio examina las implicaciones que tiene para el gobierno la revolución de los clientes, y demuestra cómo los nuevos enfoques para optimizar la experiencia del cliente pueden ser aplicados al sector público para mejorar la entrega y eficiencia de los servicios públicos. Comenzaremos con una encuesta sobre lo que es la revolución de los clientes y lo que significa para el gobierno. Para los gobiernos vanguardistas es una prioridad cerrar la brecha entre su misión y lo que realmente se entrega; asimismo, utilizan las prácticas líderes en experiencia del cliente que han surgido de la revolución de los clientes, y que arrasan el ámbito comercial. Un traje a la medida: Usando la perspectiva del cliente para transformar al gobierno 5

8 Qué es la revolución de los clientes? Trate de mencionar el tema de enfoque en el cliente en los negocios y casi siempre obtendrá la misma respuesta. La mayoría de las empresas le dirá: por supuesto que sabemos lo que nuestros clientes quieren, sólo pensamos en ellos (así que, por definición, nuestro enfoque es el cliente). Sin embargo, la desconexión entre lo que los clientes quieren y lo que las compañías creen que quieren es muy común. Una encuesta de Bain & Company, entre casi 400 firmas, encontró que 80% pensaba que entregaba una experiencia superior a sus clientes. Desafortunadamente, sólo 8% de sus clientes estuvo de acuerdo. 11 Estos reveladores resultados significan que las compañías ponen cada vez más atención a las necesidades reales de sus clientes. Conforme la globalización aumenta, las capacidades de suministro de la economía de consumo y, subsecuentemente, ejerce presión en los precios, las compañías se ven forzadas a reconsiderar cómo pueden mejorar el valor accionario en el clima de negocios actual cada vez más masificado. Acoplado al cambio de poder de los vendedores a los compradores, ocasionado por Internet, y a la transparencia en precio y calidad que la web permite, este nuevo clima de negocios significa que las firmas se ven obligadas a responder a clientes bien informados que se han acostumbrado a llevar la delantera en sus transacciones de compra. Al entender estas nuevas realidades del mercado, las organizaciones líderes han volcado su atención a la experiencia del cliente, a las encuestas para conocer las necesidades y deseos de los consumidores, y a realizar algunos cambios fundamentales a su modelo de negocios, para mejorar la experiencia que ofrecen. Los clientes pueden, cada vez más, personalizar sus productos y servicios para ajustarlos a sus necesidades y preferencias específicas. Principios de las organizaciones enfocadas en los clientes Las organizaciones líderes están entregando una mejor experiencia completa a sus clientes una experiencia que es: Personalizada: Se utiliza la perspectiva del cliente para entregar resultados valiosos personalizados para segmentos de clientes específicos Amigable con el cliente: Los productos y servicios están fácilmente al alcance de los clientes, lo que significa que son suministrados por una organización (o un socio de la organización proporciona el producto o servicio) que el cliente conoce y en la cual confía, y pueden ser adquiridos por el canal preferido del cliente en línea, teléfono, mostrador, correo, dispositivo móvil, quioscos, podcasts (cápsulas de transmisión) en el momento más conveniente para el cliente Interactiva: Los clientes participan en el desarrollo y mejoramiento de nuevos productos y servicios a lo largo de su ciclo de vida Quizá ninguna organización se acerca más a estos principios que el gigante en línea Amazon. En el momento en que ingresa al sitio web de Amazon, entra en una tienda diseñada para usted, donde puede ver un resumen de sus compras anteriores, y recomendaciones diseñadas según sus preferencias. Con un sólo clic tiene acceso a cientos de vendedores y a consultar el mejor precio de cientos de artículos y servicios. Puede ver qué compraron otros clientes que buscaban los mismos artículos. Asimismo, se le invita a calificar las reseñas (o a dar la suya) y el nivel de servicio de los vendedores, y a crear listas. El CEO de Amazon, Jeff Bezos, nos cuenta sobre el fundamento, de este minorista en línea, para pedir la retroalimentación de los clientes: 6

9 Cuando empezamos a poner las reseñas de los clientes, un cliente podía poner por los suelos a un libro y el editor se enojaba. Recibía cartas de los editores diciendo, < Por qué permite críticas negativas en su sitio web? Por qué no muestra sólo las positivas?> Una carta en particular señalaba: <Quizá usted no entiende su negocio. Gana dinero cuando vende.> Pero yo pensaba, no ganamos dinero cuando vendemos; ganamos cuando ayudamos a los clientes a tomar sus decisiones de compra. 12 La experiencia sólida y atractiva que Amazon ofrece, junto con su filosofía de orientación, lo que más conviene al cliente, lo han convertido en un líder en satisfacción de cliente. 13 De acuerdo con el Índice de Satisfacción de Clientes de Estados Unidos, Amazon ostenta una calificación envidiable en satisfacción del cliente, 87, convirtiéndolo no sólo en un líder de su industria, sino, además, casi 15 puntos por delante del gobierno federal de Estados Unidos. 14 Las organizaciones gubernamentales líderes están adaptando estos principios al ámbito del sector público. El organismo de recaudación de impuestos de Australia, por ejemplo, invita regularmente a sus clientes al centro de simulación para el usuario de la Oficina de Hacienda, donde colaboran con el personal del organismo para solucionar problemas y probar productos, antes de que sean lanzados al público. En Estados Unidos, el organismo de recaudación (IRS) realizó una minuciosa reorganización de sus operaciones a finales de la década de 1990 para satisfacer las necesidades específicas de sus principales segmentos de clientes; hoy, continúa por esa línea, analizando las preferencias y conductas de sus clientes para desarrollar estrategias concretas que satisfagan un conjunto muy diverso de necesidades. En México, el Gobierno Federal realizó en 2007 tres amplias consultas ciudadanas con la participación de líderes de opinión, organizaciones de la sociedad civil, cámaras empresariales, instituciones académicas y organismos internacionales en 14 temas relacionados con la eficiencia de la gestión pública. Además de fomentar una cultura de participación cívica, el beneficio de este ejercicio es que los programas de mejora de gestión gubernamental reflejan claramente las demandas de los ciudadanos (clientes). La experiencia de la revolución de los clientes es realmente un regreso a los principios. Organizaciones líderes de los sectores público y privado utilizan nuevas herramientas y métodos para responder las preguntas básicas, necesarias para poder servir a sus clientes de manera eficaz yeficiente: Quiénes son mis clientes? Y qué quieren? La estrategia se reduce a adoptar el lema conoce a tu cliente como filosofía de la organización, y aprovechar los avances en análisis de datos y tecnologías de colaboración, junto con una gama de prácticas básicas de probada funcionalidad (grupos de estudio, entrevistas, investigación de mercado y monitoreo de llamadas, entre otros), para saber qué buscan los ciudadanos exactamente y luego adaptar su modelo de negocios con el fin de rectificar cualquier carencia en la experiencia que les ofrece. Este enfoque ha impulsado el crecimiento de las utilidades netas en el sector privado, según lo confirman los incrementos en el valor accionario de las empresas que han sabido mejorar la experiencia que ofrecen a sus clientes (como Netflix y Amazon). Un esfuerzo similar para mejorar el servicio en el sector público podría traducirse en un mayor valor público a través de mecanismos de entrega más eficientes, y un diseño y provisión de servicios más eficaces, materia que abordaremos ahora. Un traje a la medida: Usando la perspectiva del cliente para transformar al gobierno 7

10 Quién es exactamente el cliente del sector público? Esta pregunta por lo general genera dos tipos de respuestas: confusión o desacuerdo con la premisa de la pregunta. Empecemos con la confusión es más fácil. Una gran confusión surge al hacer esta pregunta, y por una buena razón. Considere la educación. Los estudiantes, padres de familia, contribuyentes, y los maestros mismos, están entre la gran cantidad de ciudadanos que a menudo son considerados clientes de la educación. Cómo es posible estar centrado en el cliente cuando se tiene este enorme espectro de grupos a los que hay que satisfacer? Dependiendo de la naturaleza de la organización, el cliente puede ser un sólo ciudadano, una empresa que opera en una industria regulada u otra organización gubernamental (recursos humanos, por ejemplo). Independientemente del segmento particular, la clave radica en entender quién es el usuario final del producto o servicio (ya sea un negocio o un estudiante), esto lo ubicará en la perspectiva adecuada. Regresando a la educación, por sí misma, es un tema demasiado amplio y abstracto para poder identificar un cliente en particular. Antes de señalar al cliente, se debe especificar el producto o servicio que se va a proporcionar. Se trata de una nueva política adoptada por la junta escolar? O una nueva forma de instrucción desarrollada por un educador? En el primer caso, los administradores escolares son los clientes. En el segundo caso, los estudiantes que recibirán la instrucción en el salón de clases son los clientes. La clave radica en saber quién es el usuario de lo que se está creando y, después, diseñar el producto o servicio teniendo a dicho usuario en mente. En cuanto al desacuerdo de la premisa de la pregunta es apropiado llamar clientes a los ciudadanos (o electores o usuarios)? Hay muchos buenos argumentos que se oponen a utilizar el término cliente en el ámbito del sector público. En primer lugar, el término implica un elemento de opción, pero rara es la vez que hay competencia en el sector público (con la excepción de un número limitado de servicios comunes ofrecidos tanto por el sector público como por el sector privado, tales como los servicios postales). Un segundo argumento se refiere a que, llamar clientes a los ciudadanos, minimiza el importante papel de los mismos en una democracia (es decir, los ciudadanos realizan varios roles en la sociedad ser cliente es sólo uno de ellos). Estos dos argumentos son válidos. Sin embargo, ninguno de ellos anula la razón indiscutible para considerar a los ciudadanos como clientes, aquella que va a la esencia de la misión del gobierno: Si no se tiene como enfoque al usuario final de un producto o servicio particular, llevar a cabo la misión de una organización se vuelve una tarea difícil, si no es que imposible. Tomemos como ejemplo a la Administración de Salud y Seguridad Ocupacional (OSHA, Occupational Safety and Health Administration). Su misión es proteger la salud y seguridad de los trabajadores estadounidenses. Si las empresas no entienden la normatividad y, por lo tanto, no saben qué reglas son aplicables en su caso o cómo deben aplicarlas, OSHA no podrá lograr su objetivo primordial. En pocas palabras, si las compañías los clientes de la multitud de normas de salud y seguridad de OSHA no pueden utilizar eficazmente el producto que OSHA produce, entonces la Administración no podrá llevar a cabo su misión de proteger a los trabajadores. Los clientes, en este caso las empresas de Estados Unidos, son el eslabón clave entre el sector público y los trabajadores que OSHA debe proteger. Como tal, la meta principal de OSHA debe ser trabajar con las empresas para que entiendan cómo las normas pueden ser diseñadas y administradas para maximizar el cumplimiento. Una orientación centrada en el cliente podría ayudar a reducir la hostilidad que, de otra forma, caracterizaría la relación entre el organismo y las empresas que regula. Esta orientación dirige a la organización de manera que trabaje en colaboración con (y no en contra de) este segmento de clientes, para que el cumplimiento con la carga normativa sea tan fácil y directo como sea posible. 8

11 Cómo llevar la revolución del cliente al gobierno La revolución de los clientes, que arrasa en el mundo de los negocios, no ha pasado desapercibida para los líderes gubernamentales. En la última década, el entusiasmo por un gobierno centrado en el ciudadano se ha extendido como un reguero de pólvora en los círculos gubernamentales. Una encuesta de directores de sistemas (CIOs) en el sector público encontró que la entrega de servicio centrada en el ciudadano está entre las principales prioridades del gobierno. 15 Muchos gobiernos han invertido grandes cantidades de tiempo y dinero intentando mejorar el servicio al cliente, imitando algunos de los esfuerzos del sector privado. Pero, a pesar de todo el entusiasmo, los resultados no han sido suficientes para provocar una revolución. El problema no radica en la falta de esfuerzos para mejorar la experiencia del ciudadano, sino en que los organismos gubernamentales tienden a cometer los mismos errores de muchas empresas (consulte el inserto de la página 11, Cuatro mitos que impiden al gobierno entregar una mejor experiencia del cliente). En lugar de definir la visión de la experiencia del cliente de la institución y después alinear la parte administrativa para que materialice esta visión, sus esfuerzos se encaminan de manera parcial y con carencias presupuestales, lo que genera soluciones de poco o nulo valor. Como ya se mencionó anteriormente, muchos organismos han invertido en tecnología de CRM, dejando el asunto en manos de TI, sin darse cuenta de que la tecnología es un medio para permitir un cambio en la conducta de los empleados. El resultado: los esfuerzos han llevado a la automatización de transacciones sin lograr un cambio fundamental en la gestión. Sin embargo, los avances en análisis de datos y la creciente presencia redes sociales, blogs y wikis pueden ser utilizadas, no sólo para mejorar la entrega de servicio, sino también para transformar la manera como los administradores públicos llevan a cabo funciones gubernamentales clave. Aunque el gobierno tiene una misión esencialmente diferente y un conjunto de restricciones distinto al del sector privado, esto no significa que el sector público no pueda aprender del ámbito empresarial, y adoptar las mejores prácticas comerciales cuando sea pertinente. Los tipos de análisis que realiza normalmente el sector privado pueden ser replicados en el sector público para aumentar la eficacia de una organización e inducir ahorros en costos. Netflix y otras organizaciones líderes aprovechan una serie de herramientas que se tienen relacionadas con la experiencia del cliente para solucionar el problema fundamental de atender a los clientes de una manera integral (consulte la tabla 1 de la página 10). De manera similar, los funcionarios públicos pueden hacer lo mismo para reforzar las capacidades para la toma de decisiones; mejorar la entrega de servicio; mejorar la capacidad del gobierno para ejecutar las principales iniciativas de programas y políticas; y reducir costos. Es necesario que los funcionarios públicos entiendan la gama completa de metodologías y técnicas con las que cuentan. Para este fin, analizamos cómo las organizaciones líderes del sector público están enfrentando estos retos desde una perspectiva multidimensional, recurriendo a las herramientas de Experiencia de Cliente según sus necesidades, para resolver algunas de los desafíos gubernamentales. Por ejemplo: En un mundo Web 2.0 con un creciente dominio de un nuevo paradigma de wikieconomía, cómo puede el gobierno aprovechar la sabiduría de las masas para mejorar la toma de decisiones y reforzar el desempeño de la misión? 16 Cómo pueden los distintos organismos trabajar en colaboración para entregar resultados importantes, compartidos, para sus clientes comunes? Cómo pueden personalizarse los programas nuevos para atender las necesidades de un conjunto diverso de clientes y mejorar, al mismo tiempo, la eficiencia de la entrega? Cómo puede el gobierno mejorar la eficiencia de la entrega de servicio sin disminuir su accesibilidad? Un traje a la medida: Usando la perspectiva del cliente para transformar al gobierno 9

12 Tabla 1. Herramientas que mejoran la experiencia del cliente en las actividades del sector público Papel del Gobierno Tomador de decisiones Diseñador de servicios Proveedor de servicios Administrador de canales Herramienta Explotación de datos: Programas de computación que identifican patrones y relaciones ocultos en grandes cantidades de datos, a través del uso de estadística avanzada, para luego utilizar dichos patrones para pronosticar conductas Voz/Opinión del cliente: Investigación de mercado que captura los deseos y necesidades del cliente Encuestas entre ciudadanos: Un mecanismo para medir las perspectivas de los residentes de una jurisdicción particular sobre los asuntos públicos Modelos predictivos: Un análisis de la conducta del cliente para pronosticar la probabilidad y el momento de varios acontecimientos Almacenamiento de datos: El repositorio central de los datos históricos de una organización. Un depósito puede ser utilizado para obtener los datos crudos, necesarios para llevar a cabo cuestionamientos y análisis complejos, tales como explotación de datos, sin retardar los sistemas operativos de una organización Laboratorios de simulación para el usuario: Es un medio para reunir a los usuarios con los desarrolladores para elaborar y probar productos y servicios en un ambiente que semeja la vida real Segmentación de clientes: Un medio para dividir un mercado heterogéneo en segmentos de clientes homogéneos, con base en sus características demográficas o actitudes. Al entender las diferencias entre los subgrupos que existen en la población, las organizaciones pueden satisfacer mejor las necesidades individuales y reducir el costo de servir a ciertos segmentos Desarrollo de imagen: Las caras surgen de un segmento de clientes como un arquetipo, y sirven para revelar a las personas que están detrás de las cifras. El desarrollo de imágenes permite a una organización dar vida a los datos de un segmento de clientes Co-creación: La participación de los clientes en el desarrollo de un nuevo producto o servicio Pruebas beta: Una prueba de control de calidad efectuada antes de que se lance un nuevo producto o servicio para determinar si tiene el desempeño esperado en el mundo real donde deberá operar Paneles /grupos de estudio: Reunir a un grupo de clientes con el propósito de conocer sus opiniones sobre nuevos productos o servicios, para que la organización pueda conocer la aceptación que tendrá en el mercado un nuevo ofrecimiento, antes de que se ponga a disposición del público Optimización de precios: Simulación de la respuesta del cliente a los cambios de precio para poder pronosticar la demanda, desarrollar estrategias de fijación de precios, controlar los niveles de inventario y mejorar la satisfacción del cliente. En el sector público, la optimización de precios puede ayudar a los organismos a entender si tiene sentido imponer a los usuarios cargos para servicios seleccionados Entrega de servicios integrados: Organización de ofrecimientos de servicios relacionados con las necesidades individuales para resolver los problemas desde todos los ángulos posibles Sistemas de Administración de Relaciones con Clientes (CRM): Tecnología que proporciona a una organización una sola visión integrada de sus clientes, permitiéndole que administre mejor sus interacciones con los clientes y mantenga un diálogo que los beneficie a ambos Multicanal: El suministro de múltiples alternativas para que los clientes interactúen con una organización y tengan acceso a los servicios en línea, por teléfono, mostrador, correo, dispositivos móviles, quioscos y podcasts Compra misteriosa/encubierta: Un método para medir la calidad del servicio proporcionado por una organización. Los compradores encubiertos actúan como clientes normales y entregan un informe sobre la calidad de su experiencia y los bienes o servicios recibidos Monitoreo de llamadas: Una característica que permite a los supervisores escuchar las llamadas recibidas en una organización para mejorar el desempeño del agente. Se puede realizar en tiempo real, con o sin el conocimiento de los agentes, o grabando la llamada para analizarla después Visitas al sitio: Son visitas hechas al lugar donde se proporciona el servicio para observar la interacción de los empleados con los clientes, y para conocer los desafíos que enfrentan los clientes para obtener los bienes y servicios Estándares de servicio: El desarrollo de herramientas, procesos y habilidades de los empleados, que se alinean a las necesidades del cliente y cumplen con normas específicas, logrando que la marca y los principios de servicio sean operativos Garantía de servicio: Una garantía proporcionada por alguna organización que certifique la calidad del servicio que recibe el cliente, con una disposición para dar al cliente una explicación si la calidad es deficiente Estatutos de servicio: Una descripción de los estándares y principios de servicio que un cliente puede esperar cuando tienen tratos que alguna organización Código de práctica: Un código interno que alinea las conductas del empleado con los estándares y principios de servicio de una organización Indicadores clave de desempeño: Métricas financieras y no financieras utilizadas para cuantificar objetivos que reflejen el desempeño estratégico de una organización Administración de canales: Un medio por el cual una organización alcanza la mezcla exacta de canales (teléfono, internet, correo y similares) para proporcionar bienes y servicios. Para alcanzar la mezcla idónea de canales es necesario que un proveedor de servicios entienda los distintos impulsores desde el grado de estandarización de servicio hasta la capacidad de autoservicio de un cliente y ajustar los ofrecimientos de canales de manera que reflejen la naturaleza del servicio proporcionado y las preferencias de interacción de los clientes Análisis de la raíz del problema: Identifica la causa subyacente de un problema o acontecimiento para resolverlo directamente en lugar de atender simplemente los síntomas Preparación/ asesoría (coaching) para el cliente: Un amplio espectro de tácticas (como publicidad, incentivos y asistencia) utilizado para convencer a los clientes de que utilicen canales más eficientes y eficaces para realizar sus actividades de negocios con una organización Fuente: Deloitte Research 10

13 Cuatro mitos que impiden al gobierno brindar una mejor experiencia del cliente Muchos gobiernos han invertido cantidades significativas de tiempo y dinero tratando de reforzar la satisfacción del cliente pero, en muchos casos, mejoran el servicio al cliente con un enfoque equivocado. Cuatro errores en particular desbaratan las iniciativas mejor intencionadas para reformar. Mito 1: La tecnología es la solución Muchos organismos gubernamentales y compañías privadas han invertido grandes cantidades en tecnología de punta para obtener una visión integrada y única de sus clientes, y para mantener un diálogo que los beneficie a ambos. Forrester estima que el mercado para soluciones de CRM) crecerá hasta alcanzar cerca de 11 mil millones de dólares en Pero estas inversiones han producido diversos resultados. Los porcentajes de éxito con los proyectos CRM del sector privado varían del 30% al 70%. Una encuesta de Forrester entre ejecutivos de negocios y TI revela que menos de la mitad (cerca del 47%) estaban satisfechos con sus sistemas CRM (los cuales habían logrado sus objetivos de negocios) una probabilidad menor que la de un volado. 18 El problema es que muchas organizaciones han considerado que CRM es un asunto exclusivo de tecnología y se lo han asignado al grupo de TI. Sin embargo, en la mayoría de los casos, el problema real es lograr que los empleados cambien su conducta. El gran obstáculo al que se enfrenta el sector público para mejorar el servicio al cliente es una planta de trabajadores que no está acostumbrada a tener una conducta centrada en el cliente. Debido a la dimensión humana inherente en la mayoría de las interacciones de servicio, las inversiones en tecnología por sí solas son casi siempre insuficientes para reformar la satisfacción del cliente. Por lo tanto, los cambios culturales y conductuales se convierten en componentes componentes esenciales para los esfuerzos por mejorar el servicio a gran escala. Mito 2: Sabemos qué quieren los clientes Si le pregunta a la mayoría de los directores de dependencias gubernamentales si saben lo que sus clientes quieren, le dirán que sí. Después de todo, realizan encuestas, eventos e incluso grupos de estudio (focus group), aunque esto último es la excepción en el sector público. El problema es que aunque cada una de estas herramientas tiene algún valor, realmente no proporcionan un panorama exacto de la experiencia y satisfacción del cliente con los servicios públicos. Las encuestas, por ejemplo, no cubren los problemas que no se le ocurre preguntar en las encuesta. Los clientes pueden estar satisfechos con los asuntos que usted cuestiona, pero en forma general se sienten insatisfechos. Y aunque las audiencias con el público son foros importantes para que los ciudadanos compartan sus opiniones y expresen sus inconformidades, tienden a dar voz sólo a los grupos marginales y a los más descontentos (después de todo, los más ruidosos llaman más la atención). Este sesgo de auto-selección dificulta la interpretación del funcionario público y las acciones subsecuentes emprendidas con base en la información generada en estos foros. Por lo tanto, es importante complementar estas perspectivas con otras medidas de satisfacción del cliente, y después hacer que los ciudadanos participen en el contexto de la entrega de servicio real para entender mejor los retos a los que se enfrenta. Un traje a la medida: Usando la perspectiva del cliente para transformar al gobierno 11

14 Cuatro mitos, continuación Otro asunto importante, que a menudo se descuida, es la llamada dimensión secundaria de la experiencia del cliente. Es decir, aquello que afecta la satisfacción del cliente no siempre es lo que consideramos como la esencia del servicio en cuestión. Por ejemplo, en atención a la salud, si el paciente ve que las paredes del consultorio de su doctor se están descascarando o si la calidad de las comidas que recibe en el hospital es mala, podría asociar estas deficiencias con un mal servicio de salud y, como resultado, dar una calificación baja a su experiencia global a pesar del hecho de que la calidad de la atención que recibe de los profesionales de la salud sea considerada de clase mundial. Una organización que está tratando de mejorar los niveles de servicio al cliente puede frustrarse si no reconoce sus propios puntos ciegos. Hay muchas herramientas para aprovechar la información de los clientes sobre la experiencia del usuario. Su uso ofrece una visión más completa de la experiencia del cliente y ayuda a identificar los aspectos principales que es necesario mejorar. Mito 3: Si lo construye, ellos vendrán Convencer a los ciudadanos para que completen sus transacciones de gobierno en línea, que se suponía era la parte más sencilla de la transformación del gobierno electrónico, ha sido muy difícil para muchos gobiernos. Los políticos han descubierto que aunque construyan algo, a menudo, los ciudadanos no lo usan por lo menos no lo hacen sin mucha mercadotecnia creativa e incluso algunos incentivos económicos. Si bien los ciudadanos navegan, realizan transacciones bancarias y compran en línea, felizmente, esta conducta no se ha transferido a sus interacciones con el gobierno. Las razones para esta baja aceptación son numerosas (privacidad, seguridad, facilidad de uso, falta de acceso a internet, mercadotecnia insuficiente para generar conciencia) pero, en realidad, todo se reduce al hecho de que pocos gobiernos han descubierto la manera de entusiasmar a los ciudadanos para que realicen sus trámites en línea. Para lograr que los clientes opten por los canales en línea, más eficientes, es necesario emplear tácticas de persuasión. Una combinación de publicidad, asociaciones de canales, incentivos, exposición cruzada y requerimientos obligatorios, podría aumentar significativamente la aceptación de los canales electrónicos. Mito 4: El gobierno debe tratar a todos por igual Frecuentemente, todo el mundo es igual ante la ley se entiende como el gobierno debe trata a todos por igual. Pero al hacer esto es más probable que disminuya, no que mejore, la satisfacción del cliente. Normalmente, los clientes públicos o privados tienen necesidades y preferencias muy diferentes. Aunque, por lo general, no es posible atraer individualmente a cada cliente, la segmentación de los clientes en subgrupos que comparten características similares, permite a las organizaciones atender las necesidades específicas de cada grupo de manera más eficiente. Al agrupar a los usuarios en grupos con ideologías similares, las organizaciones ya no deben crear una solución única que satisfaga a todos, pudiendo encaminar sus esfuerzos a los segmentos manejables que se alineen a los objetivos de la organización, mejorando, al mismo tiempo, la satisfacción de las diversas necesidades de cada grupo. 12

15 Tomador de decisiones Los funcionarios de gobierno son responsables de tomar decisiones importantes que directa o indirectamente afectan las vidas de los ciudadanos. Estas decisiones abarcan desde qué individuos recibirán ciertos servicios y la asignación de los recursos hasta determinar la dirección y forma que tendrán las políticas públicas. A menudo, estas decisiones son tomadas sin conocer la perspectiva del cliente ni realizar un análisis significativo de la enorme cantidad de datos crudos disponibles, los cuales, sin dicho análisis, tienen un valor insignificante para los tomadores de decisiones. Normalmente, las organizaciones del sector público recaban, administran y almacenan volúmenes inmensos de todo tipo de datos: expedientes de salud y multas de tránsito, estadísticas de criminalidad, índices de alfabetización, entre otros. Esta información se almacena en numerosos sistemas (desde unidades centrales de cómputo hasta sistemas de administración de contenido). Cuando estos datos son computados y cruzados pueden convertirse en una poderosa herramienta para que los tomadores de decisiones entiendan los intereses y conductas de los clientes. Sin embargo, es común que esta información se almacene y no pueda ser consultada fuera de la organización que la controla, haciendo que su utilidad sea limitada. Si no se cuenta con un sistema de información centralizado (o sistemas que puedan interoperar entre sí) y con mecanismos para descifrar los patrones subyacentes en los datos, los funcionarios públicos deben tomar las decisiones importantes con base en sus corazonadas o en información limitada. El problema es similar al que enfrentan las empresas comúnmente. Las firmas líderes han superado la tendencia de tomar decisiones cruciales con información incompleta, ahora utilizan herramientas analíticas para aprovechar la enorme cantidad de datos que recaban, descubriendo las tendencias implicadas y pudiendo pronosticar las conductas de sus clientes. Esta capacidad permite los directores conocer rápidamente las respuestas a preguntas como Qué clientes tienen más probabilidad de abandonarlos?, para planificar de acuerdo a esto. Un cambio similar hacia la toma de decisiones basada en hechos está empezando a cobrar auge en el sector público. Es cada vez más común que los funcionarios públicos utilicen herramientas sofisticadas de análisis de datos y varias formas de investigación de mercado, para asegurarse de que sus decisiones tengan como base un conocimiento sólido sobre lo que los ciudadanos quieren. Explotación de datos para aprovechar la sabiduría de las masas Un libro muy comentado en años recientes, The Wisdom of Crowds (La Sabiduría de las Masas) de James Surowiecki, explora el concepto deliciosamente anárquico de que las mejores ideas no surgen de los expertos. La tesis de Surowiecki es muy sencilla: para resolver problemas complejos un grupo grande de personas es mejor que un sólo experto, sin importar cuán brillante sea. 19 Por supuesto, hay una condición el grupo debe estar formado por individuos independientes, con intereses propios, que trabajen en un problema de manera descentralizada, sin dirección alguna por parte de la autoridad. 20 Las ideas contenidas en The Wisdom of Crowds han ocasionado mucha controversia en el mundo de los negocios, y también han tenido enormes implicaciones para la política pública. Los organismos gubernamentales pueden aprovechar, de innumerables maneras, el conocimiento local descentralizado y utilizarlo colectivamente para solucionar problemas de política pública o mejorar servicios. El sector público ha recabado siempre un exceso de datos sobre los programas y servicios que proporciona, pero rara vez extrae la experiencia acumulada que contienen. Volúmenes inmensos de datos son recabados y almacenados en estantes que se llenan de polvo o en una colección heterogénea de bases de datos que no pueden cruzarse; de los cuales, muy pocos son aprovechados por los altos mandos para tomar decisiones informadas. La pregunta a la que se enfrentan hoy los gobiernos es cómo sistematizar y aplicar la inteligencia colectiva para mejorar la gestión de gobierno. Un traje a la medida: Usando la perspectiva del cliente para transformar al gobierno 13

16 Gracias a un desarrollo fortuito y no intencionado de acontecimientos, los gobiernos comienzan a entender cómo pueden lograr esto. Hace una década, la ciudad de Baltimore creó una línea de servicio 311 para reducir la carga de llamadas de la línea para emergencias 911. Como no había un número telefónico al cual se pudiera llamar para asuntos policíacos que no fueran urgentes, los ciudadanos optaban por llamar al sistema 911 de la ciudad. El resultado era predecible. Los operadores acababan por estar muy ocupados manejando asuntos que no eran urgentes, lo que impedía que las llamadas de emergencias fueran respondidas rápidamente. La solución 311 funcionó el volumen de llamadas que no eran emergencia y que sofocaba al sistema de respuesta para emergencias de la ciudad, disminuyó. Cinco años después del lanzamiento del número 311, el sistema se amplió para dar cabida a una gama de servicios proporcionados por la ciudad. 21 Lo que sucedió en Baltimore no pasó desapercibido. Ese mismo año, mientras realizaba su campaña para conseguir la alcaldía de la ciudad de Nueva York, el magnate de los negocios Michael Bloomberg observó que un hidrante de incendios tenía una fuga y le preguntó a uno de sus ayudantes a quién debería llamar para arreglarla. Bloomberg se quedó asombrado al saber que el Departamento de Protección Ambiental no el departamento de bomberos estaba a cargo del mantenimiento de las tomas de agua. Cuando regresó a su oficina ese mismo día, Bloomberg abrió el directorio telefónico sólo para descubrir que tenía que leer 14 páginas para encontrar el número al que debía llamar para reportar la fuga. 22 Habiendo sido víctima del laberinto democrático de la ciudad, Bloomberg prometió que, de ser elegido, pondría fin a la frustrante burocracia con la que se topan los neoyorquinos cuando necesitan ayuda. 23 Cuando Bloomberg fue elegido alcalde de la ciudad de Nueva York, cumplió su promesa de eliminar engorrosos trámites para los ciudadanos que intentaban comunicarse con el gobierno, y creó un sistema 311 que puso los servicios al alcance de los ciudadanos mediante una sencilla llamada, las 24 horas del día. Pero hizo más aún. Siendo tecnócrata y visionario, ofreció una visión más audaz para el sistema 311 de la gran manzana: qué pasaría si computaba y analizaba los millones de datos que entraban a los sistemas 311 cada mes? La sabiduría colectiva infiltrada en estas llamadas podría permitir a los funcionarios de gobierno tomar mejores decisiones sobre los recursos, y detectar problemas antes de que se volvieran crisis. En esencia, Bloomberg quería aprovechar el activo que, hasta ahora, se había desperdiciado los ojos y oídos de ocho millones de neoyorquinos para diagnosticar los problemas y administrar la ciudad mejor. Haciendo uso de su formación en Wall Street y su destreza analítica, que le ayudaron a convertir a Bloomberg L.P. en la compañía de noticias y datos financieros más grande del mundo, Bloomberg implantó herramientas para la explotación de datos con tecnología de punta, de manera que las perspectivas de las millones de llamadas que entraban al 311 pudieran ser rápidamente extraídas y utilizadas para ayudar a los funcionarios de la ciudad a tomar mejores decisiones en tiempo real. La explotación de datos ayuda a unir todas las piezas del rompecabezas para descubrir problemas que, de otra forma, no aparecerían en el radar del funcionario público. El caso en cuestión: el problema crónico de estacionamiento, los domingos en la mañana. Hasta que funcionó el 311, nadie sabía que los habitantes que acostumbraban a ir a misa los domingos violaban usualmente las áreas de estacionamiento, enfureciendo a los vecinos que vivían alrededor de las cientos de iglesias de la ciudad. Antes del 311, los residentes que reportaban las violaciones llamaban a cualquier autoridad que, creían, podría atender sus quejas para remolcar los carros que se estacionaban en doble fila y los bloqueaban. Poco después de que el sistema 311 fue implantado, las quejas sobre los estacionamientos fueron transferidas a un sistema centralizado donde podían conjuntarse y localizarse, lo que reveló la naturaleza y magnitud del problema. Una vez que los funcionarios se percataron de que había un problema, pudieron asignar recursos más eficazmente para resolver las violaciones más rápidamente y mejorar la vida de los vecinos que habitaban alrededor de las iglesias. Como lo explica Bloomberg, Lo importante del 311 no es sólo que la gente, nuestros clientes, pueden interactuar con el gobierno y obtener el servicio que desean, sino que los funcionarios responsables conocen qué servicios quieren las personas, debido a que hacemos un seguimiento de todas las llamadas y sabemos cuándo 14

17 y de dónde llaman, lo que significa que podemos anticiparnos a sus preguntas o a los servicios que van a necesitar. 24 Los residentes han aprovechado la nueva línea de ayuda para reportar los asuntos que reducen su calidad de vida: las inspecciones por ruido excesivo han aumentado un 94% y el exterminio de ratas se ha incrementado más del 30%. Y, como ahora, el Departamento de Construcciones utiliza el 311 para que su proceso de revisión de permisos sea más eficiente, el tiempo de espera para que los constructores obtengan una cita con un inspector ha tenido una caída drástica, pasando de más de un mes a menos de una semana. 25 La evolución del 311 ilustra cómo los gobiernos comienzan a aprovechar la sabiduría de sus clientes para reforzar el desempeño, a través del desarrollo de mecanismos que congregan la información y el conocimiento de un diverso grupo de ciudadanos. Esto permite que los administradores públicos amplíen su perspectiva para saber dónde deben enfocar su atención para instaurar los cambios que mejoren la satisfacción de los ciudadanos. 26 Análisis de datos para apoyar la toma de decisiones basada en hechos En las áreas de orden público y educación también se gestiona un cambio. La recopilación y el análisis de datos se convierten en parte integral de los programas de reducción de criminalidad en ciudades como Nueva York y Los Ángeles. Los departamentos de policía de ambas ciudades utilizan un programa computacional de estadística llamado CompStat (una variante del sistema analítico en tiempo real utilizadas por compañías como Wal-Mart), que analiza datos de criminalidad para hacer un mapa de las regiones geográficas donde existen problemas y guiar las decisiones sobre asignación de recursos, para disminuir los índices de criminalidad en dichas áreas. 27 CompStat realiza un seguimiento de la hora, el lugar y las circunstancias en la que ocurren los crímenes en tiempo real, de manera que sea posible enviar oficiales a los lugares específicos donde más se necesita. Una parte integral de la filosofía del manejo de CompStat son las juntas periódicas de los comandantes y jefes de los distritos policiales para extraer la información de los datos de criminalidad y analizar el desempeño, lo que asegura la rendición de cuentas. Como lo señala el jefe del Departamento de Policía de Los Ángeles, William Bratton, CompStat es una manera de hacer valer el poder y la responsabilidad en toda la organización a la hora de la verdad, aunado a que los análisis de datos y la estrategia de la administración logran que el programa sea eficaz. 28 Debido al éxito de CompStat para reducir los índices de criminalidad, actualmente el sistema se está adaptando a las escuelas. SchoolStat aplica el mismo enfoque de administración con base en los datos para mejorar el desempeño escolar. Aprovechando la abundancia de pruebas estandarizadas y datos de operación escolares, los administradores escolares son los responsables de entregar mejores resultados en varias métricas desde los índices de plazas para maestros y mejoramiento de asistencias hasta mayores calificaciones académicas. 29 De manera muy similar a como Six Sigma transformó la administración de calidad en el mundo de los negocios (mediante el uso de un enfoque sistemático para resolver problemas) el aumento en el análisis de datos y la administración de resultados del sector público mejora la toma de decisiones basada en hechos, al fomentar una cultura de aprendizaje sobre lo que funciona o no en la entrega de resultados. Autoevaluación para los tomadores de decisiones del gobierno: cómo se compara su organización? Utiliza los datos que tiene para mejorar las necesidades del cliente, y anticipar los cambios en la conducta del cliente que afectarán su organización. Todos sus sistemas se comunican entre sí y sus empleados pueden tener un acceso rápido a la información en tiempo real. Tiene implantadas capacidades para descifrar los patrones subyacentes en los datos, y puede identificar desviaciones para detectar problemas potenciales antes de que se propaguen. Toma las decisiones con base en datos duros (no por instinto). Tiene un método para medir rutinariamente las perspectivas de sus clientes y recibir sus opiniones y comentarios. Cuenta con una infraestructura que permite a sus empleados compartir información y trabajar en colaboración. Tiene un mecanismo para conjuntar la inteligencia colectiva. Un traje a la medida: Usando la perspectiva del cliente para transformar al gobierno 15

18 La invitación: El gobierno en un mundo Web 2.0 Si la explotación de datos representa una manera indirecta de aprovechar la inteligencia colectiva, las tecnologías Web 2.0 ofrecen un medio directo para aprovechar la sabiduría de las masas a través de la participación del usuario. Al reconocer el valor de una plataforma de distribución que fomenta la participación, las organizaciones gubernamentales líderes están experimentando con las nuevas aplicaciones Web 2.0 para que las circunscripciones internas y externas puedan contribuir. El paso de Web 1.0 a Web 2.0 facilitan un cambio de la disposición cultural hacia el aislamiento, que es común en las entidades de gobierno, hacia una mayor transparencia y participación entre los ciudadanos y los empleados del gobierno. A través de las redes sociales plataformas, blogs y wikis, entre otras tecnologías Web 2.0, los gobiernos reunen un número creciente de personas para reforzar la toma de decisiones y atender otros asuntos importantes que el gobierno debe resolver. Tabla 2. Uso de las aplicaciones Web 2.0 para atender los problemas que enfrenta el gobierno Problema Mejorar la toma de decisiones Ejemplo Regulations.gov En un mundo donde cada año las agencias federales crean 8,000 reglamentos, hasta 500 de ellos podrían ser debatidos por el público en cualquier momento. Regulations.gov simplifica el proceso de reunir las aportaciones del público conjuntando la actividad normativa federal en un sólo lugar. Los ciudadanos pueden visitar el sitio web para revisar y opinar sobre los reglamentos propuestos y sobre otras actividades de las agencias federales de Estados Unidos. El beneficio es una mayor visibilidad y participación en el proceso de reglamentación. El sitio presenta funcionalidad RSS donde los usuarios pueden subscribirse para recibir automáticamente noticias y actualizaciones sobre los nuevos materiales que son puestos en el sitio. Recabar comentarios y reacciones sobre los programas y servicios Blog Evolución de la Seguridad de la Administración de Seguridad del Transporte (TSA, por sus siglas en inglés) en Estados Unidos Alguna vez se ha preguntado cuál fue la razón por la que la TSA decidió limitar el volumen de los líquidos que los pasajeros podían llevar en un avión o por qué los zapatos son sometidos a una revisión mediante rayos X en los aeropuertos? En un intento por explicar los cambios en las políticas de seguridad de los aeropuertos, la TSA lanzó el blog de la Evolución de la Seguridad (Evolution of Security). El blog presenta vídeo cortos donde el personal de la agencia explica los motivos de los cambios en el protocolo de revisión de los pasajeros, e invita a los lectores a compartir sus propias experiencias preguntas, quejas, e incluso inconsistencias en los procedimientos de revisión entre los diferentes aeropuertos con la agencia. La meta es abrir los canales de comunicación entre los pasajeros y el personal, para mejorar la seguridad de la red de transportación de todo el país. Compartir información entre unidades aisladas y distintas zonas geográficas Intellipedia Para aumentar el intercambio de información de inteligencia después del 11 de septiembre de 2001, los oficiales de las 16 agencias de espías de Estados Unidos crearon Intellipedia, un espacio de trabajo seguro en colaboración que utiliza el mismo software de fuente abierta con que funciona Wikipedia. Los análisis entre la comunidad de inteligencia utilizan normalmente Intellipedia para evaluar temas sensibles el sitio cuenta ahora con más de 7,000 usuarios que han creado más de 60,000 páginas. Intellipedia permite la colaboración entre agencias, que la inteligencia pueda ser revisada por los colegas de todas las demás comunidades y sirve como repositorio de conocimiento institucional. Atraer a las nuevas generaciones Eduisland 3 Cuál es la mejor manera de reclutar a los conocedores de tecnología de 20 a 30 y tantos años de edad, que las dependencias de TI gubernamentales desean contratar? El estado de Missouri, basándose en el libro de jugadas de reclutamiento de Fortune 100, estableció su propia isla, Eduisland 3, en la popular comunidad virtual 3-D, Second Life, con casi 10 millones de residentes, para llevar a cabo una feria de trabajo del siglo XXI y atraer al gobierno al sector demográfico deseado. La idea es acabar con la percepción de que el sector público está rezagado en tecnología y reforzar los esfuerzos de reclutamiento de TI del estado. Fuente: Deloitte Research 16

19 Diseñador de programas y servicios Conocerás a tu cliente es una máxima fundamental en los negocios. El éxito de una compañía es directamente proporcional a la identificación y satisfacción de las necesidades de sus clientes. Este principio también se aplica al gobierno. Cuando los administradores públicos no invierten el tiempo necesario para entender quiénes son sus clientes y qué necesitan, pueden tener problemas cuando desean lanzar una nueva iniciativa. En sus esfuerzos por mejorar la ejecución de grandes iniciativas de programas y políticas, los administradores públicos cuentan con varias herramientas que pueden ayudarles en todo lo necesario, desde personalizar programas y servicios masivos según las necesidades de los ciudadanos individuales, hasta determinar el precio justo para los servicios que pagan los usuarios. La naturaleza de muchos de los actuales desafíos políticos del gobierno (desde satisfacer las necesidades de capacitación de una mayor fuerza de trabajo entre las olas de tercerización y subcontratación en el extranjero, hasta controlar los costos para la atención a la salud a largo plazo a través de enfoques de prevención más eficaces, y atender las necesidades de una población creciente que está envejeciendo) se presta a un enfoque que identifique y aborde las diversas necesidades de distintas categorías de clientes. Aplicación de la segmentación de clientes al diseño de grandes iniciativas Tomemos como ejemplo el bienestar. Para provocar cambios de conducta a nivel individual, se requiere conocer a profundidad los tipos de mensajes, incentivos (y trabas) y participación del cliente que realmente funcionan para inducir y sostener cambios saludables en los estilos de vida. Asimismo, es necesario reconocer cuáles son necesarios para detener el desarrollo de enfermedades crónicas y reducir los costos de la atención a la salud. De manera similar, la población de adultos mayores incluye, desde las personas mayores de 63 años que corren maratones y dominan la computación, hasta las personas de 93 años que presentan deficiencias en sus facultades. La diversidad de necesidades en esta población no se ajusta a un enfoque único en lo que respecta al diseño y entrega de los servicios. Intente diseñar un sólo programa de capacitación para los trabajadores, que satisfaga eficazmente las necesidades de los que no terminaron su preparatoria, de las madres que no han trabajado en un buen tiempo y necesitan actualizar sus habilidades, de los empleados que han laborado toda su vida y han visto que sus fuentes de trabajo emigran al extranjero, y de los jubilados que quieren volver a trabajar medio tiempo para complementar su ingreso. La lista es enorme. En cada uno de estos casos, lo que funciona de una categoría de individuos a otra es diferente. El problema no es muy distinto al que enfrentan normalmente las compañías cuando deben elegir los mercados idóneos para sus bienes y servicios. Considere a una compañía de suministros para oficina como Staples. Básicamente, todos compran pluma y papel. Pero dar gusto a todos es difícil. El proceso de dividir a todos en uno o varios (conocido, también, como segmentación de clientes) permite separar a ese todo en grupos de usuarios más pequeños con necesidades distintas. Entre los clientes típicos de Staples está la compañía Fortune 500, por ejemplo, que desea descuentos de precio por volumen y un estado de cuenta mensual, o las pequeñas empresas que desean ordenar de un catálogo, utilizando una tarjeta de crédito. También están los estudiantes, que quieren comprar una simple engrapadora, de preferencia, con un color de moda. En lugar de intentar crear canales de venta, materiales de mercadotecnia y sistemas de facturación que funcionen para todos, al segmentar los diferentes tipos de clientes en grupos homogéneos las compañías pueden enfocarse en las necesidades de cada segmento. Esto es mucho más manejable que desarrollar un proyecto que abarque coherentemente a todo el mundo (a expensas de ser relevante para nadie). Aunque es contraria a la sabiduría convencional que pregona que el gobierno debe tratar a todos por igual, la segmentación permite a las organizaciones del sector público diseñar iniciativas que satisfagan las amplias Un traje a la medida: Usando la perspectiva del cliente para transformar al gobierno 17

20 necesidades de cada persona a un costo razonable. Para explorar cómo la segmentación de clientes puede ser aplicada en una importante iniciativa gubernamental, considere el caso de la inmigración. El reto de la inmigración en Estados Unidos Actualmente, uno de los problemas más difíciles y apremiantes de los gobiernos es la necesidad de equilibrar las preocupaciones por la seguridad nacional con las consideraciones económicas generales, en particular la necesidad de llenar el déficit laboral en ciertas industrias. En Estados Unidos, este asunto ha atraído una atención considerable, y una candente polémica. Una de las propuestas de reforma migratoria del ex presidente George Bush, plantea la creación de un programa de trabajadores temporales para empleadores estadounidenses que no pueden conseguir los trabajadores locales que necesitan para ocupar sus vacantes. 30 Con esta propuesta, los funcionarios de inmigración tendrían que encargarse de diseñar un método para procesar siete millones de trabajadores indocumentados, desde profesionales de la salud e ingenieros, hasta trabajadoras domésticas y empleados para restaurantes, que hablen diferentes idiomas, con variados niveles de experiencia y de confianza en el gobierno de Estados Unidos muchos de los cuales no conocerán siquiera la existencia del programa. 31 Si dicho programa fuera implementado, sería una equivocación utilizar un enfoque único para procesar todas las solicitudes, debido a las características de la población de trabajadores indocumentados. El gran tamaño y la enorme diversidad de la población afectada por el programa, la convierte en un buen candidato para un análisis de segmentación (consulte el inserto de la página 20). Por ejemplo, el registro de un trabajador extranjero que sólo habla español y desea solicitar un permiso de trabajo, pero es un inmigrante relativamente nuevo, será un proceso diferente al registro de un inmigrante bilingüe que ha vivido en Estados Unidos por muchos años. El hispanohablante podría necesitar ser atendido por una persona que hable español y le ayude a entender los diferentes requerimientos y condiciones de cumplimiento. Para esto podría ser necesario enviar centros de información móviles, con hablantes de español, con el fin de enrolar a dichos trabajadores. Al mismo tiempo, un cierto porcentaje de inmigrantes que hablen inglés probablemente serían contratados a través de un sitio web de autoservicio mucho menos costoso o un número telefónico gratuito. Para llegar a este grupo, es necesario conocer cuáles canales de comunicación reciben la mayoría del tráfico y diseñar el mensaje que fomente el enrolamiento de los inmigrantes por su canal preferido (consulte la figura 1). Dividir la población de trabajadores extranjeros en segmentos más pequeños es mucho más sencillo que intentar diseñar un sólo enfoque para procesar un grupo de trabajadores tan diverso. Un enfoque de segmentación representa lo mejor de ambos mundos: eficacia para satisfacer las necesidades de distintos clientes con expectativas y preferencias muy diferentes en cuanto a la entrega de servicio sin sacrificar la eficiencia de una estrategia que trate de abarcar todo. Como el número de desafíos políticos que requieren soluciones personalizadas continúa creciendo, la segmentación representa una herramienta pragmática que los administradores públicos pueden utilizar para atender los problemas que necesitan resolver. 18

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