Administración de proyectos. Cap. 14 Laudon y Laudon Cra. Alejandra Masclef

Transcripción

1 Administración de proyectos Cap. 14 Laudon y Laudon Cra. Alejandra Masclef 1

2 CAUSAS DEL ÉXITO Y EL FRACASO DE LOS SI. Impacto de un nuevo sistema omodificación de un sistema existente Transforma la forma en que trabajan e interactúan diversos individuosygrupos. Cambios en la forma en que se define, accede yusa la información paraadministrar los recursos dela organización, A menudo dan pie a nuevas distribuciones de la autoridad y el poder. Estos cambiosgeneranresistencia yoposición ylleganadeteriorar unsistema. 2

3 Fracaso de los Sistemas de Información Los SI no funcionan correctamente o su desarrollo excede los costos previstos. Las empresas no obtienen beneficios de su inversión y el SI no resuelve los problemas que debía solucionar. Áreas de problemas de los SI Diseño Datos Costos Medición del éxito de los SI Niveles altos de uso del SI Satisfacción de los usuarios Actitudes favorables hacia el SI Operaciones Logro de los objetivos Recompensa financiera 3

4 DISEÑO El diseño real del sistema no captura necesidades fundamentales del negocio o no mejora el desempeño de la organización. La información no se proporciona con la rapidez necesaria para que sea útil,puedepresentardatosequivocados. 4

5 DATOS Tienen un alto nivel de inexactitud o inconsistencia. Información de campos errónea o ambigua. 5

6 COSTO El costo de implementación u operación de un sistema excede el presupuesto o es demasiado costoso para competir. 6

7 OPERACIONES El sistema no opera bien. La información no se proporciona de manera oportuna o eficiente porque las operaciones computarizadas que realizan el procesamiento de la información tienen fallas repetición excesiva y retrasos. 7

8 Qué puede salir mal? Análisis Diseño Programación Pruebas Conversión 8

9 Análisis No se asignó tiempo, dinero, recursos a investigar el problema. No está bien definido. Objetivos difusos. Poco tiempo a la planificación preliminar. Falta de normas. Personal inadecuado. Usuarios no participan Falta de colaboraci ón de los usuarios Analistas no saben entrevistar a los usuario 9

10 Diseño No se corresponde con la estructura, cultura, actividades de la organización. Solo satisface necesidades actuales. Falta de flexibilidad. Cambios drásticos, sin análisis del impacto sobre la organización. Especificaciones funcionales no documentadas. 10

11 Programación Se subestima el tiempo y el dinero. Especificacio nes incompletas a los programado res. Poco tiempo al desarrollo de la lógica de los programas. Mucho tiempo de codificación Programas difíciles de modificar y mantener Docume ntación indebida. No se programan los recursos necesarios(ti empo de computadora) 11

12 Pruebas Se subestima el tiempo y el dinero. No hay un plan de pruebas organizado. Usuarios no participan. No examinan los resultados. El equipo no prepara pruebas de aceptación para los administradores. 12

13 Conversión Se subestim a el tiempo y el dinero. Inicio de capacitació n tardía. Puesta en marcha antes que esté finalizado Documenta ción y manuales de usuarios incompletos. No se realizan evaluaciones, normas de desempeño y los resultados no se comparan con objetivos originales. Faltan estipulacionesde mantenimiento 13

14 Objetivos de la administración de proyectos Serie planeada Actividades relacionadas Para lograr un objetivo de negocios específico 14

15 Administración de proyectos Planear el trabajo Evaluar el riesgo Estimar los recursos Organizar los recursos Adquirir recursos humanos y materiales Asignar tareas Dirigir actividades Controlar la ejecución del proyecto Informar sobre el progreso Analizar los resultados 15

16 Administración de proyectos v Alcance -Establecer límites v Tiempo -Duración de cada tarea v Costo -Desarrollo de presupuesto y control de gastos v Calidad -Mejoras en desempeño organizacional -Mejoras en toma de decisiones - Precisión, actualidad y facilidad de uso v Riesgo -Problemas potenciales (complejidad del proyecto, falta de capacitación técnica de RRHH) 16

17 Estructura Gerencial Proyectos de S.I. Grupo Corporativo Planeación Estratégica Desarrolla el plan estratégico de la organización Comité de Dirección de S.I. Compuesto por jefes de departamento (usuarios y sector de S.I.) Revisa y aprueba los planes para los sistemas Coordina e integra sistemas Gerencia de Proyectos Compuesto por Gerentes de S.I. y de usuarios finales Supervisan los distintos proyectos Equipo del Proyecto Integrantes: analistas de sistemas especialistas de las áreas de negocio programadores especialistas de base de datos Responsable de cada proyecto individual 17

18 Plan de Sistemas de Información Describe cambios organizacionales(capacitación Procesos de negocios en la autoridad en la estructura) Definir el aporte del Área de Sistemas para acompañar a la organización en el plan estratégico general Identificar fechas límite e hitos específicos para evaluar el avance Tener idea clara de beneficios tangibles e intangibles que generan los distintos sistemas Indica decisiones gerenciales claves (hardware telecomunicaciones centralización/descentralización autoridad datos) 18

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20 Análisis Estratégico Se basa en la premisa de que las necesidades de información de una organización están determinadas por un número reducido de factores críticos para el éxito (CSF). La industria, la organización, el administrador y el entorno más amplio dan forma a los CSF. El principal método en el análisis de CSF es la entrevista personal con administradores de nivel superior. 20

21 Análisis Estratégico: Ventajas Produce un conjunto de datos más pequeño que el análisis de empresa. Se toma en cuenta el entorno cambiante que deben enfrentar las organizaciones y los administradores. El método de CSF concentra la atención en la forma en que debe manejarse la información. 21

22 Análisis Estratégico: Debilidades El proceso de agrupación y análisis de datos es más un arte que una técnica. Se confunden los CSF individuales con los de la organización, que no son necesariamente los mismos. El método tiene una predisposición obvia por los administradores de nivel superior. 22

23 Implementación Todas las actividades de una organización encaminadas a: Adoptar Administrar Hacer rutinaria una innovación 23

24 ENFOQUES Actores Roles Se cree que la organización debe elegir actores con características sociales apropiadas y desarrollar sistemáticamente roles en la organización como defensores de productos. 24

25 ANALISTA DE SISTEMAS Es el agente de cambio. Se comunica con los usuarios, media entre los grupos de interés competidores y garantiza el pleno ajuste de la organización a tales cambios. Analítico (entiende a la organización y sus funciones Gerencial (permite administrar proyectos, recursos, riesgos y cambios) Analista de Sistemas Técnico (entiende el potencial y las limitaciones de la T.I. Interpersonal (trabaja con los usuarios y otros profesionales de sistemas) 25

26 Éxito y Fracaso de la implementación Rol de los usuarios Brecha comunicación usuario - diseñador *Apoyo de la administración *Complejidad y riesgo del proyecto Tamaño del proyecto Estructura del proyecto Experiencia con tecnología *Calidad administración del proceso Costo excede al presupuesto Prolongación de tiempo Deficiencias técnicas No obtener los beneficios esperados * El reto de la reingeniería de procesos y la planificación de recursos de empresas 26

27 Manejo de la implementación Herramientas de integración externa. Herramientas de integración interna. Herramientas de planificación formal. Herramientas de control formal. 27

28 Administración de la complejidad técnica Herramientas de integración externa Herramientas de integración interna Técnica de administración de proyectos que vincula la labor del equipo de implementación con los usuarios de todos los niveles. Técnicas de administración de proyectos que procura que el equipo de implementación opere como unidad integrada. (complejidad técnica + operativa) 28

29 Herramientas de integración interna Los miembros del equipo deben tener mucha experiencia El equipo debe estar bajo la dirección de un administrador con sólidos antecedentes técnicos y de administración de proyectos Las reuniones del equipo deben ser frecuentes, con distribución rutinaria de las minutas de las reuniones en que se tomen decisiones de diseño importantes. El equipo debe efectuar revisiones de la situación técnica con regularidad. Un alto porcentaje del equipo deberá tener antecedentes de Buenas relaciones de trabajo con los demás Los miembros del equipo deben participar en la fijación de metas y en el establecimiento de fechas. Si no se cuenta con aptitudes o conocimientos indispensables internamente, se deben conseguir fuera de la organización.

30 Herramientas de integración externa Los usuarios pueden ser líderes del proyecto, o los segundos al mando de un equipo de proyecto. Se pueden crear comités directivos de usuarios para evaluar el diseño del sistema. Los usuarios pueden convertirse en miembros activos del equipo de proyecto. El proyecto puede requerir que los usuarios revisen y aprueben formalmente las especificaciones. Los usuarios pueden preparar los informes de avance para la alta gerencia. Se puede encargar a los usuarios la capacitación y la instalación. Se puede responsabilizar a los usuarios por el control de cambios, frenando todas aquellas modificaciones que no sean indispensables al sistema, una vez que se hayan terminado las especificaciones finales del diseño.

31 Herramientas de planificación y control formal. Planificación Estructura y ordena las tareas. Presupuesta tiempo, dinero y recursos Control Monitorea cumplimiento de tareas y metas 31

32 Planificación formal y control formal Es posible seleccionar fases que sirvan como puntos de revisión. Las especificaciones se pueden desarrollar a partir del estudio de factibilidad. Se pueden establecer estándares de especificaci6n. Se pueden desarrollar procesos para aprobar proyectos. Las técnicas de control estándar registran satisfactoriamente el avance del provecto, en términos de presupuestos y fechas programadas, con lo que el equipo de implementaci6n puede efectuar ajustes para cumplir el programa original. Es posible mantener disciplinas para controlar o congelar el diseño. Se pueden localizar las desviaciones respecto al plan. Los informes periódicos formales de situación del plan muestran el grado de avance

33 Resistencia de los usuarios Contra implementación Teoría orientada a las personas Teoría orientada a los sistemas Teoría orientada a la interacción 33

34 La contra implementación es una estrategia deliberada para frustrar la implementaci6n de un sistema de información o de una innovación en una organización. Los investigadores han explicado la resistencia de los usuarios con una de tres teorías 1. Teoría orientada hacia las personas. Factores internos de los usuarios (considerados como individuos o como grupos). Por ejemplo los usuarios pueden resistirse a un sistema nuevo o a un cambio porque tienen miedo o porque no quieren aprender formas nuevas de hacer las cosas 2. Teoría orientada hacia los sistemas. Factores inherentes al diseño crean resistencia al sistema entre los usuarios. Por ejemplo, éstos podrían resistirse a un sistema porque su interfase con el usuario es confusa y tienen problemas para aprender a operar el sistema. 3. Teoría de interacción. La resistencia se debe a la interacción de factores de personas y sistemas Por ejemplo, el sistema puede estar bien diseñado y ser visto por con buenos ojos por algunos usuarios pero otros se resisten porque disminuirá una parte de su poder y categoría en la organización o que podría costarle el empleo. Se han sugerido estrategias para vencer cada forma de resistencia de los usuarios: Orientada hacia las personas: Educación de los usuarios (capacitaci6n) Coacción (edictos, políticas) Persuasión Participación de los usuarios (para hacer que se comprometan) Orientada hacia los sistemas.-educación de los usuarios Mejora de los factores humanos (interfase usuario -sistema) Participación de los usuarios (para mejorar el diseño) Modificación del paquete para ajustarlo a la organizaci6n cuando sea pertinente Interacción Resolver problemas de organización antes de introducir sistemas nuevos Reestructurar los incentivos para los usuarios Reestructurar ]a relación usuario-diseñador Promover la participación de los usuarios si es pertinente

35 DISEÑO SOCIO TECNICO Sociales (Distintas estructuras de grupos de trabajo asignación de tareas diseño de trabajos individuales) Técnicas Mejor solución 35