Gestión de Proyectos de Construcción

Transcripción

1 Gestión de Proyectos de Construcción Profesor Ing. Armando Orobio, M.Sc., Ph.D. Clase 3 - Parte A Gestión del tiempo 1

2 Gestión del Tiempo Durante los procesos de planeación y programación se preparó un calendario para el proyecto En esta etapa los esfuerzos se centran en la implementación de la planeación, monitoreó y retroalimentación de información Tener en cuenta que ningún plan es infalible Considerable tiempo y esfuerzo es requerido para controlar el progreso y tomar las acciones necesarias 2

3 Ciclo de Gestión del Tiempo Sears et.al.,

4 Ciclo de Gestión del Tiempo Controles periódicos de avance Medir el porcentaje de ejecución de cada actividad Comparar lo programado con lo ejecutado Identificar atrasos o adelantos con respecto al programa Concentrase en actividades críticas y actividades con pequeñas holguras Hacer las correcciones necesarias 4

5 Calendario clave Varios calendarios específicos Calendario de las fechas claves de los segmentos mayores del proyecto (Hitos) Fechas claves de los diferentes subproyectos del proyecto Generalmente se usan otros nombres para terminaciones primeras (Scheduled en el ejemplo) y para terminaciones ultimas (required en el ejemplo) 5

6 Calendario clave Sears et.al.,

7 Calendarios detallados Requeridos por los ingenieros y supervisores de obra Generalmente se usan calendarios con iniciaciones primeras Indicar actividades críticas y holgura libre La holgura total generalmente no se le revela a los supervisores en campo Se recomienda preparar calendarios detallados para subcontratistas Generalmente calendarios para no más de 30 días 7

8 Calendarios detallados Sears et.al., 2008 Move in y las tres actividades que le siguen han sido retrasadas por 9 días en la red CPM 8

9 Mediciones de avance Mediciones de avance periódicas para control. Varias formas de hacerlo Porcentaje ejecutado Días de trabajo faltante Cantidades ejecutadas 9

10 Reportes de avance Determinar la frecuencia de los reportes de avance (Diario, semanal o mensual) Balance entre el costo, el esfuerzo involucrado y el beneficio para la gestión Generalmente los reportes de avance son usados en gestión del costo 10

11 Sears et.al.,

12 Sears et.al.,

13 Reportes de avance Reporte escrito Información general sobre el estado del proyecto en ejecución Discusión sobre las actividades críticas y de poca holgura en dificultades o atrasadas Identificar problemas potenciales Observación de las actividades que van bien 13

14 Grafico de progreso Iniciación primera para cada actividad se dibuja en una escala de tiempo horizontal Barras blancas de inicio a fin representan lo programado Flechas punteadas indican la holgura total La parte sombreada de cada barra indica el porcentaje de avance de la actividad Se actualiza para cada informe 14

15 Sears et.al.,

16 Análisis del progreso Chequear actividades críticas y de poca holgura Chequear las actividades atrasadas Chequear las holguras de las actividades atrasadas Verificar si se han generados nuevas rutas críticas Evaluar el efecto en el flujo de fondos de las actividades que van adelantadas 16

17 Acciones Correctivas Después de analizar todos los reportes decidir sobre acciones correctivas Pequeños atrasos no requieren de acciones correctivas. La contingencia usual va a absorber este tipo de problema Se requiere acción correctiva cuando: Considerable atraso de algunas actividades Demoras en recursos disponibles Se identifica mala estimación de duraciones en actividades en curso o que siguen 17

18 Acciones Correctivas La acción correctiva debe enfocarse en la reducción de la duración de la ruta critica Dos formas de hacerlo: 1. Acortando la duración de algunas actividades 2. Modificando la lógica de la red 18

19 Actualización de la red Se debe actualizar la red para incorporar los cambios en el programa de trabajo Se actualiza la red usando el estado actual del proyecto Esto mantiene el trabajo de control actualizado y posible La reprogramación puede involucrar un gran esfuerzo y costo Tratar de mantener un programa obsoleto hace mas daño que bien 19

20 Actualización de la red Consideraciones Nuevas actividades a incluir Existentes actividades a eliminar Cambios en la lógica del trabajo Cambios en suministros y disponibilidad de recursos Tiempos estimados para terminar las actividades en curso Cambios en duraciones de actividades Cambios en el proyecto 20

21 Curvas de Progreso (Curvas S) Suministran información sobre el estado de todo el proyecto o parte Sirven como herramienta de monitoreo del tiempo La total duración del proyecto pueden expresarse en términos de diferentes mediadas acumuladas: Total mano de obra Total costo Cantidades totales ejecutadas Total Horas Hombre Etc. 21

22 Curvas de Progreso (Curvas S) Elaboración de las curvas de progreso Se dibuja el progreso acumulado contra una escala horizontal de tiempo Se pueden usar unidades o porcentajes Monitoreo de avance se efectúa lo planeado contra lo ejecutado 22

23 Sears et.al.,

24 Bibliografía Sears et.al., Construcción Project Management, 5ed. 2008, Wiley &Sons 24

25 !GRACIAS POR SU ATENCION! Armando Orobio Quiñones 25