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1 @vianeymendoza

2 Vian

3 Bienvenidos!

4 Planeación y gestión de ventas. Estrategias para cierre de ventas efectivas M.M. Vianey Mendoza

5 Fanáticos

6 INTRODUCCIÓN A VENTAS

7 Quién esta en ventas a quién como etc.? McDonald s Alpura Starbucks Michelin OfficeMax Apple Superama El Sol de Hidalgo Médica Santa Carmen Tu futura empresa Un producto nuevo

8 Unas definiciones de ventas Las ventas son una mezcla importante de buscar que es lo que realmente necesita el cliente para entonces dar una solución a esa necesidad. A la larga, es la única forma de hacer negocios Weitz, Ventas, pp. 11 es un contrato en virtud del cual una de las partes se obliga a dar una cosa y la otra a pagarla en dinero. Aquélla se dice vender y ésta comprar. El dinero que el comprador da por la cosa vendida, se llama precio. Wikipedia

9 Las 4 P s de Marketing (Repaso) P P P P

10 Las 4 P s de Marketing Producto Precio Promoción Place (Lugar)

11 Puntos del proceso de planeación de ventas Establecimiento de los objetivos generales de la empresa Evaluación de las oportunidades de mercado de ventas Presupuestos Desarrollo de un plan de acción Implementación Control

12 Entorno de las Ventas Gestión de Ventas Planeación de la Empresa Necesidad, Solución, Modelo de Negocio MiViVa Planeación de Marketing Estrategico 3C, 4P, STP Porter Fuerza de Ventas Recursos Comerciales

13 Un Modelo Mas Sofisticado 3 C s, 4 P s, STP 3 C s Cliente Competencia Compañía 4 P s Producto Precio Promoción Plaza (Lugar) STP Segmento Target (Enfoque) Posicionamiento

14 Planeación de Marketing Estratégico 3C s, 4P s, STP Fuerzas de Porter Rivales (Competencia) Entrantes (Competencia Potencial / Latente) Proveedores Sustitutos Clientes [Gobierno] Recursos no comerciales de la empresa Producción Finanzas Personal Imagen Investigación y desarrollo Ubicación y sucursales

15 Fuerzas de Porter Gobierno Proveedores Entrantes (Barreras) Rivales (Competencia) Sustitutos Compradores Rivales (Competencia) Numero de competidores (concentración), diversidad, crecimiento Compradores Numero de compradores, costo de cambio, importancia para el comprador, volumen Sustitutos Calidad, precio, y valor del sustituto Proveedores Concentración, importancia del cliente, alternativas Entrantes (Barreras de Entrada) Economias de escala, requisitos de capital, costos de cambio, crecimiento de la industria Gobierno Politicas, control sobre industria, regulación, transparencia, ambiguedad

16 Fuerzas de Porter Gobierno Entrantes (Barreras) Proveedores Rivales (Competencia) Compradores Sustitutos

17 Ejercicio. Por parejas, debe representar un personaje. No importa el género. Primero trabajen individualmente en su lista de los factores externos del entorno que es probable que afecten a su industria el año siguiente; consideren por qué es importante cada factor y cómo afectaría el negocio.

18 El Proceso de Ventas D. Seguimiento C. Presentación / Compromiso B. Planeación de llamada / visita A. Prospectar/ Generación de Prospectos. Es aquella en la que la empresa emplea las estrategias de mercadotecnia que le permitan allegarse de personas a las que considera prospectos y que son clientes potenciales de sus productos.

19 Fuerza de Ventas Organización, Plantilla, Capacitacion de Fuerza de Ventas Evaluación de las Ventas Dirección de Fuerza de Ventas Planeación del Proceso de Ventas

20 How to be a successful leader on a team

21 El Proceso de Ventas D. Seguimiento C. Presentación / Compromiso B. Planeación de llamada / visita A. Prospectar/ Generación de Prospectos.

22 Qué es? Concepto de Administración de Ventas La administración de ventas es la disciplina encargada de facilitar estos procesos y mantiene al día a clientes, operaciones y proveedores. En el día actual, se lleva a cabo principal mente gracias a los programas de CRM que, además permiten realizar estadísticas de ventas por cliente, por vendedor y por equipo, detectando los puntos débiles de manera temprana y facilitando su corrección a tiempo. La administración de ventas también permite al empresario analizar qué etapas del proceso podrían estar generando cuellos de botella en el flujo de la tarea de vender y tomar las decisiones necesarias para eliminarlos.

23 El Proceso de Ventas D. Seguimiento C. Presentación / Compromiso B. Planeación de llamada / visita A. Prospectar/ Generación de Prospectos. Es aquella en la que la empresa emplea las estrategias de mercadotecnia que le permitan allegarse de personas a las que considera prospectos y que son clientes potenciales de sus productos.

24 Proceso de Ventas Gestión de Oportunidades Generación de Prospectos Calificación de Prospecto Asignación de Prospecto Planeación de Visita / Llamada Presentación / Compromiso Cierre Seguimiento

25 Posicionamiento /ejercicio (Blue Ocean Strategy, Kim Chan, Renee Mauborgne) Precio Funciones Limpieza Amabilidad Nosotros Competencia

26 Ciclo de Vida del Producto Increasing buyer knowledge and price sensitivity Increasing competitive intensity Increasing competitive intensity Decreasing returns from technical enhancements Introduction Growth Maturity Decline More outlets Less specialized Competitive Brand promotion Intensive selling Next Gen.? Sales High Mfg involvement Tight relations New Product Trials Temp. Price Reductions Order takers Broad lines Store promotion Low Brand-Add Price Cost Unbundle

27 Proyecto Individual Desempeñar mi rol en mi empresa Director General Marketing Ventas Finanzas Operaciones como maximizamos nuestra utilidad optimizando ventas?

28 mi rol como maximizo nuestra utilidad optimizando ventas? Director General Misión, Visión, Valores Objetivos y Metas empresa y de cada área Dirección de actividades / fuentes y uso de capital Director de Marketing Definir mercado (entenderlo, cuantificarlo, calificarlo, etc.) 3C, 4P, STP SWOT Porter Director de Ventas Plan de ventas vinculado (prospectación, pre-llamada, compromiso, cierre, seguimiento, canales de venta, segmentación) Fuerza de ventas, acciones, medidas Necesidades de otras funciones Director de Finanzas Cuantificar punto de equilibrio (VT=CT CT=CF+VxP) Pro-forma (Plan de ventas, costos, utilidad, por periodo) Director de Producción / Operaciones Definir plan de maquila, desarrollo, producción, etc. Cuantificar costos de producción, proveedores, capacidad-volumen, etc.

29 Que Relacición Hay Entre Ventas y Otras Funciones en la Empresa? Administración Ingenieria Producción Finanzas

30 Procesos de soporte Procesos centrales Procesos estratégicos Planeación, medición y revisión Referencias e interconsultas Muestras y laboratorios Ventas Tratamiento Cliente Paciente Familiar Atención integral Reuso Cobranza Consulta Gestión de Materiales Recursos Humanos Instalaciones y Equipo Sistemas Gestión de la Calidad Subcontratista Procura Marketing y Desarrollo Contabilidad y Finanzas Jurídico Gestión de Riesgos Proveedor

31 Ejercicio Organigrama (CEO, Dir. Ventas, Dir. Finanzas, Dir. Producto) Selección de Producto o Servicio a Vender Bosquejo de plan de ventas(cliente) Cuál es el proceso central al cliente después de persuadirlo y hacerlo cliente?

32 Planeación de ventas Establecimiento de los objetivos generales de la empresa Evaluación de las oportunidades de mercado Pronóstico de ventas Presupuestos Desarrollo de un plan de acción Implementación Control

33 Objetivos Crecimiento de la firma Maximización de utilidades a corto plazo Maximización de utilidades a largo plazo Servicio a los clientes Incrementar el tamaño del mercado Aumentar la participación del mercado Lograr el liderato de la industria.

34 Visión y Metas SMART Es muy importante el planear, hacer, medir, mejorar. (Ver ciclo Deming PDCA). Parte de la planeación incluye el poner objetivos. Objetivos SMART: especificos Medibles Acordados (a veces se dice accionables, pero prefiero acordado ya que realista incorpora la acción). Realista Tiempo límite

35 Proceso de Ventas Gestión de Oportunidades Generación de Prospectos Calificación de Prospecto Asignación de Prospecto Planeación de Visita / Llamada Presentación / Compromiso Cierre Seguimiento

36 Ejercicio de Prospectación (Hay que cuantificar lo que esperamos y medir lo que hacemos.) Prospectos 1,000 Conversiones 100 Presentaciones Ventas Cuál es nuestro porcentaje de cierre?

37 Modelo en hoja de cálculo

38 Ejercicio de Prospectación (Hay que quantificar lo que esperamos y medir lo que hacemos.) 1. En que medios puedo encontrar los mejores prospectos para mi producto / servicio / solución? Convenciones, radio, TV, espectaculares, 2. Cuanto nos costara acceder a ese medio (costo total)? $,.00 cuota + $ salarios, + $ viáticos, + $ diseño, +, + 3. Cuál es el tamaño total de prospectos posibles, y cuál es nuestra efectividad en prospección? Nos escuchan, leen el volante, nos abren la puerta, etc. 4. de esos prospectos, cuantos creemos nos compren este/a _ (mes / año / temporada, etc.)? %, # 5. Cuál es la mejor campaña en la que debemos alojar nuestros recursos (limitados)? 6. Qué debemos medir, el costo por prospecto o el costo por venta?

39 Rol de las ventas es. Punto de equilibrio Generar utilidad X (unidades) = CF (costos fijos) / [P (precio) - CV (costo variable)] Saber como desarrollarlo Unidades de venta

40 El Proceso de Ventas D. Seguimiento C. Presentación / Compromiso B. Planeación de llamada / visita A. Prospectar/ Generación de Prospectos. Es aquella en la que la empresa emplea las estrategias de mercadotecnia que le permitan allegarse de personas a las que considera prospectos y que son clientes potenciales de sus productos.

41 Obtienes lo que negocias Cómo estás tú? Organización (planeación) Empleados Industria, comercio, servicios, grande pequena mediana Confiabilidad ACTITUD Consistencia La disciplina vencera la inteligencia Planeacion vs. acción bien ejecutado Templanza Fortitud intestinal Observador Apertura a problemas Retos Intenciones vs. Planes Energía Atraer el dinero

42 Psicologia de la venta (Steve W. Martin, Harvard Business Review, 2012) Una de 5 reacciones a la presentación Combativa Antagonista, poco rapport, prejuicio Contencioso Comienza bien, acaba mal por Sin emoción Cliente sin involucrrse, distante Amigable Cliente generalmente receptivo y coperativo; no implica que compre la solución Sinergistica Cliente demuestra interes genuino, tiene buena recepción, hacen planes comunes.

43 Otras reacciones al vendedor Temor Confianza Amor Odio

44 Estados receptores del Cliente Personal Actividades, Intereses, Antecedentes, Nivel Socioeconomico Vestimenta, modales, manerismos Técnica Conocimientos del producto, abreviaturas, funciones, beneficios Profundidad, fluidez, confianza Negocio Solución para el éxito, especialista mejor que generalista Habilidad de crecer, costo/beneficio, etc. Política (Motivadores) Ego, aceptación (como lider o integrante), supervivencia, eliminar dolor Wiifm = What s in it for me

45 Tipos de clientes 1. Los Apóstoles. Son los incondicionales de la empresa. Manifiestan muy elevados niveles de encanto y de compromiso futuro. Se convierten en embajadores de buena voluntad, porque dentro de sus respectivos círculos de referencia suelen ejercer un pronunciado liderazgo de opinión a favor de nuestros productos. 2. Los Clientes Leales. Manifiestan un patrón de conducta similar a los Apóstoles, pero con un nivel de intensidad menor. 3. Los Clientes Terroristas. Se caracterizan por sus muy bajos niveles de Encanto y de Compromiso Futuro. Frecuentemente han tenido una o varias malas experiencias con el producto o servicio y una gran parte de ellos difunde su mala voz con un comparativamente elevado nivel de efectividad.

46 4. Los Clientes Potencialmente Desertores. Manifiestan un patrón de conducta similar a los Terroristas, aunque con una menor intensidad. 5. Los Clientes Indiferentes. Este segmento agrupa a aquellos clientes que son indiferentes al producto. En cierta forma, su actitud hacia el producto o servicio es del tipo no está bien ni mal sino todo lo contrario. 6. Los Clientes Rehenes. Los Clientes Rehenes son aquellos que, a pesar de no estar contentos con la empresa, permanecen con la marca. Esta situación se puede dar, por ejemplo, en mercados semi-monopólicos en donde no perciben alternativas viables, o en categorías donde estos clientes ven como excesivamente costosa la migración a otras alternativas.

47 7. Los Mercenarios. Se caracterizan por niveles de encanto comparativamente elevados, pero con muy bajas intenciones de compromiso hacia el producto. Éstos suelen darse claramente en categorías tipo commodity, donde el precio del bien dicta las condiciones de permanencia del cliente. Existen 3 tipos de consumidores mercenarios: -Los Switchers: Tienen pocas marcas favoritas y brincan entre éstas según estén o no en promoción. -Los Negociadores: Cambian regularmente dentro de un abanico más amplio de marcas aceptables para ellos. -Los Sensibles al Precio: Sistemáticamente compran la marca del menor precio, sin importar cuál sea ésta.

48 Pecados de un vendedor (Steve W. Martin, Harvard Business Review, 2010) Parlanchin (Chatter) Escuchar siempre, hablar poco, hacer bien Excesivo (Gourmandizing) Ser prudente y conservador con recursos Inactivos Hay que pensar a corto plazo (que voy a tener ahora) y planear a largo plazo (que viene en el futuro). Muchos vendedores se obsesionan con el ahorita y se olvidan con el despues. Inconcientes Hay que conocer al cliente, a su organización, a su organigrama, a sus receptores, etc. Superficiales No entienden las necesidades del cliente, un plan a seguir, como responder a objeciones, etc. Presumido El ser un sabelotodo es un gran pecado y asumir información que uno no conoce puede ser mortal. Ignorancia Hay que estar al tanto del cliente, de sus movimientos, de que decisiones se toman, etc.

49 Cómo tratar al cliente? Clientes satisfechos y respetuosos con la empresa Son personas amables, por lo que tratar con ellos es mucho más fácil. Lo aconsejable es escucharlos con atención, para que sientan que son respetados y sus opiniones tomadas en cuenta. Además, preocúpate de que se sientan satisfechos con las respuestas que le das, ya que es una manera de que recomiende tu empresa. Recuerda que la publicidad de boca en boca es una de las más efectivas.

50 Cómo tratar al cliente? Clientes satisfechos y silenciosos Este tipo de clientes son más bien reservados y no suelen manifestarse ni a favor ni en contra de la empresa. Debido a su silencio constante es difícil saber lo que piensan, pero lo mejor es hacerlos sentir importantes ofreciéndoles descuentos o promociones, para que estén satisfechos. Son personas amables, por lo que tratar con ellos es mucho más fácil. Lo aconsejable es escucharlos con atención, para que sientan que son respetados y sus opiniones tomadas en cuenta. Además, preocúpate de que se sientan satisfechos con las respuestas que le das, ya que es una manera de que recomiende tu empresa. Recuerda que la publicidad de boca en boca es una de las más efectivas.

51 Clientes insatisfechos pero que no lo demuestran Ellos sí que son todo un reto, porque es muy difícil saber que no están contentos con nuestro servicio y es probable que cambien de empresa. La mejor forma de saber qué les pasa por la cabeza es hacerles preguntas cortas y directas, con una actitud en la que demuestres interés por ellos y por solucionar sus problemas. Realizar una encuesta es ideal.

52 Clientes insatisfechos que manifiestan su disgusto Estos clientes son aquellos que no han quedado conformes con el servicio brindado, y lo hacen saber. Ante esto se debe proceder inmediatamente para conseguir una pronta solución a su queja, de esta manera sabrán que están interesados en mejorar para satisfacerlo y conservarlo como cliente.

53 Clientes molestos y agresivos Son los peores, porque no sólo demuestran públicamente su malestar con la empresa, sino también lo hacen golpeando el mesón o la puerta. Ante este comportamiento, la única solución es guardar silencio y escucharlos, luego se le ofrecen disculpas en nombre de la empresa y rápidamente darle soluciones. Así lograrás que se calme y ponga atención a las sugerencias.

54 Qué no hacer? Prepararnos Hablar mal de los competidores. Ser demasiado agresivos. Saber muy poco de los productos o los servicios de los competidores. Saber muy poco del negocio o la empresa del cliente. Hacer presentaciones pobres

55 Sales Process Lead Generation Lead Qualification Sales Funnel - Pipeline Forecasting Lead Distribution Precall Planning Presentation/ Configuration Close Selling Methods Follow Up

56 What is Important in Selling has Changed OLD MODEL NEW MODEL Relate Qualify Presentation Close 10% 20% 30% 40% 40% confianza Trust 30% Needs 20% Presentation 10% Close

57 El Proceso de Ventas 1) buscar clientes; 2) iniciar la relación; 3) calificar al cliente en perspectiva; 4) presentar el mensaje de la venta; 5) cerrar la venta y 6) dar servicio a la cuenta. C. D. Presentación / Compromiso Seguimiento B. Planeación de llamada / visita A. Prospectar/ Generación de Prospectos. Es aquella en la que la empresa emplea las estrategias de mercadotecnia que le permitan allegarse de personas a las que considera prospectos y que son clientes potenciales de sus productos.

58 Canales/planeación Venta en vivo: es la venta tradicional. Se da en el espacio físico del negocio, osea el local o tienda. También entre en este grupo las ventas a domicilio, donde un vendedor hace el ofrecimiento. Ventas por teléfono: Probablemente es el método más barato y más fácil de empezar, ya que todo lo que necesitas es una lista de números y un teléfono que funcione. Tendrás que empezar por conseguir algunas listas con nombres de clientes potenciales. Mientras la lista tenga una mejor clasificación, más eficaz será la llamada de venta. Por el contrario, una lista bastante pobre puede ser dificultar las tareas de ventas (se puede solucionar realizando mayor número de llamadas). Ventas por Internet: Los sitios web son una herramienta fundamental para las empresas de todos los tamaños. Claro que la construcción de un sitio web efectivo puede ser costoso en tiempo y dinero, sin embargo hay un montón de empresas de alojamiento web gratuito que ofrecen herramientas fáciles de usar para publicar un sitio web sencillo. Correo directo: Este es otro canal de venta muy utilizado. Requiere la elaboración de un buen servicio de distribución de correo directo, una lista de clientes potenciales, la impresión y el envío del material de venta. Si bien tiene mayores costos y demanda mayor logística, con un servicio de ventas por correo directo se puede llegar a miles de clientes potenciales a la vez.

59 Canales Tipos de comercio electrónico: B2C (Business-to-Consumer): Empresas que venden al público en general. B2B (Business-to-Business): Empresas haciendo negocios entre ellas. B2G (Business-to-Government): Empresas que venden a instituciones de gobierno. C2C (Consumer-to-Consumer): Plataforma a partir de la cual los consumidores compran y venden entre ellos.

60 Ventajas del comercio electrónico en las empresas Expandir la base de clientes al entrar a un mercado más amplio. Extender el horario de venta las 24 horas del día, los siete días de la semana, 365 días al año. Crear una ventaja competitiva. Reducir costos de producción, capital, administración, entre otros. Mejorar la comunicación con los clientes y efectividad de campañas publicitarias.

61 Planeación territorios/cuentas Paso 1. Elegir una unidad básica de control Paso 2. Calcular el potencial del mercado Paso 3. Configurar territorios tentativos Paso 4. Realizar un análisis de la carga de trabajo

62 Proceso de Ventas Gestión de Oportunidades Generación de Prospectos Calificación de Prospecto Asignación de Prospecto Planeación de Visita / Llamada Presentación / Compromiso Cierre Seguimiento

63 Opening Body Conclusion Remember to bookend

64 Presentación (Benson Shapiro, Harvard Business Review, 2006) 1. Resúmen Ejecutivo (Vincula la presentacion con los participantes, los acuerdos ya en pie, etc) 2. Alcance ( Qué problemas se solucionan? Cuáles son los limitantes, fantasma a objeciones, etc.) 3. Ventajas (Cuáles son las ventajes vs. la competencia, otras soluciones, la situación actual etc.) 4. Solución recomendada (Lo mejor es a la medida, hecha para las necesidades y objetivos del cliente) 5. Precio, Análisis Financiero, Justificación Economica 6. Calendario de Implementación (describe las responsabilidades de las partes, quiénes estan involucrados, actividades principales, etc) 7. Contrato (delinea las condiciones del contrato, puntos a tratar, etc).

65 Presentación y Compromiso Si le podemos demonstar X, se compromete a comprar?

66 Sintonía Attunement Sintonía / Attunement : Trabajar desde la perspectiva del comprador, no de la nuestra. Estar en sintonía y sincronización. Como le hacemos? 1. Reducir nuestro poder para dejar escuchar a la otra yo me siento en la silla baja para que tu estés en la alta 2. Escuchar primero. El comprador frecuentemente se quiere escuchar hablar, no escuchar al vendedor. Hacer preguntas 3. Cuidado con la extroversión. Estudio de Daniel Pink en su libro, To Sell Is Human: The Surprising Truth About Moving Others sugiere que la extroversión puede ser una limitante.

67

68 Como Influenciar La gente juzga a uno con: Certeza Credibilidad Charisma Carácter / Honestidad Consistencia

69 Proceso de Ventas Gestión de Oportunidades Generación de Prospectos Calificación de Prospecto Asignación de Prospecto Planeación de Visita / Llamada Presentación / Compromiso Cierre Seguimiento

70 Cierres consejos Dos cierres muy comunes son, por ejemplo: Me permite usted que tome este pedido? y cuándo quiere que se lo entregue? Otra táctica para cerrar la venta es pedir al cliente que se decida por una de dos opciones; por ejemplo: Pagará en efectivo o se lo cargo a su cuenta?, o quiere la azul o la roja? En las compras y las ventas industriales, los agentes de compras y otros de los profesionales que toman las decisiones conocen bien las técnicas y detectan en seguida los cierres manipuladores, por lo cual se debe tener mucho cuidado de elegir una forma natural para solicitar la venta.

71 La mejor cara Muchas empresas sirven a sus clientes con interfaces deficientes mucha gente y muchas maquinas Cajeros Web Call centers Asistentes Etc Causando mayor complejidad, altos costos e insatisfacción del cliente

72 La mejor cara Transformation

73 Un posible modelo de evolución del servicio Producto Servicio Experiencia

74 La mejor cara: Un buen interfaz Física Uniformes del hotel Four Seasons Conocimiento La información y datos sobre los productos, compras, etc. Emoción La tripulación de Southwest, el barista en Starbucks Conectividad La comunidad de usuarios de Amazon

75 Cuatro guías para poner la mejor cara 1. UNDERSTAND YOUR CUSTOMERS DESIRED EXPERIENCES 2. LEVERAGE TECHNOLOGY S STRENGTHS 3. DECIDE WHERE SERVICE WORK SHOULD BE DONE 4. OPTIMIZE PERFORMANCE ACROSS YOUR SYSTEM Comprender las experiencias DESEADOS DE SUS CLIENTES Fortalezas de usar la tecnología. Decida dónde TRABAJO SERVICIO SE DEBE HACER OPTIMIZAR) Rendimiento a través del sistema.

76 Requisito: Definir las necesidades situacionales del cliente Dos clientes van a una farmacia: 1. Quiere ayuda y consejo sobre su situación 2. Quiere privacidad y anonimidad Como reacciona el farmacista? 1. Con calidez, cariño y atención 2. Con eficiencia, agilidad y reserva

77 Cuatro guias para poner la mejor cara 1. UNDERSTAND YOUR CUSTOMERS DESIRED EXPERIENCES Farmacista: Apoyo o privacidad 2. LEVERAGE TECHNOLOGY S STRENGTHS Kiosko de auto-checkin 3. DECIDE WHERE SERVICE WORK SHOULD BE DONE Call center de McDonalds 4. OPTIMIZE PERFORMANCE ACROSS YOUR SYSTEM Usuarios multi-canal tienen mas pegue (stickiness) que los mono-canal.

78 Best Face Forward La mejor cara al frente Problemática: Productos y servicios se vuelven comodidades La innovación se vuelve cada día mas difícil de mantener como herramienta del éxito sostenido Pregunta: cuál sugieren es la vanguardia del éxito? La calidad de experiencia que experiencia el cliente con la empresa La calidad del servicio lleva 5 veces mas peso en influenciar las decisiones del cliente que funciones del producto, rendimiento y hasta precio

79 La mejor cara Muchas empresas sirven a sus clientes con interfaces deficientes mucha gente y muchas máquinas Cajeros Web Call centers Asistentes Etc Causando mayor complejidad, altos costos e insatisfacción del cliente

80 Un posible modelo de evolución del servicio Producto Servicio Experiencia

81 Fuerza de Ventas Manejo de la cartera de oportunidades (Pipeline Management) Existe un número de programas y métodos para manejar la cartera de ventas y probabilidad de convertirlas en ventas. Mucho del exito de ventas depende de la planeación, visibilidad y seguiminento que se les da. Los prospectos se pueden manejar desde una simple libreta (para un vendedor individual sin necesidad de reportes), una hoja de cálculo (ver ejemplo o ya pre-formateada como SmartSheet ), SalesForce.com, o hasta lo más sofisticado como SAP

82 Fuerza de Ventas Manejo de la cartera de oportunidades (Pipeline Management) Ejemplo de simple hoja de calculo. Fuente Microsoft Office Templates <Company Name> Product Sales Pipeline Management Company Confidential Instructions: Enter data into the white and yellow cells only. Account Name Account Contact Pipeline Stage Product Line Forecast Close Potential Opportunity Chance of Sale Weighted Forecast Q1 Weighted Forecast Q2 Weighted Forecast Q3 Weighted Forecast Q4 Weighted Forecast A. Datum Corporation Kim Abercrombie Contact Product Line A Q1 $300,000 10% $30,000 $30,000 $- $- $- Adventure Works Angela Barbariol Lead Product Line B Q1 $200,000 20% $40,000 $40,000 $- $- $- Alpine Ski House Gabriele Cannata Qualified Lead Product Line C Q1 $100,000 30% $30,000 $30,000 $- $- $- Baldwin Museum of Science Barbara S. Decker Opportunity Product Line C Q2 $500,000 40% $200,000 $- $200,000 $- $- Blue Yonder Airlines Susan W. Eaton Sponsorship Product Line A Q2 $400,000 50% $200,000 $- $200,000 $- $- City Power & Light Kathie Flood Verbal Approval Product Line A Q2 $300,000 60% $180,000 $- $180,000 $- $- Coho Vineyard Janice Galvin Purchase Order Product Line B Q3 $200,000 70% $140,000 $- $- $140,000 $- Coho Winery Adina Hagege Invoice Product Line A Q3 $100,000 80% $80,000 $- $- $80,000 $- Coho Vineyard & Winery Shu Ito Acceptance Product Line A Q3 $500,000 90% $450,000 $- $- $450,000 $- Contoso, Ltd. David Jaffe Payment Product Line B Q4 $300, % $300,000 $- $- $- $300,000 Contoso Pharmaceuticals Sandeep Kaliyath Contact Product Line C Q4 $400,000 10% $40,000 $- $- $- $40,000 Consolidated Messenger Rebecca Laszlo Lead Product Line C Q4 $200,000 20% $40,000 $- $- $- $40,000 Fabrikam, Inc. Diane Margheim Qualified Lead Product Line A Q1 $100,000 30% $30,000 $30,000 $- $- $- Fourth Coffee Paula Nartker Opportunity Product Line A Q1 $200,000 40% $80,000 $80,000 $- $- $- Graphic Design Institute Robert O'Hara Sponsorship Product Line C Q2 $300,000 50% $150,000 $- $150,000 $- $- Humongous Insurance Carol Philips Verbal Approval Product Line A Q2 $300,000 60% $180,000 $- $180,000 $- $- Litware, Inc. Kim Ralls Purchase Order Product Line A Q4 $400,000 70% $280,000 $- $- $- $280,000 Lucerne Publishing Sharon Salavaria Invoice Product Line B Q4 $200,000 80% $160,000 $- $- $- $160,000 Margie's Travel Andy Teal Acceptance Product Line B Q4 $500,000 90% $450,000 $- $- $- $450,000 Northwind Traders Sunil Uppal Payment Product Line A Q2 $300, % $300,000 $- $300,000 $- $- Proseware, Inc. H. Brian Valentine Payment Product Line C Q2 $200, % $200,000 $- $200,000 $- $- School of Fine Art Robert Walters Invoice Product Line C Q3 $200,000 80% $160,000 $- $- $160,000 $- TOTAL $6,200,000 $3,720,000 $210,000 $1,410,000 $830,000 $1,270,000 $210,000 $1,620,000 $2,450,000 $3,720,000

83 Fuerza de Ventas Manejo de la cartera de oportunidades (Pipeline Management) Ejemplo de simple hoja de calculo. Fuente Microsoft Office Templates Account Name - Normalmente nombre de la empresa Account Contact Nombre y demás datos (tel, , etc) del contacto Pipeline Stage Etapa del proceso de venta (prospecto inicial, presentación, aprobación, firma de contrato, etc) Product Line Que producto o familia Forecast Close Cuando se estima cerrar la venta. Q1 se usa para abreviar el primer trimestre (Quarter) en inglés. A veces se ve 3Q14 (tercer trimestre del 2014). En español a veces se usa la T de Trimestre. Potential Opportunity - Tamaño estimado de la venta en moneda Chance of Sale Probabilidad de venta. Normalmente de 10% a 100% dependiendo en la etapa de ventas. Weighted Forecast Se multiplica el potencial de la oportunidad X la probabilidad de venta (ejemplo $10,000 USD oportunidad X 30% es $3,000 USD de venta pronósticada Q1-Q4 Weighted Dependiendo de la fecha estimada de cierre, se puede presupuestar la venta por mes o como en este ejemplo por trimestre.

84 Fuerza de Ventas Software de CRM / ERP CRM- Client/Customer Relationship Management ERP Enterprise Relationship Management Más básicos (micro empresas, PyMe) Hojas de cálculo (Ver Office Templates) SmartSheet (www.smartsheetcrm.com) SpreadsheetCRM (www.spreadsheetcrm.com) Soluciones para Mediana Empresa (y algunas chicas y muchas grandes) SalesForce (www.salesforce.com) (pioneros en CRM) [Ver video Demo en línea] NetSuite (www.netsuite) Sage/ MAS (www.sage.com) Microsoft Dynamics / GreatPlains Muchas de estas soluciones incorporan programas de contabiliad, procura, inventario y más aparte del CRM. Soluciones para Grandes Empresas, Corporativos, etc. SAP Oracle Estas aplicaciones normalmente implican inversiones millonarias (> $100,000 USD) para su implementación.

85 Cuatro guias para poner la mejor cara 1. UNDERSTAND YOUR CUSTOMERS DESIRED EXPERIENCES Farmacista: Apoyo o privacidad 2. LEVERAGE TECHNOLOGY S STRENGTHS Kiosko de auto-checkin 3. DECIDE WHERE SERVICE WORK SHOULD BE DONE Call center de McDonalds 4. OPTIMIZE PERFORMANCE ACROSS YOUR SYSTEM Usuarios multi-canal tienen mas pegue (stickiness) que los mono-canal.

86 Un posible modelo de evolución del servicio Producto Servicio Experiencia

87 Fuerza de Ventas Manejo de la cartera de oportunidades (Pipeline Management) Existe un número de programas y métodos para manejar la cartera de ventas y probabilidad de convertirlas en ventas. Mucho del exito de ventas depende de la planeación, visibilidad y seguiminento que se les da. Los prospectos se pueden manejar desde una simple libreta (para un vendedor individual sin necesidad de reportes), una hoja de cálculo (ver ejemplo o ya pre-formateada como SmartSheet ), SalesForce.com, o hasta lo más sofisticado como SAP

88 Fuerza de Ventas Manejo de la cartera de oportunidades (Pipeline Management) Ejemplo de simple hoja de calculo. Fuente Microsoft Office Templates <Company Name> Product Sales Pipeline Management Company Confidential Instructions: Enter data into the white and yellow cells only. Account Name Account Contact Pipeline Stage Product Line Forecast Close Potential Opportunity Chance of Sale Weighted Forecast Q1 Weighted Forecast Q2 Weighted Forecast Q3 Weighted Forecast Q4 Weighted Forecast A. Datum Corporation Kim Abercrombie Contact Product Line A Q1 $300,000 10% $30,000 $30,000 $- $- $- Adventure Works Angela Barbariol Lead Product Line B Q1 $200,000 20% $40,000 $40,000 $- $- $- Alpine Ski House Gabriele Cannata Qualified Lead Product Line C Q1 $100,000 30% $30,000 $30,000 $- $- $- Baldwin Museum of Science Barbara S. Decker Opportunity Product Line C Q2 $500,000 40% $200,000 $- $200,000 $- $- Blue Yonder Airlines Susan W. Eaton Sponsorship Product Line A Q2 $400,000 50% $200,000 $- $200,000 $- $- City Power & Light Kathie Flood Verbal Approval Product Line A Q2 $300,000 60% $180,000 $- $180,000 $- $- Coho Vineyard Janice Galvin Purchase Order Product Line B Q3 $200,000 70% $140,000 $- $- $140,000 $- Coho Winery Adina Hagege Invoice Product Line A Q3 $100,000 80% $80,000 $- $- $80,000 $- Coho Vineyard & Winery Shu Ito Acceptance Product Line A Q3 $500,000 90% $450,000 $- $- $450,000 $- Contoso, Ltd. David Jaffe Payment Product Line B Q4 $300, % $300,000 $- $- $- $300,000 Contoso Pharmaceuticals Sandeep Kaliyath Contact Product Line C Q4 $400,000 10% $40,000 $- $- $- $40,000 Consolidated Messenger Rebecca Laszlo Lead Product Line C Q4 $200,000 20% $40,000 $- $- $- $40,000 Fabrikam, Inc. Diane Margheim Qualified Lead Product Line A Q1 $100,000 30% $30,000 $30,000 $- $- $- Fourth Coffee Paula Nartker Opportunity Product Line A Q1 $200,000 40% $80,000 $80,000 $- $- $- Graphic Design Institute Robert O'Hara Sponsorship Product Line C Q2 $300,000 50% $150,000 $- $150,000 $- $- Humongous Insurance Carol Philips Verbal Approval Product Line A Q2 $300,000 60% $180,000 $- $180,000 $- $- Litware, Inc. Kim Ralls Purchase Order Product Line A Q4 $400,000 70% $280,000 $- $- $- $280,000 Lucerne Publishing Sharon Salavaria Invoice Product Line B Q4 $200,000 80% $160,000 $- $- $- $160,000 Margie's Travel Andy Teal Acceptance Product Line B Q4 $500,000 90% $450,000 $- $- $- $450,000 Northwind Traders Sunil Uppal Payment Product Line A Q2 $300, % $300,000 $- $300,000 $- $- Proseware, Inc. H. Brian Valentine Payment Product Line C Q2 $200, % $200,000 $- $200,000 $- $- School of Fine Art Robert Walters Invoice Product Line C Q3 $200,000 80% $160,000 $- $- $160,000 $- TOTAL $6,200,000 $3,720,000 $210,000 $1,410,000 $830,000 $1,270,000 $210,000 $1,620,000 $2,450,000 $3,720,000

89 Fuerza de Ventas Manejo de la cartera de oportunidades (Pipeline Management) Ejemplo de simple hoja de calculo. Fuente Microsoft Office Templates Account Name - Normalmente nombre de la empresa Account Contact Nombre y demás datos (tel, , etc) del contacto Pipeline Stage Etapa del proceso de venta (prospecto inicial, presentación, aprobación, firma de contrato, etc) Product Line Que producto o familia Forecast Close Cuando se estima cerrar la venta. Q1 se usa para abreviar el primer trimestre (Quarter) en inglés. A veces se ve 3Q14 (tercer trimestre del 2014). En español a veces se usa la T de Trimestre. Potential Opportunity - Tamaño estimado de la venta en moneda Chance of Sale Probabilidad de venta. Normalmente de 10% a 100% dependiendo en la etapa de ventas. Weighted Forecast Se multiplica el potencial de la oportunidad X la probabilidad de venta (ejemplo $10,000 USD oportunidad X 30% es $3,000 USD de venta pronósticada Q1-Q4 Weighted Dependiendo de la fecha estimada de cierre, se puede presupuestar la venta por mes o como en este ejemplo por trimestre.

90 Fuerza de Ventas Software de CRM / ERP CRM- Client/Customer Relationship Management ERP Enterprise Relationship Management Más básicos (micro empresas, PyMe) Hojas de cálculo (Ver Office Templates) SmartSheet (www.smartsheetcrm.com) SpreadsheetCRM (www.spreadsheetcrm.com) Soluciones para Mediana Empresa (y algunas chicas y muchas grandes) SalesForce (www.salesforce.com) (pioneros en CRM) [Ver video Demo en línea] NetSuite (www.netsuite) Sage/ MAS (www.sage.com) Microsoft Dynamics / GreatPlains Muchas de estas soluciones incorporan programas de contabiliad, procura, inventario y más aparte del CRM. Soluciones para Grandes Empresas, Corporativos, etc. SAP Oracle Estas aplicaciones normalmente implican inversiones millonarias (> $100,000 USD) para su implementación.

91 Visión y Metas SMART Es muy importante el planear, hacer, medir, mejorar. (Ver ciclo Deming PDCA). Parte de la planeación incluye el poner objetivos. Objetivos SMART: especificos Medibles Acordados (a veces se dice accionables, pero prefiero acordado ya que realista incorpora la acción). Realista Tiempo límite

92 Proceso de Ventas Gestión de Oportunidades Generación de Prospectos Calificación de Prospecto Asignación de Prospecto Planeación de Visita / Llamada Presentación / Compromiso Cierre Seguimiento

93 Seguimiento Preguntas clave para el seguimiento: 1. Antes de Saber - Qué tenemos que hacer para ganar la venta? 2. Después de Saber a. Éxito - Que tenemos que hacer para satisfacer la compra? b. Pérdida - Por qué y qué tenemos que hacer / cambiar para la siguiente? Modelo PDCA Plan Qué Por qué Quién Cómo Cuándo Cuanto Do Check Act

94 Net Promoter Score Fred Reichheld and Rob Markey The Ultimate Question Conteste en la escala del 0 al 10 Nos recomendaría a un amigo? 0 Nunca (Not Likely at All) 10 Siempre (Very Likely)

95 Análisis de Kano Dr. Noriaki Kano of Tokyo Rika University 1. Esperados (No los menciona el cliente al menos que no estén) 2. Comparativos (Mejor desempeño mejora la satisfacción del cliente) 3. Deleitadores (no se los espera el cliente) Gráfica de

96 Perfil de comportamiento DISC Success Insights International Dominante Influencia estabilidad Cumplimiento

97 Habilidades para vendedores Success Insights International PR=Prospección PI=Primera Impresión DG=Diagnóstico DE=Demostración IN=Influencia G=General

98 DISC DISC es un lenguaje universal que nos dice como actuamos, nos permite medir el comportamiento y actitudes de la persona. Nos dice Cómo hace la persona las cosas? es decir no mide educación, experiencia, valores ni inteligencia, sino las actitudes individuales y como nos comportamos de acuerdo a esto

99 Disc Como responde la persona ante los problemas y los retos Factor Dominante Como influencia a otros Factor de Influencia Como responde la persona a los cambios y se auto controla Factor de Estabilidad Como responde la persona a las reglas y los procedimientos Factor de Cumplimiento

100 DISC Usted encontrará las siguientes secciones: Características Generales.- una descripción de cómo se comporta la persona. Cuál es su ambiente de trabajo ideal Lo que se debe o no hacer para comunicarse con esa persona Diferentes estilos de comunicación Ambiente de desarrollo ideal Percepciones de los demás hacia la persona en situaciones de presión moderada y extrema Estilo natural y adaptado.- Describe su comportamiento Natural (cómo es la persona realmente) y Adaptado (cómo entiende que debe comportarse ) Estilo adaptado Claves para motivar a la persona Claves para dirigir a la persona Área de Mejora Plan de acción para desarrollar aspectos de la persona Análisis de factores específicos tanto en estilo natural y adaptado como por ejemplo: Orientación a retos, Resultados, Sentido de Urgencia, Visión de Futuro, entre otros Rueda de perfil personal.- Gráfica para poder ubicar rápidamente a una persona

101 ROAR Sales & Marketing Be Heard (Kevin Daum) Recognize the four types of buyers (reconoce ) Observe from the buyer's perspective, and adapt your message (observa) Acknowledge the buyer's special wants and needs (reconoce) Resolve the buyer's issues (resuelve las cuestiones comprador)

102 ROAR Sales & Marketing Be Heard (Kevin Daum) 4 Types of Buyers Wise Buyer (comprador sabio) Cynical Buyer (comprador ciníco) Simple Buyer (comprador sencillo) Disinterested Buyer (comprador desinteresado)

103 ROAR Sales & Marketing Be Heard (Kevin Daum) The Wise Buyer (sabios) Los compradores sabios se centran en tomar una decisión carente de emociones basado en hechos para que puedan estar seguros de que no hacen una compra a lo tonto. Los compradores sabios necesitan una gran cantidad de información. Los compradores sabios hacen muchas preguntas. Los compradores sabios quieren que el vendedor para satisfacer su curiosidad. Observar desde su perspectiva Los compradores sabios quieren verdad. Los compradores sabios no tienen prisa. Los compradores sabios no quieren ser impulsivo. Reconoce preocupaciones Los compradores sabios tienen una fuerte necesidad de saber. Dile a compradores sabios que todas las respuestas pueden no estar disponibles de inmediato. Dar a los compradores sabios verdades lentos, más que mentiras rápidos o disimulo. Resolver las necesidades Admita cuando no sabe. Sé el guía compradores Sabio. Asociarse con el Comprador Wise en la búsqueda de las respuestas. No finjas que sabe más que tú. No se niegue a proporcionar información. No trate de vender en beneficios emocionales.

104 ROAR Sales & Marketing Be Heard (Kevin Daum) The Cynical Buyer (cínico) Los compradores cínicos saben que han aprovechado una ventaja antes, y creen que van a volver a hacerlo. Ellos son los más leales de los compradores una vez que usted gana su confianza. Reconocer el Tipo Los compradores cínicos parecen escépticos. Los compradores cínicos se estremecen con ser "vendido. " Los compradores cínicos pueden aparecer terco, grosero, o sospechoso. Observar desde su perspectiva Los compradores cínicos son temerosos. Los compradores cínicos han sido quemados antes. Los compradores cínicos no confían fácilmente. Reconocer preocupaciones Los compradores cínicos tienen un fuerte sentido de la honestidad. Los compradores cínicos necesitan tiempo y la prueba para ganarse la confianza. Lealtad compradores cínicos 'es suya para ganar. Resolver las necesidades Información. Entregar en pequeñas promesas inmediatas. Ayudar a los compradores cínicos entender cómo ellos que se benefician. No menospreciar sus preocupaciones. No reaccionar a la defensiva. Nunca tome ventaja de ellos

105 ROAR Sales & Marketing Be Heard (Kevin Daum) The Simple Buyer (sencillo) Los compradores simples son sencillos y directos. Ellos quieren algo específico por ejemplo beneficio o precios. No van a perder su tiempo con usted si no se aborda correctamente su necesidad inmediata. Reconocer el Tipo Los compradores simples parecen impacientes y contundente. Los compradores simples quieren puntos especifícos Observar desde su perspectiva Los compradores simples quieren lo que quieren. Los compradores simples no quieren perder su tiempo. Los compradores simples no quieren escuchar a lanzamientos que consideran inútil. Reconocer preocupaciones Los compradores simples tienen una necesidad específica. Los compradores simples no están dispuestos a aceptar el compromiso o la varianza. Los compradores simples necesitan saber inmediatamente si se puede solucionar su necesidad. Resolver las necesidades Aclarar las necesidades específicas del comprador simple. Intento de ofrecer al comprador simple un compromiso aceptable, si es necesario..no hay que subestimar el compromiso con su necesidad declarada. No intente una venta dura

106 ROAR Sales & Marketing Be Heard (Kevin Daum) The Disinterested Buyer (desinteresado) Del Comprador desinteresada, o compradores dispuestos a pedir, son los clientes potenciales que no son conscientes de cómo su oferta les afecta. Una vez que obtenga su atención, van a convertir al Comprador Wise, el Comprador simple, o si el Cínico. Reconocer el Tipo Los compradores desinteresados están pagando sin atención a usted. Entender dónde están sus compradores desinteresados. Observar desde su perspectiva Los compradores desinteresados no reaccionan identificar la razón para su reacción. Los compradores desinteresados tienen distracciones ambientales que debe afrontar. Reconocer preocupaciones Creativamente atraer la atención de. Sé valiente y fuerte con su mensaje. Resolver las necesidades Proporcionar compradores desinteresados con una propuesta de valor clara y convincente. Prepárese para Desinteresado para pasarlo a otro tipo- No ignore compradores desinteresados. No confunda compradores desinteresados para las personas que definitivamente no son de su cliente.

107 ROAR Sales & Marketing Be Heard (Kevin Daum) La mayoría de las empresas no se comunican una propuesta de valor clara y convincente a sus clientes. El mensaje varia de vendedor a vendedor y no se apoya en material de marketing y sitio web de la empresa. Incluso cuando el mensaje es consistente, por lo general sólo identifica características que tienen importancia para la compañía - características que pueden ser de importancia para el cliente.

108 ROAR Sales & Marketing Be Heard (Kevin Daum) Centrarse en el dolor del cliente con: Empatía La gente a menudo se sienten sobrevendida agobiada. Hoy. Los productos y servicios se lanzan en ellas, con poco respeto por sus necesidades. Al centrarse en el dolor a sus compradores se sienten, se puede conectar con su verdadero deseo de resolver un problema. Manifestando su dolor núcleo les ayudará a ver que usted entiende lo que está pasando y lo identifican como alguien que está observando sus necesidades.

109 ROAR Sales & Marketing Be Heard (Kevin Daum) La mejor solución: Objetividad Una vez que su perspectiva ha identificado con el dolor que usted ha dicho, tiene 50 por ciento de la manera de ganar un nuevo cliente. Ahora usted tiene una oportunidad perfecta para mostrar al cliente lo listo que eres. La clave en el suministro de la solución final para retenerla.

110 ROAR Sales & Marketing Be Heard (Kevin Daum) Por qué somos el mejor proveedor de soluciones? Diferenciación Esquema tres diferenciadores clave que los diferencian de sus competidores. Esto no debería ser una lista de características, sino más bien su ingrediente secreto que te hace especial y único.

111 Guía para vender a diferentes perfiles (Guía para ventas de Success Insights International Cumplimiento Dominante estabilidad Influencia

112 Psicologia de la venta (Steve W. Martin, Harvard Business Review, 2012) Una de 5 reacciones a la presentación Combativa Antagonista, poco rapport, prejuicio Contencioso Comienza bien, acaba mal por Sin emoción Cliente sin involucrrse, distante Amigable Cliente generalmente receptivo y coperativo; no implica que compre la solución Sinergistica Cliente demuestra interes genuino, tiene buena recepción, hacen planes comunes.

113 Otras reacciones al vendedor Temor Confianza Amor Odio

114 Estados receptores del Cliente Personal Actividades, Intereses, Antecedentes, Nivel Socioeconomico Vestimenta, modales, manerismos Técnica Conocimientos del producto, abreviaturas, funciones, beneficios Profundidad, fluidez, confianza Negocio Solución para el éxito, especialista mejor que generalista Abilidad de crecer, costo/beneficio, etc. Política (Motivadores) Ego, aceptación (como lider o integrante), supervivencia, eliminar dolor Wiifm = What s in it for me

115 Elevator Pitch Know the Goal Know the Subject Know the Audience Organize the Pitch Hook Plug-in Connection Presentation Feedback

116 CRM: Client Relationship Management De Wikipedia Gestión de relaciones con clientes (CRM) es un modelo para la gestión de las interacciones de la empresa con sus clientes actuales y futuros. Se trata de utilizar la tecnología para organizar, automatizar y sincronizar las ventas, marketing, servicio al cliente y soporte técnico.

117 Tipos de CRM Automatización de Ventas Marketing Atención al cliente Soporte Técnico Calendarización Manejo de Eventos Medios sociales Integración de compras

118 Uno de los CRMs mas reconocidos Salesforce.com

119 Best Face Forward The new frontier of competitive advantage is the customer interface. Making yours a winner will require the right people and, increasingly, machines on the front lines. De que se trata el caso? Como lo aplicamos?

120 Best Face Forward La mejor cara al frente Problematica: Productos y servicios se vuelven comodidades La innovación se vuelve cada día mas difícil de mantener como herramienta del éxito sostenido Pregunta: cuál sugieren es la vanguardia del éxito? La calidad de experiencia que experiencia el cliente con la empresa La calidad del servicio lleva 5 veces mas peso en influenciar las decisiones del cliente que funciones del producto, rendimiento y hasta precio

121 Opening Body Conclusion Remember to bookend

122 La mejor cara Muchas empresas sirven a sus clientes con interfaces deficientes mucha gente y muchas maquinas Cajeros Web Call centers Asistentes Etc Causando mayor complejidad, altos costos e insatisfacción del cliente

123 La mejor cara Transformation

124 La mejor cara: Un buen interfaz Física Uniformes del hotel Four Seasons Conocimiento La información y datos sobre los productos, compras, etc. Emoción La tripulación de Southwest, el barista en Starbucks Conectividad La comunidad de usuarios de Amazon

125 Cuatro guias para poner la mejor cara 1. UNDERSTAND YOUR CUSTOMERS DESIRED EXPERIENCES 2. LEVERAGE TECHNOLOGY S STRENGTHS 3. DECIDE WHERE SERVICE WORK SHOULD BE DONE 4. OPTIMIZE PERFORMANCE ACROSS YOUR SYSTEM

126 Requisito: Definir las necesidades situacionales del cliente Dos clientes van a una farmacia: 1. Quiere ayuda y consejo sobre su situación 2. Quiere privacidad y anonimidad Como reacciona el farmacista? 1. Con calidez, cariño y atención 2. Con eficiencia, agilidad y reserva

127 Cuatro guias para poner la mejor cara 1. UNDERSTAND YOUR CUSTOMERS DESIRED EXPERIENCES Farmacista: Apoyo o privacidad 2. LEVERAGE TECHNOLOGY S STRENGTHS Kiosko de auto-checkin 3. DECIDE WHERE SERVICE WORK SHOULD BE DONE Call center de McDonalds 4. OPTIMIZE PERFORMANCE ACROSS YOUR SYSTEM Usuarios multi-canal tienen mas pegue (stickiness) que los mono-canal.

128 Un posible modelo de evolución del servicio Producto Servicio Experiencia

129 Persuación - Efectividad de Presentación Negociación Fanáticos del Servicio

130 What Matters? Qué importa?

131 Persuasiveness Persuación The Successful Salesperson s Personality Resiliency resistencia Personalidad exitosa del vendedor Responsiveness to Needs of Others Respuesta a las necesidades de los otros Greenbegr & Mayer, 1964

132 Como Influenciar La gente juzga a uno con: Certeza Credibilidad Charisma Carácter / Honestidad Consistencia

133 People s Attention is Strongest at the Start and End of Your Presentation Beginning End

134 Fuerza de Ventas Manejo de la cartera de oportunidades (Pipeline Management) Existe un número de programas y métodos para manejar la cartera de ventas y probabilidad de convertirlas en ventas. Mucho del exito de ventas depende de la planeación, visibilidad y seguiminento que se les da. Los prospectos se pueden manejar desde una simple libreta (para un vendedor individual sin necesidad de reportes), una hoja de cálculo (ver ejemplo o ya pre-formateada como SmartSheet ), SalesForce.com, o hasta lo más sofisticado como SAP

135 Fuerza de Ventas Manejo de la cartera de oportunidades (Pipeline Management) Ejemplo de simple hoja de calculo. Fuente Microsoft Office Templates <Company Name> Product Sales Pipeline Management Company Confidential Instructions: Enter data into the white and yellow cells only. Account Name Account Contact Pipeline Stage Product Line Forecast Close Potential Opportunity Chance of Sale Weighted Forecast Q1 Weighted Forecast Q2 Weighted Forecast Q3 Weighted Forecast Q4 Weighted Forecast A. Datum Corporation Kim Abercrombie Contact Product Line A Q1 $300,000 10% $30,000 $30,000 $- $- $- Adventure Works Angela Barbariol Lead Product Line B Q1 $200,000 20% $40,000 $40,000 $- $- $- Alpine Ski House Gabriele Cannata Qualified Lead Product Line C Q1 $100,000 30% $30,000 $30,000 $- $- $- Baldwin Museum of Science Barbara S. Decker Opportunity Product Line C Q2 $500,000 40% $200,000 $- $200,000 $- $- Blue Yonder Airlines Susan W. Eaton Sponsorship Product Line A Q2 $400,000 50% $200,000 $- $200,000 $- $- City Power & Light Kathie Flood Verbal Approval Product Line A Q2 $300,000 60% $180,000 $- $180,000 $- $- Coho Vineyard Janice Galvin Purchase Order Product Line B Q3 $200,000 70% $140,000 $- $- $140,000 $- Coho Winery Adina Hagege Invoice Product Line A Q3 $100,000 80% $80,000 $- $- $80,000 $- Coho Vineyard & Winery Shu Ito Acceptance Product Line A Q3 $500,000 90% $450,000 $- $- $450,000 $- Contoso, Ltd. David Jaffe Payment Product Line B Q4 $300, % $300,000 $- $- $- $300,000 Contoso Pharmaceuticals Sandeep Kaliyath Contact Product Line C Q4 $400,000 10% $40,000 $- $- $- $40,000 Consolidated Messenger Rebecca Laszlo Lead Product Line C Q4 $200,000 20% $40,000 $- $- $- $40,000 Fabrikam, Inc. Diane Margheim Qualified Lead Product Line A Q1 $100,000 30% $30,000 $30,000 $- $- $- Fourth Coffee Paula Nartker Opportunity Product Line A Q1 $200,000 40% $80,000 $80,000 $- $- $- Graphic Design Institute Robert O'Hara Sponsorship Product Line C Q2 $300,000 50% $150,000 $- $150,000 $- $- Humongous Insurance Carol Philips Verbal Approval Product Line A Q2 $300,000 60% $180,000 $- $180,000 $- $- Litware, Inc. Kim Ralls Purchase Order Product Line A Q4 $400,000 70% $280,000 $- $- $- $280,000 Lucerne Publishing Sharon Salavaria Invoice Product Line B Q4 $200,000 80% $160,000 $- $- $- $160,000 Margie's Travel Andy Teal Acceptance Product Line B Q4 $500,000 90% $450,000 $- $- $- $450,000 Northwind Traders Sunil Uppal Payment Product Line A Q2 $300, % $300,000 $- $300,000 $- $- Proseware, Inc. H. Brian Valentine Payment Product Line C Q2 $200, % $200,000 $- $200,000 $- $- School of Fine Art Robert Walters Invoice Product Line C Q3 $200,000 80% $160,000 $- $- $160,000 $- TOTAL $6,200,000 $3,720,000 $210,000 $1,410,000 $830,000 $1,270,000 $210,000 $1,620,000 $2,450,000 $3,720,000

136 Fuerza de Ventas Manejo de la cartera de oportunidades (Pipeline Management) Ejemplo de simple hoja de calculo. Fuente Microsoft Office Templates Account Name - Normalmente nombre de la empresa Account Contact Nombre y demás datos (tel, , etc) del contacto Pipeline Stage Etapa del proceso de venta (prospecto inicial, presentación, aprobación, firma de contrato, etc) Product Line Que producto o familia Forecast Close Cuando se estima cerrar la venta. Q1 se usa para abreviar el primer trimestre (Quarter) en inglés. A veces se ve 3Q14 (tercer trimestre del 2014). En español a veces se usa la T de Trimestre. Potential Opportunity - Tamaño estimado de la venta en moneda Chance of Sale Probabilidad de venta. Normalmente de 10% a 100% dependiendo en la etapa de ventas. Weighted Forecast Se multiplica el potencial de la oportunidad X la probabilidad de venta (ejemplo $10,000 USD oportunidad X 30% es $3,000 USD de venta pronósticada Q1-Q4 Weighted Dependiendo de la fecha estimada de cierre, se puede presupuestar la venta por mes o como en este ejemplo por trimestre.

137 Fuerza de Ventas Software de CRM / ERP CRM- Client/Customer Relationship Management ERP Enterprise Relationship Management Más básicos (micro empresas, PyMe) Hojas de cálculo (Ver Office Templates) SmartSheet (www.smartsheetcrm.com) SpreadsheetCRM (www.spreadsheetcrm.com) Soluciones para Mediana Empresa (y algunas chicas y muchas grandes) SalesForce (www.salesforce.com) (pioneros en CRM) [Ver video Demo en línea] NetSuite (www.netsuite) Sage/ MAS (www.sage.com) Microsoft Dynamics / GreatPlains Muchas de estas soluciones incorporan programas de contabiliad, procura, inventario y más aparte del CRM. Soluciones para Grandes Empresas, Corporativos, etc. SAP Oracle Estas aplicaciones normalmente implican inversiones millonarias (> $100,000 USD) para su implementación.

138 Net Promoter Score y SatMatrix Fred Reichheld and Rob Markey The Ultimate Question Conteste en la escala del 0 al 10 Nos recomendaría a un amigo? 0 Nunca (Not Likely at All) 10 Siempre (Very Likely)

139 Net Promoter Score y SatMatrix Net Promoter Score = (% of Promoters) - (% of Detractors) The equation is therefore capable of delivering a numeric output anywhere in the range -100 (all detractors) to +100 (all promoters).

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