No hay almuerzo gratis

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1 No hay almuerzo gratis Este caso ha sido preparado por el Departamento de Investigación y Análisis (DIA) del IEEM para ser analizado y discutido en clase. Los nombres, la actividad y algunos datos han sido modificados para preservar la confidencialidad del caso real. Juan Puentes, gerente de ventas de White & Red S.A., una empresa dedicada a la fabricación, importación y venta de insumos químicos, se sentía bastante inquieto por lo que estaba a punto de decirle a Ramón Valle, gerente general y principal accionista de la empresa. Aunque ambos tenían una larga amistad, que venía de la época en que Ramón había fundado la empresa, Juan siempre había sido muy respetuoso de lo que estaba fuera de su área de responsabilidad. Ambos se habían conocido en la universidad y, medio en serio, medio en broma, Ramón le había ofrecido que fuera el gerente de ventas de su empresa, aunque en aquella época ellos dos fueran los únicos que trabajaban en la compañía. Hoy, más de 20 años después, Juan dirigía una fuerza de ventas compuesta por más de 30 vendedores y asesores técnicos. Luego de conversar sobre temas menores y de poca importancia, Juan fue directo al grano. Estoy bastante preocupado con Martín. Yo sé que vos estás convencido de que fue un acierto enviarlo a la sucursal Litoral Sur, pero me parece que cometimos un error, quizás aún estaba verde. Algún problema que yo no sepa?, preguntó Ramón mientras ordenaba despreocupadamente su escritorio, lo que era una forma de decir pues no hacía más que cambiar los papeles de una bandeja a otra. Los números que me han llegado son muy buenos. El semestre pasado cumplió todas sus metas y eso no es poca cosa para un chico tan joven como él. El problema no son los números, o mejor dicho, quizás hoy no lo sean pero mañana sí, comentó Juan con el mismo aire de despreocupación mientras le alcanzaba un par de órdenes de compra que se habían deslizado hasta quedar detrás de la impresora. Ramón se sonrió, y a la vez que dejaba su escritorio igual de desordenado que antes, se recostó en su sillón y cruzó los brazos. No te entiendo de qué mañana hablás, pero te conozco bastante como para darme cuenta que me querés decir algo y no sabés cómo. Esto es lo bueno de trabajar con alguien que te conoce tan bien, pensó Juan, no hay que andar con mucha vuelta. Mirá Ramón, no digo que tengamos un problema hoy pero se puede estar armando algo que mañana se nos complique manejar. El jueves pasado, cuando hice mi visita mensual a la sucursal de Martín, me pareció que el ambiente estaba algo pesado. Como entre los vendedores de esa sucursal está César, que lleva en la empresa casi tantos años como nosotros, arreglé para juntos ir a visitar a un 24

2 cliente. Cuando estábamos en el auto no anduve con vueltas y le pregunté qué estaba pasando. Al principio no me decía mucho pero como vio que estaba preocupado en serio se decidió a explicarme. Según me dijo, los tres vendedores de la sucursal están muy molestos con Martín. Dicen que les robó información y que La cara de Ramón se transformó. Les robó qué? No puede ser, Martín es un gran chico, conozco a toda su familia; además sería incapaz de Dejame hablar, dijo Juan a la vez que extendía las manos hacia delante pidiendo calma. La cara de Ramón denotaba una expresión de interés, eso era bueno pensó Juan, ya no está pensando en las mil cosas que hay que hacer mañana. Tomándose su tiempo, se irguió en la silla y se apoyó en el borde del escritorio. Siempre le había causado gracia que Ramón tuviera sillas muy bajas para los que lo venían a ver a su despacho. Estaba seguro que lo hacía para que los que lo venían a visitar tuvieran que levantar la vista para mirarlo. Una vez se lo había insinuado pero no hubo forma de que Ramón lo reconociera. Martín no hizo ninguna rapiña; según César, sienten que robó información pues cuando llegó a la sucursal se mostró muy amable con todos, comenzó a hacer reuniones con los vendedores, con el personal técnico, estuvieron varios días hablando de planes comerciales, de lo que podía dar cada cliente actual, de los potenciales clientes que cada vendedor tenía, en fin, que estaban todos muy contentos pues los encargados de sucursal que había habido antes eran más de la vieja guardia, algo parcos y concentrados en controlar que las cosas se hicieran. Pero dónde está el problema, por lo que me decís Martín empezó con muy buen pié. Por algo decidimos contratar gente con perfil universitario. Juan siguió con su explicación sin dejarse distraer por Ramón. Según me contó César, unos días después Martín los citó para fijar las metas para la sucursal. Les indicó cuáles tenían que ser sus cuotas, tanto en clientes actuales como en incorporación de clientes nuevos. Les indicó que la empresa estaba en un momento de desarrollo y había que lograr metas altas para poder ser la mejor sucursal de la compañía. Les dijo que las bonificaciones semestrales estarían atadas al cumplimiento de esas metas y Esta vez fue Ramón el que hizo un gesto con la mano pidiendo a Juan que se detuviera. Está muy bien, cada encargado de sucursal tiene autonomía para fijar el sistema de metas y bonificaciones siempre que no se salga de los parámetros que le damos. Ramón, por favor, dejame terminar; además, no me expliques lo que yo mismo implementé. Juan continuó con su narración. Los vendedores, con César a la cabeza, quisieron negociar las metas. Argumentaron que había una competencia muy dura, la inflación y cosas por el estilo. Siempre dicen lo mismo, vos lo sabés muy bien, hacen lo posible para no quedar con las metas al límite; además Sin lugar a dudas, ese no es el problema. Ahora el que se mostraba algo impaciente era el propio Juan, no le gustaba que le hablasen de lo suyo como si él no lo supiera. Lo que pasa es que, según César, Martín no les dio pie para discutir nada. Dio por terminada la reunión y les recomendó que hicieran su máximo esfuerzo, que él sabía que lo podían lograr! Parece que esa fue la gota que derramó el vaso, cómo para no saberlo si ellos mismos le habían dado los datos! Mirá Juan, es posible que Martín haya estado un poco duro, pero viene bien para lidiar con vende- 25

3 dores duchos. Si no se hace respetar lo pasan por arriba. Yo no veo ningún problema en lo que me contás. Ahora entiendo mejor lo bien que anduvo Martín este semestre. No es fácil que un jefe nuevo logre tanto de unos vendedores que hace años trabajan juntos. Ramón, no te das cuenta? Ahí está el problema. Juan continuó sin dejar que Ramón lo interrumpiera. Los vendedores se abrieron y le dieron gratis esa información a Martín. Se sintieron cómodos, Martín los trató en forma muy educada, discutió acerca de la política de precios de la empresa, de los problemas en el servicio técnico, de las carencias que ellos veían para crecer, mil cosas, pero al final, lo único que salió de la reunión fue que la información que dieron se volvió contra ellos. Según César, están muy arrepentidos de haber sido tan sinceros. En un momento de la charla me llegó a decir, fuimos unos bobos, tendríamos que haber dejado que Martín consiguiera la información por su lado, si se hubiera tomado su tiempo, caminando la zona, analizando, transpirando, no nos sentiríamos tan molestos. Era obvio que Ramón no se sentía cómodo con el giro que estaba tomando la conversación, quizás el que ya esta un poco mayor es César; no me gusta escuchar a un empleado de toda la vida que se arrepiente de haber sido sincero en esta empresa no mentimos y siempre hemos defendido la transparencia en todas nuestras acciones. No te la agarres con César, y tampoco me recites el manual del empleado leal, no te olvides que lo escribimos juntos! Juan percibió que Ramón no podía evitar una sonrisa al escuchar a Juan, ambos sabían que nadie más que él le podía hablar así y no salir por la ventana. Es Martín el que abusó de los vendedores, y es él mismo el que va a tener problemas para dirigir la sucursal. No se da cuenta que se le va a hacer muy complicado que vuelvan a darle información buena, a menos que no tengan más remedio. Se equivocó al no negociar las metas con los vendedores, ese era el precio que tendría que haber pagado por la información que ellos le dieron. Otra cosa es si los datos los hubiera tenido por su experiencia o por su conocimiento de la zona, pero quiso hacer todo rápido y así le fue. Se ve que nunca escuchó aquello de que no hay almuerzo gratis. Ahora no tengo claro qué hacer con él. Hacer con él? Nada, dejalo que siga así que viene bien La frase de Ramón salió sin mucha fuerza, Juan se dio cuenta que había logrado preocuparlo, decidió no dejar pasar el momento. Me parece que no viene nada bien. Esa noche cenamos juntos. Estaba feliz, me contó todos sus planes para este semestre. Me dijo que estaba logrando un muy buen nivel de participación de su gente, de involucramiento, fue la palabra que usó. Yo le insinué algo de lo que me dijo César, pero no se dio por aludido. Cuando llegaron los postres el que estaba cansado de hacer insinuaciones era yo. Le dije que el próximo lunes, cuando venga a la reunión de coordinación de ventas quería tratar un par de cosas con él. Pero no tengo claro cómo explicarle que la información es un bien como cualquier otro, que tiene su precio. El gesto de Ramón fue suficiente, no hacían falta más argumentaciones. No me queda demasiado claro eso del precio de la información, pero me has logrado preocupar con otro asunto: si Martín ha perdido la confianza de su gente, le va a costar mucho obtener buena información de ellos y los dos sabemos que la mejor información es la que traen nuestros vendedores de su relación día a día con los clientes. Quizás haya que preparar una buena charla con Martín, quizás también debamos cuestionarnos si no estamos mandando gente muy ingenua a puestos de responsabilidad. El lunes, después de la reunión de coordinación, vayamos a almorzar los dos con Martín. Preparemos bien lo que vamos a decirle. Sigo pensando que es un chico con mucho futuro. 26

4 Programa de Alta Dirección (PAD), IEEM, Universidad de Montevideo; Ingeniero de Sistemas de Computación, Facultad de Ingeniería, Universidad de la República; Socio Director, Quanam Uruguay. La actuación de Martín fue correcta en cuanto a obtener información de los vendedores. La información de una empresa no es propiedad de individuos sino de la empresa. Pero fue muy desacertado el mecanismo por el cual fijó las metas. Las metas deben ser el resultado de una deliberación de todos los involucrados y deben contar con el aval de quienes deben alcanzarlas. Además, un encargado de sucursal comienza siendo cuando es nombrado un líder impuesto, y es imperioso que se convierta en un líder natural. Los grupos humanos funcionan con liderazgos naturales reconocidos y aceptados por todos los integrantes del grupo y sin un líder natural no funcionan bien. Para que un líder impuesto se convierta en un líder natural debe ganarse el lugar y eso sólo se logra por el reconocimiento de los demás integrantes del grupo. La figura de Martín se perfila para convertirse en un líder despótico y eso es lo peor que le puede pasar al grupo. En el almuerzo le explicaría a Martín que si no logra convertirse en un líder natural su misión, y la de toda la sucursal, va a fracasar tarde o temprano. Le recomendaría que replantee las metas y que de participación a todos en la nueva Las metas deben ser el resultado de una deliberación de todos los involucrados y deben contar con el aval de quienes deben alcanzarlas fijación de objetivos. Puede utilizar el argumento de que con su afán por hacer las cosas bien, no tuvo en cuenta la opinión de gente que hace años que conoce el lugar, el mercado, los clientes y, por lo tanto, lo que es posible vender; y que está dispuesto a reparar ese error escuchando y atendiendo la opinión de todos. Si lo hace con inteligencia es probable que se pueda salir del camino que lo conduce a un líder despótico y se encamine a convertirse en un líder natural. Programa de Alta Dirección (PAD), IEEM, Universidad de Montevideo; Programa de Dirección General (PDG), IAE, Universidad Austral; ; Ingeniero, Facultad de Ingeniería, Universidad de la República; Gerente General, República AFAP. La actuación de Martín involucra acciones bien realizadas y mal realizadas, de manera que un juicio sobre la misma estará compuesto de opiniones positivas derivadas de sus competencias más desarrolladas y opiniones negativas, consecuencia de que Martín (como la mayoría de los mortales) no 27

5 cuenta con igual grado de desarrollo en la totalidad de las competencias que se requieren para desempeñarse exitosamente en su posición. Concretamente, Martín realizó una buena indagación sobre la demanda actual y áreas de mejora posibles, lo que le permitió desarrollar una correcta proyección de la demanda y una exigente asignación de objetivos a los integrantes de su equipo. Como directivo, hubiera sido deseable que Martín actuara al servicio de sus colaboradores pero más bien parece haberse servido de ellos y, por tanto, éstos no se sienten tratados como miembros de un equipo Si por un momento no pensáramos en Martín como el directivo con la responsabilidad de liderar ese equipo de personas, y lo imagináramos por ejemplo como un consultor externo al que White & Red S.A. contrató para realizar el proyecto de desarrollo comercial de la Sucursal Litoral Sur, emitiríamos un juicio favorable sobre su actuación y podríamos concluir que tiene un buen grado de desarrollo de competencias en el área estratégica y en el área de eficacia personal. El problema es que además de lo anterior, Martín parece sentirse muy cómodo gestionando con un esquema de dirección por objetivos en la aplicación del cual manifiesta una preocupación mucho mayor por el qué lograr respecto al cómo lograrlo, y es obvio que al decidir funcionar con un esquema así, no ha reparado en la generación de compromiso por parte de los integrantes de su equipo. Además, podría decirse que actuó con poca integridad (porque buscó beneficiarse egoístamente en detrimento del interés de los demás) y con cierta inmadurez afectiva (lo cual a mi modo de ver se manifiesta en la falta de sensibilidad y conciencia respecto al actual estado de ánimo de sus colaboradores). Como directivo, hubiera sido deseable que Martín actuara al servicio de sus colaboradores pero más bien parece haberse servido de ellos y, por tanto, estos no se sienten tratados como miembros de un equipo, sino como vulgares subordinados con los cuales, para colmo de males, no se procedió lealmente. La consecuencia es que sus colaboradores actúan en forma reactiva y no con la cooperación imprescindible para el correcto funcionamiento del equipo, lo cual genera la muy fundada preocupación de Juan sobre la sustentabilidad futura de los buenos resultados presentes. La charla con Martín en el almuerzo debería atender dos dimensiones diferentes: lo que hay que hacer ya (puntual), y lo que hay que hacer de ahora en más (permanente). En lo inmediato, creo que Martín debe reconocer su accionar equivocado frente al equipo y dar lugar a que exista una participación efectiva de sus colaboradores en la determinación de los objetivos. Si bien esta tarea es difícil y no hubiera sido necesaria de no mediar la actuación equivocada de Martín, no significa que no sea solucionable a partir de una comunicación franca y correcta tanto desde el punto de vista de la forma como del contenido, que podría conducir inclusive a que la figura y autoridad de Martín resultaran fortalecidas. En cuanto a la dimensión de más largo plazo, aprovecharía la charla con Martín para comenzar a conversar sobre la causa del problema que se enfrentó: ausencia en Martín de algunas competencias necesarias. Es interesante observar que existe un responsable de esta situación, y éste no es Martín, porque no sería correcto responsabilizar a Martín por carecer de determinadas competencias que son necesarias para desempeñar su tarea; el responsable es Juan. Juan no ha ejercitado la satisfacción, por lo menos una dimensión, de la tarea del directivo: la que consiste en ayudar a mejorar a sus colaboradores, educando, 28

6 dando conocimientos y desarrollando sus competencias. El entrenador natural de Martín debe ser Juan, ya que es la persona que en principio conoce mejor sus aptitudes y áreas a mejorar, y en esa tarea debe ayudar a Martín a diagnosticar correctamente el nivel de sus competencias, haciéndolo consciente de que tiene carencias (particularmente en las competencias de tipo psico-social) y estableciendo de común acuerdo un plan de acción que apunte a subsanarlas. Máster en Administración y Dirección de Empresas, IEEM, Universidad de Montevideo; Ingeniera en Computación, Facultad de Ingeniería, Universidad de la República; Vicepresidente, Software Factory, Infocorp. En mi opinión, creo que Martín no está pensando en cómo convertirse en líder de esta gente, y que simplemente tiene en mente el logro de sus metas. Es decir, que está mirando el corto plazo, y cómo convertirse en la mejor sucursal en este año, pero dejando de lado el plan a mediano y largo plazo, de cómo continuar siéndolo. En eso coincido plenamente con la opinión de Juan, quien advierte a Ramón del problema de números que podrían tener mañana. En un proceso como el que él inició, de fijar metas y atar remuneraciones a esas metas, es fundamental alinear objetivos. Los objetivos de la empresa solo pueden lograrse con un personal motivado, y la motivación solo surge cuando la gerencia es capaz de hacer compatibles los objetivos de los individuos con los de la organización. Para esto, es fundamental fomentar la participación, y facilitar la discusión en todos los procesos de gestión e incluso negociar objetivos (o políticas), para lograr que el consenso y la aceptación sean todo lo globales posibles. Cuando un gerente solo ve en su equipo una herramienta para conseguir sus objetivos personales, no es un líder, ya que no genera la confianza necesaria, ni el involucramiento necesario. Lo primero es la visión compartida, alinear objetivos y generar confianza (empowerment) para luego sí poder medir resultados (accountability). Es un triángulo, no se puede lograr un lado sin los otros dos. Es fundamental tener en cuenta la opinión de aquellos a los que se les van a exigir estas metas, escucharles, conocer sus argumentos, prestarles atención. Unas metas impuestas desde arriba, en las que las personas afectadas no han sido consultadas resultan muy poco motivadoras. En este sentido, creo que Martín cometió el peor de los errores, que fue comenzar el proceso como si fuera a ser participativo, Lo primero es la visión compartida, alinear objetivos y generar confianza para luego sí poder medir resultados; es un triangulo, no se puede lograr un lado sin los otros dos escuchó opiniones y permitió discutir hasta las políticas de precios, y luego no dio pie para revisar nada e impuso metas. Su gente se sintió defraudada, engañada, y la confianza recién generada se quebró. Sobre el comentario de Juan, y la frase que da título a este ca- 29

7 so, la verdad es que no coincido demasiado con lo planteado. De hecho, haciendo un pequeño paréntesis, buscando en internet la frase, aprendí que el concepto de no hay almuerzo gratis (no free lunch), fue popularizado por el Nobel de Economía Milton Friedman, para ilustrar el hecho de que por cada beneficio suele haber un costo es decir, que no se puede obtener algo por nada. Sin dudas comparto que con frecuencia los empleados son la mejor fuente de información acerca de las metas específicas de un cargo, y que en general son los que tienen la verdadera información sobre los clientes y las posibles oportunidades de negocios. Lo que no comparto, es que esa información tenga un precio y que haya que pagar por ella. Creo más en generar un entorno de confianza, en donde los objetivos sean compartidos entre el gerente y el vendedor, y que ambos tengan la misma meta en común, de hacer crecer la subsidiaria, y de ganar más dinero. Por otra parte, creo haber encontrado algunas fallas de parte de la empresa. Todo parece indicar que a Martín lo dejaron bastante solo en la dirección de la sucursal, y con pocas herramientas o con políticas demasiado genéricas, que dejan a su criterio una serie de temas complejos (como son el sistema de metas y bonificaciones). Tampoco se ve un coaching y liderazgo claro de parte de Juan hacia Martín, ya que si todo esto ocurrió sin que Juan estuviera al tanto de lo que estaba haciendo Martín, parecería ser que hay bastante distancia entre ambos, y quizás sea la misma distancia que pone Martín con su gente. En este sentido, tiendo a pensar que uno hace con sus subordinados lo que su jefe hace con uno, por lo que me temo que Juan tampoco está haciendo un buen trabajo con Martín. Por último, usaría el almuerzo con Martín para hablar sinceramente del tema, darle consejos, explicarle la importancia de generar confianza e involucramiento (en el buen sentido), y ofrecerle ayuda para trabajar con él para revertir la situación. Es importante que Juan reconozca que lo ha dejado un poco solo, y que está dispuesto a dedicarle más tiempo para lograr que se convierta en el verdadero líder de la sucursal. Máster en Dirección y Administración de Empresas, IEEM, Universidad de Montevideo; Contador Público, Facultad de Derecho, Universidad de la República; Director General, Interagrovial S.A. Martín apenas comenzó en su nuevo puesto de encargado de sucursal, lo hizo muy bien, dando una imagen de apertura y transparencia a su equipo de vendedores. Se brindó a ellos y los escuchó haciendo que ellos se formaran la idea de un jefe abierto y participativo, y no de un policía como lo era el anterior. Por lo tanto, a pesar de no tener experiencia ni conocimiento del mercado, su actitud inicial de humildad y excelente comunicación hizo que se ganara la confianza de su veterano equipo de vendedores a pesar de su juventud y perfil universitario pero sin experiencia. Todo hacía parecer que estaba abierto a aprender y pagar su derecho de piso junto a su equipo de vendedores que lo retroalimentarían de la mejor forma con el conocimiento de mercado del cual carece. Es lógico pensar que los vendedores no verían problema en consensuar las metas en base a una buena información proporcionada por ellos y con un jefe que los escucha y con el que se puede dialogar. Sin embargo, su actitud fue totalmente distinta 15 días después, imponiendo su posición sin 30

8 dar lugar a discusión y en donde se acabó la comunicación fluida. Cambió radicalmente de estilo. Esta sorpresa y cambio en 15 días lógicamente acabó totalmente con la confianza de su equipo además de hacerlos sentirse engañados. El mensaje que les dio es que los usó mostrándose amable para sacarles El mensaje que le daría a Martín es que pague su derecho de piso ; es decir, que salga al campo, visite los clientes, tenga mucho contacto con sus vendedores... información, y en sólo 15 días volvió con exigencias sin escucharlos, demostrando una gran inexperiencia en el manejo de personas. El crecimiento y las cifras a las que él apuntó seguramente fueron lo que la dirección pretendía de la sucursal, las metas que la compañía requiere para seguir creciendo, pero ese no es el tema acá. Ahora tiene comprometido el resultado de su gestión ya que si no recupera la confianza de su equipo de vendedores será muy difícil sostener sus ventas y desempeño futuro. La gente que confió en él ahora piensa que se equivocó. Es una situación bastante difícil. El mensaje que le daría a Martín es que pague su derecho de piso ; es decir, que salga al campo, visite los clientes, se remangue, tenga mucho contacto con sus vendedores y con sus clientes, conozca el mercado, analice la información... Alcanzará así el conocimiento necesario y la información de mercado para tener derecho a exigir. De esta forma podrá ir recuperando la confianza que perdió de su equipo, aunque no le será fácil El problema es que Martín, con su radical cambio de actitud, no pagó el precio de la información y conocimiento del mercado que sus vendedores le proporcionaron. Martín podrá ser joven, talentoso, profesional, tener la confianza de la dirección pero evidentemente está muy verde. Se desacreditó frente a su equipo; no puede venir con exigencias y metas altas, no negociables cuando él no tiene experiencia, ni tiempo en el cargo. 31

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