ESTRATEGIA PARA LA VINCULACIÓN CON CLIENTES

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1 ESTRATEGIA PARA LA VINCULACIÓN CON CLIENTES STRATEGY FOR RELATIONSHIP WITH CLIENTS Francisco J. Garrido 1 y José D. Barquero 2 (1) Executive Business School, Av. Cisternas 2200, La Serena Chile (2) ESERP Business School, Girona 24, Barcelona - España ( RESUMEN En este trabajo se efectúa un análisis centrado en las estrategias de relaciones y vínculos con los clientes. La forma en que van unidos lo conceptos de estrategia y creatividad aplicadas a como estructurar las bases de un modelo de atención sobre los momentos de la verdad. La relación tradicional con clientes ha sido superada por los vínculos que generan valor. El cliente del Siglo XXI requiere una gestión de los momentos que realmente se relaciona con la empresa, o momentos de verdad, y para esta nueva etapa el gestionar los vínculos que se producen en todo tipo de soportes es fundamental, dadas las complejidades de la sociedad del Siglo XXI, que hemos venido en denominar vínculos estratégicos de valor agregado. La organización debe adaptar creativamente sus estrategias para captar al cliente evolucionado de la economía del presente siglo. ABSTRACT In this paper, an analysis centered in the strategies of relationships and bonds with the clients is made. The way in which are joined the concepts of strategy and creativity applied to as the bases of a model of attention based on "moments of truth" is structured. The traditional relationship with clients has been overcome by the bonds that generate value. The client of the XXI Century needs a management of the moments that he really relates to the company, or moments of truth, and for this new stage to manage the bonds that take place in all type of supports is fundamental, given the complexities of the XXI Century society, that we have come in denominating strategic bonds of added value. The organization should creatively adapt its strategies to capture the evolved client of the economy of the present century. Palabras clave: estrategia; creatividad; vínculo; dirección Keywords: strategy; creativity; bond; management STRATEGY & MANAGEMENT BUSINESS REVIEW (ISSN: ) 23

2 INTRODUCCIÓN Los conceptos de creatividad y estrategia son recurrentes, necesarios y transversales a la vida de las organizaciones en general. De una parte, en trabajos anteriores hemos dichoe que la curiosidad la que nos lleva hacia el acto creativo (Garrido, 2007). La creatividad es a su vez causa de la innovación y ésta última un gran transformador en el mundo empresarial. Esta cadena refuerza la idea de que la creatividad es esencial para generar los saltos cuánticos necesarios en el desarrollo de las organizaciones (en la humanidad) y explica que los head hunters deban esforzarse por medir cada día más estas habilidades en los ejecutivos los que les solicitan seleccionar, dejando además un importante espacio para diagnosticar (a nivel directivo) sus capacidades o talentos intuitivos. Este tipo de profesionales, capaces de ir de A a C, llegando a una conclusión sin pasar por B es cada día más buscado para puestos gerenciales y directivos (claro que, muchos de estos cerebros brillantes ya tienen sus propias empresas). El ser creativo se asocia a la idea de originalidad, no obstante no son sinónimos. Al respecto Bohm nos relata su experiencia en el laboratorio, junto a un genio considerado gran creativo, como lo era Albert Einstein: había una cantidad considerable de científicos que eran mejores en matemáticas y que sabían más física que Einstein. La diferencia estaba en que este último tenía el don de la originalidad (Bohm, 2001). No obstante numerosas publicaciones recogen la idea de la estrategia como el ingenio aplicado a la guerra (Beaufré, 1963) aún no se han dado todos los espacios necesarios para levantar una teoría del ingenio y la creatividad aplicada a la estrategia, aun cuando en las experiencias y casos de éxito del mundo empresarial existen estrategias creativas dignas de admiración. De hecho se sabe que una empresa que obtiene mejores resultados que el promedio de su industria ha sido capaz de pensar en una estrategia diferenciada y ciertamente creativa. De otra parte se tiene el concepto de estrategia. La estrategia puede ser concebida como una ciencia de la anticipación con arreglo a objetivos, se nutre en su implementación de la praxeología (Aron) o ciencia de la acción. Esta última es la que entrega sustento a los diseños de largo plazo presentes en la esencia estratégica, de modo tal que en el escenario de mercado resulta tan inútil una estrategia sin acción, como una acción sin estrategia (se ajustan los objetivos y pasos de los procesos previos, en función de las metas). Se ha definido estrategia como un modelo de futuro a valor presente (Garrido, 2010). Es esta idea de ocuparse del futuro de las empresas la que muchas veces se utiliza como argumento, por parte de muchos gerentes, para centrarse en el valor de la venta y captación de nuevos clientes. Se utiliza para este afán, muchas técnicas para atraerlos a la compañía, de modo creativo y seductor. El problema de ello es que se hace la mayor parte de las veces desatendiendo a los clientes que ya están dentro y este modo de actuar, evaluado a la luz de la estrategia, es a todas luces erróneo. La mejor manera de perder clientes es tenerlos insatisfechos y la mejor manera de tenerlos insatisfechos es no atenderlos bien. Muchos clientes, de hecho, se sienten profundamente engañados cuando sienten que el trato que han percibido hasta el momento de la compra desaparece por completo una vez realizada la transacción. Esta es una reacción básicamente emocional muy negativa que generará no sólo bajas sino una serie de prescripciones negativas para una empresa. Por tanto se deben mantener los sistemas necesarios para garantizar una correcta atención a los clientes. Con ello se asegura la satisfacción de éstos (con sus beneficios derivados de repetición, venta cruzada y prescripción), y además el feedback constante de qué aspectos de la oferta de valor no está cumpliendo las expectativas creadas. En base a este doble objetivo (satisfacción-información) se debería estructurar todo modelo de atención, considerando lo que se ha denominado en publicaciones anteriores, los cinco pilares (Barquero y Barquero, 2010): los llamados momentos de verdad, la atención front-office, los canales de atención, el tratamiento back-office y el ciclo de éxito del personal de contacto con el cliente. ESTRATEGIAS CREATIVAS PARA LOS MOMENTOS DE VERDAD Los llamados momentos de verdad son aquellos instantes en los que el cliente entra en contacto con la empresa. Por ejemplo, en el caso del caballero que pide un menú en el restaurante son momentos de la verdad: STRATEGY & MANAGEMENT BUSINESS REVIEW (ISSN: ) 24

3 Cuando le abre la puerta el portero Cuando la señorita le comprueba su reserva Cuando un camarero le dirige a su mesa Cuando el maitre le enseñe la carta Como se puede apreciar el plato (producto básico entregado al cliente) no aparece en ningún momento. El contacto puede ser mediante multitud de canales distintos, la clave es que el cliente sienta que en ese momento está interactuando con la empresa. A lo largo de la vida de un cliente hay multitud de momentos de verdad que, en el fondo, constituyen una parte más de la oferta global que se le entrega al cliente. De hecho la atención front-office no deja de ser uno más entre los múltiples momentos de verdad. Según Lovelock (2003) es importante que las empresas tengan en cuenta que la sensibilidad del cliente cuando se presenta cualquiera de las situaciones expuestas es extrema y es entonces el momento de satisfacer sus expectativas: Información: el cliente requerirá en multitud de ocasiones que se le informe del producto ó servicio. Consejo: el cliente, en determinados sectores, suele solicitar consejo acerca de la mejor manera de enfocar un asunto de su interés. Recepción de pedidos: el ente es especialmente sensible a la notificación de que su pedido ha sido cursado. Ello otorga un status de seguridad a la empresa. Hospitalidad: el cliente espera que cuando interactúe personalmente con la empresa se cumplan ciertas condiciones básicas. Tratamiento de imprevistos: no se puede esperar que el producto o servicio que se ofrece vaya siempre como la seda. Siempre habrá imprevistos y se tiene que estar preparados para ellos pues el cliente, cuando surge un imprevisto y acude a una empresa determinada, la está valorando como empresa de confianza pues en ese momento el se sentirá seguramente confundido, enfadado pero sobretodo vulnerable. La forma en que se maneje el tema puede ser vital para definir la percepción de calidad global que otorgue el cliente. Pago: el cliente se puede poner muy nervioso sino se siente que controla lo que paga. Por ello es tan importante que la facturación se haga de modo claro y que le dé la seguridad al cliente de que está pagando lo justo y acordado. VENTAJAS DE IDENTIFICAR LOS MOMENTOS DE VERDAD Los momentos de verdad deberían servir para mejorar la percepción que tiene el cliente de la oferta ofrecida de valor (por ejemplo, cuando se acude a un bar y se pide un croissant para llevar, si el camarero envuelve éste de forma cuidadosa con una servilleta, posteriormente con papel de plata y por último lo pone en una bolsa, probablemente nuestra percepción de la calidad del bar habrá subido de forma extraordinaria). Si se gestionan bien los momentos de la verdad se podrán aprovechar como nuevas oportunidades de fidelizar, captar información e incrementar ventas. Los momentos de la verdad son aquellos instantes en los que el cliente siente que interactúa con la empresa, y su gestión debe permitir mejorar la oferta de valor global percibida por los clientes, pero cómo ser diferentes en la resolución de nuestros momentos de verdad? Chias (2000), indica que para mejorar la calidad de los momentos de la verdad, se deberán realizar una serie de pasos que se describen a continuación: STRATEGY & MANAGEMENT BUSINESS REVIEW (ISSN: ) 25

4 Primero: Identificar los momentos de la verdad y separarlos unos de otros como si fueran escenas de una película Segundo: Visualizar la escena con los ojos del cliente. Para ello nos serán de mucha utilidad: - Realizar encuestas de satisfacción en las que se indiquen los puntos positivos y negativos de la escena - Utilizar la técnica del mistery shopping (ir de incógnito al local del cual se es el dueño y hacerse pasar por un cliente) - Hacer un benchmarking de mistery shopping entre la empresa y otros competidores Tercero: Describir la escena atendiendo a: - Cuál es la situación previsible del cliente en esta escena? (cansado, enfadado, con prisa, etc.) - Qué material se le entrega al cliente? - Qué mobiliario tiene ante sí el cliente? (luminosidad, comodidad de sofás, baños, etc.) - En qué ubicación está el cliente? (de pie, sentado, haciendo fila, etc.) - Cómo está el personal de atención? (sentado en un mostrador, paseando, ausente, etc.) - Cómo están otros clientes? (haciendo lo mismo que el cliente objetivo, reclamando, etc.) El mismo cliente que toma un vuelo de puente aéreo por la mañana no está en las mismas condiciones que cuando que lo toma por la tarde. Por la mañana estará dormido y tendrá mucha prisa, mientras que el de la tarde estará cansado y con ganas de una buena ducha Cuarto: Valorar la escena analizando qué espera el cliente de ella y qué obtiene a cambio. También es importante evaluar si el nivel de calidad ofrecido es constante y se mantiene en el tiempo Quinto: En base a la evaluación proponer una escena mediante un plan de acción que modifique aspectos de: - Personal de atención - Herramientas y aplicaciones - Información que posee el persona de atención - Procesos y procedimientos Se ha de analizar fotograma a fotograma cada momento de la verdad con los ojos del cliente para poderlos mejorar de modo eficaz. EVOLUCIÓN DE LOS CANALES DE ATENCIÓN Los primeros canales de atención fueron básicamente presenciales. En la mayoría de los casos consistían en un único señor bien vestido detrás de una ventanilla que veía ante sí una larga cola de sufridos clientes. Con la madurez de los mercados y el incremento de la competencia las empresas comprendieron que este sistema era ruinoso para ellas por lo que, en primer lugar, dimensionaron mejor los puntos de atención y, en segundo lugar, abrieron nuevos canales para sus clientes. Hoy en día coexisten infinidad de vías de acceso para los clientes. Cuantos más canales se ofrezcan a los clientes, más fácil les será interactuar con la empresa y sus servicios y más satisfechos estarán. Existen cuatro grupos básicos de canales: Personales: Son los mas caros pero permiten establecer vínculos de relación emocionales duraderos y son ideales para clientes empresa ó de productos tecnológicos Telefónicos: Con un coste inferior al canal personal permiten gestionar de forma homogénea la mayoría de los requerimientos (salvo aquellos en los que se requiera entrega de documentación ó autentificación efectiva del cliente). Su principal inconveniente es la dificultad de implementación del call-center y la tendencia al outsourcing con la consiguiente pérdida de control que conlleva. STRATEGY & MANAGEMENT BUSINESS REVIEW (ISSN: ) 26

5 Impresos (fax, correo, etc.): Aunque su coste es bajo están siendo sustituidos por los medios electrónicos. Son útiles cuando el cliente desea expresar una queja argumentada y desea que llegue a la persona adecuada. Electrónicos (mail): Cada vez se usan más debido a su coste mínimo y comodidad para el cliente. No obstante la falta de interacción directa les impide alcanzar las mismas prestaciones que la llamada telefónica ó la asistencia personal. Si una empresa ofrece este canal deberá asegurarse antes de su velocidad de respuesta. En USA los clientes que usan el mail como canal de atención esperan que sus solicitudes generen una respuesta en un plazo inferior a dos horas Para racionalizar el uso de los canales de atención los estudios indican que se deberán introducir medidas de optimización, tales como las siguientes: - Incentivar a los clientes para que usen los canales más baratos. - Tratar de que todos los canales tengan las mismas prestaciones básicas, vendiendo la idea a los clientes de que hay ciertos canales top especiales para temas específicos. - Comprobar que el tratamiento que reciban las peticiones del cliente sea idéntico independientemente del canal que use. Todo esto tiende, conforme a los estudios de Lovelock (2003) y Barquero y Barquero (2010) hacia que los clientes deben puedan tener la sensación de que la empresa está dispuesta a ser accesible a través de múltiples canales y que luego puedan comprobar que en todos ellos serán atendidos de modo homogéneo y para ello, los colaboradores son pieza clave. Se deben considerar que muchos de los clientes no verán jamás ni a los directivos, técnicos, ni al jefe de taller ni a tantos otros personajes importantes de la empresa. Sin embargo, para ellos todo lo que la empresa representa se reducirá a quien le atienda (o que entre en contacto con el). De tal forma, cuando se desea construir un sistema de atención que funcione (o que sea funcional para no restar valor a la compañía), se debe comenzar por los empleados o colaboradores que están en el front-office. En el mundo organizacional la puesta en marcha de sistemas nega-entrópicos (que tienden al orden) funcionan de la mano de un compromiso claro de la dirección de la empresa, sin ello las acciones no serán efectivas. Paralelamente, los colaboradores necesitan saber que su trabajo es reconocido en la empresa y la suma de ambos elementos obliga a la dirección a pensar y actuar diferente, de cara al logro de los objetivos de satisfacción del cliente, como variable estratégica de gestión. Algunos comportamientos recomendados para conseguir este objetivo son: Directivos que demuestren estar comprometidos con el desarrollo profesional de sus colaboradores Salario y el sistema de incentivos relacionado con responsabilidades y resultados (con foco en clientes) Directivos que permiten participar a sus colaboradores en las decisiones que afectan a sus departamentos (ellos son quienes mejor sienten el pulso del mercado). Directivos que facilitan y estimulan la creación de equipos de atención (colaborativo y auto-correctivo) Estas definiciones (actos y mensajes) deberían quedar claros para todos los empleados de la empresa, y en particular para los colaboradores que realizan actividades de atención en el front-office. Ellos necesitan observar que el resto de compañeros de back-office y personal interno tienen su mismo enfoque, lo que genera un mecanismo de soporte y genera condiciones para una mayor mantención de comportamientos. Entre los posibles métodos de formación para empleados de atención, Chias (2000) propone los siguientes: STRATEGY & MANAGEMENT BUSINESS REVIEW (ISSN: ) 27

6 - Programas estandarizados con consultores externos expertos - Mentoring compañeros de trabajo con experiencia dilatada - Encuentros de calidad (sistematizados en formatos de una Corporate University) - Los propios boletines y anuncios de la compañía - Formación online (reforzada a través de los terminales que usan para la gestión de los clientes) - Coaching en terreno (un operario más experimentado puede sentarse junto al empleado y demostrarle como atiende a los clientes) Para muchos clientes la cara y ojos de la empresa son los empleados de atención. En cierto modo son las personas más importantes de la compañía. Se debe entonces, ser consecuentes con su selección, apoyo y formación. HACIA UN MODELO ESTRATÉGICO DE VINCULACIÓN CON EL CLIENTE DEL SIGLO XXI En la mayoría de las empresas no es posible mantener estándares de oferta de valor y atención tan excelentes, como para evitar que los clientes deseen irse (ante la decisión de dejar de ser cliente poco se puede hacer), no obstante las organizaciones pueden diseñar sistemas para evitar la fuga de clientes: un modelo de vinculación. En Chiesa De Negri (2009) se evidencia como en los modelos de Customer Relationship Management (CRM) se pone el acento en lo que se ha venido a llamar la fidelización como forma para intentar una mayor retención de clientes. La posición de los autores de este paper es el optar por un modelo que se centre en el concepto de vinculación, dado que ello aparece no solo como una herramienta de valor para cualquier empresa e industria, sino porque además es en realidad en el estado de vínculo (temporal y propio de los momentos de verdad), donde se construyen las relaciones de valor. Como muestra la Figura 1 en diversas industrias las empresas podrían tener un modelo de vinculación lo suficientemente bueno como para evitar el 5% de las bajas que anualmente se producen, el beneficio global se incrementaría de forma extraordinaria (estimación hecha sobre datos agregados en cuatro industrias auditadas por la Comisión Europea para la Empresa y la Industria en 2011). Fig. 1: Incremento del beneficio por sectores si se redujeran en un 5% las bajas Cuando se produce el quiebre de confianza que el cliente depositó en la empresa, se ponen a prueba las acciones de vinculación existentes. Por tanto el primer elemento de un correcto modelo de vinculación consistirá STRATEGY & MANAGEMENT BUSINESS REVIEW (ISSN: ) 28

7 en comprender los motivos de quiebre. Si se desea que el cliente que ha empezado a dudar de la empresa vuelva a sentirse a gusto con ella, se debe considerar el contar con un sistema estratégico y creativo, que permita responder en una forma planificada, ordenada y generadora de valor para el cliente. Obviamente muchos clientes creen en las propuestas de las compañías o dichas ofertas de retención son demasiado débiles para el cliente evolucionado de esta economía del Siglo XXI (por lo que acaban dejándolas). La estrategia de recuperación, cuyo objetivo es convencer al cliente de que la empresa (y sus servicios) han mejorado y que vale la pena dar una segunda oportunidad, es una manera de pensar diferente de la mano de un cliente que es finalmente muy diferente. CONCLUSIONES En este trabajo se efectuó un análisis centrado en las estrategias de relaciones con los clientes. La forma en que van unidos lo conceptos de estrategia y creatividad aplicadas a como estructurar las bases de un modelo de atención sobre cinco pilares: los momentos de la verdad, la atención front-office, los canales de atención, el tratamiento back-office y el ciclo de éxito del personal de contacto con el cliente. Además del punto de vista de la organización (compromiso de la dirección), hemos analizado la importancia que tienen tanto el empleado de front-office, como los directivos, frente a un cliente (ya que dependiendo de cómo la organización valore a sus empleados, será clave en el proceso de vínculo con clientes. La tradicional relación con clientes ha sido superada por los hechos, aun cuando buena parte de los directivos siguen pensando en la fidelización de un cliente del siglo pasado. El cliente del Siglo XXI requiere una gestión de los momentos que realmente se relaciona con la empresa, o momentos de verdad, y para esta nueva etapa el gestionar los vínculos que se producen en todo tipo de soportes es fundamental, dadas las complejidades de la sociedad del Siglo XXI, que hemos venido en denominar vínculos estratégicos de valor agregado. La organización debe adaptar creativamente sus estrategias para captar al cliente evolucionado de esta economía del siglo XXI. REFERENCIAS Barquero, J.D. y Barquero, M. (2010): Marketing Persuasivo, Editorial Colección de libros de la Empresa, Santiago. Beaufré, T.H. (1963); Introduction a la stratégie, Editorial Centre d Etudes de Politique Etrangere, Paris, Francia. Bohm, D. (2001); Sobre la Creatividad, Edit. Kairós, Barcelona, España. Chias, J. (2000); El Mercado todavía son Personas, Edit. McGraw Hill, Barcelona, España (2ª Ed). Chiesa de Negri, C. (2009): CRM: las cinco pirámides del marketing relacional, Edit. Deusto, Barcelona, España. Garrido, F.J. (2007); Pensamiento Estratégico, Editorial Deusto, Barcelona. Garrido, F.J. (2010); El Alma del Estratega, Editorial Colección de libros de la Empresa, Santiago. Lovelock, C. (2003); Product Plus, Edit. McGraw Hill, NY, Estados Unidos. STRATEGY & MANAGEMENT BUSINESS REVIEW (ISSN: ) 29

8 STRATEGY & MANAGEMENT BUSINESS REVIEW (ISSN: ) 30

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