Hace unas semanas el. Editorial

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1 Editorial Hace unas semanas el Gobierno Nacional resolvió una nueva restricción a las importaciones de teléfonos celulares, vehículos, cámaras fotográficas, licores, televisores, entre otros productos. A diferencia de las ocasiones anteriores en que fueron anunciadas medidas similares en 2009 y 2011 para paliar las consecuencias de la crisis financiera mundial, esta vez la medida es ecológica, su objetivo, cuidar el medio ambiente y desarrollar industrias como el reciclaje. Si bien es cierto que la llamada basura tecnológica causa impactos fuertes al ambiente no solo en el país sino en el mundo entero y considerando que el Ecuador no cuenta con una industria adecuada en este tema, como tampoco lo tiene para el reciclaje de otros productos como papel, desechos orgánicos, botellas, plásticos, entre otros, la solución precisamente no es prohibir la importación de productos, pues lo único que esto genera, es un aumento en los precios. Sin estas limitaciones los precios de los celulares ya eran altos, ahora subirán mucho más. Además es importante plantear qué va a suceder con los cientos de locales de ventas de estos equipos, que funcionaban como distribuidores autorizados, pues no todos van a poder llevar el ritmo de ventas que llevaban antes. Sin ventas no hay trabajo para algunos, lo que desencadenaría que aumenten en el país los índices de desempleo. En varios medios se ha desplegado este tema en profundidad. Roberto Aspiazu, director del Comité Empresarial Ecuatoriano (CEE) expuso en un emisora local que esta medida, a parte de frenar la inversión extranjera en el país, algo que todos sabemos es clave para el desarrollo, generará un contrabando de hormiga con celulares y licores por ejemplo. Pues al no estar bien fijados los mecanismos en los controles aduaneros, sea en el aeropuerto o en los terrestres (especialmente los de las fronteras con el Perú y Colombia), la gente podría eludirlos de alguna forma. Ciudadanos comunes que hablan sobre el tema en conversaciones informales, dicen que no cabe duda que se creará o fortalecerá un mercado negro, similar al que existe en Venezuela, donde medidas 1 similares ya fueron implantadas o como en Cuba mismo, donde el acceso a la tecnología es un privilegio de muy pocos. Según el diario El Universo, en un artículo publicado el 4 de julio, titulado: Carros empiezan a subir de precio por las restricciones. Los autos de marcas chinas han subido de precio entre 2% y 10%, dependiendo del modelo. Por ejemplo, el Chery Van Pass subió $509, al pasar de $ a $ Y así con otras marcas como Chevrolet, Renault y Nissan. Según la publicación del diario El Universo, la Asociación Ecuatoriana Automotriz manifestó que las ventas de autos cayeron el 12,72%, al colocarse unidades: menos de las que se comercializaron en el mismo lapso del año previo, y que este año se venderán unas 28 mil unidades menos, por las restricciones. Ello significa que no se podrá igualar las ventas del 2011 (139 mil unidades). Algunos voceros de concesionarios han dicho que se analiza cambiar el personal de ventas a otras áreas porque no habrá que vender. Si se profundiza en el tema, tomando en cuenta que la medida es ecológica qué va a pasar con los autos ya existentes? No se limita el uso de estos y siendo usados, las emisiones contaminantes afectarían más al ambiente que las de los autos nuevos. Respecto a la industria del reciclaje, en el país existe una muy precaria. Los recicladores tienen una Asociación y hacen un trabajo magnífico, pues, sin el apoyo del Gobierno, buscan las formas de hacer su trabajo, y con todas sus limitaciones aportan al Estado $8 millones al año. Por lo tanto, en lugar de limitar las importaciones poniendo en riesgo el empleo de muchos ciudadanos y el bolsillo de todos los ecuatorianos, sería más eficiente tomar acciones para fomentar una cultura del reciclaje a escala de país, generar consciencia social sobre la importancia del reciclaje desde casa, pero más que nada crear las políticas y los procesos para que ese trabajo sea aplicado al momento de recolectar la basura, o crear centros de acopio con incentivos para quienes entreguen papeles, plásticos, celulares viejos, entre otros. Manuel Estrella Egas

2 Modelo de Gestión del Cliente Interno (MGCI) Por Dr. PhD. Roberto Argelio Frías Jiménez, Decano Facultad Ingeniería Industrial y Economía. De la Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos El enfoque de la empresa abierta, orientada hacia afuera, hacia su entorno mediato e inmediato, donde se hallan sus oportunidades y amenazas, es decir, el mercado, los clientes y los competidores, entre otros, presupone buscar las reservas o fuerzas de su desarrollo, de su sobrevivencia y permanencia en el mercado, en su interior como la resultante de combinar adecuadamente fortalezas y debilidades y ésta, a su vez, con lo que ocurre en el entorno. Para develar o afirmar lo expresado existen disímiles propuestas acerca de cómo enfocar la gestión de ese capital, de manera que en su actividad sea capaz de crear, desde el interior, los elementos diferenciadores de lo que se ofrece en el mercado. A juicio de los autores, el enfoque más consistente en el tratamiento del factor humano dentro de las organizaciones consiste en considerar a sus empleados como clientes, y concisamente como clientes internos. El tratamiento en la literatura del concepto de cliente interno: El punto de vista de los empleados como clientes y sus intercambios y relaciones se enmarca dentro del marketing interno o endomarketing y se ha mencionado en la bibliografía, pero no se ha sometido a investigación extensiva (Lovelock, 1997). Existen carencias en el tratamiento de una cuestión que es decisiva para el éxito de la gestión empresarial y que a nuestro juicio, son las siguientes: a) Enfoque del cliente interno, elemento imprescindible para que se cumpla el principio de que la empresa es un todo integrado y como tal debe funcionar y ser medida. En ello reside la principal ventaja competitiva de cualquier organización; b) Enfoque a proceso, que es el único sustrato que permite comprender la verdadera esencia del cliente interno como concepto y como activo más importante dentro de la organización; c) No existencia de un modelo y de estructuras adecuadas que hagan viable la gestión del cliente interno. Según Lovelock (1997), la primera noción de los empleados como clientes, está reflejada en un trabajo de Sasser y Arbeit 1 (1977). Más tarde Berry (1981), declara que el empleado es un cliente y sugiere algunas formas a través de las cuales la gerencia puede adoptar los instrumentos y estrategias de la mercadotecnia para comunicarse de manera más efectiva con los empleados, conocer sus intereses e ideas, convertirlos en clientes leales y comprometerlos con la prestación de un servicio de excelencia. Confirmando las ideas anteriores, Grönroos (1981) hace tres propuestas fundamentales: a) la mercadotecnia interna (cliente interno), es parte de la teoría del marketing y sugiere retomar lo planteado por Berry (1981); b) todos en la organización tienen un cliente y eso significa que todos tienen alguien a quien servir ; c) es necesario vender el servicio al cliente interno y sentirse felices realizando esto antes de que puedan servir de una manera efectiva al cliente final. A partir de lo expresado se pueden hacer algunas reflexiones: a) en los planteamientos de Grönroos subyacen ideas que más tarde serán tomadas en cuenta por otros autores, articular la efectividad del servicio al cliente final (externo) como una función de la felicidad del cliente interno; b) la necesidad del encadenamiento entre un aspecto endógeno y otro exógeno, la relación de causa-efecto entre ellos, así como la posibilidad de medirlos. Esta idea aparece también en Deming (1986; 1989), en su cadena de la calidad, y en trabajos posteriores de Grönroos, ( , 1990, 1994) y Lehtinen, (1982, 1991), donde se establecen nexos causales entre gaps internos y gaps externos, así como en los de Bolton y Drew (1991), al articular los conceptos de calidad-valor del servicio con satisfacción-variables de comportamiento; c) se adelanta una hipótesis de tipo relacional: Si aumenta la felicidad del cliente interno 2 al realizar su trabajo, 1 W.E. Sasser y S. Arbeit, son profesores de la Harvad Business School. 2 Ver Medición de la satisfacción, o como crear ilusión por el trabajo y dinamizar la empresa. 2

3 Modelo de Gestión del Cliente Interno (MGCI) aumentará la efectividad del servicio al cliente externo y su felicidad (F ce ). Si identificamos la primera parte de la hipótesis como Fci (felicidad del cliente interno) y a la segunda como Esce (efectividad del servicio al cliente externo), entonces podemos formalizar el encadenamiento como se muestra en la Figura 1. Los encadenamientos, con fines de medición, se formalizan así: Fce=ƒ(Esce,Fci); Esce= ƒ(fci). Por tanto: Fce=ƒ(Fci). Cumpliéndose que: A mayor felicidad del cliente interno (Fci), mayor felicidad del cliente externo (Fce). La década de los 90 del siglo pasado significó una continuidad en los estudios del concepto. Se destaca, en particular, la definición de Juran (1992), con una importancia trascendente: el cliente es alguien que es impactado por el producto o por el proceso, y puede ser interno y externo. Lo más significativo es que el concepto de cliente se asocia al de proceso. Idea retomada en una y otra ocasión por los redactores de las distintas versiones de ISO La norma define al proceso como el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan para transformar elementos de entrada (inputs) en elementos de salida o resultados (outputs). Estas ideas son las que se representan en la Figura 2. 3, donde: In: Inputs de tipo n; An: Actividades de tipo k; Rm: Resultados de tipo m. De la figura se pueden extraer al menos, dos ideas relevantes: 1ra: el proceso representa un conjunto de actividades encaminadas a un fin y mientras más adaptadas estén las mismas a éste, más eficaz será el proceso, 2da: Tratándose de entradas (E) que se transforman en salidas (S) mediante actividades combinadas, se pueden prever las situaciones que se muestran en la Figura 3. De donde se deduce que el proceso también encierra el concepto de eficiencia, pues existen situaciones que se reflejan en los conceptos de: a) punto de equilibrio (situación1); b) rentabilidad (situación 2) y c) pérdida (situación 3) En los servicios las expresiones serían las mismas, observando que tanto las entradas como las salidas están 3 Las saetas expresan relaciones de dependencia funcional de los outputs con respecto a las actividades, y de estas con respecto a los inputs. Los segmentos articulan los resultados con las actividades y estas con los inputs. constituidas, además, por el cliente. Podemos afirmar, por tanto, que todo proceso tiene que ser eficaz, eficiente y competitivo. Varey (1995) introduce nuevas ideas al hacer hincapié en la calidad del servicio interno que un empleado proporciona a otro. Apoyándose en la noción de encadenamiento, aprecia que un proceso particular y varios procesos concatenados, están formados por una serie de pasos, captables a través de determinadas herramientas gráficas, pasos que constituyen una cadena de transacciones del servicio interno y que culminan en los momentos de verdad (Albrecht, 1980), cuando el personal de contacto proporciona servicio a clientes externos. En cada eslabón de la cadena uno o más empleados son proveedores de un cliente interno y los elementos de entrada de un proceso son generalmente resultado de otros procesos. El gráfico de la Figura 3 puede ser completado como en la Figura 4: 3

4 Modelo de Gestión del Cliente Interno (MGCI) Resumiendo: de : se introduce la noción original del empleado como cliente interno, como mercado interno al que se le aplican las herramientas e instrumentos de la mercadotecnia, modificadas. Se subraya la idea de que la mercadotecnia interna es parte de la teoría general del Marketing; de : se articula el concepto de cliente interno al concepto de proceso; de : el concepto de cliente interno y de proceso se articula al de proveedor interno y al de calidad del servicio interno. Proceso y cliente interno La noción de encadenamiento es la clave para comprender esta relación. La cadena en que cada proceso se articula con los otros abarca a la totalidad de la empresa, o sea, los procesos particulares articulados forman el proceso total. Sólo funcionan como eslabones del proceso global mediante un complejo sistema de relaciones que se derivan de la Misión de ese gran proceso total que es la empresa. De aquí nace la necesidad de establecer proporciones, balances entre los procesos articulados pues ellos constituyen el principal soporte del sistema de gestión basado en procesos. A pesar de considerar a la empresa desde esta perspectiva globalizadora y holística, todo proceso es una entidad particular por la existencia de una división del trabajo interna que, de un lado, exige especialización y, de otro, cooperación, integración, acción coordinada entre los diferentes sujetos que personifican a los procesos 4. Las actividades y resultados de cada uno de ellos se incorporan al engranaje total de la empresa en forma de servicios y prestaciones. De tal manera cada sujeto, al representar a un proceso determinado tiene que darse constantemente la mano con otro y este apretón es el que forma la cadena en que toma cuerpo el proceso global. El proceso así considerado puede ser analizado desde el ángulo de los proveedores (entradas), de las actividades (transformaciones, empresa propiamente 4 A juicio de los autores esta idea soporta el concepto de gestión. dicha) y de los resultados (el producto, las salidas). Si lo analizamos desde el punto de vista de los outputs, hay que señalar lo siguiente. Para que tales salidas o resultados sean obtenidos, la empresa como un proceso, absorbe productos (insumos) que son resultados a su vez de procesos anteriores y las salidas, que forman el resultado constituyen las entradas de un proceso posterior. Un mismo proceso o su representante, puede ser al mismo tiempo cliente y proveedor. Esto nos obliga a representar a un proceso o a un empleado siempre en relación con otro o con otros. Si nos adentramos al interior de la empresa enseguida nos percatamos que cada uno de sus procesos particulares puede ser visto como fases distintas y sucesivas del mismo proceso total. Aunque ellos estén separados en el espacio y en el tiempo, no pueden ser evadidos, deberán ser recorridos para poder alcanzar el fin, en este caso la misión y el sistema de objetivos que la organización como un todo se propone alcanzar. Cuanto más apto para este fin sea el proceso, tanto más pertinente y tanto mejor será su resultado. A su vez, mientras dura el proceso de transformación de los elementos de entrada en elementos de salida, es de vital importancia que el mismo no absorba más tiempo que el estrictamente necesario. Para una empresa de servicios esta última idea es vital. El tiempo, expresado en la rapidez de la prestación, constituye un atributo generador de calidad y de satisfacciones, tanto para el cliente interno como para el externo. No debemos olvidar, que en las condiciones actuales esa dimensión, estrechamente articulada al espacio se convierte, además, en el factor más importante de competitividad. La reducción de tiempos de espera, por ejemplo, incrementa el presupuesto de tiempo de ocio para el cliente y así, las posibilidades de ampliar su consumo de servicios, lo que indudablemente genera mayores beneficios para todos. Bajo este enfoque existen al menos tres condiciones para que cada proceso se desarrolle de modo normal, es decir, cumpla con el fin propuesto: a) el representante del proceso, su propietario, es decir el empleado, debe realizar su actividad en un puesto 4

5 Modelo de Gestión del Cliente Interno (MGCI) y en medio de un ambiente que tenga las condiciones adecuadas. Esta es la única opción para agregar el máximo valor al servicio que su cliente consume; b) los inputs que recibe del proceso anterior debe ser de calidad normal y encontrarse en la cantidad requerida. Ello elimina cuellos de botella, reduce tiempos de espera e incrementa la rapidez en la prestación con las consecuencias ya apuntadas; c) el empleado debe reunir un grado de aptitud, de habilidades, de destreza y rapidez (competencias) que le permitan, desde su lugar de trabajo, hacer viable el fin perseguido desde una perspectiva total (la misión). La filosofía o enfoque que acabamos de describir, exige coordinar el trabajo de empleados que desempeñan sus actividades en procesos distintos, pero estrechamente entrelazados, mediante un plan. De aquí nace nuestro concepto de gestión y sus funciones, de organización y de estructura. El resultado de cada uno de ellos representa el punto de partida del trabajo de otros y he aquí un elemento clave para plantear una conclusión importante: Son los segundos (los clientes) los que dan directamente trabajo a los primeros (proveedores). Son por tanto, procesos que se complementan los unos a los otros. La función que se realiza en cada proceso no debe consumir más tiempo que el estrictamente necesario y de aquí se derivan una serie de características importantes de los procesos entrelazados: continuidad, uniformidad, regularidad, reglamentación (normas, estándares, procedimientos) e intensidad. He aquí porqué afirmamos que la dimensión tiempo repercute tanto en el cliente externo como en el interno. Como resultado de ello y tratándose de servicios, el cliente recorrerá cada una de las fases o procesos de manera más rápida, es decir, recorrerá el mismo trecho en un espacio de tiempo menor. Así, los logros serán el resultado del trabajo combinado e imposible de alcanzar de manera aislada por el trabajo que se realiza en cualquiera de los tantos procesos individuales que conforman a la empresa. De esta manera el concepto de cliente interno y el sistema categorial a él asociado nos presenta al empleado como un trabajador combinado o colectivo. Se nos revela aquí el principio de la cooperación como expresión de un vínculo orgánico entre proveedores y clientes. Se derivan también las formas y estilos de dirección y de gestión adecuados al enfoque, el cual reviste un carácter dual, pero perfectamente integrado. De un lado, se requiere enlazar, articular, coordinar los diversos procesos individuales (gestión), y de otro, ejecutar las funciones generales que brotan del movimiento del proceso general de la empresa (dirección). La satisfacción del cliente externo, sería el resultado de procesos entrelazados, pero acoplados en el tiempo. Pudiéramos decir entonces, que el resultado (R) alcanzado por el proceso global de la empresa es una función de los procesos (P) que se dan al interior de la misma: R=ƒ(P1, P2,..., Pn). A partir de aquí las ideas mencionadas se representan matricialmente, con el objetivo de acercarnos a un esbozo que nos permita comprender la posibilidad de medir la intensidad de los enlaces, Figura 5 donde: Xij: grado de articulación del proceso j con en el proceso i. Descripción del Modelo de Gestión del Cliente Interno (MGCI) Integrando cada uno de los aspectos tratados hasta aquí, obtenemos la representación gráfica de la Figura 6, a la que denominamos Modelo de Gestión del Cliente Interno (MGCI). El mismo presupone que se trata de una empresa orientada al cliente y al mercado, y es importante diferenciar estos dos enfoques. La empresa orientada al cliente establece relaciones entre ella y su clientela. La empresa orientada al mercado no sólo considera la relación con sus clientes, sino con los demás competidores y su clientela. El enfoque al cliente induce a la empresa a tratar de mantener una relación con los mismos de ciclo largo. El enfoque al mercado induce a la empresa a lo mismo, pero por un camino diferente. Se trata de mantener a sus clientes y de atraer a otros nuevos, teniendo en cuenta la amenaza de sus competidores. La no observancia de esta situación ha conllevado a muchas empresas a no explicarse por qué si sus clientes manifiestan estar satisfechos con el servicio ofertado, sin embargo prefieren y seleccionan a otro competidor. La respuesta es muy sencilla. El cliente está satisfecho con lo que usted le presta, pero lo está más con lo que le da su adversario. Aquí la inteligencia de marketing y las herramientas de benchmarking juegan un papel esencial. Este es el punto de partida del modelo: el mercado y los clientes (1). El objetivo es 5

6 Modelo de Gestión del Cliente Interno (MGCI) identificar las necesidades y expectativas que se esperan satisfacer al proporcionar un servicio. Esta información sirve de entrada a los procesos que se dan en la alta dirección (2), los que transforman la misma en salidas del proceso: los requisitos (3), como expresiones de las necesidades explícitas e implícitas del cliente 5. Sobre esta base la empresa conforma su sistema de objetivos estratégicos y en particular, su objetivo supremo, o sea la Misión (4). En el proceso expuesto existen tres momentos críticos: 1ro: la calidad de la investigación de mercado que asegure una información válida y confiable acerca de las necesidades y expectativas de los clientes. Si la misma no reúne los requisitos exigidos todo lo que la empresa haga después estará impactado por esa deficiencia, lo que haría absurdo el proceso de toma de decisiones y el de prestación del servicio; 2do: la interpretación adecuada que haga la alta dirección de esa información para traducirla a requisitos y especificaciones del servicio 6, que serán las entradas a los procesos de los diseñadores, del personal de apoyo y de contacto para desarrollar sus actividades y que deben, por tanto, ser comunicados; 3ro: el reflejo que tengan en el sistema de objetivos estratégicos y de la misión, así como en los compromisos de la alta dirección los requisitos identificados y especificados. Tales conceptos 5 Norma Internacional ISO 9000:2000. Sistemas de Gestión de la Calidad Fundamentos y Vocabulario. Impreso en la Secretaría General de ISO en Ginebra, Suiza, epígrafe En el epígrafe citado (3.1.2), la Norma aclara que un requisito especificado es aquel que se declara, por ejemplo, en un documento. se traducen a especificaciones que son comunicadas a los propietarios de los diferentes procesos, los que se articulan en función de dar cumplimiento a este objetivo supremo (5). El Modelo expresa esta idea de manera clara develando las zonas al interior de la empresa (personal tras bambalinas) y la zona donde está ocupado el personal de contacto (6) interactuando con el cliente externo (7), que entra al proceso con sus necesidades y expectativas, pasa por los momentos de verdad (8) y sale con un grado de percepción sobre el desempeño de la prestación del servicio (9). La alta dirección y las estructuras de mando a todos los niveles incluyendo los trabajadores obtienen los resultados del feedback al compararse el nivel de estas percepciones con el de las expectativas (10). Las estrategias de mejora y desarrollo se establecen sobre la base de estos gaps o hiatos. En fin, si nos ubicamos en un teatro antes que comience la función, vemos que se encuentra un telón que impide que el espectador pueda ver lo que sucede detrás. En esa área del teatro fuera de la vista del espectador pueden originarse sucesos de gran envergadura que pueden determinar la calidad de la presentación de una obra en cuestión. En el Modelo de Gestión del Cliente Interno se recrea este mismo panorama, y lo que ocurre fuera de la vista de los clientes sucede tras bambalinas. En el escenario ocurre la presentación de la obra. Aquí los actores (personal de contacto), ofrecen su servicio al espectador (el cliente externo). 6

7 La Geografía, la Economía y la Política INTERNACIONAL Por Bolívar León Salvador De acuerdo con la ubicación geográfica el territorio de la República del Ecuador tiene costas en el Océano Pacífico, ocurre que, últimamente, se ha dejado de tener acceso directo al Pacífico. Dirán que afirmar esto es una agnosia, que hace poco se ratificó la limitación marítima con el Perú y no ha muchos días con Colombia, y que por desconocimiento en historia del mar, falta enterarse que junto con Chile y Perú fuimos los iniciadores y defensores del Mar Territorial de 200 millas y que hace poquísimos días, se aprobó integrar la Convención del Mar (CONVEMAR); sin embargo no estamos debidamente integrados al APEC, donde se encuentran los países que de uno y otro lado tienen costas al Pacífico, entre los cuales están China, India, Japón, Corea del Sur, Vietnam, Indonesia, y otros y en nuestro lado Canadá, Estados Unidos, México, Centro América, Colombia, Perú, Chile. Al analizar el futuro comercial del mundo está y estará concentrado en el ASIA, deberíamos estar geográfica, política y diplomáticamente inmersos en esta Organización, más todavía, si hablamos de las excelentes relaciones que se afirma mantener con China y la apertura que existe con India, Indonesia, Malasia y, en fin, con todos aquellos estados que han sido visitados por nuestros cancilleres. Como si esta situación no fuera importante, hace pocos días, en Paranal, Chile, se firmó el Acuerdo TPP, ACUERDO DE ASOCIACIÓN TRANSPACÍFICA conocido también como ALIANZA DEL PACÍFICO, que nació por iniciativa del ex presidente Alan García Pérez del Perú y que el actual mandatario Ollanta Humala lo ha cultivado muy inteligentemente, en el que participan México, Colombia, Perú y Chile y como observadores están Costa Rica y Panamá. Qué significado tiene económicamente hablando esta Organización: Sumando sus integrantes y sin tomar en cuenta a los observadores, sobre todo Panamá, cuya importancia, en razón del canal es innegable, demuestra lo siguiente: TERRITORIO: Km2. POBLACIÓN: de habitantes (2010) PIB: millones de USD. (2010) PIB/pc USD promedio. (2010) PIB: CRECIMIENTO: 5,97% promedio (2010) EXPORTACIONES: millones USD (2010) IMPORTACIONES: millones USD (2010) ÍNDICE DE DESARROLLO HUMANO: 0,758 promedio Es en este nuevo grupo del Pacífico, el que Ecuador no participa; pues el hecho de unirnos a ellos significaría una asociación muy significativa para nuestros intereses comerciales, puesto que el propósito que tiene y, así lo dice en su declaración, es presentarse como un sólido frente de este lado del Pacífico para las negociaciones y acuerdos con los del otro lado, donde, sin lugar a dudas, están los países emergentes más importantes de la actualidad y del futuro, ya que busca crear la zona de libre comercio más grande del mundo. No debemos desentendernos de la geografía y, que lo más directo es lo más cercano, en esta aldea global en que se ha convertido el mundo, las relaciones deben ser siempre el resultado de medir el costo beneficio de las acciones y, no única y exclusivamente a los negocios económicos y financieros, sino a los intercambios de todo tipo que sean convenientes para los pueblos y, en este caso para el pueblo ecuatoriano. Busquemos llevarnos bien con todo el mundo y hagamos buenos intercambios que nos permitan ser amigos, siempre en beneficio de nuestro pueblo. Bibliografía: Fuetes diversas: CIA, PNUD, DANE, INEI, CEPAL, BM; 7

8 La Nueva Geopolítica de la Energía Por José Salgado Defranc Según el Departamento de Energía de los EE.UU., los combustibles fósiles (petróleo, gas y sus derivados) seguirán satisfaciendo alrededor del 87% de las necesidades energéticas mundiales hasta el El ser humano tiende a perder el sentido común con relativa facilidad. En los albores del siglo XXI, pensando siempre que la tecnología lo resolverá todo, el homo sapiens se niega a aceptar que los recursos naturales son finitos, por lo menos en lo que tiene que ver con los recursos naturales no renovables. La arrogancia que alguna vez nos colocó como el centro del universo, hoy nos hace pensar que el planeta está en la obligación de proporcionarnos petróleo, gas, uranio, cobre, molibdeno, cobalto, zinc y un largo etcétera de manera eterna. Quienes así piensan se condenan, entre otras deficiencias cognitivas, a no comprender los movimientos geopolíticos de las grandes potencias en la actualidad. Para comprender la lógica de esta afirmación, señalaremos que, de acuerdo al Centro de Investigación y Desarrollo del Cuerpo de Ingenieros del Ejército de los EE.UU., la cantidad de recursos naturales de que dispone la tierra se está agotando a un ritmo alarmante. La información fáctica al respecto es abundante, pero lamentable y peligrosamente es poco conocida por la gran mayoría de los habitantes de nuestros países. Sin más introducciones, pasemos a revisar qué pasa en el mundo de los combustibles fósiles. Por qué le damos importancia superlativa a esta fracción de los recursos naturales? La respuesta es unívoca si consideramos que según el Departamento de Energía de los EE.UU., los combustibles fósiles (petróleo, gas y sus derivados) seguirán satisfaciendo alrededor del 87% de las necesidades energéticas mundiales hasta el A despecho de lo que se piensa, según el mismo organismo, las energías renovables solo podrán proporcionar un 8% del consumo mundial en ese año. El resto lo proporcionarán las energías hidroeléctricas. 8

9 La Nueva Geopolítica de la Energía FUENTE: BP STATISTICAL REVIEW OF WORLD ENERGY. JUNIO 2010 Dentro de los combustibles fósiles, analicemos qué sucede con las reservas mundiales de petróleo. Según la petrolera inglesa BP (antes British Petroleum) la cantidad de reservas probadas de este combustible a finales del 2009 llegaban a 1 billón 333 mil millones de barriles de petróleo. Según la misma BP, las reservas probadas de petróleo se terminarían en un poco más de 45 años si se siguiese consumiendo los 84 millones de barriles que se consumían en el 2009 (ver el cuadro adjunto). La cantidad de años disminuiría si tomamos en cuenta que en el 2012 el consumo de petróleo en el mundo está ya bordeando los 90 millones de barriles diarios. En el mismo cuadro se puede observar las reservas de los principales países petroleros en el mundo y en qué cantidad de años éstas llegarían a su fin. Al mirar estas estadísticas, debe ser objeto de reflexión el desequilibrio existente entre las reservas petrolíferas de los países de la OCDE y las reservas que poseen los países de la OPEP. Un lector agudo comprenderá que de estos datos se desprende la geopolítica y la geoestrategia de las grandes potencias. Para seguir profundizando en el tema, debemos señalar que en el mundo existen 116 campos gigantescos, cada uno de los cuales produce más de 100 mil barriles diarios de petróleo. Estos campos producen casi el 50% del total mundial. De estos, todos, excepto 4, fueron descubiertos hace más de 25 años (los tres campos más grandes del mundo son: Ghawar en Arabia Saudí, Cantarel en México y Burgan en Kuwait). Bien vistas las cosas, estos datos deberían erizarnos la piel, pues esto 9

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