Un Marco conceptual para la elaboración de Cuadros de Mando 2.0

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1 Un Marco conceptual para la elaboración de Cuadros de Mando 2.0 Joaquin Peña Siles, Alberto González Benítez, David Ruiz Enrique Dpto. Lenguajes y Sistemas Informáticos. ETSI Informática. Universidad de Sevilla Avda. Reina Mercedes sn 41012, Sevilla 1 Introducción La Empresa 2.0 [12] no es la unión de los términos web 2.0 y Empresa. Sino que supone un conjunto de mejoras y técnicas de gestión que hacen a la empresa más ágil, innovadora, creativa y que aumenta la coordinación y alineación de sus integrantes [13]. Todo esto se consigue modificando los procesos y técnicas de gestión de un modo que no sería posible sin el software 2.0 surgido en los últimos años [7]. Según un reciente informe, los principales beneficios de las empresas al utilizar herramientas de Social Business es el mostrado en la Tabla 1. Tabla 1. Ventajas de la Empresa

2 Sin embargo, hasta donde conocemos, existen pocos trabajos de investigación que intenten alinear estas ganancias y la propia actividad de los empleados con los objetivos de negocio de la organización de una forma sistemática. Con este objetivo, en este artículo hacemos un análisis de los resultados hasta el momento en la medición de indicadores y alineación de estos con objetivos de negocio proponiendo un marco conceptual para el desarrollo de cuadros de mando, que en última instancia permita estructurar la línea de investigación que estamos iniciando. 2 Trabajo Relacionado 2.1 Marcos para la definición de indicadores Balanced ScoreCard es uno d los modelos conceptuales para construir cuadros de mando integrales más utilizados [9]. En esencia, consiste en definir un conjunto de objetivos en 4 perspectivas diferentes. Cada Objetivo tiene asociado un indicador o medida, un objetivo a conseguir y un conjunto de iniciativas para conseguirlo. Figura 1. Balanced ScoreCard

3 Nótese que como se observa en la Figura 1, los resultados de cada perspectiva contribuyen los objetivos de la siguiente, como indican las flechas. 2.2 Indicadores en la Empresa 2.0 Existen numerosos trabajos 2 que estudian los indicadores sociales [1] [2] [3] [4] [6] [10] [11] [14] [15]. Sin embargo, como se puede observar en estas referencias la gran mayoría de ellos están enfocados en el Social Media Marketing, es decir, en la perspectiva Clientes de BSC. El único modelo que hemos encontrado para la medición de indiciadores que se acerque a la construcción de cuadros de mando integrales sacando partido a los datos disponibles en las plataformas sociales, son los desarrollados por el Altimeter Group [1][2][3][4]. Este modelo propone establecer 3 capas de datos disponibles en una plataforma de Empresa 2.0 en forma de pirámide (ver Figura 2). Para ello define la siguientes capas, donde cada capa proporciona datos a la siguiente: Figura 2. ROI Pyramid Capa de datos: Esta capa proporciona las estadísticas de uso de la plataforma 2.0. En esta capa obtendremos los datos básicos necesarios para la capa de analítica. Por ejemplo, número de tweets, número de seguidores, etc. Capa de analíticas de social media. Esta capa aglutina los datos de la capa anterior para adaptarlos a las necesidades de la siguiente. Sus datos van orientados a 2 La gran mayoría de ellos realizados por la industria y publicados en entradas de blog o informes técnicos

4 Community Managers y Gestores de Negocio. En esta capa encontramos mediciones que nos informan a nivel cualitativo de la actividad. Por ejemplo, análisis de sentimiento sobre un tema determinado, líderes de opinión, etc. (ver anexo 1 para otros ejemplos). Capa de Métricas del negocio. Esta capa combina los datos anteriores para construir indicadores que ayuden a la gestión del negocio. Esta capa esta dirigida para Ejecutivos. Por ejemplo, índice de satisfacción en referencia a un producto (ver anexo 1 para otros ejemplos). Desafortunadamente, es en esta última capa donde existen mayores deficiencias a nivel de resultados de investigación. Los trabajos analizados solo abordan la alineación de los indicadores con los objetivos de negocio en lo referente a la perspectiva BSC Clientes y Financiera, pero no cubren el resto de perspectivas. 3 Un Marco conceptual para la elaboración de Cuadros de Mando 2.0 Como se puede observar en la Figura 3, para elaborar cuadros de mando basándonos en Balanced ScoreCard, hay que abordar las 4 perspectivas: Personas, Procesos, Clientes y Financiera. Pensamos que existen gran cantidad de datos que a día de hoy: O bien no se recogen y se utilizan para la elaboración del cuadro de mando; por ejemplo los procesos de auto-aprendizaje, o las buenas prácticas o procesos informales. O bien, se capturan manualmente en base a encuestas: evaluación de la cultura de la empresa, liderazgo, clima laboral, etc. De este modo, se hace un análisis postmortem y poco frecuente. Gracias a las plataformas 2.0 estos datos pueden ser recogidos de manera automática y en tiempo real. De este modo, hemos dividido realizado una división horizontal del modelo en dos bloques: Bloque de cuadro de mando tradicional: sección izquierda cuyas mediciones están limitadas o se hacen manualmente. Bloque de cuadro de mando basado en plataformas de Empresa 2.0: donde se hace una propuesta de los datos que se pueden medir basándonos y extendiendo el modelo presentado en trabajo relacionado (ROI Pyramid).

5 Así pues, a nivel de la perspectiva BSC Aprendizaje y Crecimiento (Personas) y de Procesos de Negocio Internos podemos complementar las mediciones tradicionales con: Aprendizaje y crecimiento (Personas): en las organizaciones se producen un conjunto de interacciones entre personas, conversaciones, que acaban marcando la cultura, formación, liderazgo, etc. de la organización. Estas conversaciones, cuando se llevan a cabo en una plataforma 2.0 pueden ser medidas en tiempo real. Así, si observamos la pirámide de medición podemos ver datos, analíticas sociales, y en la cúspide de la pirámide, podemos construir Social Process Indicators (SPI), que nos permitirá definir indicadores para medir los objetivos planteados en este nivel. Por ejemplo, aumentar la autoformación en un tema determinado y la difusión de buenas prácticas o fomentar el liderazgo [8]. Procesos de Negocio Internos: en las organizaciones existen procesos de negocio bien definidos y estructurados que pueden ser medidos en la actualidad con gran precisión. Sin embargo, la actividad diaria, principalmente la relacionada con gestión de información, está guiada por buenas prácticas y procesos informales que pueden ser medidos en tiempo real en plataformas de empresa 2.0. En esta línea proponemos también la definición de objetivos de mejora en este línea y su medición en base a Social Process Performance Indicator (SPPI). Por último, como podemos observar en la perspectiva Financiera de la figura, podríamos decir que en la versión tradicional de cuadros de mando mediremos el ROI (Return Of Investment), mientras que en la versión 2.0 podemos medir el impacto de los intangibles, principalmente el conocimiento y las relaciones entre personas, usando lo que se viene llamado en la literatura especializada como IOR (Impact Of Relationship)[5].

6 ROI& Financial IOR& º& Marke1ng& Customer Social&Media& Merke1ng& º& PPI& Internal Business Process SPPI& Social& Process Analy1cs& Social& Process&Data& Business&Process& Social&Agile/informal& Business&Process& Learning a Growth SPI& º& Manual Surveys& Real& Conversa1ons& Tradi1onal&BSC& ROI&(Return&of& Investment)& Social& Analy1cs& Social&Data& Social& conversa1ons& Social&Business& Dashboards& IOR&(&Impact&of& Rela1onships)& Leyend& SPPI&:&& Social&Process& Performance&Indicator& SPI&:&& Social&Performance& Indicator& Figura 3. Marco conceptual para la elaboración de cuadros de mando

7 4 Conclusiones Todas las métricas y KPIs propuestos por la industria son aun de carácter genérico no teniendo en cuenta los objetivos de negocio que se persiguen con estas mediciones. Podríamos decir, que la gran mayoría de indicadores propuestos hasta el momento (por la industria y academia), van orientados a medir un único objetivo de negocio El avance de la red social corporativa. Es por esto que concluimos que es necesario avanzar en un modelo conceptual que permita la alineación de las métricas y KPIs con los propios objetivos del negocio de una manera sistemática y orientada al negocio. Así pues, en este trabajo presentamos una primera aproximación, cuyos resultados en última instancia permitirán la flexibilidad y agilidad de la técnicas de gestión 2.0 al mismo tiempo que se guíe la actividad de los empleados hacia los objetivos de negocio midiendo su avance hacia objetivos claros y meridianos. 5 Referencias [1] Altimeter Group. Altimeter Report: Social Marketing Analytics (Altimeter Group & Web Analytics Demystified). [2] Altimeter Group. Framework: The Social Media ROI Pyramid. [3] Altimeter Group. Open Research: A Framework for Social Analytics.http://www.webstrategist.com/blog/2011/08/12/open-research-a-framework-to-social-analytics/ [4] Altimeter Group. Social Marketing Analytics (Altimeter Group & Web Analytics Demystified). [5] Castelló Martínez, A.. Del ROI al IOR: el retorno de la inversión de la comunicación empresarial y publicitaria en medios sociales ISBN [6] Cook, N. The 10 Best Social Business Metrics For Brands. [7] Cruz, M. M., Hélder Fanha. WEB 2.0 and its Impact on Knowledge and Business Organizations. Instituto Politécnico de Lisboa [8] Esslimani, I., Brun, A., Boyer, A. "Detecting Leaders in Behavioral Networks," Social Network Analysis and Mining, International Conference on Advances in, pp , 2010 International Conference on Advances in Social Networks Analysis and Mining, 2010

8 [9] Kaplan, R. and Norton, R.. The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Harvard Business School Press, [10] Lake, C. 35 Social Media Kpis To Help Measure Engagement [11] Lee, L. L., Matheson, J., and Mader, S. WikiMining, WikiNetworks and Wikinomics. White Paper [12] McAfee, Andrew P. (2006), "Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration", Sloan Management Review 47 (3): [13] McKinsey Survey. How companies are benefiting from Web 2.0: McKinsey Global Survey Results [14] Murdough, C. Social Media Measurement: It's Not Impossible. [15] Varlamis, I., Eirinaki, M., Louta, M.D.: A Study on Social Network Metrics and Their Application in Trust Networks. In ASONAM(2010) Anexo: Métricas y KPI s más usadas en la actualidad Estructuradas en las capas expuestas anteriormente, a continuación, mostramos algunas de las métricas más usadas en la actualidad: Capa de Métricas del negocio. 1. Índice de satisfacción, gracias a esta medida podemos ver el grado de satisfacción de nuestros clientes con nuestra resolución de incidencias por ejemplo. Capa de analíticas de social media. 1. Indice Somes. Este indice mide las incidencias de un término o una marca en el buscador Google y en los principales medios sociales. 2. Indice TweetLevel. Indice que muestra la influencia en Twitter 3. Indice Klout. Este indice compuesto nos sirve para saber la influencia de las personas frente a algún tema específico. Aunque este índice es comercial, la idea de él nos podria servir en el mundo académico Compromiso con el proyecto, con este índice podríamos ver como de comprometidos están nuestros trabajadores con un proyecto o con un aspecto de ese proyecto con relación al resto.

9 6. Compromiso de la audiencia, este KPI es un caso concreto del anterior. 7. Alcance, relación entre las personas que participan en el foro de un proyecto en relación al total de integrantes del mismo proyecto. 4. Ratio de incidencias resueltas. Con este KPI podemos ver la eficacia de nuestros trabajadores a la hora de resolver incidencias. 5. Tiempo de resolución. Nos sirve para ver el tiempo que tardan de media en resolver una incidencia. 7. Tendencias, con este tipo de KPI s podríamos ver hacia donde se dirige nuestro grupo de trabajo 8. Índice de sentimiento, relación entre comentarios positivos, neutros o negativos sobre el total, con este podríamos ver el tipo de comentario que genera un proyecto. 9. Impacto de una idea, relación de los cometarios positivos de una idea con el total. Nos serviría para saber si una propuesta es bien recibida por el grupo de trabajo.

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