Puntos de vista y tendencias: Cartera actual, programa y prácticas de manejo del proyecto

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1 Puntos de vista y tendencias: Cartera actual, programa y prácticas de manejo del proyecto La tercera encuesta global del estado actual del manejo del proyecto

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3 Contenido Resumen ejecutivo... 3 Agradecimientos especiales... 6 Introducción... 7 Metodología... 9 Perfiles de los participantes de la encuesta Madurez del manejo del proyecto Rendimiento del manejo del proyecto Apéndice Reconocimientos Detalles de contacto Puntos de vista y tendencias: Cartera actual, programa y prácticas de manejo del proyecto 1

4 2 Puntos de vista y tendencias: Cartera actual, programa y prácticas de manejo del proyecto

5 Resumen ejecutivo Los directores de las industrias en agonía por un cambio perturbador requieren una innovación radical; si su negocio no puede crear rápidamente productos o servicios nuevos que compren los clientes, no sobrevivirán. Sin embargo, la innovación no solo significa cambios en el producto o el servicio finales, ahora a veces incluye tomar los costos de los procesos o formar alianzas estratégicas para colaborar ª Encuesta Anual Global de Directores 2012 de PwC: Entregar resultados, crecimiento y valor en un mundo volátil En este difícil momento económico de la actualidad, las organizaciones afrontan constantemente retos de ambientes ferozmente competitivos y cambiantes dirigidos por la modificación regulatoria y la restructuración organizacional. Las fuerzas ambientales (competitiva, económica, tecnológica, política, legal, demográfica y cultural) crean retos y oportunidades para las organizaciones. Por lo tanto, deben adaptarse continuamente al ambiente si quieren sobrevivir y prosperar. De este modo, la gerencia superior se confronta con la tarea crítica de analizar y mejorar la capacidad de una organización para cambiar, sobrevivir y crecer en esta economía global compleja, cambiante y en un mundo volátil. Para seguir siendo competitivas, las organizaciones de la actualidad se han movilizado de las operaciones y negocios habituales al manejo de proyectos como parte de su estrategia de ventaja competitiva. La capacidad de ejecutar proyectos exitosamente es lo que impulsa la realización de los beneficios planificados y el logro de los objetivos de negocios. Las organizaciones que han ejecutado proyectos exitosamente emplean prácticas de Manejo de Proyectos (PM por sus siglas en inglés) efectivas como una herramienta para impulsar el cambio. Dado el impacto estratégico que los proyectos tienen en el negocio, las organizaciones deben seguir procesos de PM efectivos que capitalicen la innovación, midan el progreso, el valor y los riesgos, así como que confirmen que se puedan entregar los proyectos adecuados, alineados con una estrategia organizacional. En 2004, PricewaterhouseCoopers LLP (PwC) invitó a ejecutivos sénior y profesionales para participar en nuestra primera Encuesta Global de PM. El objetivo principal de la encuesta fue investigar si un nivel más alto de madurez iría acompañado con un nivel de rendimiento de proyecto mayor. En 2007, PwC llevó a cabo una encuesta similar para determinar el estado actual de la madurez del PM en las organizaciones de todo el mundo. El objetivo principal de la encuesta fue identificar las tendencias actuales en el PM y señalar las características del PM que aplican en proyectos con mayor rendimiento. A partir de la primera encuesta en 2004, PwC estuvo en la búsqueda de prácticas destacadas de compañías exitosas, seguida de la encuesta en 2007 que validó tres puntos: Existe una unión entre los niveles más altos de madurez y el alto rendimiento de proyecto. La gerencia sénior que respalda las iniciativas clave dirigidas por el PM logra resultados de negocios más fuertes. El PM efectivo es vital para muchas organizaciones. Puntos de vista y tendencias: Cartera actual, programa y prácticas de manejo del proyecto 3

6 En la actualidad, con un escrutinio aumentado en los presupuestos y logrando más con menos, la eficiencia y efectividad son los factores clave de las organizaciones exitosas. Hemos revisado los datos de la tercera edición de la encuesta 2012 para ayudar a identificar las correlaciones entre el PM y el éxito organizacional dentro de nuestros cinco indicadores clave de desempeño (entregar proyectos a tiempo, dentro del presupuesto, de acuerdo con el enfoque, los estándares de calidad y con los beneficios de negocio planificados). En la encuesta de 2012, continuamos con nuestro análisis para determinar el estado actual de la madurez del PM y las características de los proyectos con rendimientos superiores. La encuesta también intenta saber más acerca de las tendencias actuales y las mejores prácticas en el PM. Evaluamos lo que funciona bien y en dónde fueron necesarias las áreas de mejora dentro de la disciplina de PM. También observamos las siguientes tendencias y prácticas comunes, sobre la base de los resultados de la encuesta y el análisis detallado subsecuente: El 97% de los encuestados coinciden en que el PM es crítico para el rendimiento del negocio y el éxito organizacional; el 94% coincide en que el PM activa el crecimiento del negocio. Encontramos que aunque los niveles de madurez del PM están en aumento, la mayoría de las organizaciones desean un nivel de madurez mayor. Aproximadamente, el 32.1% de las organizaciones están continuamente esforzándose para alcanzar niveles más altos de madurez, buscando fortalecer la cooperación en equipo efectiva y las actividades de desarrollo de habilidades para mejorar el rendimiento de equipo y promover una alta productividad, calidad de trabajo y una buena moral. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones también requieren una mejoría en la estructura organizacional, el manejo de los recursos humanos y el aseguramiento de calidad. Cerca del 30.7% de los encuestados creen que sus organizaciones no tienen planes secuenciales adecuados ni planes de contingencia existentes para los recursos clave del proyecto. También encontramos que la madurez superior cedió el paso al rendimiento superior dentro de los cinco indicadores clave de rendimiento. El empleo del enfoque de PM típico de la organización lleva a logros para obtener el enfoque del proyecto, la calidad y los beneficios del negocio; sin embargo, se observaron niveles bajos de rendimiento para cumplir los objetivos del programa y del presupuesto. Los datos de la encuesta mostraron que las organizaciones que emplean un enfoque de PM típico cumplirían o excederían los estándares de calidad de la organización el 93% del tiempo, la entrega dentro del enfoque del proyecto el 92% del tiempo; y el resultado de cumplir o exceder los beneficios proyectados del negocio el 89% del tiempo. Si bien los resultados son alentadores, los datos también muestran niveles más bajos de rendimiento en el programa y el presupuesto del proyecto. En estas áreas, encontramos que perdería el programa del proyecto y los objetivos del presupuesto aproximadamente el 30% del tiempo. La mala estimación durante la fase de planificación continúa siendo el colaborador más grande (32%) a las fallas del proyecto. El porcentaje de las organizaciones que utilizan metodologías de PM establecidas es estable, y los empleados obtienen las certificaciones aplicables. El uso de estas metodologías aumenta el éxito de los indicadores de rendimiento clave de calidad, enfoque, presupuesto y beneficios del negocio. Las organizaciones en el sector privado con practicantes certificados de Ágil están dirigiendo la adopción actual y el uso de las metodologías de PM Ágil. Sin embargo, las organizaciones no han logrado un nivel alto de madurez al implementar valores y principios de Ágil. Encontramos que el 34% de los encuestados utilizan una metodología de PM Ágil en sus organizaciones. La mayoría de las organizaciones que emplean una metodología de PM Ágil contribuyen con el uso de Ágil con respecto al éxito del negocio (59%), eficiencia del proyecto (59%) y activación de los objetivos de rendimiento del negocio (49%). La adopción del Manejo de la cartera (Portfolio Management, PfM) no ha aumentado entre organizaciones, pero utiliza ventajas para los aumentos de los cinco indicadores clave de rendimiento de calidad, enfoque, presupuesto, tiempo y beneficios del negocio. Al implementar el PfM, hemos encontrado que las tres formas principales de ser más exitosos incluyen alinear la cartera con la estrategia de la organización, utilizar una Oficina para el manejo del proyecto (Project Management Office, PMO) para gestionar la cartera y llevar a cabo revisiones mensuales. Las organizaciones que emplean estos enfoques deben esperar una probabilidad aumentada de carteras que cumplan el programa, el enfoque, la calidad, el presupuesto, el tiempo y los beneficios del negocio. El aumento de las metodología de comunicación eficientes y efectivas impactó positivamente la calidad del proyecto, el enfoque y los beneficios del negocio, pero mostró una correlación negativa con el presupuesto y el programa. Esta es la misma tendencia observada en el uso del empleo del enfoque de PM típico de la organización. Los datos también sugieren que la gerencia ejecutiva coincide en que el uso de los métodos de comunicación tienen un efecto positivo más alto de éxito en los proyectos que los otros encuestados de la población de la encuesta. Sobre la base de sus respuestas, hubo un aumento del 7% en la entrega del enfoque, un aumento del 4% en el cumplimiento de los estándares de calidad, un aumento del 4% en la entrega de los beneficios de negocios planificados y un aumento del 8% en terminar dentro o antes del programa. El mayor aumento (17%) en el uso de las metodologías de comunicación efectivas se encontró en la finalización dentro del presupuesto. Un total combinado del 65% de nuestros encuestados reportaron una participación de nivel nacional e internacional en el proyecto, que repite la importancia de la inclusión organizacional y la colaboración, así como de abarcar los límites departamentales y geográficos. Más del 80% de los encuestados reportaron que la gerencia sénior apoya sus proyectos respectivos; sin embargo, la falta de un patrocinio ejecutivo fue el segundo factor más grande que contribuyó a un mal desempeño en el proyecto. Si bien la mayoría de los proyectos cuentan con el apoyo de la gerencia sénior, pareciera que el patrocinio ejecutivo debería mejorarse para ayudar a que los proyectos logren tener éxito. 4 Puntos de vista y tendencias: Cartera actual, programa y prácticas de manejo del proyecto

7 El 70% de los encuestados coinciden en que existen las estructuras organizacionales adecuadas en sus proyectos, las cuales detallan claramente el equipo del proyecto y las relaciones jerárquicas. Para aquellos que no estén de acuerdo con el mismo asunto, los datos de la encuesta revelan una correlación positiva innegable entre las organizaciones que no cuentan con una estructura organizacional adecuada existente y aquellas sin roles y responsabilidades no definidos ni documentados dentro de la estructura de gobernanza. Debido a que la estructura organizacional brinda la base para los roles y los puestos, los niveles jerárquicos y las coberturas de responsabilidad, no es sorprendente ver tal correlación positiva entre estos elementos. El mal diseño y estructura organizacional pueden dar como resultado un rol innecesario y ambigüedad en la responsabilidad y confusión, una falta de responsabilidad y menos coordinación entre la funciones. Existe evidencia de alineaciones entre el enfoque del proyecto, la cartera del proyecto y la estrategia de negocios organizacional. Aproximadamente el 80% de los encuestados coincidieron en que existe una correlación fuerte entre la estrategia de su organización y la cartera del proyecto. Aproximadamente el 70% de los encuestados también indican que no hubo conflicto entre el enfoque del proyecto y la estrategia general del negocio, la cual puede demostrar el impacto del rendimiento y del logro de los objetivos del proyecto. Con la alineación aumentada de los proyectos con estrategia de negocios, las organizaciones pueden esperar un mayor impacto de la cartera del proyecto en el éxito del negocio. Los sistemas de manejo de calidad pueden ser una inversión valiosa para los proveedores. Los encuestados que coincidieron fuertemente en que su organización requiere que todos los proveedores cuenten con sistemas de manejo de calidad tenían más proyectos (90% o más), cumplen los estándares de calidad de las organizaciones frente a aquellas que no cuentan con este requerimiento. Las PMO establecidas dan como resultado proyectos con mayor calidad y beneficios de negocios. La retroalimentación de los encuestados indica una relación positiva entre la duración del establecimiento de una PMO y el rendimiento exitoso del proyecto. En comparación con las organizaciones que dijeron que no utilizan una PMO o que han tenido una PMO por menos de seis años, las organizaciones que establecen una PMO por seis años o más reportaron un rendimiento más alto en la entrega de alta calidad (74%) y el logro de los beneficios de negocios planificados (62%). El personal comprometido, experimentado y clave lleva al éxito del proyecto. Aproximadamente el 80% de los encuestados coinciden en que los gerentes de proyectos, gerentes de unidades de negocios, gerentes de calidad y gerentes de presupuesto cuentan con la experiencia pertinente y adecuada para dirigir un proyecto a su término exitoso. La capacitación y el desarrollo del personal en el campo de PM han crecido drásticamente en una variedad de foros. Aproximadamente el 76% de los encuestados indicaron que se encontraban disponibles la capacitación del PM y las oportunidades de desarrollo, hasta en un 32% desde Nuestra encuesta observó que el 67% de los participantes piensan que la capacitación de PM contribuye al rendimiento del negocio. Los datos de la encuesta también muestran que la mayoría de los proyectos tuvieron un mayor rendimiento en tres de cinco de los indicadores clave de rendimiento: enfoque, calidad y beneficios del negocio. El uso del software de PfM disponible comercialmente impulsa niveles más altos del rendimiento de la cartera y mayor satisfacción con prácticas de PM de la organización. La mayoría del aumento en el rendimiento y la satisfacción se obtiene en el despliegue del software de PfM especializado. La personalización de paquetes disponibles comercialmente (COTS) en realidad resultó en niveles ligeramente más bajos de rendimiento y satisfacción. El proceso Scrum es la metodología PM Ágil en uso, con aproximadamente el 43% de los encuestados que hacen uso de esta metodología. En un segundo lugar distante estuvo la metodología Lean y desarrollo dirigido con prueba (Test- Driven Development, TDD) (11%). El manejo de valor devengado (Earned Value Management, EVM) es el más útil y sobre el que más se apoyan en los Estados Unidos (EE. UU.), pero todavía no ha ganado popularidad o no se ha utilizado debido a la falta de expertos en EVM y experiencia en el resto del mundo. La mayoría de las organizaciones que utilizan EVM contribuyen con su uso en el éxito del proyecto (62%), como una herramienta poderosa para predecir el éxito del proyecto (73%) y habilitar a los líderes para utilizar las métricas EVM para evaluar el estado del proyecto (51%). Esperamos que este proyecto le brinde a usted, a la comunidad de PM global, una visión meticulosa de las tendencias de PM, incluso: las prácticas exitosas, las herramientas, las certificaciones y la capacitación. Además, lo animamos a compartir este reporte con sus colegas para ayudar a identificar las mejores prácticas en su organización y promover el PM y su influencia positiva en el rendimiento del negocio. Puntos de vista y tendencias: Cartera actual, programa y prácticas de manejo del proyecto 5

8 Agradecimientos especiales A PwC le gustaría agradecer a la comunidad de PM y a los 1524 encuestados de 38 países, dentro de las 34 industrias que compartieron sus puntos de vista con nosotros. El éxito de la Encuesta Global de PM de PwC se atribuye directamente a la calurosa participación de estas personas alrededor del mundo. Las demandas de su tiempo son muchas y variadas, y agradecemos mucho su participación. A PwC le gustaría extender un agradecimiento especial al Instituto de Manejo de Proyectos (Project Management Institute, PMI) por su apoyo en nuestra Encuesta Global de PM. El PMI llevó a cabo revisiones importantes de las preguntas y los reportes de la encuesta. Además, el PMI compartió la encuesta con su base de socios y brindó comentarios invaluables a la encuesta. 6 Puntos de vista y tendencias: Cartera actual, programa y prácticas de manejo del proyecto

9 Introducción Cada vez más, las organizaciones exitosas emplean el PM para dirigir el cambio y lograr sus objetivos de negocio. La implementación de la política, junto con el desarrollo y la implementación de sistemas son algunas de las iniciativas que se manejan como proyectos en el mundo dinámico de la actualidad. Como una de las firmas líderes en servicios profesionales, PwC ha trabajado con numerosas organizaciones de varios tamaños, industrias y sectores dentro del área de PM. Algunas organizaciones entregan proyectos de manera consistente mejor que otras. Esto lo hemos llamado los cinco indicadores clave de rendimiento (entregar los proyectos a tiempo, dentro del presupuesto, de acuerdo con el enfoque, con los estándares de calidad y con los beneficios del negocio planificados). Hemos observado que las organizaciones que tienen proyectos con rendimiento más alto permiten que las organizaciones tengan un mejor rendimiento en general. Una de las varias preguntas que nos hacen las compañías es la siguiente: Las organizaciones con un nivel más alto de madurez de PM logran mejores resultados en un proyecto? En 2004, llevamos a cabo nuestro primer estudio acerca de este tema y, ciertamente, encontramos un vínculo entre los niveles más altos de madurez y un alto rendimiento en el proyecto. En la encuesta de este año, continuamos con este análisis para determinar el estado actual de la madurez de PM y sus vínculos con el éxito del proyecto, el rendimiento del negocio y el éxito organizacional. El otro objetivo principal de la encuesta fue saber más acerca de las tendencias actuales y las mejores prácticas en PM. Evaluamos si los proyectos principales tienen una calificación alta en términos de nuestros cinco indicadores clave de rendimiento. Al observar estos indicadores clave de rendimiento, podemos ayudar a las organizaciones a determinar áreas de crecimiento y desarrollo, o áreas de alto rendimiento para impulsar el negocio y el éxito organizacional a través de la disciplina de PM. Conforme evaluamos el rendimiento de PM de las organizaciones, existen cuatro elementos principales que hemos tomado en cuenta: los procesos, la estructura organizacional, la gente, así como los sistemas y las herramientas. Puntos de vista y tendencias: Cartera actual, programa y prácticas de manejo del proyecto 7

10 Evaluación de los elementos principales de la organización Procesos Un conjunto de procesos sistemáticos y organizados aporta orden y eficiencia al PM. Por lo tanto, la existencia de procesos de PM repetibles bien definidos, a menudo agrupados en una metodología de PM, diferencia a aquellas compañías que son capaces de entregar consistentemente altos resultados de proyectos de las que no pueden. Los aspectos considerados en esta área incluyen: la homologación e institucionalización de los procesos de PM; priorización de proyectos y aplicación de un ciclo de vida estándar; uso de las técnicas de la cartera del proyecto; uso de las metodologías de PM; y el aprovechamiento de las mejores prácticas del manejo de las comunicaciones. Estructura organizacional La manera en que está estructurada una organización es fundamental para el resultado de su desempeño de PM. Si el manejo subestima o ignora completamente la alineación organizacional, puede llevar a un rendimiento del proyecto más bajo. Los aspectos considerados en esta área incluyen: propiedad del recurso, definición de roles y responsabilidades claros, apoyo y participación de la gerencia sénior y superior, y uso de una PMO. Gente En teoría, encontrar un buen candidato para cubrir un puesto ahora debe ser un ejercicio muy directo. Nunca ha existido tanta gente educada en el mundo ni tampoco ha sido tan simple para el empleador aprovechar este vasto grupo en línea. La realidad es muy diferente. Los altos índices de desempleo persisten en los EE. UU. y Europa, de manera desproporcionada entre los jóvenes, aun cuando los negocios se preocupan de que no pueden atraer a la generación del Milenio adepta digitalmente a perseguir carreras en sus industrias. Muchos ciudadanos bien educados en el Medio Oriente y en otros lugares no se encuentran dentro de la fuerza de trabajo. Esta es la contracción de talento. Es un reto complejo y frustrante, y se ha sentido a nivel mundial. Existen retos de contratación en la mayoría de las industrias, así como de retención en algunos mercados e industrias, ya que los negocios compiten por gente altamente talentosa. El trabajo en equipo es un componente integral de PM; por lo tanto, la capacidad de manejar a la gente es una habilidad esencial para los gerentes de proyectos. Cuando se trata del éxito del proyecto, los gerentes de proyecto o del programa tienen una gran responsabilidad, pero el éxito siempre depende del rendimiento de otros que se encuentran en roles clave del proyecto (p. ej., los miembros del equipo del proyecto, los patrocinadores del proyecto, los clientes y los participantes). Por lo tanto, las habilidades de manejo de la gente bien desarrolladas son fundamentales para un alto nivel de madurez de PM. Los aspectos considerados en esta área incluyen: habilidades y experiencia del personal del proyecto, programa de desarrollo y capacitación, y un énfasis en las certificaciones de PM. Sistemas y herramientas Las organizaciones compran y crean sistemas y herramientas para automatizar y apoyar sus procesos de PM. A menudo, se gasta una gran cantidad de dinero en sistemas que, posteriormente, no se utilizan. Los aspectos considerados en esta área incluyen: el uso y los beneficios del aprovechamiento del software (PM, PfM y Ágil) y los beneficios y el uso de EVM. 8 Puntos de vista y tendencias: Cartera actual, programa y prácticas de manejo del proyecto

11 Metodología Llevamos a cabo nuestra tercera encuesta para identificar las prácticas y las tendencias de PM líderes, y para determinar la correlación entre PM, el rendimiento del negocio y el éxito organizacional. El enfoque de nuestra tercera encuesta fue continuar con el análisis del uso y el impacto de las actividades PM en las organizaciones exitosas. La encuesta se organizó en tres secciones principales. La sección 1.0 de la encuesta se enfocó en el antecedente de las organizaciones de los encuestados. La sección 2.0 de la encuesta se enfocó en el manejo de un proyecto específico e incluyó las siguientes áreas: antecedentes del proyecto, factores que impactan el éxito del proyecto, gobernanza, manejo del enfoque, manejo de riesgo, manejo de la realización de los beneficios, manejo de los recursos humanos, manejo de costos, manejo de calidad y manejo del control de cambios. La sección 3.0 de la encuesta se enfocó en las siguientes áreas: manejo de la cartera del proyecto, las PMO, capacitación en PM, EVM y PM de Ágil. De diciembre de 2011 a enero de 2012, respondieron 1524 participantes en la encuesta de 34 industrias en 38 países. Los datos se reunieron por medio de una encuesta cuantitativa en línea, la cual consistió de 146 preguntas cerradas. La encuesta nos brinda puntos de vista de las opiniones colectivas de estos grupos de personas sobre una gran gama de temas (tipos de proyectos, factores de éxito, herramientas y aspectos humanos) y las mejores prácticas (estructura organizacional, nivel de madurez y rendimiento del proyecto). Además de las opiniones de grupo y las tendencias clave, calculamos dos índices esenciales que se han utilizado para el análisis: nivel de madurez y rendimiento de PM. Se calculó el nivel de madurez combinando las respuestas de 73 de las preguntas de la encuesta en las áreas de gobernanza, manejo del enfoque, manejo de riesgo, manejo de la realización de los beneficios, manejo de recursos humanos, manejo de costos, manejo de calidad y manejo del control de cambios. Se calculó el rendimiento de PM agregando elementos de rendimiento individual medido como un porcentaje de los proyectos que cumplen nuestros cinco indicadores clave de rendimiento: entrega dentro del programa, dentro del presupuesto, de acuerdo con el enfoque, cumpliendo con los estándares de calidad y entrega de los beneficios del negocio. Conforme evaluamos el rendimiento de PM de las organizaciones, existen cuatro elementos clave que hemos tomado en cuenta: los procesos, la estructura organizacional, la gente, así como los sistemas y las herramientas. La encuesta de este año consistió de preguntas similares a las de nuestras encuestas anteriores. Sin embargo, para permanecer actualizados en la disciplina de PM, se han modificado algunas preguntas o añadido para atraer más puntos de vista. En los casos en que las preguntas eran iguales o parecidas a las encuestas anteriores, realizamos una comparación para mostrar las tendencias de los años anteriores.

12 Perfiles de los participantes de la encuesta Se encuentran representados treinta y ocho (38) países en los resultados de la encuesta: Figura 1: Participantes de la encuesta 2012-PM GSR_002b Alemania Arabia Saudita Argentina Australia Austria Bélgica Brasil Canadá China Corea del Sur Dinamarca Emiratos Árabes Unidos EE. UU. España Filipinas Finlandia Francia Hong Kong India Irlanda Italia Japón Kazajistán Kuwait Malasia México Noruega Países Bajos Reino Unido Rusia Singapur Sudáfrica Suecia Suiza Tailandia Taiwán Uzbekistán Venezuela 10 Puntos de vista y tendencias: Cartera actual, programa y prácticas de manejo del proyecto

13 La industria participante más grande fue la Tecnología de la Información (TI) con el 22.4%. La Consultoría fue la segunda industria participante más grande con el 11.7%. Otras* industrias incluyeron aquellos sectores en donde <1% representaron a los encuestados. Consulte la Figura 2 para obtener un desglose completo de la representación de la industria. También observamos que el 67% de los participantes reportaron trabajar en el sector privado y el 33% en el sector público. Figura 2: Industrias de los encuestados 2012-PM GSR_003c TI Consultoría Banca y mercados de capital Energía Telecomunicaciones Cuidado de la salud Fabricación Construcción Seguros Defensa Aeroespacial Educación Minoristas/consumidores * Otras industrias incluyen: Medioambiente, investigación y desarrollo, legal, servicios públicos, medios masivos, hotelería, bienes raíces, ingeniería, agua, agricultura, no lucrativa, múltiples sectores, biotecnología/ciencias médicas, química, entretenimiento, servicios financieros Automotriz Transporte * Otras industrias 0% 5% 10% 15% 20% 25% Figura 3: Puestos de los encuestados Los resultados de la encuesta mostraron una representación relativamente balanceada de todos los niveles de la organización. La mayoría de los participantes fueron gerentes de proyectos, gerentes de programas o gerentes ejecutivos. Consulte la Figura 3 para obtener el desglose completo de los puestos de los participantes. Puntos de vista y tendencias: Cartera actual, programa y prácticas de manejo del proyecto 11

14 Madurez del manejo del proyecto Uno de los descubrimientos clave de la encuesta de 2004 fue la correlación entre un rendimiento fuerte de PM y la madurez de las prácticas PM en una organización. Generalmente, se unió un nivel más alto de madurez a la entrega de un proyecto sustentable. La encuesta de 2004 también encontró que: Esos pocos casos en donde el nivel superior de madurez no representa un rendimiento superior se deben principalmente al hecho de que la estructura organizacional no es adecuada ni soporta la capacidad de los proyectos requeridos en los negocios de la compañía. Por lo tanto, la organización no está alineada y no cumple los requerimientos del proyecto y, en consecuencia, no es capaz de maximizar su rendimiento. Para determinar el nivel actual de las prácticas de PM, utilizamos el modelo de madurez de PwC usado en nuestra encuesta de 2004 para mantener la consistencia con nuestra encuesta anterior. Escogimos 2004 como el año base para reflejar nuestro primer estudio integral ligado a la madurez y el rendimiento de PM. Consta de los siguientes cinco niveles: Figura 4: Modelo de madurez de PM de PwC 2012-PM GSR_006c Nivel de madurez: Nivel 1 Esporádico Nivel 2 Inicial Nivel 3 Implementar Nivel 4 Monitorear Nivel 5 Optimizar Uso esporádico de PM. Falta de documentación formal y de conocimientos de estándares de PM. No existe currículo o infraestructura de la capacitación PM y hace falta el apoyo organizacional. Se ha lanzado una metodología de PM formal aprobada. Se siguen procesos básicos de manera limitada; no existe una homologación en todos los proyectos. Los participantes del proyecto son informados de los estándares de PM, pero no aplican los estándares adecuadamente. Las lecciones aprendidas no se recopilan de manera regular. Se desarrolla, aprueba y utiliza una metodología de PM. Se les informa a los participantes del proyecto de los estándares de PM. La mayoría de los proyectos se implementan usando estos estándares. La gerencia apoya el uso de los estándares. Enfoque en proyectos individuales. Se utiliza una metodología de ciclo de vida del proyecto integral. La aplicación del juego de estándares se monitorea y se establece para todos los proyectos. Los proyectos apoyan el plan estratégico. Se rastrean los beneficios del proyecto. Capacitación interna existente. Se establece una PMO. Se lleva a cabo un análisis regular y renovación de la metodología de PM existente. Se crean archivos de lecciones aprendidas. Se homologa y se sigue el manejo del conocimiento y los procesos de transferencia. Procesos existentes para mejorar el rendimiento del proyecto. El manejo se enfoca en la mejora continua. Resultados clave: los niveles de madurez de PM están al alza. Se calculó el nivel de madurez de PM analizando las respuestas de las preguntas de la encuesta en las áreas de la gobernanza, el enfoque, el riesgo, la realización de los beneficios, los recursos humanos, los costos, la calidad y el manejo del control de cambios. Comparamos esta información frente a las organizaciones que reportaron niveles de variación del éxito del proyecto en nuestros cinco indicadores clave de rendimiento. Para obtener una perspectiva integral de la evaluación, también consideramos nuestra investigación previa acerca de las teorías de PM y estudios económicos, complementado con la vasta experiencia de nuestra firma en las actividades de manejo de proyectos y programas. Continuamos la búsqueda en nuestra encuesta de 2012 y encontramos que el 19.5% de las organizaciones encuestadas están en el Nivel 5 - Optimizar, y el 42.5% están en el Nivel 4 - Monitorear, comparado con el 12.7% y el 9.2%, respectivamente, en En 2004, la mayoría de las organizaciones estaban operando proyectos en el Nivel 1, 2 o 3. En 2012, la mayoría (62%) de las organizaciones está operando proyectos en el Nivel 4 o 5 de madurez. Esto indica un aumento importante en la madurez de PM en los últimos ocho años. La Figura 5 muestra un estudio comparativo de la madurez de PM entre los encuestados de 2004 y Como se mencionó anteriormente, la encuesta actual mostró un porcentaje mayor de organizaciones en un nivel superior de madurez de PM comparado con las encuestas anteriores. 12 Puntos de vista y tendencias: Cartera actual, programa y prácticas de manejo del proyecto

15 Figura 5: Modelo de madurez de PM de los encuestados 2012-PM GSR_005a 40% 30% 20% 10% 0% Nivel 1 (Esporádico) Nivel 2 (Inicial) Porcentaje de encuestados en 2004 Más organizaciones están implementando las herramientas de PM en los cuatro elementos principales de los procesos, la estructura organizacional, la gente, así como en los sistemas y las herramientas. En los tiempos económicos actuales, las mejoras en el crecimiento y el proceso son los factores clave que contribuyen al éxito de las organizaciones y PM es el que permite el crecimiento. Conforme estos elementos se incorporan a los recursos de PM de la organización, estos se adaptan para cumplir las necesidades particulares de una organización. Las organizaciones han descubierto que todavía requieren la gran necesidad de mejora en la estructura organizacional, el manejo de los recursos humanos y el aseguramiento de calidad. Resultados clave: los avances en las metodologías de PM que llevan a una mayor madurez organizacional han subido la barra de los estándares en la madurez del proyecto. Como lo indican los niveles de madurez, ha habido aumentos importantes en la madurez organizacional desde nuestro reporte de En este ambiente competitivo de negocios, los negocios se enfocan en maximizar los recursos, la eficiencia y la efectividad a través de PM. Las herramientas efectivas, junto con la innovación, ayudan a las organizaciones a medir el progreso, aumentar el valor, minimizar los riesgos, reducir los costos y promover la entrega oportuna de los proyectos. Las organizaciones no solo han Nivel 3 (Implementar) Nivel 4 (Monitorear) Nivel 5 (Optimizar) Porcentaje de encuestados en 2012 alzado la barra al permanecer competitivas en un ambiente turbulento de negocios, sino que los estándares PM también han aumentado significativamente. Los procesos, la estructura organizacional, así como los sistemas y las herramientas han sido mejorados para cumplir mejor los objetivos del negocio. El PM saca los costos de los procesos y permite a las organizaciones enfocarse en el rendimiento. Los practicantes de PM buscan indicadores de rendimiento para definir las áreas en donde se pueden maximizar las metodologías de PM. Aproximadamente, el 76% de los encuestados reportaron la capacitación en PM y las oportunidades de desarrollo disponibles dentro de su organización, y más practicantes se están certificando en PM con una adaptación en aumento de PM Ágil y EVM. Las organizaciones están mejorando sus sistemas de manejo de cartera conforme crecen y maduran las organizaciones, y ven un éxito en aumento en los cinco indicadores clave de rendimiento. Las herramientas de PM efectivas crean alianzas estratégicas con los proveedores, así como con otros negocios conforme se utilizan más herramientas y se pueden subcontratar más tareas. Con el uso de las herramientas, recursos y canales externos, las organizaciones no solo buscan ver internamente en dónde se pueden adaptar el PM y la mejora de procesos, sino que también buscan externamente que sus proveedores utilicen la metodología PM. Las organizaciones que quieren que los proveedores cuenten con sistemas de manejo de calidad reportaron el 90% o más en sus proyectos que cumplen los estándares de calidad. Resultados clave: la mayoría de las organizaciones desean un nivel de madurez superior, pero requieren una mejoría en la estructura organizacional, el manejo de los recursos humanos y el aseguramiento de calidad. El nivel de madurez objetivo es el nivel que los encuestados acordaron que mejor se ajusta en sus organizaciones, de acuerdo con los requerimientos de PM de sus negocios. Casi el 50% de los participantes de la encuesta actual indicaron que sus organizaciones están esforzándose por una mejora continua en las prácticas de PM. Los datos de la encuesta indicaron que las organizaciones están buscando homologar y mejorar los procesos y las herramientas y, por lo tanto, tratan de lograr niveles superiores de madurez de PM. Sin embargo, la encuesta muestra que más de la mitad de las compañías no están satisfechas con su nivel actual de madurez. Como se mencionó, las organizaciones deben buscar el crecimiento en línea con las mejorías en la metodología de PM, ya que los factores externos crean una demanda en aumento de eficiencia y efectividad. En un ambiente competitivo en cambio constante, un sorprendente 25% de los encuestados permanecieron neutrales para establecer mejoras de PM sustentables. Sin embargo, los datos de la encuesta muestran que el 32.1% de las organizaciones están continuamente esforzándose para alcanzar niveles más altos de madurez, buscando fortalecer la cooperación en equipo efectiva y las actividades de desarrollo de habilidades para mejorar el rendimiento de equipo y promover una alta productividad, calidad de trabajo y una buena moral. Aproximadamente, el 70% de los encuestados coinciden en que existe una estructura de organización de proyecto adecuada, la cual delinea claramente la estructura del equipo del proyecto y las relaciones jerárquicas. Las metodologías de comunicación efectiva habilitan a los equipos del proyecto y a las organizaciones para aumentar la calidad, el enfoque y el éxito de los beneficios del negocio. Si bien se busca mejorar la madurez de PM organizacional, es importante hacer una alineación entre el enfoque del proyecto, la cartera y la estrategia de negocios de la organización. Si se alinea de manera adecuada, la estructura organizacional es adecuada para apoyar la capacidad de los proyectos que requiere el negocio de la compañía. Por lo tanto, la organización puede cumplir sus requerimientos y maximizar el rendimiento. Puntos de vista y tendencias: Cartera actual, programa y prácticas de manejo del proyecto 13

16 Adicionalmente, las organizaciones buscan mejoras en el manejo de los recursos humanos. El manejo de los recursos humanos y la planificación secuencial siguen siendo un área por desarrollar, ya que el 30.7% de los encuestados creen que sus organizaciones no cuentan con planes secuenciales adecuados ni planes de contingencia existentes para los recursos de los proyectos clave. Menos de la mitad de los encuestados coincidieron en que el enfoque hacia el aseguramiento de calidad se basa en el riesgo y es consistente con los estándares organizacionales. Las malas estimaciones durante la planificación del proyecto es el colaborador más grande a la falla del proyecto. Además, menos de la mitad (46.5%) de los encuestados coinciden en que existe un proceso efectivo y formal para manejar los cambios de los planes base. Esta estadística indica que las organizaciones pueden subestimar los requerimientos del proyecto y tienen dificultad en adaptarse eficiente y efectivamente a los cambios a través del ciclo de vida del proyecto. Los cambios en el enfoque pueden tener ramificaciones en cada indicador de rendimiento; los procesos de PM, la estructura organizacional, la gente, así como los sistemas y las herramientas deben existir para adaptar estos cambios. Sin la implementación de estos elementos principales, los proyectos corren el riesgo de no cumplir el programa, el enfoque, el presupuesto, la calidad y los beneficios de negocios. Los indicadores del rendimiento permiten a las organizaciones rastrear y registrar el éxito del proyecto. Conforme se adaptan las herramientas de PM, las organizaciones pueden rastrear mejor estos elementos principales. Resultados clave: la madurez superior cede el paso al rendimiento superior. Más del 62% de las organizaciones se encuentran en el Nivel 4 o 5 de madurez de PM y han aumentado los estándares de PM. Analizamos los datos para determinar si las organizaciones y su liderazgo ponen énfasis en el proyecto sustentable y los procesos del manejo del programa, y apuntan a niveles más altos de madurez para darse cuenta del desempeño superior y otros beneficios. Mientras que la madurez del proyecto se esfuerza por producir resultados sostenibles en una manera predecible, controlable y confiable, es vital para la mayoría de las organizaciones establecer procesos formales y efectivos para promover un alto rendimiento durante el ciclo de vida del proyecto. La alta madurez identifica las mejores prácticas para la implementación de la estrategia organizacional en los proyectos exitosos. Nuestro análisis mostró que conforme los encuestados demuestran una madurez de PM más alta, las tres áreas principales en donde las organizaciones han formalizado procesos para manejar el rendimiento son las siguientes: Manejo del enfoque: El porcentaje más alto de encuestados indicaron procesos formales existentes para el manejo del enfoque. Esta estadística es un indicador claro de la alta madurez conforme han crecido las organizaciones para anticipar cambios necesarios durante el ciclo de vida del proyecto, apoyando los cambios en un proyecto y promoviendo la trazabilidad. Conforme los proyectos anticipan cambios dentro del ciclo de vida del proyecto, estos se encuentran mejor preparados para entregarse a tiempo, dentro del enfoque y dentro del presupuesto sin obstáculos. El 66.6% de los participantes coinciden en que los procesos adicionales para el control de cambios y los controles entregable existen durante el ciclo de vida del proyecto para asegurar la calidad de la entrega del proyecto. Manejo de calidad: las respuestas de la encuesta indican que las organizaciones han establecido habilitadores organizacionales para desarrollar capacidades con el fin de añadir mejores prácticas y métodos para evaluar las mejores prácticas y capacidades. Estas prácticas monitorean, rastrean y registran la calidad a través del ciclo de vida del proyecto para indicar dónde tuvo éxito el proyecto y dónde se busca mejorarlo. Esta medida permite a la organización señalar áreas de enfoque y promueve una calidad superior de rendimiento. El 62% de los participantes coinciden en que la adopción de la estrategia del aseguramiento de calidad aborda efectivamente el enfoque de prueba, tiempo, responsabilidad, enfoque, criterios de aprobación/falla, procesos de acciones correctivas y aprobación. El 62.9% coinciden en que existen procesos de control en documentos, incluso los identificadores adecuados (convenciones de nombres), control de versión, pruebas de auditorías, revisiones, aprobaciones, referencias y etiquetas/controles de confidencialidad. Manejo de costos: Mientras que los supuestos del presupuesto y el rendimiento financiero son los indicadores principales del éxito de un proyecto, las organizaciones buscan establecer procesos formalizados para manejar los costos de los proyectos. El 54.9% de los encuestados coinciden en que se han documentado y evaluado claramente los supuestos subyacentes del presupuesto, y estos se consideran razonables. El 57.5% de los encuestados coinciden en que los fondos se asignan adecuadamente al proyecto, consistentes con la etapa del proyecto y solo se liberan cuando se ha otorgado la aprobación de la junta. Las organizaciones se enfocan en la calidad y el costo, mientras que manejan el enfoque del compromiso para alcanzar mayores niveles de rendimiento. Los controles y proceso internos permiten a las organizaciones responder mejor a las demandas cambiantes del proyecto, disminuyendo el tiempo invertido en la adaptación al cambio y aumentando el éxito del proyecto. Resultados clave: la madurez organizacional está directamente correlacionada con el éxito organizacional. Las organizaciones que operan a niveles de madurez más altos son, en promedio, más exitosas que las que operan en niveles de madurez más bajos. Las organizaciones capaces de implementar y optimizar las herramientas PM efectivas recibirán mejores realizaciones de los beneficios. Cuando una organización que tiene una metodología existente quiere mejorar el rendimiento y el manejo del proyecto, y se enfoca en la mejora continua, contará con una estrategia de ventaja competitiva existente para seguir siendo exitosa en el mercado. Las organizaciones exitosas identifican los cuatro elementos principales (procesos, estructura organizacional, gente, sistemas y herramientas) necesarios para lograr la realización de los beneficios. Los elementos existen para adaptar las necesidades de rendimiento en las áreas del programa, el enfoque, el presupuesto, la calidad y los beneficios del negocio. Estas organizaciones estarán más aptas para cumplir los factores ambientales cambiantes y las necesidades del negocio, así como para reducir los costos y maximizar la eficiencia y la efectividad. 14 Puntos de vista y tendencias: Cartera actual, programa y prácticas de manejo del proyecto

17 Rendimiento del manejo del proyecto Se les hizo una serie de preguntas a los encuestados relacionadas con los proyectos en su cartera organizacional. Se calculó un valor de menos de 10 millones de dólares para Figura 6: Tamaño promedio de los proyectos en dólares estadounidenses Figura 7: Número de proyectos en la cartera del encuestado 2012-PM GSR_008b 40% 30% 20% 10% 0% más de 100 Figura 8: Impulsores para establecer proyectos en las organizaciones de los encuestados más del 67% de los proyectos en la cartera de la organización. La mayoría (42%) de las carteras consta de más de 100 proyectos, mientras que el 25% de los usuarios tienen menos de 20 proyectos en las carteras de sus organizaciones. El tiempo invertido en proyectos y la cantidad del personal parecen no estar afectados si una organización cuenta con muchos o pocos proyectos. La mayoría de los proyectos tenían menos de tres años de duración (90%) y necesitaban menos de 50 personas (87%). Solo el 3% de los encuestados tienen un tamaño de equipo del proyecto de más de 200 personas. También les pedimos a los encuestados que dieran la razón principal del por qué se inició un proyecto. De las organizaciones que respondieron, los impulsores principales para establecer un proyecto se deben a los imperativos del negocio (40.2%) y a la generación de ingresos (30.1%). Debido al clima económico actual, es razonable que una organización tuviera una cuantiosa cantidad de sus proyectos enfocados en generar ingresos. Las tres razones restantes para establecer un proyecto, cada una representando menos del 10% de la población sondeada, incluyeron la reducción de costos, la implementación de cambios debido a los requerimientos regulatorios y la actualización de la tecnología obsoleta. Ahora que hemos establecido que los proyectos se han manejado a un nivel más alto de madurez, queríamos evaluar cómo el rendimiento del manejo del proyecto tuvo una calificación alta en términos de nuestros cinco indicadores clave de desempeño. El rendimiento del manejo del proyecto organizacional incluye cuatro elementos principales: los procesos, la estructura organizacional, la gente, así como los sistemas y las herramientas. Por lo tanto, categorizamos nuestros descubrimientos en estos cuatro elementos principales. Puntos de vista y tendencias: Cartera actual, programa y prácticas de manejo del proyecto 15

18 Procesos Como se observó, un conjunto de procesos organizados y sistemáticos trae orden y eficiencia al manejo del proyecto. Por lo tanto, la existencia de procesos de manejo de proyectos bien definidos, a menudo agrupados en una metodología de manejo de proyectos, diferencia a aquellas compañías que son capaces de entregar consistentemente altos resultados de proyectos de las que no pueden. Nuestros descubrimientos clave en esta área incluyen los siguientes: la homologación e institucionalización de los procesos de manejo de proyectos; la priorización de proyectos y la aplicación de un ciclo de vida estándar del proyecto; el uso de las técnicas de la cartera del proyecto; el uso de las metodologías de manejo de proyectos; el manejo de la cartera y el manejo del proyecto Ágil; el aprovechamiento de las mejores prácticas del manejo de las comunicaciones; y el énfasis en las certificaciones del manejo del proyecto. Figura 9: Indicadores clave de rendimiento para un proyecto que implementa el enfoque típico de las organizaciones hacia PM 2012-PM GSR_010c Org. que cumplió o excedió estándares de calidad Org. que no cumplió estándares de calidad Enfoque entregado exitosamente Falló en entregar el enfoque Beneficios de negocios planificados entregados o excedidos Falla en la entrega de los beneficios de negocios planificados Dentro o debajo del presupuesto Sobre el presupuesto Entregado antes o a tiempo Entrega con retraso 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Resultados clave: el empleo del enfoque de PM típico de la organización lleva a logros para obtener el enfoque del proyecto, la calidad y los beneficios del negocio; sin embargo, se observaron niveles bajos de rendimiento para cumplir los objetivos del programa y del presupuesto. Mientras que no todas las organizaciones se enfocan en el manejo del proyecto de la misma manera, aplican ciertos principios de manejo de proyectos cuando manejan los suyos. La encuesta de manejo de proyectos global brinda un punto de vista al estado del enfoque organizacional de hoy en día respecto de PM. No es de sorprender que el enfoque de una organización respecto del manejo del proyecto afecte directamente el resultado de los indicadores clave de rendimiento del proyecto. Se pidió a los encuestados que calificaran un proyecto que mejor represente el enfoque de su organización sobre el manejo del proyecto. De los proyectos que cumplieron con los cinco indicadores clave de rendimiento, si una organización empleaba su enfoque típico en un proyecto, cumplirían o excederían los estándares de calidad de la organización el 93% del tiempo, la entrega dentro enfoque del proyecto el 92% del tiempo y el resultado de cumplir o exceder los beneficios proyectados del negocio el 89% del tiempo. Si bien los resultados son alentadores, los datos también muestran niveles más bajos de rendimiento en el programa y el presupuesto del proyecto. En estas áreas, encontramos que cumpliría el programa del proyecto y los objetivos del presupuesto aproximadamente el 70% del tiempo. 16 Puntos de vista y tendencias: Cartera actual, programa y prácticas de manejo del proyecto

19 Resultados clave: la mala estimación durante la fase de planificación continúa siendo el colaborador más grande a las fallas del proyecto. Para determinar qué contribuye al mal rendimiento del proyecto, examinamos las razones por las que las organizaciones estaban fallando en cumplir los resultados deseados. La Figura 10 brinda un punto de vista de los colaboradores actuales a los bajos niveles de rendimiento cuando se implementa el enfoque de la organización al manejo del proyecto. Las malas estimaciones, la falta de patrocinio ejecutivo, así como las metas y los objetivos mal definidos conforman los tres colaboradores principales del mal rendimiento de un proyecto. Estos tres factores conforman el 53% del mal rendimiento de un proyecto. Los seis principales contribuyeron al 78% del mal rendimiento cuando se implementó el enfoque de una organización al manejo del proyecto. Las malas estimaciones en la fase de planificación continúan siendo la única causa más grande del mal rendimiento en los proyectos y la única tendencia más grande que empeora. Por ejemplo, en nuestra encuesta de 2004, los participantes contribuyeron con el mal rendimiento del proyecto en un 17% del tiempo a las malas estimaciones y fechas límites sin cumplir, considerando que hoy en día ese número ha aumentado a 32%. Las mejoras en cualquiera de los factores clave encontrados en la Figura 10 conducirán hacia una mejor implementación del enfoque de la organización al manejo de un proyecto y, en cambio, mejorarán el enfoque del proyecto, el programa, la calidad y el rendimiento de los beneficios del negocio. El resto de este reporte brinda un punto de vista de los factores positivos y negativos que influencian el rendimiento del proyecto conforme la organización implementa su enfoque del manejo del proyecto. Figura 10: Factores que contribuyen al mal rendimiento del proyecto cuando se implementa el enfoque de una organización a PM 2012-PM GSR_011c Malas estimaciones/ fechas límite sin cumplir Falta de patrocinio ejecutivo Metas/objetivos mal definidos Cambios en el enfoque a mitad del proyecto Recursos insuficientes Mala comunicación Falta de implicación de los participantes Cambio en el ambiente Cambio de estrategia Planificación de riesgo inadecuada Falta de manejo del cambio 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Puntos de vista y tendencias: Cartera actual, programa y prácticas de manejo del proyecto 17

20 Resultados clave: el uso reportado de las metodologías de PM establecidas es estable, y los empleados obtienen certificaciones aplicables. Los encuestados reportaron el uso de una gran variedad de metodologías, como se ilustra en la Figura 11. La metodología más prevalente fue el Instituto de Manejo de Proyectos (Project Management Institutes, PMI), Conjunto de Conocimientos del Manejo de Proyectos (Project Management Body of Knowledge, PMBOK ) o modificaciones de estos, con el 41% de respuestas. Se reportaron una variedad de metodologías de Tecnología de la Información (TI) con el modelo Ágil y de cascada como los más prevalentes. Se incluyeron muchas otras metodologías, aunque algunas no se considerarían estrictamente metodologías de PM. Un número importante de encuestados reportaron el uso de combinaciones de múltiples metodologías; las metodologías más comunes incluidas en estas combinaciones fueron PMBOK, PRINCE2 y metodologías TI. Los datos relacionados con el uso de las metodologías establecidas son predominantemente consistentes con la encuesta de PM 2007 de PwC. Un aspecto para observarse es que la adopción del estándar de la industria PMBOK y de las metodologías PRINCE2 ha aumentado ligeramente (un 38% en 2007 frente a un 44% actualmente). Al enfocarse en estas dos metodologías, las regiones con el uso más alto reportado de PRINCE2 relacionado con PMBOK fueron Australia, Europa y Sudáfrica, como se muestra en la Figura 12. La certificación del empleado es un tema común entre compañías que reportaron el uso de una metodología de PM. El 90% de los encuestados de las organizaciones que reportan el uso de las metodologías de manejo de proyectos indicaron que sus organizaciones cuentan con personal certificado en la metodología preferida. Esto indica la aceptación general de que los individuos deben contar con capacitación en las metodologías de PM para obtener sus beneficios. El rendimiento del costo es un ejemplo del impacto positivo de las certificaciones individuales, especialmente a la luz de los retos del rendimiento del presupuesto documentados en esta encuesta. El 38% de las organizaciones con personal certificado en la metodología de PM preferida reportó un rendimiento exitoso del presupuesto, un 6% más alto que las organizaciones sin personal certificado. Figura 11: Uso reportado de las metodologías de PM Figura 12: Comparación del uso reportado de las metodologías PMBOK y Prince2 en regiones diferentes 2012-PM GSR_013a 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Australia Sudáfrica Europa Asia Norteamérica PMBOK PRINCE2 Medio Oriente Sudamérica 18 Puntos de vista y tendencias: Cartera actual, programa y prácticas de manejo del proyecto

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