En las empresas de tangibles de consumo

Transcripción

1 LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD DEL SERVICIO (I) EN QUÉ CONSISTEN y CUÁL ES SU FUNCIÓN? Cómo se consigue que la calidad en los servicios deje de ser un término vago, poco preciso, para convertirse en datos y acciones específicos observables y mensurables; y en directrices que pueden seguirse, incluso, en los niveles operativos más bajos de la organización? Mediante el establecimiento de estándares. Colaboración de ISMI International Service Marketing Institute (*). En las empresas de tangibles de consumo masivo, muy raras veces, se produce el contacto o encuentro directo empresa-consumidores. Por el contrario, en las empresas y áreas de servicios existe un contacto permanente, reiterado y prolongado entre la organización y sus clientes. Una empresa de servicios, según sus dimensiones, puede establecer contacto directo y personal, cara-a-cara, con decenas, cientos o miles de clientes cada día. Piénsese, por ejemplo, en un banco, una línea aérea, una compañía de seguros, una empresa telefónica, una clínica, un laboratorio de diagnósticos médicos, un aeropuerto, una empresa de autobuses, un hotel o en los servicios de asistencia Con el establecimiento de estándares, la calidad deja de ser un término vago para convertirse en acciones específicas mensurables y en directrices claras técnica de una empresa automovilística, de electrodomésticos, de informática, etcétera. Además, estos contactos se producen en muchas áreas diferentes de la organización: oficinas, agencias, sucursales, delegaciones, puntos de venta, diferentes departamentos y otros. Es decir, no se concentran en un único departamento. Finalmente, esos encuentros no se producen únicamente con un tipo específico de personal, sino que se establecen con una gran variedad de empleados de la empresa que trabajan en diferentes unidades operativas de la empresa: cajeros, recepcionistas, mensajeros, entregadores, personal de mostrador, mecánicos, directivos medios, directivos de FICHA TÉCNICA Autor: ISMI International Service Marketing Institute Título: Los estándares de la calidad del servicio (I) En qué consisten y cuál es su función? Fuente: MK Marketing + Ventas. Nº 164. Diciembre de Pág 22. Localizador: 97/2001. Descriptores: Atención al cliente / Estándares de calidad / Marketing de servicios / Servicio al cliente. Resumen: Sólo con el desarrollo y la implantación de estándares de calidad en el servicio, las empresas pueden controlar la calidad de las decenas, cientos, miles o millones de momentos de la verdad que se producen en los encuentros del servicio, cara-a-cara, entre cualquier área de la organización y sus clientes. Y es que sin ellos la empresa no dispondrá de parámetros o puntos de referencia contra los cuales contrastar, aceptar o modificar sus productos o servicios. No obstante, dichos estándares para ser eficaces deben cumplir tres funciones básicas, que se abordan en este artículo. También se exponen algunos ejemplos de estándares tomados de la vida real que ayudan a comprender mejor su conceptualización y función, todos ellos relacionados con el factor "tiempo", si bien en la práctica, el mismo principio se aplica a cualquiera de las tareas que componen el proceso de la prestación, y a todos y cada uno de los procesos que integran un sistema. Asimismo, se muestra una selección de algunos de los estándares que podrían establecerse en un restaurante; y se ofrece el ejemplo de cómo el gurú, Jacques Horovitz, aborda la medición de cualidades como la atención, la acogida o la amabilidad en un hotel. 22 Nº 164 Diciembre de 2001

2 alto nivel, personal de atención al público, vendedores, servicio post-venta y similares. Por otra parte, el concepto de momentos de la verdad nos dice en qué aspectos en cada uno de esos encuentros los clientes se forman una determinada imagen de la empresa (positiva o negativa) dependiendo del nivel de calidad con que ésta haya gestionado el encuentro y, como resultado, en ese momento deciden si continúan o no haciendo negocios con la organización. En otras palabras, cada uno de esos encuentros puede convertirse en una fuerza motriz de la fidelización de los clientes o en la vía más rápida para ahuyentarlos. Por esa razón, Ian Carlzon, de SAS, los denominó momentos de la verdad, y en su libro El momento de la verdad, advierte: Son los momentos que finalmente determinan si SAS tendrá éxito o fracasará como empresa y en los que, por tanto, debemos probar a nuestros clientes que SAS es su mejor alternativa. Dos preguntas clave Ante esta realidad, la primera pregunta que hay que plantearse es: Cómo puede una empresa controlar la calidad de las decenas, cientos, miles o millones de momentos de la verdad que se producen en los encuentros del servicio, cara-a-cara, entre cualquier área de la organización y sus clientes? Existe una única respuesta válida: mediante el desarrollo e implantación de estándares de calidad del servicio. Tal y como afirma D. Keith Denton ( Quality Service, Gulf Publishing Co., Houston, Texas): "El primer paso para conseguir ser un excepcional proveedor de servicios es definir, de forma específica, lo que se entiende por servicio excepcional. Sorprendentemente, a menudo nos encontramos con que la mayoría de las empresas o personas que prestan servicios no llevan a cabo este primer paso tan básico. Incluso si llegan a definir el servicio, es frecuente que esa definición no llegue hasta los empleados." La segunda pregunta que hay que plantearse es: La sonrisa es el primero de los componentes de una buena acogida. Los estándares permiten controlar las operaciones de la organización sin tener que supervisar, una por una, a todas las personas que trabajan en ella y sus actividades Si no se le dice a los empleados, de forma clara y precisa, qué entiende la empresa por un servicio de calidad, cómo podemos esperar que ellos, día tras día, en cada prestación individual, sean capaces de "crearlo" y entregarlo a los clientes de la organización. Todos los analistas que han estudiado la calidad de los servicios y las formas de lograrla están de acuerdo en afirmar que, con el establecimiento de estándares, la calidad deja de ser un término vago, poco preciso, muchas veces basado sólo en "palabras bonitas", para convertirse en datos concretos, acciones específicas que pueden ser observadas y medidas; así como en directrices claras que pueden ser seguidas, incluso, en los niveles operativos más bajos de la organización. Estándares: algunos conceptos básicos De acuerdo con una conceptualización muy conocida, un estándar es un valor de referencia, medida o relación que se emplea Marco Polo Nº 164 Diciembre de

3 para servir de modelo o patrón de control. En sentido general, los estándares aportan a los niveles de decisión de la empresa y a su personal un medio común y objetivo para evaluar los niveles de desempeño que se alcanzan en sus diferentes áreas operativas. En otras palabras, los estándares aportan una "medida común" para evaluar los comportamientos, progresos y desviaciones. Constituyen el único medio realmente eficaz del que dispone la dirección de una empresa para controlar las operaciones de la organización sin tener que supervisar y controlar individualmente, una por una, a todas las personas que trabajan en ella y a todas y cada una de sus actividades. Los estándares se ligan a acciones y actividades muy concretas de la operación de la empresa. Se refieren a los aspectos "cotidianos" de los procesos operativos de la organización y pueden establecerse para cualquier aspecto y en todas sus etapas. Desde un punto de vista general, que se aplica tanto a los tangibles como a los servicios, los estándares, para ser eficaces, deben cumplir las cuatro condiciones básicas que mostramos a continuación: Los estándares son puntos de referencia contra los cuales contrastar, aceptar o modificar los productos o servicios UNA DOS TRES Los resultados parciales obtenidos en las distintas fases del proceso. El tiempo que se invierte en la realización de las tareas que integran el proceso. Los insumos (inputs) que intervienen en la producción (materias primas, materiales, empaquetado, energía, etcétera) y sus costes. En el área de la calidad, los estándares cumplen tres funciones clave de igual importancia: LAS TRES FUNCIONES CLAVE DE LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD Establecen, idealmente a partir de las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores, usuarios y clientes, las metas de calidad que debe alcanzar la empresa. Sirven como parámetro o baremo para medir los niveles de calidad que, en realidad, se logran en la empresa. Indican al personal cuáles son, de acuerdo con los criterios de la empresa, las características concretas que deben poseer los productos o servicios para que sean considerados de calidad. PRIMERA SEGUNDA TERCERA CUARTA LAS 4 CONDICIONES BÁSICAS QUE DEBEN CUMPLIR LOS ESTÁNDARES Responder, con la más absoluta precisión, a la realidad práctica de la función o actividad en la que serán aplicados. Responder, con la más absoluta precisión, al uso que se les dará. Ser capaces de detectar y señalar cualquier variación inherente a la función o actividad a la que se aplicará. Señalar las variaciones o desviaciones que se tolerarán. Los estándares de calidad En las empresas de todo tipo, una de las áreas en las que más se utilizan los estándares es en la medición y gestión de la calidad. Aplicados a este campo, los estándares de calidad son los baremos o parámetros que se establecen como puntos de referencia para Medir, Evaluar y Controlar: Los resultados finales (características y atributos) de un proceso (un producto o un servicio final, por ejemplo). Establecer estándares es convertir las expectativas del cliente en atributos percibidos del servicio El problema Cuando en una empresa no existen estándares de calidad claros y concretos, se deja en manos del personal la decisión diaria y cotidiana sobre cuál debe ser la calidad final que tendrán los productos o servicios de la organización. Muy posiblemente, los empleados trabajarán con su mejor deseo y buena fe, pero eso no asegura que los criterios de los empleados coincidan, con las expectativas de los clientes o con las características que desean los directivos que tengan los servicios de la empresa. En este sentido: Las normas y estándares funcionan como "camisas de fuerza" que, al actuar como medidas de control de la calidad, le dicen al personal qué es lo que se pretende lograr y cuáles deben ser las características de su trabajo. Si en su empresa no existen estándares de calidad o se han establecido de forma equivocada, es muy difícil que se alcancen altos niveles de calidad, y si se logran es 24 Nº 164 Diciembre de 2001

4 ESTÁNDARES DEL SERVICIO TOMADOS DE LA VIDA REAL Algunos ejemplos de estándares tomados de la vida real ayudarán a comprender mejor su conceptualización y función. Los mensajes telefónicos recibidos de los clientes, y que no hayan podido ser atendidos en el momento por razones justificadas, deberán ser contestados en un plazo máximo de 24 horas. Las cartas deberán ser mecanografiadas y despachadas en un plazo máximo de tres horas después de dictadas. Se deberá contestar a los clientes por la misma vía que han utilizado para ponerse en contacto con la empresa: por teléfono, si llamaron por teléfono; por fax si enviaron un fax; etcétera. Toda solicitud de préstamo personal deberá ser resuelta y comunicada al solicitante antes de las 24 horas. El lapso máximo permitido entre la recepción de un pedido y su entrega en las dependencias de los clientes es de 48 horas. El lapso máximo de tiempo permitido entre una llamada de servicio y la llegada de los ingenieros de servicio a las instalaciones del cliente es de 12 horas. Todos los paquetes que nos entreguen durante el día deberán llegar a su destino, a más tardar, al día siguiente antes de la diez de la mañana. El tiempo entre el aterrizaje del avión y la entrega del equipaje a los pasajeros no podrá exceder de diez minutos. Los pasajeros de primera clase no podrán permanecer más de dos minutos en el mostrador de chequeo en el aeropuerto. Un cliente no puede permanecer más de 30 segundos en el teléfono en situación de espera. En Francia, la Compagnie Bancaire dispone de estándares muy precisos para responder a las solicitudes de crédito que se refieren no sólo al tiempo de respuesta, sino también al estilo, forma y motivación que se debe utilizar. En American Airlines han establecido, incluso, un estándar para un aspecto negativo: el número de maletas perdidas no podrá ser superior a al mes. Nótese que los ejemplos que aparecen en ese cuadro están relacionados con el factor "tiempo". Pero, en la práctica, el mismo principio se aplica a cualquiera de las tareas que componen el proceso de la prestación y a todos y cada uno de los procesos que integran un sistema. Así, por ejemplo: En Club Méditerranée se han establecido estándares para el comportamiento de los "gentiles organizadores" (personal de atención a los huéspedes) en áreas como cortesía, fantasía, amabilidad, atención y generosidad. por pura casualidad, o porque los empleados tienen una mejor percepción de lo que es la calidad concebida desde el punto de vista de los clientes o, finalmente, porque en la empresa existe un férreo (y muy costoso) sistema de supervisión. Nótese, además, que si no existen estándares debidamente establecidos, ningún sistema de control de calidad funcionará, ya que la empresa no dispondrá de parámetros o puntos de referencia contra los cuales contrastar, aceptar o modificar sus productos o servicios. Recuérdese que todo mecanismo de control se basa en dos pasos clave: (a) establecer los parámetros de lo que se pretende lograr (en este caso, estándares de calidad); y (b) medir lo realizado comparándolo con esos parámetros con el fin de determinar La buena fe de los empleados no garantiza que sus criterios coincidan con las expectativas de los clientes o con las características que desean los directivos para los servicios de la empresa su adecuación o desviación respecto a lo que se pretende conseguir. Los estándares de calidad en los servicios Los principios y conceptos vistos se aplican por completo a la calidad del servicio. Es cierto que en el área de los tangibles los estándares de calidad son más fáciles de cuantificar y, en consecuencia, de medir. Pero esto no quiere decir que en los servicios sea imposible alcanzar lo mismo. Veamos un ejemplo bien conocido en la bibliografía sobre el servicio. Hace unos años, en American Express se percataron de que recibían muchas quejas de los solicitantes debido a que el procesamiento (positivo o negativo) de las peticiones de Nº 164 Diciembre de

5 nuevas tarjetas de crédito se retrasaba demasiado. Hicieron un análisis de la situación y se dieron cuenta de que, como media, el proceso tomaba 35 días. Un estudio de mercado les indicó que los solicitantes comenzaban a impacientarse a los catorce días de espera. Modificaron el sistema y establecieron un nuevo estándar: toda solicitud de tarjeta de crédito deberá ser procesada en un plazo máximo de 14 días (estándar que, hoy, ha descendido aún más). En esencia, establecer estándares del servicio quiere decir: Convertir las expectativas de los clientes (y las promesas hechas por la empresa) American Express tuvo que reducir de 35 a 14 días el plazo de espera para recibir su tarjeta SELECCIÓN DE POSIBLES ESTÁNDARES EN UN RESTAURANTE Recepción de los clientes Ningún cliente esperará más de 15 segundos en la puerta sin que un miembro del personal se le acerque y salude sonriendo. Si es un cliente habitual, deberá saludarse utilizando su apellido (señor/a ) o nombre completo (nunca sólo su nombre). Si es invierno, se le ayudará a quitarse el abrigo, se le recogerá el paraguas, etcétera. En todos los casos, quien recibe al cliente lo acompañará a su mesa aunque no le corresponda esa zona de servicio (los clientes NUNCA deberán llegar solos a sus mesas). Pago de la cuenta La cuenta se entregará en un plazo no mayor de dos minutos después que el cliente la haya pedido. Al entregar la cuenta, el camarero deberá preguntar si todo ha estado bien, si les ha gustado la comida, si tienen alguna sugerencia. Si un cliente decide revisar la cuenta, el camarero se alejará discretamente de la mesa. Servicio en las mesas Mientras el cliente consume su pedido, el camarero que atiende la mesa deberá acercarse, por lo menos, a intervalos de diez minutos para preguntar si todo está bien, si necesita algo más, si tiene alguna sugerencia, etcétera. en atributos percibidos en el servicio, de cumplimiento obligatorio, con el fin de garantizar que estarán presentes en cada prestación. Como ejemplo adicional, en el Cuadro de la izquierda se muestra una selección de algunos de los estándares que podrían establecerse en un restaurante. Estándares Soft y Hard Antes señalamos que en los tangibles es relativamente más fácil establecer estándares. Esto se debe a que casi todos los factores y elementos que intervienen en los tangibles son susceptibles de ser cuantificados y, en consecuencia, medidos. Esto no es así en los servicios, en especial debido a su intangibilidad, a la alta intervención del factor humano en la prestación, a la participación de los clientes en el proceso "productivo" y a que los servicios constituyen, fundamentalmente, experiencias. Como muy bien se pregunta Jacques Horovitz ( La Qualite de Service, InterEditions, París): " Cómo se pueden medir cualidades tan humanas como la atención, la acogida o la amabilidad?" Para este autor: "Es perfectamente posible si se admite, en primer lugar, que una medida no tiene por qué ser necesariamente cuantitativa. Una sonrisa no se mide por lo que dura, sino porque está presente cuando es preciso." Para Horovitz la clave radica en: Descomponer, en los diferentes elementos que la componen, la actividad que forma parte de las tareas y acciones propias de una fase de la prestación. Veamos el ejemplo que propone este autor respecto a la forma como se puede "descomponer" en un hotel una acción aparentemente tan poco tangible y que depende tanto de la personalidad de los empleados como es dar la bienvenida a un cliente (lo que Horovitz denomina como "acogida"). Cuáles son los elementos que componen una buena acogida? Componentes de una buena acogida, según Horovitz: Sonreír: mostrar abiertamente la alegría que produce recibir a un nuevo huésped. 26 Nº 164 Diciembre de 2001

6 Comunicación verbal: saludar, conocer el nombre, hablar del lugar del que procede. Comunicación gestual: todos aquellos gestos que demuestren el reconocimiento del huésped y confirmen la bienvenida (por ejemplo, no darle la espalda). Comunicación visual: todos los elementos físicos que contribuyan a consolidar y potenciar el sentimiento de seguridad y bienestar del huésped; por ejemplo, carteles, señalizaciones, etcétera. Comunicación escrita: todos los documentos en el idioma del huésped (folletos, desplegables, ficha de registro, etcétera). Marco Polo Profesionalidad: el empleado que atiende al huésped sabe responder a todas sus preguntas e inquietudes y resolver sus problemas. Elementos físicos y ambiente: un entorno durante la acogida que haga sentirse cómodo y seguro al huésped, acorde con la promesa de servicio hecha por la empresa. Continuidad: no limitar la acogida al primer contacto sino que debe cerrarse con la promesa de que durante toda la estadía del huésped en el hotel recibirá el mismo trato. A partir de esta "descomposición" que se acaba de describir, de la acogida (que puede ser ampliada), es más fácil establecer normas que indiquen al personal de recepción de qué forma debe comportarse al momento de recibir a un cliente. Para cerrar sus comentarios, Horovitz señala que: "Como se podrá observar, contrario a una idea muy extendida, la acogida no es sólo una cuestión de personalidad. Por supuesto que hay temperamentos mejor dotados que otros. Pero a recibir se aprende. Basta con que se sepa enseñar." Así, en los restaurantes Pizza Hut, entre muchos otros, existe un "protocolo" o guión sobre la forma de cómo deben ser recibidos los clientes (y con qué palabras) y otro sobre lo que debe decir la camarera cuando se acerca a la mesa de un cliente recién llegado. En los Los estándares aportan una "medida común" para evaluar los comportamientos, progresos y desviaciones. Los McDonald's tienen un estándar muy rígido para el cobro de los empleados en las cajas: qué deben hacer, decir y preguntar en todos los casos McDonald's tienen un estándar muy rígido para el cobro en las cajas: qué debe hacer, decir y preguntar en todos los casos el empleado. Conclusión Posiblemente ahora se comprenderá mejor nuestra advertencia anterior respecto a que: Cuando en una empresa no existen estándares de calidad claros y concretos, se deja en manos del personal la decisión diaria y cotidiana sobre cuál debe ser la calidad final que tendrán los servicios de la organización. En síntesis, con el establecimiento de los estándares lo que se procura es guiar el esfuerzo de todo el personal hacia el logro de los niveles de calidad que pretende alcanzar la empresa, evitando que cada empleado decida individualmente cómo debe actuar en el momento de la prestación. Se trata de identificar los momentos de la verdad y establecer las normas y parámetros que definirán la calidad esperada por la empresa en cada una de esas situaciones. En la segunda parte de este artículo se verá la metodología ISMI para la identificación, elaboración e implantación de los estándares de calidad del servicio. (*) ISMI ( Nº 164 Diciembre de