LOS EFECTOS SOBRE LA LEALTAD DE LOS DIFERENTES TIPOS DE PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN

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1 LOS EFECTOS SOBRE LA LEALTAD DE LOS DIFERENTES TIPOS DE PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN Blanca GARCÍA GÓMEZ Ana María GUTIÉRREZ ARRANZ Jesús GUTIÉRREZ CILLÁN Universidad de Valladolid I INTRODUCCIÓN Los programas de lealtad son una herramienta de marketing consistente en el ofrecimiento de un conjunto de incentivos con el propósito de conseguir fidelidad al establecimiento por parte del consumidor. Existen diferentes tipos de programas de lealtad. Los de uso más extendido por parte de los establecimientos detallistas son: los planes de acumulación de puntos, las tarjetas de compra y los clubes de clientes. Este trabajo se centra en el análisis de la eficacia de estos tres tipos de programas. Los programas de lealtad están en el foco de atención del marketing. Desde hace algún tiempo, empresas pertenecientes a diferentes industrias en todo el mundo están estudiando e implantando estrategias y planes de lealtad dirigidos a cultivar las relaciones con sus mejores consumidores (Sharp y Sharp, 1997; Lehu, 1999), especialmente en las industrias de productos de consumo frecuente. Este creciente interés ha venido estimulado por la creencia cierta o no- de que el marketing no ha prestado suficiente atención a la retención de clientes y también porque la reducción de la diferenciación y el incremento del egoísmo del consumidor ha llevado a una erosión global en los niveles de lealtad que, por otro lado, requieren especial atención del marketing para rescatarlos (Sharp y Sharp, 1997). En cuanto a su expansión por el mundo, a comienzos de los noventa estos programas empiezan su desarrollo desde EE.UU. hacia Europa y Asia (Gilbert, 1996). Por aportar algunos datos, en los Estados Unidos hay más de 400 programas distintos y el 80% de los hogares participan en al menos uno de ellos (Colloquy, 2003). Según Kotler (1999), en el citado país, la tendencia es que todas las empresas desarrollen programas de fidelidad de sus mejores clientes. En España el estudio periódico Loyalty Monitor revela que los consumidores participan en promedio en 1,74 programas de lealtad y existen más de 40 programas de fidelización nacionales consolidados (Reinares y Reinares, 2005). La proliferación de los programas de fidelización en el ámbito empresarial ha impulsado la aparición de una línea de investigación formada por un abundante número de trabajos que abordan diversos aspectos relacionados con esta estrategia. Un aspecto de especial relevancia concierne al estudio de su eficacia, en concreto, el análisis de su influencia sobre la lealtad al establecimiento de los participantes, considerando esta variable en su doble dimensión: comportamental (ej. Drèze y Hoch,

2 1998; Passingham, 1998; Benavent y otros, 2000; Meyer-Waarden, 2002; Lewis, 2004; Galguera y otros, 2006; García y otros, 2006) y afectiva (ej. Shoemaker y Lewis, 1999; Stauss y otros, 2001; Mueller y Pietrzyk, 2004; García y otros, 2006). Los estudios desarrollados sobre el efecto de los programas de fidelización sobre la lealtad comportamental y afectiva se centran en un único tipo de programa. Sin embargo, ante la variedad de programas de lealtad existente, es posible afirmar que hay diferencias en cuanto a los efectos que provocan en los consumidores unos y otros? la lealtad afectiva y la lealtad comportamental se ven afectadas de igual modo por los diferentes tipos de programas? El presente trabajo tiene por objeto contestar a esas preguntas. Se trata del primer intento de comparar simultáneamente los niveles de eficacia logrados por los distintos tipos de programas de lealtad usados por los detallistas: los planes de acumulación de puntos, los de tarjetas y los clubes de clientes. Las hipótesis que planteamos se apoyan en la premisa de que los tres tipos de programas constituyen diferentes fases en la evolución de la implantación de la estrategia. Este proceso comienza adoptando la forma de programas de acumulación de puntos, basados en el ofrecimiento de recompensas monetarias a corto plazo y puramente transaccionales. En este contexto, es previsible que el único efecto que puedan provocar sea comportamental y a corto plazo y no afectivo. La evolución marca una tendencia a la mayor personalización y a la creación de relaciones a largo plazo con los clientes (Dubé y Shoemaker, 1999). Los clubes de clientes permiten conseguir la auténtica lealtad (Dick y Basu, 1994; Trinquecoste, 1996), donde confluyen las dimensiones comportamental y afectiva. Las tarjetas de compra constituyen un paso intermedio entre esos dos niveles. Por lo tanto, un tipo de programas se acerca más a la promoción de ventas, mientras que el otro se asimila a la aplicación de una estrategia de marketing de relaciones. Estas dos formas diferentes de concebir y gestionar los programas de lealtad provocan diferentes efectos sobre el consumidor y esa es la premisa básica en la que se apoyan las hipótesis que planteamos en nuestro trabajo. La metodología empleada para cumplir los objetivos de la investigación consiste en comparar la lealtad comportamental y afectiva de los participantes en cada tipo de programa. La obtención de información se ha realizado mediante una encuesta personal a 540 consumidores de una cadena de supermercados situada en una ciudad de tamaño mediano española que tiene puestos en marcha los tres tipos de programas de lealtad. En trabajo se estructura en los siguientes epígrafes. En primer lugar, describimos las características de los distintos tipos de programas de fidelización. En el segundo epígrafe proponemos una serie de hipótesis acerca de la lealtad de los participantes en los programas de lealtad. Seguidamente nos ocupamos de detallar la metodología empleada en el estudio y los resultados obtenidos a partir de los análisis realizados. El trabajo finaliza con la exposición de las conclusiones derivadas de los resultados y las recomendaciones para la gestión empresarial. II TIPOS DE PROGRAMAS DE LEALTAD Existen básicamente tres tipos de programas de fidelización: los programas de acumulación de puntos, los programas basados en tarjetas y los clubes de clientes. El funcionamiento de los programas de acumulación de puntos consiste en la entrega de puntos al cliente en función del dinero gastado en el establecimiento. Los puntos se presentan en forma de cupones que se pegan en una cartilla. Cuando se dispone de los cupones requeridos, éstos pueden canjearse por regalos.

3 Los programas de acumulación de puntos no requieren ningún tipo de información del usuario, por lo que el detallista no conoce ni quien va a comprar ni cuando lo hace (Duffy, 1998). Además, en prácticamente ningún caso son exclusivos para un grupo determinado de consumidores, sino que se ofrecen a todo aquél que esté interesado en participar. El sistema de puntos representa una serie de ventajas que hacen de él el más usado en todos los sectores de actividad (Meyer-Waarden, 2002). Las ventajas residen en su carácter lúdico y oculto, de modo que se evitan las guerras de precios. Se trata de una forma básica y sencilla de programa de lealtad, bien adaptada para administrar la heterogeneidad de los clientes, además de permitir practicar una discriminación a través de las recompensas. Los programas de tarjetas son el instrumento de fidelización más usado por la mayoría de los detallistas e instituciones financieras (Sharp y Sharp, 1997; Bannister, 2001). El funcionamiento de estos planes de tarjetas es sencillo, requiriendo una mínima implicación del consumidor, que se limita a la presentación de la tarjeta en cada visita al establecimiento que esponsoriza el programa, al objeto de que el detalle de las compras quede reflejado en la base de datos de la empresa. Para permitir dicha transferencia de información la tarjeta dispone de una banda magnética que permite identificar el cliente titular de la misma al pasarla por el lector de la caja registradora del establecimiento. Desde la perspectiva del cliente, la tarjeta es un instrumento que le permite obtener recompensas extra (ej. regalos o descuentos en la compra). Desde el punto de vista del detallista, se trata de la primera interrelación entre su base de datos y el consumidor (Noordhoff y otros, 2004). Contrariamente a lo que sucede en el caso de los programas de acumulación de puntos, los planes de tarjetas son de duración ilimitada y generalmente requieren información personal de los participantes. Estos pequeños pero inteligentes trozos de plástico como califica Mauri (2001) a las tarjetas son la evidencia de lo que otros autores han llamado la revolución de la información en marketing (Blattberg y otros, 1994). La gestión de esta información por parte de las empresas posibilita el desarrollo de estrategias de marketing adaptadas a las necesidades de cada grupo de clientes. La tarjeta de lealtad, de este modo, se ha convertido en el símbolo alrededor del cual los detallistas formulan las actividades de marketing que continuamente regeneran la lealtad del consumidor (Worthington, 1996) a través de un mejor conocimiento de su comportamiento (Clayton-Smith, 1996; Hartley, 1997). Existen varias modalidades de tarjetas de compra. Unas permiten usarlas como medio de pago y otras no. Unas son monoesponsor y las hay multiesponsor. Las últimas en incorporarse son tarjetas que no solicitan información alguna a su titular y que únicamente sirven como soporte para acumular descuentos obtenidos por las compras realizadas, aplicables en las compras futuras. Por su anonimato, su funcionamiento se asemeja al de un plan de acumulación de puntos. Los clubes de clientes son comunidades de clientes agrupados por una empresa atendiendo a una serie de criterios (Butscher, 1997; Diller, 1997; Butscher y Müller, 1999). Nuestro análisis se centra en los que aglutinan a los mejores clientes de un establecimiento minorista. La estrategia constituye una forma de añadir valor al producto de la empresa a través del ofrecimiento a sus miembros de recompensas de carácter tangible e intangible. Las primeras consisten en el ofrecimiento de descuentos o productos. Por su parte, las recompensas intangibles se concretan en un sentimiento de pertenencia a un grupo con un estatus especial al que la empresa trata de forma distinta al resto. Las recompensas intangibles presentan la ventaja de no ser fácilmente imitables por la competencia y dan a la relación entre la empresa con sus clientes un valor añadido más emocional que racional (Vögele, 1991; Meyer-Waarden y Benavent, 2002; Reinares, 2006). Los mecanismos empleados por los clubes de clientes pretenden desarrollar un marketing adaptado al cliente, cuyo principal objetivo es que el consumidor se sienta reconocido por la empresa. Incluso hay ocasiones en las que los consumidores pueden elegir el tipo de recompensas que desean recibir.

4 Lógicamente, la gestión de los clubes requiere una gran cantidad de información sobre el perfil de los clientes y sus necesidades, que deberá estar constantemente actualizada. La razón de ser de los clubes es crear altos costes de cambio y valor añadido para los consumidores, incrementando su satisfacción (Diller, 1997) para prevenir la fuga de éstos hacia la competencia (Cox, 2004). Los clubes de clientes son los planes de lealtad con el coste de implantación más alto (Stauss y otros, 2001) y pueden considerarse hasta el momento el último estadio en la evolución de la estrategia. III HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN El objetivo del trabajo consiste en analizar si existen diferencias en los efectos que producen los distintos programas de fidelización sobre la lealtad del consumidor al establecimiento. Para llevar a cabo nuestro propósito consideramos tres tipos de programas: los de acumulación de puntos, los programas de tarjetas y los clubes de clientes. Como hemos visto en el epígrafe anterior, los distintos tipos de programas tienen un funcionamiento diferente. Esos rasgos les hacen más próximos a una promoción de ventas o parte de una estrategia de marketing relacional. Los tipos de planes de lealtad son, por tanto, la respuesta al debate académico existente sobre si son promociones de ventas o una manifestación del marketing de relaciones. Cuando los programas de lealtad se gestionan de tal modo que sólo pretenden dar recompensas monetarias a los consumidores en función de su gasto en el establecimiento, se usan como meras promociones de ventas (Ranby, 1995). En la mencionada discusión académica, hay un amplio grupo de investigadores (Gupta, 1988; Blattberg y Neslin, 1990; Bird, 1991; Wansink y Deshpande, 1994; O Brien y Jones, 1995; Palmer y Beggs, 1998; Benavent y otros, 2000 o Divett y otros, 2003) que consideran que los programas de lealtad en general son acciones de promoción de ventas con la peculiaridad de que ofrecen incentivos a un plazo más largo de lo que suele ser habitual en aquéllas. Otra de las posturas en el debate sobre la concepción de los planes de lealtad es la que los considera una forma de aplicar en la empresa la filosofía del marketing relacional. Esta corriente prefiere llamarlos programas relacionales dado que aportan el apoyo necesario para establecer relaciones a largo plazo con los consumidores (ej. Ehrenberg y otros, 1995; Long y Schiffman, 2000; Wansink, 2001; Meyer y Benavent, 2002; Mimouni y Vollé, 2003; Mimouni, 2004; Bijmolt y Leenheer, 2005). Los autores pertenecientes a este segundo grupo entienden que los programas de fidelidad pueden distinguirse de las promociones de ventas por su grado de orientación defensiva, es decir, su énfasis en la retención de los clientes y por su naturaleza más a largo plazo. Así, mientras que las promociones de ventas buscan incrementos momentáneos en las ventas a través del ofrecimiento de recompensas indiscriminadas a los compradores que conocen la promoción por casualidad (Uncles, 1994), los esquemas de lealtad deberían estar cuidadosamente orientados para identificar a los consumidores con más probabilidades de entablar con ellos relaciones a largo plazo (McIlroy y Barnett, 2000). Ello da idea de la importancia que tienen las bases de datos en el diseño y puesta en marcha de los programas de fidelidad si buscan verdaderamente el establecimiento de relaciones con algunos clientes, en concreto, los mejores para la empresa. Las características de los programas de acumulación de puntos les hacen más próximos a la consideración como instrumentos de promoción de ventas. A diferencia de los clubes de clientes y las tarjetas de compra, este tipo de planes no contribuyen al desarrollo de las bases de datos que sustentan la aplicación de un marketing relacional y que apoyan la fidelización de clientes a largo plazo. Los tipos de programas alternativos tienen diferentes efectos sobre el comportamiento de los consumidores, en concreto, en su lealtad al establecimiento que los implanta. Partiendo de esa

5 premisa, incluso hay autores como Shoemaker y Lewis (1999) que proponen diferentes denominaciones a estas dos formas de concebir la estrategia: programas de lealtad y de frecuencia. Ello se justifica porque, mientras el objetivo básico de los programas de frecuencia se centra en la dimensión comportamental de la lealtad, es decir, conseguir compras repetidas por parte de los clientes, para los programas de lealtad se concreta, además, en la lealtad afectiva, manifestada en la creación de un lazo emocional hacia el establecimiento. Las hipótesis que planteamos tienen que ver con la influencia de los distintos tipos de programas en el comportamiento del consumidor. En concreto, estudiamos dos tipos de efectos: los que se manifiestan sobre la lealtad comportamental y la lealtad afectiva del consumidor al establecimiento. El efecto del tipo de programa sobre la lealtad comportamental La lealtad comportamental se ha asimilado a un mero comportamiento de compra repetido en el tiempo carente de cualquier proceso cognitivo con capacidad para influir sobre la decisión de compra del consumidor (Jacoby y Kyner, 1973; Jacoby y Chestnut, 1978; Pritchard, 1991). En la gestión de los programas de acumulación de puntos, tarjetas de compra y clubes de clientes encontramos aspectos muy diferentes orientados al logro de objetivos a largo plazo. Estos aspectos serán abordados en la siguiente hipótesis. En el corto plazo es donde se hallan las coincidencias. Así, los tres tipos de programas comparten el esquema de recompensas en parte: todos ofrecen recompensas financieras a los individuos que participan en los programas dependiendo del volumen de las compras efectuadas en el establecimiento. Puesto que el estímulo empleado condiciona la respuesta del consumidor, es posible afirmar que los programas de acumulación de puntos, de tarjetas y los clubes de clientes tratan de actuar sobre la lealtad comportamental de los clientes del establecimiento. La literatura que estudia la influencia de los programas de lealtad sólo programas de acumulación de puntos y tarjetas de compra- sobre la lealtad comportamental de los participantes ha adoptado dos perspectivas diferentes. Un grupo de trabajos se centra en analizar en un momento de tiempo el comportamiento de compra de los participantes en un programa concreto y lo comparan con el de los clientes del establecimiento no participantes en ese plan (ej. García y otros, 2006; Schijins y Daams, 2007; Meyer-Waarden, 2008). Otros estudios son de carácter longitudinal y se ocupan del análisis del cambio de comportamiento que se produce en los participantes de cada programa después de incorporarse a él (ej. Reinares y Reinares, 2005; Meyer y Benavent, 2006; Turner y Wilson, 2006; Leenheer y otros, 2007). Por ello, en este trabajo, a la hora de analizar las diferencias en la lealtad comportamental de los participantes en los tres tipos de programas de lealtad analizados planteamos dos hipótesis diferentes. Por un lado, la que se centra en el comportamiento de compra actual en el establecimiento de los participantes en los programas y, por otro, el cambio que se produce en el comportamiento de compra de los participantes tras convertirse en miembros del programa. El efecto del tipo de programa sobre el comportamiento de compra Los trabajos que comparan la lealtad comportamental entre los participantes y los no participantes en programas de lealtad muestran que existen diferencias significativas entre ambos grupos, y ello se cumple tanto para los programas de acumulación de puntos (Drèze y Hoch, 1998; Bell y Lal, 2002) como para las tarjetas de compra (Passingham, 1998; Meyer-Waarden, 2002; Turner y Wilson, 2006; Yuping, 2007; Leenheer y otros, 2007, entre otros). Además, los investigadores usan los mismos indicadores para medir la lealtad comportamental de los participantes en ambos tipos de programas. Entre estas variables se encuentran: la frecuencia de visitas al establecimiento, el volumen de compras realizadas en el establecimiento, el porcentaje de compras en el establecimiento o la dispersión de las compras entre puntos de venta. Sin embargo, hasta ahora, ningún trabajo ha desarrollado el análisis del efecto de los clubes de clientes sobre la lealtad comportamental de sus miembros.

6 Como ya hemos apuntado anteriormente, las características del programa condicionan su eficacia y muchos autores advierten de la necesidad de adaptar las recompensas para lograr que los programas sean eficaces (ej. Palmer y Beggs, 1999; Long y Schiffman, 2000; Palmer y otros, 2000; Wansink, 2001; Minouni, 2005). Los mecanismos de gestión de los clubes de clientes, basados en el conocimiento profundo de sus miembros al objeto de ofrecerles recompensas adaptadas a sus necesidades, nos induce a pensar que este tipo de programas son los que logran un mayor efecto sobre la lealtad comportamental y que éste se mantiene a largo plazo, debido a la continua adaptación de las recompensas a la evolución de las necesidades de sus integrantes. Frente a ellos, los programas de acumulación de puntos ofrecen una misma recompensa a toda la base de participantes y los planes basados en tarjetas, aunque recogen información y diversifican el abanico de recompensas, en la mayoría de los casos no gestionan la información para adaptar las recompensas, sino en aras de modificar sus estrategias comerciales. Por todo ello proponemos la siguiente hipótesis: H1: Los miembros de los clubes de clientes muestran una mayor lealtad comportamental comportamiento de compra- hacia el establecimiento que los participantes en los planes de acumulación de puntos y en los programas de tarjeta de compra. El efecto del tipo de programa sobre el cambio en el comportamiento del consumidor En esta hipótesis proponemos que el cambio en el comportamiento del consumidor provocado por su participación en un programa de lealtad no es el mismo para los miembros de los planes de acumulación de puntos, los poseedores de la tarjeta de compra del establecimiento y los miembros del club. Desde este punto de vista, podemos asumir que algunos programas tienen mayor capacidad que otros para modificar el comportamiento de los consumidores que aceptan formar parte de ellos. La literatura que analiza la eficacia de los programas de acumulación de puntos (por ejemplo Dréze y Hoch, 1998; Kim y otros, 2001 y Bell y Lal, 2002) o los planes de tarjeta (por ejemplo Noordhoff y otros, 2004; Schijins y Daams, 2007; Meyer-Waarden, 2007 y 2008) reconoce que un elevado número de clientes cambia su comportamiento de compra desde que participa en un programa de lealtad. Entre los participantes en ambos tipos de programas se observan reducciones significativas del tiempo entre compras y un mayor número de visitas al establecimiento (Drèze y Hoch, 1998; Passingham, 1998; Bell y otros, 1999; Benavent y otros, 2000; Lewis, 2004; Galguera y otros, 2006; Turner y Wilson, 2006; Yuping, 2007; Meyer-Waarden, 2008) así como la reducción de la dispersión de las compras entre establecimientos (Meyer-Waarden, 2007). Esto nos conduce a pensar que, dado que los programas de acumulación de puntos y las tarjetas de clientes comparten el esquema de recompensas, en parte, ambos tipos de programas son igualmente eficaces en el logro de un cambio comportamental. Por otra parte, no se ha desarrollado ningún trabajo que analice el cambio comportamental del consumidor como consecuencia de su participación en un club de clientes. Ahora bien, si presumimos que los otros dos tipos de programas, ofrecidos de forma general a los consumidores, logran modificar el comportamiento de compra de sus participantes, pensamos que un programa de lealtad que adapta las recompensas a las características de sus miembros e incluso las cambia para mantener el grado de implicación de éstos (Mauri, 2001; Wansink y Seed, 2001; Wansink, 2003), puede provocar una respuesta mayor por parte del consumidor (Meyer-Waarden, 2002; Mimouni y Vollé, 2003; Reinares y García, 2007). Pues bien, esta característica relativa a la gestión proactiva de los programas de lealtad se atribuye a los clubes de clientes. Pensamos que la mayor adaptación de las recompensas a los deseos de los integrantes del club les hará modificar más su comportamiento de compra en el establecimiento debido a su mayor implicación con un programa que les aporta un elevado valor.

7 Así, expresamos la hipótesis como sigue: H2: Los miembros de los clubes de clientes experimentan un mayor cambio de comportamiento de compra al incorporarse al programa que los participantes en un programa de acumulación de puntos o en el de tarjeta de compra del establecimiento. El efecto del tipo de programa sobre la lealtad afectiva La dimensión afectiva se refiere a los lazos emocionales de un individuo hacia algo, en este caso, un punto de venta (Bennet y Rundle-Thiele, 2002; McGoldrick y Andre, 1997). La literatura señala a la confianza y al compromiso como componentes clave en el desarrollo de la lealtad afectiva. Como se ha indicado en la hipótesis anterior, es en el lado estratégico, es decir, en la gestión de las relaciones a largo plazo con clientes, donde se encuentran las mayores diferencias en el modo de gestión de los programas de acumulación de puntos, tarjetas de compra y clubes de clientes. Y es este hecho el que explica su diferente efecto sobre la lealtad afectiva de los consumidores. Una muestra de la concepción estratégica de los planes basados en tarjetas de compra y de los clubes de clientes es el tratamiento y uso de la información que recogen sobre los consumidores. Son muchos los autores que reconocen el papel de estos programas en el conocimiento de los consumidores, herramienta muy útil para adaptar la oferta a las necesidades de éstos (Dowling y Uncles, 1997; Palmer y otros, 1999; Benavent y otros, 2000, Mauri, 2001; Bell y Lal, 2002, entre otros) o el desarrollo de un marketing one-to-one en un contexto relacional. Estas gratificaciones de carácter no monetario llevan implícito un mensaje de tratamiento personalizado a cada cliente. No sucede lo mismo en el caso de los programas de acumulación de puntos que no recogen información sobre los clientes, a excepción de la respuesta puramente comportamental y a corto plazo que dan a la promoción vigente en cada momento. La creación de relaciones entre las empresas y sus clientes es el principal objetivo de los programas dado que las estrategias para obtener lealtad siguen un proceso evolutivo gradual que, partiendo de los simples descuentos en precio, logran la creación de relaciones a largo plazo con los consumidores (Dubé y Shoemaker, 1999). Siguiendo el esquema estímulo-respuesta, las diferencias en los mecanismos de aplicación de cada programa de lealtad, especialmente en lo que al tipo de recompensa se refiere, son las que explican los distintos tipos de respuesta que ocasionan unos y otros o, lo que es lo mismo, que todos ellos no tengan los mismos niveles de eficacia (Kivetz y Simonson, 2002; Roehm y otros, 2002). Los programas basados únicamente en la entrega de recompensas en función del gasto del consumidor en el establecimiento otorgan excesivo énfasis a los resultados a corto plazo, pasando por alto objetivos estratégicos. La gestión de este tipo de programas es similar a la de las promociones de ventas y sus efectos incluyen incrementos en la cuota de mercado, de la tasa de penetración y de la frecuencia de compra promedio (Blattberg y Wisniewski, 1989; Ehrenberg y otros, 1990; Blattberg y otros, 1994; Jenkinson, 1995; Jardine, 2000; Bennett y Rundle-Thiele, 2002; Meyer-Waarden, 2002; Uncles y otros, 2003). Como advierten Palmer y Beggs (1998), los individuos atraídos por un programa que les ofrece incentivos a corto plazo podrían fácilmente verse seducidos por los incentivos de otro/os competidor/es del mismo modo. Por ello es poco probable que desarrollen dimensiones afectivas de la lealtad (Palmer y otros, 2000). Aparte del mero comportamiento de repetición de la compra, la lealtad tiene una dimensión afectiva a largo plazo que sólo tiene cabida en aquellos programas con orientación estratégica y ello es debido al tipo de recompensas que ofrecen. Las recompensas intangibles y diferidas son las más adecuadas para reforzar los vínculos emocionales entre el cliente y la empresa, con vistas a la creación de una relación duradera (Vögele, 1991; Meyer-Waarden, 2002; Roehm y otros, 2002; Rosenbaum y otros, 2005;

8 Reinares, 2006; Melnyk, 2007; Mueller, 2007). Así, el secreto de la gestión de las relaciones de la empresa con sus clientes, particularmente en los programas de lealtad está, en cómo les haces sentir, frente a las tan ampliamente utilizadas estrategias de descuentos y esquemas de precios (Barnes, 2001; Fournier, 2002). En esta línea, Feinberg y otros (2002) explican que los consumidores aprecian las recompensas no sólo en sentido absoluto, sino también en relación a otros consumidores. El hecho de que el consumidor sepa que la empresa le aporta, a través de las recompensas del programa, un mayor valor que a otros consumidores le hace sentirse especial, sentimiento que fomenta su motivación para ser un consumidor leal (Kivetz y Simonson, 2002; Leenheer y otros, 2007). Desde otro punto de vista, podemos tratar de estudiar las posibles diferencias existentes entre los efectos de los tres tipos de programas en las variables de eficacia estudiadas en la literatura. Hasta el momento no se ha desarrollado ningún trabajo que analice el efecto de los programas de acumulación de puntos sobre la dimensión afectiva de la lealtad. Tampoco existe literatura sobre la eficacia de los clubes de clientes desde el punto de vista de la lealtad afectiva. En el caso de las tarjetas de lealtad, las investigaciones han empleado indicadores afectivos para valorar su eficacia, como la confianza y el compromiso del consumidor. Bowen y Shoemaker (1998) miden el compromiso a partir de la labor de recomendación del establecimiento que efectúan los participantes en los programas entre sus allegados. También Bolton y otros (2000) y Meyer-Waarden (2002) se apoyan en esta variable al reconocer el papel de los programas en la creación de compromiso del consumidor hacia el establecimiento. Por su parte la confianza se recoge en la investigación de Meyer-Waarden (2002). De acuerdo con todo lo expuesto, podemos concluir afirmando que la diferencia en el tipo de variables usadas es un indicador del reconocimiento de la capacidad de las tarjetas para influir sobre la lealtad afectiva, a diferencia de los programas de acumulación de puntos. Por otro lado, la mayor adaptación de las recompensas ofrecidas por el club a las características de sus miembros frente al abanico de gratificaciones de los programas de tarjetas y el que aquellos se centren en mayor grado en el ofrecimiento de recompensas intangibles, nos hace pensar que los clubes son las herramientas más eficaces en el logro de lealtad afectiva. Expresamos varias hipótesis del siguiente modo: H3: Los miembros de los clubes de clientes muestran una mayor lealtad afectiva que los participantes en los planes de acumulación de puntos o en los programas de tarjeta. H3.1: Los participantes en los clubes de clientes muestran una mayor confianza en el establecimiento que los participantes en los planes de acumulación de puntos o en los programas de tarjeta de compra. H3.2: Los participantes en los clubes de clientes muestran un mayor compromiso en el establecimiento que los participantes en los planes de acumulación de puntos o en los programas de tarjeta de compra.

9 IV METODOLOGÍA Recogida de datos La recogida de datos se realizó a través de entrevistas personales efectuadas a la salida de varios establecimientos detallistas pertenecientes a una cadena de supermercados ubicados en una ciudad española de tamaño medio. Se eligió una muestra aleatoria entre los clientes del establecimiento. La muestra está formada por un total de 540 individuos divididos en tres grupos: eran participantes en el programa de acumulación de puntos en vigor en ese momento en el establecimiento analizado, eran poseedores de la tarjeta de cliente y los restantes eran miembros del club de clientes. Los datos técnicos relativos a la encuesta pueden consultarse en la tabla 1. TABLA 1 Ficha técnica de la encuesta CARACTERÍSTICAS ENCUESTA Elemento muestral Consumidor Procedimiento de muestreo Aleatorio estratificado. Afijación simple Tamaño de la muestra 540 individuos Error % para p=q=50% Nivel de confianza 95% Periodo muestral Octubre-Noviembre 2005 Fuente de información Encuesta personal Medición de las variables En orden a confeccionar el cuestionario, realizamos una exhaustiva revisión bibliográfica previa de los trabajos de diferentes disciplinas que utilizan escalas de medición de las variables contempladas en nuestro estudio. Tratábamos así de cumplir en la mayor medida posible con los requisitos de fiabilidad y validez exigidos. No obstante, los ítemes obtenidos tuvieron que ser corregidos para conseguir su adaptación a nuestro contexto particular. Además, generamos otros nuevos a partir de las acepciones teóricas encontradas en la literatura. En paralelo a las tareas de concreción y definición del cuestionario, llevamos a cabo una serie de entrevistas en profundidad con directivos de algunas empresas del sector minorista de alimentación nacionales. Finalmente, el cuestionario inicial fue depurado mediante la realización de un pretest. Antes de adentrarnos en el estudio de la validez y fiabilidad de las escalas de medida empleadas en el trabajo creemos conveniente indicar que hemos hecho uso de dos tipos de escalas diferentes para medir las variables objeto de estudio: formativas y reflectivas. Tal distinción es importante en cuanto que condiciona el análisis de validez de las mismas. En este sentido, hay autores que advierten de lo inadecuado de los procedimientos tradicionales de análisis de la fiabilidad y validez para la evaluación de índices compuestos a partir de indicadores formativos (Bollen y Lennox, 1991; Bagozzi, 1994). El uso de indicadores reflectivos se justifica cuando los ítemes empleados para medir una variable determinada están altamente correlacionados entre sí debido a que son un reflejo o efecto del concepto teórico que pretenden medir. Esta manera de medir, claramente inspirada en la noción de unidimensionalidad, ha dominado las investigaciones empíricas en el campo del marketing y de las

10 ciencias sociales, que se han preocupado sobremanera por la generación de escalas de medida válidas y fiables (Bollen y Lennox, 1991). En nuestro caso, medimos a través de escalas reflectivas el cambio de comportamiento del consumidor y las dos dimensiones de la lealtad afectiva: la confianza y el compromiso. La lealtad comportamental se midió a través de dos escalas formativas: una para analizar el comportamiento de lealtad hacia el establecimiento y otra para la fidelidad hacia los establecimientos competidores. El uso de escalas reflectivas exige la realización de análisis de fiabilidad y validez mediante análisis factoriales exploratorios y confirmatorios. El análisis factorial exploratorio realizado sobre el conjunto de ítemes seleccionado para medir el componente afectivo de la lealtad permitió obtener dos factores que miden los siguientes conceptos: confianza y compromiso. En el caso de las escalas formativas, cuyos indicadores se construyen como el promedio de los valores obtenidos para cada una de las variables que intervienen en el constructo, la fiabilidad se analiza a través de diferentes medidas de correlación entre los ítemes que las componen. Proponemos tantas regresiones lineales como variables intervengan de modo que todas ellas actúen como variables dependientes. Las medidas de fiabilidad elegidas son el máximo coeficiente de correlación de Pearson (MCP), el máximo índice de condición (MIC) y el máximo índice de inflación de varianza (MIIV). Exigimos un MCP lejano a 1, un MIC por debajo de 15 y un MIIV cercano a cero. La tabla 2 muestra las escalas resultantes y sus indicadores de fiabilidad y validez. Nombre del constructo (Alfa de Cronbach, fiabilidad compuesta y varianza promedio extraída) Confianza Alfa=0.78; FC=0.79; VPE=0.49 Compromiso Alfa=0.70; FC=0.73; VPE=0.49 Cambio de comportamiento* Comportamiento de compra en el establecimiento MCP=0.488; MIC=12.201; MIIV=1.519 Comportamiento de compra en establecimientos competidores MCP=0.699; MIC=13.239; MIIV =2.218 TABLA 2 Escalas de medida Medida del constructo Media (DS) Tipo de escala Escalas reflectivas Considero que el minorista actúa en mi interés El establecimiento está interesado en mi bienestar, no sólo en lograr beneficios El establecimiento es sincero, cumple lo que promete Es buen proveedor de productos de alimentación y droguería Suelo recomendar el establecimiento Tengo intención de seguir comprando en el establecimiento Me considero leal al establecimiento Dejar de comprar en establecimientos competidores Aumento de la frecuencia de compra en el establecimiento Grado de adaptación del comportamiento a los requisitos del plan Escalas formativas Cuántas veces acude habitualmente a este establecimiento a lo largo de un mes? Qué categorías de productos suele comprar en el establecimiento? Cuánto dinero destina por término medio al mes a la compra de productos de alimentación y droguería? Puede indicar qué porcentaje de ese dinero lo gasta en el establecimiento? Cuándo dinero gasta por término medio cada vez que visita el establecimiento? Otros supermercados competidores donde compra Otras formas comerciales donde realiza compras de alimentación y droguería: I Hipermercados II Fruterías III Carnicerías IV Pescaderías V Droguerías-perfumerías 2.77 (1.07) 2.75 (0.99) 3.39 (0.99) 3.72 (0.94) 2.70 (1.31) 3.49 (1.09) 3.11 (1.30) 1.67 (0.47) 2.94 (1.49) 3.03 (1.46) 2.77 (1.14) 2.41 (0.76) 3.15 (0.90) 2.36 (1.01) 2.48 (1.03) 1.15 (0.89) 1.82 (0.61) 1.90 (0.65) 1.92 (0.70) 1.98 (0.70) 1.68 (0.60) Likert, cinco puntos Likert, cinco puntos 1/0 (Yes/No) Likert, cinco puntos Likert, cinco puntos 1 a 4 1 a 3 1 a 4 1 a 4 1 a 4 Escala de razón 1 (nunca) to 3 (siempre) El AFC realizado sobre los ítemes de la lealtad afectiva arroja un valor para la χ2(13) = ; (p=0.000). Se trata de un valor significativo probablemente consecuencia del elevado tamaño de la muestra. Los restantes indicadores de validez (RMSEA=0.079; CFI=0.903 y NFI=0.901) nos permiten aceptar la validez de la escala, dado que arrojan valores aceptables. Debemos precisar que el modelo no mejoraba eliminando indicadores.

11 V RESULTADOS Para contrastar las hipótesis dividimos la muestra en tres submuestras independientes: los participantes en el programa de acumulación de puntos, los miembros del programa de tarjeta y los que forman parte del club de clientes. Así, creamos una variable que toma valor 1 si el individuo participa en el programa de acumulación de puntos (PAP), 2 si es miembro del plan de tarjeta (PT) y 3 si forma parte del club de clientes (CC). Este es el factor que empleamos en los diferentes ANOVAs estimados para contrastar las hipótesis propuestas. La primera hipótesis propuesta analiza el efecto del tipo de programa sobre el componente comportamental de la lealtad. En este caso, llevamos a cabo dos ANOVAs: el primero mide el efecto del tipo de plan sobre el comportamiento de compra en el establecimiento y el segundo sobre el comportamiento de compra en la competencia. La tabla 3 recoge los resultados obtenidos. Lealtad comportamental: comportamiento de compra en el establecimiento* Lealtad comportamental: comportamiento de compra en la competencia* TABLA 3 Resultados del ANOVA para la lealtad comportamental Part PAP Part PT Part CC Part PAP Part PT Part CC N Media D. Típica F Sig , Los resultados del ANOVA muestran que existen diferencias significativas en la lealtad comportamental de los participantes en los tres tipos de programas en lo que a su comportamiento de compra en el establecimiento se refiere, pero no en lo relativo a su comportamiento de compra en la competencia, resultado que coincide con el de Meyer-Waarden (2008). Si nos centramos en el comportamiento de compra en el establecimiento, aunque el ANOVA muestra que existen diferencias significativas entre los participantes en los tres tipos de programas, no sabemos entre qué grupos se manifiestan tales diferencias. Por ello, complementamos este análisis con un test de diferencia de medias. Los resultados obtenidos arrojan diferencias significativas en los tres casos: entre participantes en PAP y PT (F=4.187; p=0.041), entre PAP y CC (F=27.821; p=0.000) y entre PT y CC (F=53.042; p=0.000). Estos valores nos permiten concluir que los clientes más leales en términos comportamentales son los miembros del club de clientes, seguidos de los participantes en el programa de acumulación de puntos. Los poseedores de la tarjeta ocupan la última posición. La hipótesis H2 se centra en la existencia de diferencias en el cambio de comportamiento que muestran los participantes en los diferentes tipos de programas tras su adhesión. Empleamos el ANOVA para proceder a la contrastación de esta hipótesis usando como variable dependiente el factor obtenido para la escala reflectiva de cambio comportamental. Los resultados se muestran en la tabla 4. Cambio de comportamiento* TABLA 4 Resultados del ANOVA para el cambio comportamental Part PAP Part PT Part CC N Media D. Típica F Sig * El que las muestras tengan el mismo tamaño relaja el supuesto de homocedasticidad Los resultados obtenidos muestras diferencias en el cambio comportamental entre los participantes en los diferentes tipos de programas de lealtad. Al objeto de determinar si estas diferencias son significativas entre los tres tipos de programas aplicamos la prueba t para la diferencia de medias entre cada par de muestras. Los resultados obtenidos indican que no existen diferencias significativas en el cambio comportamental de los participantes en el programa de acumulación de puntos y los poseedores de la tarjeta de compras del establecimiento (F=1.605; p=0.206), pero sí las hay entre los participantes en el PAP y los miembros del club de clientes (F= ; p=0.000) y entre los

12 poseedores de la tarjeta de compras y los miembros del club (F= ; p=0.000). Así, los individuos que muestran una mayor cambio comportamental como resultado de su participación en un programa de lealtad detallista son los miembros del club de clientes, no habiendo diferencias significativas entre los participantes en los otros dos tipos de planes. En virtud de los resultados obtenidos, aceptamos H2. La tercera hipótesis del trabajo (H3) abunda en el efecto del tipo de programa sobre el componente afectivo de la lealtad. Llevamos a cabo un ANOVA para cada una de las dimensiones de la lealtad afectiva consideradas confianza y compromiso-. La tabla 5 muestra los resultados del análisis. Confianza Compromiso TABLA 5 Resultados del ANOVA para la lealtad afectiva Part PAP Part PT Part CC Part PAP Part PT Part CC N Media D. Típica F Sig Los resultados de los ANOVAs coinciden al mostrar la existencia de diferencias significativas en los valores promedio que alcanzan la confianza y el compromiso para los participantes en los diferentes tipos de programas. Al objeto de comprobar si las diferencias son significativas para los participantes en los tres tipos de planes o sólo entre algunos de ellos, desarrollamos tres tests de diferencia de medias para cada indicador de la lealtad afectiva. La tabla 6 muestra los resultados obtenidos. TABLA 6 Resultados de los test de diferencia de medias para los constructos de la lealtad afectiva F Sig. Part PAP /Part PT Confianza Part PAP /Part CC Part PT /Part CC Part PAP /Part PT Compromiso Part PAP /Part CC Part PT /Part CC Si consideramos los resultados mostrados en las dos tablas anteriores, podemos afirmar que existen diferencias significativas en las dimensiones de la lealtad afectiva entre los participantes en los diferentes tipos de programas de lealtad. En concreto, los miembros del club de clientes muestran niveles de confianza y compromiso hacia el establecimiento significativamente mayores que los participantes en los otros dos tipos de planes de lealtad, entre los cuales no se muestran diferencias significativas en este aspecto. Los resultados obtenidos nos permiten aceptar las hipótesis H3.1 y H3.2, con lo cual aceptamos la hipótesis global H3, es decir, podemos afirmar que los miembros del club de clientes muestran una mayor lealtad afectiva que los participantes en el PAP o en el PT. VI CONCLUSIONES La masiva implantación de programas de fidelización en diferentes sectores es una realidad que presenta una tendencia creciente con el paso del tiempo. Ello ha derivado en la aparición de distintos tipos de programas que difieren ampliamente tanto en su planteamiento como en sus características. En este trabajo consideramos que los programas se pueden clasificar en tres categorías: programas de acumulación de puntos, tarjetas de compra y clubes de clientes. Estos tres tipos de programas constituyen pasos diferentes en la evolución experimentada por la estrategia de fidelización. Dado que sus características son distintas, cabe esperar que también lo sean los efectos que provocan sobre los consumidores. Precisamente, el propósito de este trabajo es analizar las diferencias sobre la lealtad comportamental y afectiva de la participación del consumidor en cada uno de los tipos de programa considerados. En este sentido, una de las principales contribuciones del estudio es que analiza por

13 primera vez la eficacia de los tres tipos de programas simultáneamente, cuando lo más habitual es encontrar trabajos que analizan por separado cada uno de ellos. Los resultados obtenidos nos permiten concluir la existencia de diferencias significativas en la lealtad al establecimiento de los participantes en los tres tipos de programas. En concreto, los miembros del club de clientes son los que presentan un mayor nivel de lealtad, tanto en lo que respecta a su dimensión comportamental como a la afectiva. En el estudio realizado, el club agrupa a los mejores clientes del establecimiento y precisamente son éstos los que más cambian su comportamiento de compra tras incorporarse al programa. Este resultado pone de manifiesto que este grupo de clientes constituye el mayor activo para la empresa: es el que alcanza mayores tasas de consumo y gracias al club su comportamiento se ha adaptado más si cabe a los intereses del establecimiento. Los participantes en el club de clientes exhiben además una mayor lealtad afectiva que los miembros de los otros dos tipos de programas analizados. Sus mayores niveles de confianza y compromiso con el establecimiento son, en parte, la consecuencia de una estrategia de fidelización cuyo principal objetivo es que el consumidor se sienta reconocido por la empresa. Los resultados obtenidos para los participantes en el PAP y en el PT son muy similares, no existiendo diferencias en su lealtad afectiva y comportamental, a pesar de la diferente concepción a priori de cada uno de ellos: uno presenta un enfoque más a corto plazo mientras que el del otro es más estratégico. Los clientes del establecimiento los perciben del mismo modo y es más, es posible afirmar que captan al mismo grupo de individuos, esto es, clientes habituales del establecimiento que cambian poco su comportamiento de compra tras su incorporación al programa y que lo contemplan como una promoción de ventas de la que pueden beneficiarse como premio a su fidelidad. Este es el resultado que cabría esperar para los planes de acumulación de puntos pero no para las tarjetas, donde se esperaba un efecto sobre la lealtad afectiva. En el caso de las tarjetas, los clientes no perciben el trato personalizado que podría dar lugar a un incremento de la dimensión afectiva de la lealtad. Ello puede ser debido a dos razones: bien porque no lo perciben aunque sí sean objeto de él, o porque existen muchos tipos de tarjetas, algunas de ellas muy similares a los planes de acumulación de puntos y su uso como instrumento para mantener relaciones a largo plazo se ha perdido. Analizando conjuntamente los resultados obtenidos en el contraste de las tres hipótesis propuestas podemos afirmar que los clubes de clientes sí constituyen una estrategia de fidelización enmarcada dentro del marketing de relaciones, mientras que los programas de acumulación de puntos y las tarjetas de compra se aproximan más a los instrumentos de promoción de ventas. Los clubes de clientes, por tanto, se corresponden con la última fase de la evolución de las estrategias de fidelización implantadas por los establecimientos comerciales, donde confluyen la lealtad comportamental y afectiva de los participantes en ellos. VII IMPLICACIONES PARA LA GESTIÓN Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN Las empresas han de ser conscientes de que las características de los programas de fidelización condicionan su capacidad para conseguir determinados objetivos. Parece existir confusión entre los consumidores con respecto a los programas de acumulación de puntos y los de tarjeta dado que no se logran respuestas diferentes en cada uno de ellos. Ambos tipos de programas aglutinan a sendos grupos de clientes que son comportamental y afectivamente leales por igual hacia el establecimiento que los puso en marcha. En este sentido debemos reconocer que las empresas no han hecho lo suficiente para actuar sobre la lealtad afectiva de los poseedores de la tarjeta. Ahora bien, es importante apuntar que existen muchos tipos de tarjetas, unas con trato más personalizado y otras que son meros sustitutos de los planes de acumulación puntos tradicionales, porque sólo sirven como soportes de dicho proceso de acumulación. Quizás este hecho ha contribuido

14 a perder la naturaleza diferente de unos y otros, por ello creemos necesario hacer un esfuerzo de diferenciación de las tarjetas ya que hay demasiadas, hecho que aboca en una gran confusión. Por su parte, los clubes de clientes, sí contribuyen a lograr los objetivos para los que fueron creados: conseguir un alto grado de compromiso con el establecimiento por parte de sus miembros. La eficacia de estos programas de fidelización hace aconsejable su potenciación por parte de las empresas que ya los tengan (por ejemplo, proponiendo diferentes tipos de clubes, en función de las preferencias de los consumidores) y, desde luego, su adopción por aquellas que no los hayan implantado. En cuanto a la capacidad de los programas para modificar el comportamiento de los consumidores, debemos resaltar su papel como adaptadores de la conducta al lograr cambiar determinados hábitos, como lograr que compren una marca diferente o conseguir que alcancen determinados umbrales de gasto en cada visita al establecimiento. Así los planes de lealtad se revelan como una potente herramienta para actuar sobre el comportamiento de compra de los clientes. Dado que la recompensa ofrecida por el programa es el elemento central, creemos conveniente profundizar en el efecto que los diferentes tipos de recompensas ofrecidas generan en las variables de lealtad así como en el cambio de comportamiento. Además, comparar varios programas de tarjeta, con diferentes planteamientos, más o menos estratégicos, nos podría ayudar a arrojar luz sobre este tipo de plan. Todo ello será objeto de una investigación posterior aún sin desarrollar. VIII REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS BAGOZZI, R. P. (1994). Structural equations models in marketing research: Basic principles. En Principles of Marketing Research; R. Bagozzi (ED.), Blackwell Publishers, Oxford, pgs BANNISTER, C. (2001). Loyalty Programs and prizes crucial in keeping customers. Retail World; vol. 54; nº19; pgs. 1 BARNES, J. G. (2001). Secrets of customer relationship management: It s all about how you make them feel. Mc Graw Hill, New York. BELL, D. Y R. LALL (2002). The impact of frequent shopper programs in grocery retailing. Review of Marketing Science. Working Paper Series, julio, BENAVENT, C.; D. CRIÉ Y L. MEYER-WAARDEN (2000). Analysis of the efficiency of retailer loyalty programs. An empirial investigation based upon store scanner data.3ª AFM French-German Conference about Retailing and Distribution in Europe, St Malo, June, pgs BENNETT, R. Y S. RUNDLE-THIELE (2002). A comparison of attitudinal loyalty measurement approaches. Journal of Brand Management, Vol. 9, nº. 3, pgs BIJMOLT, T. H. A. Y J. LEENHEER (2005). The adoption and effectiveness of loyalty programs: The retailer s perspective. Proceedings of 34 th EMAC Conference; Bocconi University, Milan, Italia. BIRD, D. (1991). Don t let them get away. Marketing Direct, December, pgs BLATTBERG, R. Y S. NESLIN (1990). Sales promotion: The long and short of it. Marketing Letters; Vol. 1; pgs BLATTBERG, R., R. BRIESCH Y E. FOX (1994). How promotions work. Marketing Science, Vol. 14; nº. 3; pgs BLATBERG, R. Y WISNIEWKI (1989). Modelling store level scanner data. Working Paper, Chicago University,January. BOLTON, R. N., P. K. KANNAN Y M. D. BRAMLETT (2000). Implications of loyalty program membership and service experiences for customer retention and value. Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 28, nº. 1, pgs BOLLEN, K. A. Y R. LENNOX (1991). Conventional wisdom on measurement: A structural equation perspective. Psychological Bulletin, Vol. 11, nº. 2, pgs BOWEN, J. T. Y S. SHOEMAKER (1998). The antecedents and consequences of customer loyalty. Cornell Hotel & Restaurant Administration Quarterly; Vol. 39; nº. 2; pgs BUTSCHER, S (1997). Kundenclubs als modernes Marketinginstrument. IM Fachverlag Ettlingen. BUTSCHER, S Y L. MÜLLER (1999). Kundenbindung durch Kundenclubs. En Hinterhuber, H. H. and K. Matzler (Eds), Kundenorientierte Unternehmensführung, Gabler, Wiesbaden, pgs CLAYTON-SMITH, D. (1996). Do it all s loyalty program and its impact on customer retention. Managing Service Quality; Vol. 6; nº. 5; pgs COLOQUY (2003). Colloquy Research. Available at COX, D. (2004). The effects of customer club attributes on club performance. Proceedings of 33 rd EMAC Conference, Universidad de Murcia, Spain. DEIGTHON, J. C. HENDERSON Y S. A. NESLIN (1994). The effects of advertising on brand switching and repeat purchasing. Journal of Marketing Research; Vol. 31; nº. 2; pgs DICK, A. S. Y K. BASU (1994). Customer loyalty: Toward an integrated conceptual framework. Journal of the Academy of Marketing Science; Vol. 22; nº2; pgs DILLER, H (1997). Was leisten Kundenclubs? Marketing ZFP, vol 19, no. 1, pgs

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