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Transcripción

1 Gestión del Tiempo Parte 2 Dharma Consulting como un Registered Education Provider (R.E.P.) ha sido revisada y aprobada por el PMI para otorgar unidades de desarrollo profesional (PDUs) por sus cursos. Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.

2 Proceso 6.4: Estimación de la Duración de las Actividades

3 Estimación de la Duración de las Actividades Requiere que se estime la cantidad de esfuerzo, cantidad prevista de recursos a ser aplicada, y períodos laborales necesarios. Se documentan todos los datos y asunciones que respaldan la estimación.

4 alquilar equipo limpieza comprar materiales limpieza contratar capataz y cuadrilla 3d 1d 1d 1d Terreno Limpio transportar equipos y materiales 3d 2d acumular maleza en zona de acceso retirar maleza 2d 1d acumular desperdicios en zona de acceso retirar desperdicios alquilar volquete 10 tons 3d

5 Estimación de la Duración de las Actividades

6 Estimación de la Duración de las Actividades Entradas ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES

7 Estimación de la Duración de las Actividades Factores Ambientales de la Empresa Empresa ESTIMACION DE Bases de datos de estimación de duración u otros datos de referencia histórica. LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES

8 Estimación de la Duración de las Actividades Activos de los Procesos de la Organización Organización ESTIMACION DE LA DURACION DE Registros de resultados de proyectos anteriores. LAS ACTIVIDADES

9 Estimación de la Duración de las Actividades Enunciado del Alcance del Proyecto Restricciones. Asunciones. ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES

10 Estimación de la Duración de las Actividades Listas de Actividades De procesos anteriores Atributos de la Actividad De procesos anteriores Requisitos de Recursos de las Actividades Del proceso anterior Calendario de Recursos Del proceso anterior ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES

11 Estimación de la Duración de las Actividades Plan de Gestión del Proyecto Registro de Riesgos: información sobre riesgos del proyecto tomados en cuenta para realizar estimaciones de duración. Estimaciones de los Costes de las Actividades: cantidad de recursos estimados para cada actividad. ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES

12 Estimación de la Duración de las Actividades ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES Herramientas y Técnicas

13 Estimación de la Duración de las Actividades Juicio de Expertos ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES Este juicio guiado por información histórica debe usarse cuando sea posible. Miembros individuales del equipo también pueden aportar. Si no se cuenta con esto, las estimaciones son inciertas y arriesgadas.

14 El juicio experto es muy importante para la estimación...

15 Estimación de la Duración de las Actividades Estimación Paramétrica ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES Multiplica cuantitativamente la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad.

16 Estimación de la Duración de las Actividades ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES Estimación por Tres Valores Más probable. Optimista. Pesimista.

17 Estimación de la Duración de las Actividades Análisis de Reserva ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES Reservas para contingencias, reservas de tiempo o colchón. Pueden ser un porcentaje de la duración de la actividad, una cantidad fija de períodos, o calcularse mediante el análisis cuantitativo de riesgos. La reserva puede usarse en forma total o parcial, reducirse, o eliminarse cuando haya información mas precisa.

18 Estimación de la Duración de las Actividades ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES Salidas

19 Estimación de la Duración de las Actividades ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES Estimaciones de la Duración de la Actividad. Valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de períodos laborables necesarios. Incluyen alguna indicación del rango de resultados posibles.

20 Estimación de la Duración de las Actividades ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES Atributos de la Actividad (Actualizaciones) Se actualizan para incluir: o Duraciones de cada actividad. o Asunciones. o Reservas para contingencia.

21 Qué son las Métricas? Son ratios recolectados a lo largo del tiempo por las organizaciones con alto grado de madurez en Project Management, y que se basan en resultados de proyectos reales.

22 Ejemplos de Métricas Por Ej. para proyectos TI pueden ser: Líneas de código por módulo, variables, documentos, etc. Puntos de Función. Factores de productividad por: Diseño. Codificación. Pruebas. Documentación, etc.

23 Proyecto : CV-PEB Curso virtual procesos e-business Dimensiones Globales del Proyecto Métricas de un proyecto previo Informe de Métricas del Proyecto Tiempo calendario elaboracion del curso = 66 dias Tiempo de dictado del curso = 6 semanas Tamaño del Silabo = 17 pags Tiempo dias utiles elaboracion del curso = 47 dias Modulos = 4 Tamaño del Contenido Mod, Unid, y Preg = 119 pags Tiempo horas efectivas elaboracion del curso = hrs Unidades = 12 Tamaño promedio de Lecturas = 5 pags Tiempo horas efectivas documentacion previa = 67 hrs Lecturas para discusion en foro = 4 Tamaño promedio de Casos = 5 pags Tiempo horas efectivas desarrollo del curso = hrs Casos para resolver = 4 Sesiones de chat = 4 Cuadro de Métricas Generales Tipo de Entregable Entregable Descripción del Trabajo Tamaño de los Recursos Métrica Observaciones Entregables empleados Revisión de Docum. base Lectura completa de libros 320 pag 18 hr hr/pag 1.1.2, 1.1.3, Sondeo y lectura resumida 1201 pag 45 hr hr/pag Lectura de ppt's 80 pag 2 hr hr/pag Lectura de white papers 30 pag 2 hr hr/pag Diseño del Curso 2.1, 2.2 Syllabus incluyendo Progr. Activ. 17 pag 16 hr hr/pag Se deben programar y estimar juntos Desarrollo de Contenidos , , Desarrollo contenido de Unidad 83 pag 104 hr hr/pag Falto incluir la parte comun inicial x 10 pag , , 3.2.9, , Desarrollo casos y lecturas 49 pag 20 hr hr/pag Se deben estimar y programar separados , , Desarrollo de preguntas 52 preg 19.2 hr hr/pag

24 Cuadro de Métricas Detalladas Métricas de un proyecto previo Fase Entregable Descripción del Trabajo Tamaño del Recurso Métrica Observaciones Entregable empleado 1.0 Lecturas 1.1 Libros Place to Space Lectura de libros 330 pags 18 hr hr/pag Lectura completa Start Right in e-business Lectura de libros 320 pags 10 hr hr/pag Sondeo y Lectura resumida e-business 2.0 Lectura de libros 506 pags 15 hr hr/pag Sondeo y Lectura resumida Business process management Lectura de libros 375 pags 20 hr hr/pag Sondeo y Lectura resumida (e-book) 1.2 Documentos complementarios PDF E-business Lectura de documentos 80 pags 2 hr hr/pag PDF de un ppt Documentos Meta Group Lectura de documentos 30 pags 2 hr hr/pag White papers 2.0 Diseño del curso 2.1 Syllabus Elaboración de syllabus 11 pags 8 hr hr/pag 2.2 Programación de Actividades Elaboración de programa de activ. 6 pags 8 hr hr/pag 3.0 Desarrollo de Contenidos Esta partición de entregables no considera 3.1 Modulo 1 la 1a parte (común) del contenido x 10 pag Unidad Contenidos Unidad 1 Desarrollo de contenido de unidad 8 pags 8 hr hr/pag Caso 1 y Lectura 1 Desarrollo de caso y lectura 6 pag + 4 pag 4 hr hr/pag Se desarrollo pero se anuló del alcance Banco de Preguntas Desarrollo de preguntas 6 preg 4 hr hr/preg

25 Estimación de un nuevo proyecto Proyecto C V-SIEB : B ases de Estim acio n H echo por : AVL Fecha : Version 1.0 Entregab le D im ension T ipo R atio Estim acio n O b servaciones C ant U nidad T area (hr) C urso virtual : Sist de Inf e-business 1.0 Investigacion 1.1 Libros x 245 pags 245 pags R D R D=resource driven 1.2 Articulos x 39 pags 39 pags R D W eb 1.3.1C R M 2 hr TD 2 TD =time driven Selling Chain M anagement 2 hr TD ER P 2 hr TD SC M & e-fulfillment 2 hr TD e-procurement 2 hr TD Business Intelligence 2 hr TD D iseño del C urso 2.1 Syllabus 15 pags R D Programacion de Actividades 5 pags R D R evision y Aprobacion 1 hr TD D esarrollo de C ontenidos 3.1 Parte introductoria comun 10 pags R D M odulo C ontenido U nidades/temas 8 pags R D Banco de preguntas 12 pregs R D Lectura 1 5 pags R D C aso 1 5 pags R D M odulo C ontenido U nidades/temas 8 pags R D Banco de preguntas 12 pregs R D

26 Qué son los modelos de Estimación de Costo? Son modelos paramétricos que nos sirven para predecir el costo (esfuerzo) de las actividades de un proyecto. Son específicos para cada área de aplicación.

27 Ejemplos de modelos de Estimación de Costo Por ejemplo para proyectos TI: Putnam SLIM model (Putnam). Doty model (Doty Associates Inc.). RCA PRICES model (Freiman & Park). COCOMO model (Boehm). IBM-FSD model (Walston & Felix). GRC models (Carriere & Thibodeau), etc.

28 4. Pregunta de Certificación Project Management Professional (PMP) Usted es el Project Manager en un gran proyecto de desarrollo de software. Mientras está trabajando con su equipo para desarrollar un diagrama de red, el DBA sugiere que la calidad se puede mejorar si el modelo de datos es aprobado previamente por la gerencia antes de proseguir con los otros elementos del diseño. El apoya esta sugerencia mostrando un artículo de una destacada revista de desarrollo de software Cuál de las siguientes alternativas describe MEJOR el caso mencionado? A. Dependencia Obligatoria. B. Dependencia Discrecional. C. Dependencia Externa. D. Heurística.

29 Proceso 6.5: Desarrollo de Cronograma

30 Desarrollo del Cronograma Proceso iterativo que determina fechas de inicio y fin para las actividades del proyecto. Exige que se revisen y corrijan estimaciones de duración y de recursos, para crear una línea base. Continúa a lo largo del proyecto a medida que el trabajo avanza, el plan de gestión cambia, y los eventos de riesgo ocurren, desaparecen, o emergen.

31 3.1.3 Terreno Limpio alquilar equipo limpieza d acumular retirar comprar maleza en 3d 2d maleza materiales d zona de acceso limpieza 1d transportar equipos y d materiales 1d 2d 1d contratar capataz y cuadrilla alquilar volquete 10 tons 3d acumular desperdicios en zona de acceso retirar desperdicios

32 Desarrollo del Cronograma

33 Desarrollo del Cronograma Entradas DESARROLLO DEL CRONOGRAMA

34 Desarrollo del Cronograma Activos de los Procesos de la Organización Calendario del proyecto. DESARROLLO DEL CRONOGRAMA

35 Enunciado del Alcance del proyecto Asunciones. Restricciones: Desarrollo del Cronograma o Fechas de contratos, oportunidades de negocio, restricciones climáticas, disposiciones gubernamentales, entrega de materiales. o Eventos clave o hitos impuestos por patrocinador, cliente, u otros interesados. Interfases con otros trabajos fuera del proyecto. DESARROLLO DEL CRONOGRAMA

36 Lista de Actividades. Desarrollo del Cronograma Atributos de la Actividad. Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto. DESARROLLO Requisitos de Recursos de las Actividades. Calendarios de Recursos. Estimaciones de la Duración de la Actividad. (De procesos anteriores) DEL CRONOGRAMA

37 Desarrollo del Cronograma Plan de Gestión del Proyecto Plan de gestión del cronograma. Plan de gestión de costes. Plan de gestión del alcance del proyecto. Plan de gestión de riesgos: o Registros de Riesgos: identifica los riesgos del proyecto y los planes asociados de respuesta. DESARROLLO DEL CRONOGRAMA

38 Desarrollo del Cronograma DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Herramientas y Técnicas

39 Desarrollo del Cronograma DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Análisis de la Red del Cronograma Técnica que genera el cronograma del proyecto. Emplea un modelo de cronograma, y técnicas analíticas: o Método de camino crítico. o Método de cadena crítica. o Análisis Qué pasa si?. o Nivelación de recursos.

40 Desarrollo del Cronograma Método del Camino Crítico DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Técnica de análisis de red del cronograma que utiliza el modelo de cronograma. Calcula fechas teóricas de inicio y fin, temprano y tardío. No considera limitaciones de recursos. Su resultado no es necesariamente el cronograma del proyecto.

41 La Ruta Crítica alquilar equipo limpieza d acumular retirar comprar maleza en 3d 2d maleza materiales d zona de acceso limpieza 1d transportar equipos y d materiales 1d 2d 1d contratar capataz y cuadrilla alquilar volquete 10 tons 3d acumular desperdicios en zona de acceso retirar desperdicios

42 Desarrollo del Cronograma Compresión del cronograma DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto. Intensificación (Crashing): analiza concesiones de coste y cronograma. Ejecución rápida (fast tracking): fases que normalmente se harían secuenciales, se hacen en paralelo.

43 Análisis Qué pasa si...? Desarrollo del Cronograma DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Se realizan análisis de la red del cronograma usando el modelo del cronograma, para calcular diferentes escenarios. Sus resultados se pueden usar para evaluar la viabilidad del cronograma en condiciones adversas, y preparar los planes de contingencia y respuesta. La simulación supone el cálculo de múltiples duraciones del proyecto con diferentes conjuntos de asunciones.

44 Desarrollo del Cronograma Nivelación de Recursos DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Se aplica a un modelo de cronograma que ya ha sido analizado por medio del método del camino crítico. Se usa para abordar situaciones en las que se dispone de recursos compartidos o críticos, necesarios sólo en ciertos momentos, o para mantener el uso de recursos en un nivel constante.

45 Nivelación de Recursos RECURSO: RAFAEL OLIVOS DIAS HORAS

46 Desarrollo del Cronograma Método de Cadena Crítica DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Modifica cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados. Agrega colchones de duración para mantener el enfoque en las duraciones de las actividades planificadas. En lugar de gestionar la holgura total de los caminos de red, se centra en gestionar las duraciones de las actividades colchón, y los recursos aplicados a actividades del cronograma.

47 Desarrollo del Cronograma DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Software de Gestión de Proyectos Se utilizan ampliamente para ayudar en el desarrollo del cronograma. Otros software pueden interactuar con éste para ejecutar funciones de otras áreas de conocimiento Automatizan el método del camino crítico y la nivelación de recursos.

48 Qué productos de software existen en la Gestión de Proyectos? Hay toda una variedad, por ejemplo: Project Primavera Niku Plan View etc...

49 CUADRANTE MÁGICO GARTNER GROUP JULIO,2003 HABILIDAD PARA EJECUTAR RETADORES Oracle EPM Peoplesoft ESA MSProject LÍDERES PRIMAVERA Niku Artemis SystemCorp Business Engine Planview Nichos Visionarios VISIÓN COMPLETA

50 Desarrollo del Cronograma Calendarios Aplicables Calendarios de proyecto. Calendarios de recurso. DESARROLLO DEL CRONOGRAMA

51 Desarrollo del Cronograma DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Ajustes de Adelantos y Atrasos (Leads y Lags) Se ajustan durante el análisis de la red del cronograma para desarrollar un cronograma viable de proyecto.

52 Desarrollo del Cronograma Modelo de Cronograma DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Los datos y la información del cronograma se compilan en el modelo de cronograma. Esta herramienta y sus datos de soporte se utilizan conjuntamente con métodos manuales o con software de gestión de proyectos para realizar el análisis de la red y generar el cronograma.

53 Cómo utilizar MS Project como herramienta de cálculo y control? 1. Project Start / Finish Date. 2. Tasks, Phases, & Milestones. 3. Linking Tasks (sequencing). 4. Tying Tasks to Specific Dates L 5. Resource List. 6. Calendars (project & resources). 7. Assign Resources to Tasks. 8. Assign Cost Rates to Resources. 9. Crash/Fast Tracking. 10. Resolve Overallocations (leveling).

54 Desarrollo del Cronograma DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Salidas

55 Desarrollo del Cronograma DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Cronograma del Proyecto Se pueden usar los formatos: o Diagramas de red. o Diagramas de barras. o Diagramas de hitos.

56 Diagrama de Red con fechas

57 Desarrollo del Cronograma DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Datos del Modelo de Cronograma Datos de soporte: o Hitos del cronograma. o Actividades del cronograma. o Atributos de la actividad. o Asunciones y restricciones. Detalle de soporte frecuentemente suministrado: o Requisitos de recursos por periodos. o Cronogramas alternativos. o Reservas para contingencia.

58 Desarrollo del Cronograma DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Línea Base del Cronograma Es una versión determinada del cronograma del proyecto.

59 Desarrollo del Cronograma DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Requisitos de Recursos (Actualizaciones) La nivelación de recursos puede tener un efecto significativo en las estimaciones preliminares de tipos y cantidades de recursos.

60 Desarrollo del Cronograma DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Atributos de la Actividad (Actualizaciones) Se actualizan para incluir todos los requisitos de recursos revisados y cualquier otro cambio aprobado.

61 Desarrollo del Cronograma DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Calendario del Proyecto (Actualizaciones) Calendario de días laborables o turnos que establece las fechas en que se desarrollan las actividades del cronograma.

62 Desarrollo del Cronograma DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Cambios Solicitados El desarrollo del cronograma puede crear cambios solicitados que se procesan a través del Control Integrado de Cambios.

63 Desarrollo del Cronograma DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones) Se actualiza para reflejar todos los cambios aprobados sobre como se gestionará el cronograma del proyecto.

64 5. Pregunta de Certificación PMP Usted es el Project Manager en un proyecto de desarrollo de un nuevo producto, el cual tiene un WBS con cuatro niveles, y ha sido secuenciado utilizando la técnica de diagramación de flechas. La duración de las actividades ha sido comprimida y se ha creado el schedule. Qué actividad de gestión del tiempo abordaría usted INMEDIATAMENTE después? A. Iniciar el control del schedule. B. Iniciar el planeamiento de recursos. C. Iniciar el estimado de costos. D. Buscar aprobación.

65 Proceso 6.6: Control de Cronograma

66 En qué no consiste el Control del Cronograma...

67 Control del Cronograma Determina el estado actual del cronograma del proyecto. Influye sobre los factores que crean cambios al proyecto. Determina si el cronograma del proyecto ha cambiado. Gestiona los cambios reales a medida que suceden.

68 Entradas Control del Cronograma CONTROL DEL CRONOGRAMA

69 Control del Cronograma Plan de Gestión del Cronograma Determina como se gestionará y controlará el cronograma del proyecto. CONTROL DEL CRONOGRAMA

70 Control del Cronograma Línea Base del Cronograma Cronograma del proyecto que se usa para controlar. CONTROL Es un componente del plan de gestión del proyecto. Proporciona la base para medir e informar el rendimiento. DEL CRONOGRAMA

71 Informes de Rendimiento Control del Cronograma Información sobre que fechas planificadas se han cumplido y CONTROL DEL cuáles no. Alertan al equipo del proyecto sobre temas que pueden causar problemas en el rendimiento futuro. CRONOGRAMA

72 Control del Cronograma Solicitudes de Cambio Aprobadas Sólo las solicitudes de cambio aprobadas por el Control Integrado de Cambios se usan para actualizar la línea base del cronograma. CONTROL DEL CRONOGRAMA

73 Control del Cronograma CONTROL DEL CRONOGRAMA Herramientas y Técnicas

74 Informe del Avance Control del Cronograma CONTROL DEL CRONOGRAMA Fechas de inicio y fin reales, y duraciones restantes. Porcentaje completado de las actividades en curso. Se puede usar una plantilla para un uso homogéneo durante todo el ciclo de vida del proyecto.

75 Control del Cronograma CONTROL DEL CRONOGRAMA Sistema de Control de Cambios del Cronograma Procedimientos mediante los cuales se puede modificar el cronograma. Incluye formularios, sistemas de seguimiento, y niveles de aprobación. Funciona como parte del Control Integrado de Cambios.

76 Control del Cronograma Medición del Rendimiento CONTROL DEL CRONOGRAMA Variación del Cronograma (SV) e Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI). Una parte importante es decidir si la variación del cronograma requiere acciones correctivas.

77 Control del Cronograma CONTROL DEL CRONOGRAMA Software de Gestión de Proyectos Posibilita hacer seguimiento de fechas planificadas contra reales. Permite pronosticar efecto real o potencial de cambios al cronograma.

78 Análisis de Variación Control del Cronograma CONTROL DEL CRONOGRAMA Función clave del control del cronograma. Compara fechas reales y planificadas. Proporciona información útil para detección de desviaciones, e implantación de acciones correctivas. Vigila especialmente variación de la holgura total del proyecto.

79 Control del Cronograma CONTROL DEL CRONOGRAMA Diagrama de Barras Comparativos del Cronograma Es recomendable usar un diagrama de barras comparativo, una barra muestra estado real actual y la otra muestra estado de la línea base.

80 Control del Cronograma CONTROL DEL CRONOGRAMA Salidas

81 Control del Cronograma CONTROL DEL CRONOGRAMA Datos del Modelo de Cronograma (Actualizaciones) Actualizaciones al cronograma del proyecto. Se notifica a los interesados. Se desarrollan nuevos diagramas de red para mostrar duraciones restantes y modificaciones al plan de trabajo. A veces se tendrá que desarrollar un nuevo cronograma objetivo.

82 Control del Cronograma CONTROL DEL CRONOGRAMA Línea Base del Cronograma (Actualizaciones) Las Revisiones son una categoría especial de actualizaciones, y son cambios a la línea base. En general son respuestas a cambios en el alcance o cambios en las estimaciones. Los datos históricos previos se guardan antes del cambio.

83 A1 A2 A3 A4 A5... Actualizaciones y Revisiones de Cronograma Baseline Ene 05 Ene 14 Ene 20 Ene 28 Ene 31 Actualizac. al Ene 10 Ene 15 Ene 22 Ene 31 Feb 05 Real Programado Baseline Actualizac. al Ene 10 Ene 15 Ene 22 Feb 02 Feb 07 Revisión de Baseline al31.01 Ene 10 Ene 15 Ene 24 Feb 04 Feb 11

84 Control del Cronograma CONTROL DEL CRONOGRAMA Mediciones del Rendimiento Variación del cronograma (SV) e índice de rendimiento del cronograma (SPI). Especialmente para los paquetes de trabajo y las cuentas de control (CAP s). Se calculan, documentan, y comunican a los interesados.

85 CONTROL DEL CRONOGRAMA Control del Cronograma Cambios Solicitados Se pueden generar cambios solicitados en la línea base del cronograma del proyecto. Los cambios al cronograma pueden requerir o no ajustes en otros componentes del plan. Se procesan a través del Control Integrado de Cambios.

86 CONTROL DEL CRONOGRAMA Control del Cronograma Acciones Correctivas Recomendadas Son todo aquello que se hace para alinear el rendimiento futuro esperado con la línea base. A menudo implican aceleraciones que incluyen acciones especiales. Requieren un análisis causal para identificar la causa de la variación.

87 CONTROL DEL CRONOGRAMA Control del Cronograma Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones) Documentación de causas de variación, razonamiento detrás de las acciones correctivas, y otros tipos de lecciones aprendidas se documentan en la base de datos histórica.

88 6. Pregunta de Certificación PMP Usted es el Project Manager en un proyecto que ha sido estimado para seis meses y que según informes recientes tiene un atraso de una semana. Usted no tiene acceso a recursos adicionales. El proyecto en general es de bajo riesgo en todas sus actividades. El ratio costo beneficio es de 1.6, y las dependencias son preferenciales. Bajo estas circunstancias, cuál sería el MEJOR camino a seguir para recuperar el atraso: A. Quitar recursos de alguna tarea. B. Hacer más tareas en forma concurrente. C. Mover recursos de las dependencias preferenciales hacia las dependencias externas. D. Eliminar algunas tareas del proyecto.

89 Gestión del Tiempo Parte 2 (Respuesta a las preguntas)

90 1. Pregunta de Certificación PMP Respuesta: C Explicación : Ésta es una clarificación del project charter y por lo tanto debe ser dirigida al gerente que emitió dicho documento.

91 2. Pregunta de Certificación PMP Respuesta: A Explicación: La respuesta implica relaciones fin a fin entre actividades, y esto es soportado por el método de diagramación por precedencias. El método de diagramación con flechas no soporta este tipo de relaciones. El método del camino crítico no es un método de diagramación. El método de diagramación condicional tiene que ver con condicionales y lazos, y no aplica en este caso.

92 3. Pregunta de Certificación PMP Respuesta: D Explicación: Los diagrama Gantt (C) son usualmente para el equipo de proyecto. Los planes de gestión de proyecto (B) tendrán mucho mas detalle del necesario. Los estimados detallados de costos (A) no tienen nada que ver con la situación descrita. La mejor respuesta es la D debido a que los diagramas de hitos presentan el nivel de detalle adecuado para la alta gerencia.

93 4. Pregunta de Certificación PMP Respuesta: B Explicación: La situación no es obligatoria (respuesta A) ni está motivada por una fuente externa (respuesta C). Una heurística o rule of thumb es una regla práctica que se puede usar consistentemente, que no es el caso descrito. La situación es un caso de método sugerido o preferencial, de manera que la mejor respuesta es la B (dependencia discrecional).

94 5. Pregunta de Certificación PMP Respuesta: D Explicación: Notar que este tipo de preguntas es muy común en el examen. La alternativa A es el siguiente proceso de gestión del tiempo que sigue al desarrollo del schedule, sin embargo esta actividad todavía no ha sido culminada. Las alternativas B y C son actividades o procesos previos y/o paralelos. La aprobación final del schedule (alternativa D) por los stakeholders es necesaria antes de que podamos tener el schedule oficial del proyecto.

95 6. Pregunta de Certificación PMP Respuesta: B Explicación: Cortar recursos de una tarea (alternativa A) no ahorra tiempo ni mueve recursos en alguna dirección específica. Mover recursos hacia dependencias externas no nos asegura recuperar tiempos (alternativa C) Retirar alguna tarea del proyecto (alternativa D) puede ser una opción, sin embargo debido a que las dependencias son preferenciales y el riesgo es bajo, la mejor alternativa es hacer más tareas en forma concurrente o fast tracking (alternativa B).

96 CONSULTORÍA Y CAPACITACIÓN EN SOFT SKILLS Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos. Habilidades de Team Building y Team Work para el Gestor de Proyectos. Habilidades de Gestión de Equipos para el Gestor de Proyectos. Habilidades de Facilitación para el Gestor de Proyectos. Habilidades de Liderazgo para el Gestor de Proyectos. Gestión del Cambio Organizacional e Individual. GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y PORTAFOLIOS Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK ). Estándares para la Gestión de Proyectos. Taller Práctico de Gestión de Proyectos. Taller de Preparación para la Certificación PMP Gestión de Programas (PPgM). Gestión de Portafolios (PPfM). GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS Gestión Organizacional de Proyectos (EPM). Oficina de Proyectos (PMO). Modelo de Madurez de la Gestión Organizacional de Proyectos (OPM3). HERRAMIENTAS Curso Taller de MS Project Curso Taller de MS Project Curso Taller de MS Project MS Project Server Herramientas avanzadas para la Gestión de Proyectos Dharma Consulting SAC. Todos los derechos reservados. Prohibida su reproducción total o parcial, o su uso comercial sin permiso del autor.