Evaluación de los recursos y las capacidades competitivas de la compañía

Transcripción

1 Evaluación de los recursos y las capacidades competitivas de la compañía La verdadera cuestión no es qué tan bien estás haciendo hoy las cosas en comparación con tu propia historia, sino cómo las estás haciendo respecto a tus competidores. Donald Kress Las empresas tienen éxito a largo plazo en un mercado competitivo debido a que pueden hacer mejor que sus propios competidores ciertas cosas, a las que sus clientes les dan más valor. Roben Huyes. Gary Pisano y David Upton El mayor error que cometer! los administradores cuando evalúan sus recursos es no hacerlo en relación con los de sus competidores. David J. Collis y Cynthia A.-Montgomery Si una empresa no es "la mejor del mundo" en una actividad crítica, entonces está sacrificando "su ventaja competitiva al desempeñar tal actividad con su técnica existente. James Brian Quinn Sólo las empresas que pueden desarrollar continuamente nuevos activos estratégicos con mayor rapidez, y en una forma más económica que sus competidores, obtendrán utilidades superiores a largo plazo. C.C. Markkides y P. J. Williamson Thomson Cap 4 (Clase 4) 1

2 CUÁLES SON LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS RECURSOS DE LA COMPAÑÍA Y SUS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS? La evaluación de las fortalezas y debilidades de los recursos de una empresa, así como de sus oportunidades y amenazas externas, lo que suele conocerse como análisis FODA, proporciona una buena perspectiva para saber si la posición de negocios de una empresa es firme o endeble. El análisis FODA se basa en el principio fundamental de que los esfuerzos en el diseño de la estrategia deben estar orientados a producir un buen ajuste entre la capacidad de recursos de la compañía (como lo refleja el equilibrio entre las fortalezas y las debilidades de sus recursos) y su situación externa (que se manifiesta por las condiciones de la compañía y la industria, las propias oportunidades de mercado de la empresa y las amenazas específicas externas que vulnerarían su rentabilidad y ubicación en el mercado). Es esencial una perspectiva clara de las capacidades y deficiencias de recursos de la compañía, así como de sus oportunidades de mercado y de las amenazas externas para su bienestar futuro. De otra manera, la tarea de concebir una estrategia que aproveche los recursos de la empresa y que se dirija llanamente a aprovechar las mejores oportunidades que se le presenten a ésta, así como a neutralizar las amenazas a su bienestar, se convierte de hecho en una proposición arriesgada. Identificación de las fortalezas y capacidades de recursos de la compañía Una fortaleza es algo en lo cual es competente una compañía, o bien, una característica que le proporciona una competitividad mejorada. Una fortaleza puede asumir varias formas: Una habilidad o una pericia importante. Capacidades para lograr una fabricación a bajo costo, habilidad para el comercio electrónico, conocimientos tecnológicos, un registro comprobado de fabricación libre de defectos, pericia en proporcionar de una manera consistente un buen servicio al cliente, excelentes habilidades para la comercialización masiva o talentos únicos para la publicidad y las promociones. Activos físicas valiosos. Plantas y equipo moderno, ubicaciones atractivas de sus bienes raíces, instalaciones para distribución a nivel mundial, depósitos en propiedad de valiosos recursos naturales, redes de computación y sistemas de información sobresalientes, o grandes cantidades de efectivo v de títulos de acciones negociables. Activos humanos valiosos. Fuerza laboral capaz y experimentada, empleados talentosos en áreas clave, trabajadores dinámicos y motivados, conocimiento actualizado y capital intelectual, espíritu empresarial sagaz y conocimientos administrativos, o conocimientos colectivos arraigados en la organización y desarrollados a lo largo del tiempo. Activos organizacionales valiosos. Sistemas comprobados de control de calidad, tecnología patentada.' patentes clave, derechos sobre minerales, base de clientes leales, balance general y clasificación de crédito sólidos, sistemas de administración de la cadena de suministro,' red interna (intranet) de la compañía y sistemas de comercio electrónico para tener acceso a la información e intercambiarla-con los proveedores y clientes clave, sistemas de diseño y manufactura asistidos por computadora, sistemas para hacer negocios en Internet, o una amplia lista de direcciones de correo electrónico de los clientes de la compañía. Activos intangibles valiosos. Imagen de la marca, reputación de la compañía, buena voluntad del comprador o una fuerza de trabajo motivada y vigorosa. Capacidades competitivas. Plazos cortos de desarrollo para llevar los nuevos productos al mercado, una sólida red de distribuidores, asociaciones poderosas con los proveedores clave, una organización de investigación y desarrollo con la capacidad de mantener los conductos de la organización rebosantes de productos innovadores, una gran agilidad organizacional para responder a las condiciones cambiantes del mercado y a las oportunidades que se presentan, un cuadro de representantes de servicios al cliente muy capacitado, o sistemas actualizados para hacer negocios vía Internet. Un logro o un atributo que coloquen a la compañía en una posición de ventaja en el Thomson Cap 4 (Clase 4) 2

3 mercado. Costos generales bajos, liderazgo en la participación de mercado, un producto superior, una selección más amplia de productos, un gran reconocimiento de su marca, tecnologías de punta para el comercio electrónico o un excepcional servicio a! cliente. Alianzas o empresas cooperativas. Sociedades colaborativas fructíferas con los proveedores y los aliados de mercadotecnia que mejoren la propia competitividad de la compañía. Las fortalezas de la compañía tienen diversos orígenes. En ocasiones se relacionan con habilidades y conocimientos bastante específicos (como saber la forma de investigar los gustos y hábitos de compra del consumidor, o capacitar a los empicados que están en contacto con los clientes para que sean cordiales y útiles) y a veces provienen de diferentes recursos que se agrupan con el fin de crear una capacidad competitiva (como la innovación continua del producto, lo cual tiende a ser el resultado de una combinación de conocimientos sobre las necesidades del consumidor, los conocimientos tecnológicos, la investigación y desarrollo, el diseño e ingeniería del producto, la manufactura eficaz en relación con el costo, las pruebas de mercado, así como otras clases de capital intelectual). La regularidad con la que los empleados de diferentes partes de la organización unen sus conocimientos y pericia, sus habilidades para aprovechar y desarrollar los activos físicos e intangibles de la organización, y la eficacia con la que colaboran puede crear capacidades competid vas-imposibles de lograr por un solo departamento o unidad organizacional de la compañía. En conjunto, los conocimientos y pericia de una firma, su capital intelectual, sus fortalezas competitivas únicas, su conjunto de activos estratégicamente valiosos y sus logros en el mercado determinan la dotación de recursos con (os cuales compite. El tamaño de sus recursos y su habilidad para movilizarlos de una manera calculada a fin de que se transformen en ventaja competitiva, son los principales determinantes del grado de buen desempeño que la compañía pueda exhibir en vista de las condiciones competitivas y de la industria prevalecientes. Identificación de las debilidades y deficiencias de recursos de la compañía Una debilidades alguna carencia de la compañía, algún bajo desempeño (en comparación con otras) o una condición que la coloca en desventaja. Las debilidades internas se pueden relacionar con: 1) deficiencias en habilidades o pericia que sean competitivamente importantes o en capital intelectual de uno u otro tipo, 2.) una carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles-, Thomson Cap 4 (Clase 4) 3

4 3) capacidades competitivas ausentes o débiles en áreas clave. Por consiguiente. las debilidades internas san deficiencias en la dotación de recursos de una compañía. Una carencia puede determinar que una compañía sea o no sea competitivamente vulnerable, dependiendo de la importancia que ésta tenga en relación con e! mercado y si puede ser superada por medio de los recursos y las fortalezas que posee la compañía. La tabla 4.1 indica las clases de factores que deben considerarse al determinar las fortalezas y debilidades de los recursos de una empresa. La evaluación de las capacidades y deficiencias de recursos de una compañía es semejante a la preparación de un balance general estratégica, en el cual las fortalezas de los recursos representan los activos competitivos y las debilidades los pasivos competitivos. Obviamente, la condición ideal es que sus fortalezas/activos superen a sus debilidades/pasivos por un amplio margen, una situación de definitivamente no es la condición deseada.. Una vez que los administradores han identificado las fortalezas y debilidades de recursos de una compañía es, necesario evaluar cuidadosamente las dos recopilaciones en lo que concierne a sus implicaciones para el diseño de la estrategia, así como a su valor competitivo. Algunas fortalezas son más importantes competitivamente que otras, debido a que añaden solidez a la estrategia de ja empresa o son factores poderosos que contribuyen a fortalecer la posición en el mercado y propiciar una mayor rentabilidad. De la misma manera, ciertas debilidades pueden resultar fatales si no se solucionan, mientras que otras son intrascendentes, se corrigen con facilidad o son compensadas con las fortalezas de la compañía. La debilidad de recursos sugiere una necesidad de revisar su base de recursos: cuáles son las deficiencias de recursos que es necesario remediar? La empresa tiene brechas importantes en sus recursos que es necesario corregir? Qué debe hacerse para aumentar la base de recursos futura de la firma? Identificación de las competencias y capacidades de la compañía Conceptos relacionados con la competencia y la capacidad competitiva de una empresa Al evaluar la situación de cualquier empresa, es fundamental identificar y evaluar las actividades en las que ésta es en verdad sobresaliente,'así como las capacidades con que cuenta para competir. La competencia de una empresa casi siempre es producto de la experiencia, lo cual representa la acumulación del aprendizaje a lo largo del tiempo y la obtención de una verdadera destreza al paso de los años. Las competencias deben formarse y desarrollarse en forma consciente, pues éstas no se obtienen de manera gratuita. La competencia de una empresa se origina mediante esfuerzos deliberados que buscan desarrollar la capacidad organizacional para hacer algo, aunque sea de modo imperfecto o ineficiente. Dichos esfuerzos implican seleccionar a las personas con las habilidades y conocimientos requeridos, actualizar o incrementar las habilidades individuales según se requiera y luego adecuar los esfuerzos y los productos del trabajo de cada individuo en un esfuerzo grupa! de cooperación con el objeto de crear la capacidad organizacional. Después, conforme se acumula experiencia, la empresa alcanza un nivel de capacidad para desempeñar bien la actividad en forma consistente y con un costo aceptable, por lo que la habilidad comienza a convertirse en una verdadera competencia. Algunos ejemplos de competencia incluyen la comercialización y exhibición del producto, lacapacidad para crear sitios web atractivos y de uso sencillo, el dominio de tecnología específica, lá capacidad probada de seleccionar buenas ubicaciones para tiendas, habilidades para trabajar con clientes sobre nuevas aplicaciones y usos del producto, así como dominio en prácticas administrativas de entregas justo a tiempo. Las competencias de la empresa suelen ser conjuntos de habilidades, conocimientos prácticos, recursos y tecnologías, y no una habilidad,. tecnología o recurso exclusivo o aislado. La competencia de una empresa se convierte en una capacidad competitiva importante cuando los clientes juzgan que es valiosa y benéfica, cuando ayuda a diferenciar a una empresa de sus competidores y cuando mejora su propia competitividad. Sin embargo, resulta importante comprender que las capacidades competitivas no son todas iguales; algunas solamente permiten Thomson Cap 4 (Clase 4) 4

5 sobrevivir; debido a que son comunes en la mayoría de los rivales, en tanto que otras encierran el potencial para transformar la base de la competencia, ya que son únicas, de propiedad exclusiva de la empresa y engendran un valor considerable para el cliente. No obstante. conviene pensar que una compañía está constituida por un conjunto de capacidades, que algunas de éstas son difíciles de separar entre sí y que ciertas capacidades son más fuertes y competitivamente más valiosas que otras. Competencias centrales: un valioso recurso de la compañía Uno de los recursos más valiosos que tiene una compañía es la capacidad de desempeñar en forma óptima. una actividad pertinente para la competitividad. A una importante actividad competitiva interna que una compañía desempeña mejor que otras se le conoce como competencia central. Si bien una competencia central es algo que una empresa lleva a cabo muy bien de manera interna,,lo que hace.que' ésta sea central, y no sólo una competencia más. es que resulta fundamental, y no periférica, para la competitividad y la rentabilidad de la compañía. Una competencia central se puede relacionar con varios aspectos del negocio: dominio en la construcción de redes y. sistemas que permitan implantar el correo electrónico, lanzamiento expedito de productos pertenecientes.', a la siguiente generación, un buen servicio posventa, habilidades para manufacturar un producto de alta calidad, innovación para desarrollar en los productos características populares, velocidad y agilidad para responder a las nuevas tendencias de los mercados y a las cambiantes condiciones de la competencia, conocimiento práctico dirigido a crear y hacer funcionar un sistema para completar las órdenes de pedido de los clientes en forma precisa y rápida, así como dominio en la integración de tecnologías múltiples con el objeto de crear familias de nuevos productos. Una compañía quizá tenga más de una competencia central en su arsenal de recursos, pero rara es; la empresa que puede reclamar legítimamente que posee más de dos o tres de estas competencias. En palabras llanas, una competencia central propicia una capacidad competitiva de una empresa y por consiguiente puede considerársele de manera genuina una fortaleza y un recurso de la compañía. Muy. a menudo, la competencia central de una empresa radica en su personal y en su capital intelectual y no en sus títulos accionarios consignados en sus balances financieros. Las competencias centrales tienden a basarse en combinaciones interdepartamentales e interfuncionales de habilidades, recursos y tecnologías. El capital intelectual y el cognitivo, más que los activos físicos y los recursos organizacionales tangibles, constituyen los ingredientes clave de una competencia central y de una capacidad competitiva de la empresa. Thomson Cap 4 (Clase 4) 5

6 Tabla 4.1 Análisis FODA: lo que se debe buscar cuando se evalúan las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una compañía Fortalezas potenciales de los recursos y capacidades competitivas Debilidades potenciales de los recursos y deficiencias competitivas Una estrategia poderosa, respaldada por habilidades competitivamente valiosas y conocimientos específicos- en las áreas.una dirección estratégica que no sea clara clave Una condición financiera sólida; amplios recursos financieros para Instalaciones obsoletas desarrollar el negocio Imagen poderosa de la marca/reputación de la compañía Un débil balance financiero general, cargado con un exceso de deuda Liderazgo ampliamente reconocido del mercado y una base de Costos unitarios genérales más elevados en relación con los clientes atractiva competidores clave Ausencia de ciertas habilidades y competencias clave/ausencia de Capacidad para aprovechar las economías de escala y/o los efectos una profundidad administrativa/deficiencia de capital intelectual de la curva de aprendizaje y experiencia respecto a los rivales líderes Tecnología patentada/capacidades tecnológicas superiores/patentes Rentabilidad Inferior a la normal debido a importantes Capital Intelectual superior respecto a los rivales clave Afectada por problemas de operación Internos Ventajas de costo Retraso respecto a sus rivales para establecer capacidades de estrategia y comercio electrónicos Publicidad y promoción poderosas Línea de productos muy.limitada en relación con los rivales Capacidades de innovación del producto Habilidades comprobadas para mejorar los procesos de producción Imagen de marca o reputación débiles Utilización compleja de-las tecnologías y procesos del comercio Red de agentes o de distribución más débil en relación con los rivales electrónico y/o falta de una capacidad de distribución global adecuada Habilidades superiores en la administración de la cadena de Sistemas para comercio electrónico Inferiores en relación con los suministro rivales Escasez de recursos financieros para lanzar Iniciativas estratégicas Reputación de un buen servicio al cliente prometedoras. Mejor calidad del producto en relación con los rivales.capacidad subutilizada de la planta Amplia cobertura geográfica y/o una gran capacidad de distribución Retrasos en la calidad del producto y/o en Investigación y desarrollo, global y/o en conocimiento tecnológico Alianzas/empresas de riesgo compartido con otras compañías que Incapacidad para atraer nuevos clientes al mismo ritmo que sus proporcionen acceso a tecnología y competencias valiosas' y/o a rivales debido a diferentes atributos del producto mercados geográficos Importantes. Oportunidades potenciales de la compañía Amenazas externas al bienestar de la compañía Servir a grupos de clientes adicionales o abrirse hacia nuevos mercados Probable Ingreso de competidores potenciales geográficos o segmentos del producto Ampliación de la línea de productos de la compañía para satisfacer una "Pérdida de ventas debido a productos sustitutos gama más amplia de necesidades del cliente Utilización de las habilidades existentes de la empresa o del conocimiento tecnológico para Introducir nuevas lineas de productos o llevar a cabo nuevos negocios Empleo de las tecnologías de Internet y del comercio electrónico para reducir en forma drástica los' costos y/o perseguir nuevas oportunidades de crecimiento de las ventas Integrarse hacia adelante o hacia atrás Creciente competencia por parte de las compañías que se inician en Internet y que siguen estrategias de comercio electrónico Mayor Intensidad deja competencia entre Industrias rivales, lo-cual puede provocar una disminución significativa en los márgenes de ganancia Cambios tecnológicos o Innovaciones en los productos, que disminuyen la demanda de los productos de la compañía Eliminación de las barreras comerciales en mercados extranjeros Demoras en el crecimiento del mercado atractivos Oportunidades para ganar a los rivales una mayor participación. de Variaciones adversas en las tasas de cambio de divisas y en las mercado políticas comerciales de los gobiernos extranjeros Capacidad para crecer rápidamente debido a un incremento Nuevos requerimientos reguladores costosos considerable de la demanda en uno o varios segmentos del mercado Adquisición de empresas rivales o de compañías con un conocimiento Creciente poder de negociación de los clientes o proveedores tecnológico atractivo Alianzas o empresas de riesgo compartido que amplíen la cobertura de Cambio en las necesidades y gustos del consumidor, lo que hace que mercado y aumenten la capacidad competitiva de la empresa se alejen del producto Cambios demográficos adversos que amenazan disminuir la demanda Oportunidades para aprovechar las nuevas tecnologías de los productos de la empresa Oportunidades de mercado para ampliar la marca registrada de la compañía o su reputación hacia nuevas áreas geográficas Vulnerabilidad respecto a las fuerzas impulsoras de la industria Thomson Cap 4 (Clase 4) 6

7 Competencias distintivas: un recurso competitivamente superior de la compañía Que una competencia central de una compañía represente una competencia distintiva depende de lo que sus competidores sean capaces de hacer; es decir, es una competencia superior desde el punto de vista competitivo o sólo es una competencia interna sobresaliente de la empresa? Una competencia distintiva es una actividad importante que una compañía desempeña bien en comparación con sus competidores/' Casi todas las organizaciones desempeñan internamente una actividad competitiva importante lo suficientemente mejor que otras actividades para poder afirmar que ésa es una competencia central. Pero lo que una compañía haga mejor internamente no se traduce en una competencia distintiva, a menos que desempeñe esa actividad mejor que sus rivales, y por lo tanto goce de superioridad competitiva. Por ejemplo, la mayoría de los minoristas creen que tienen competencias centrales en selección del producto y en su comercialización dentro de la-tienda, pero muchos de los que desarrollan estrategias basadas en esas competencias se meten en problemas en el mercado debido a que se encuentran con rivales cuyas competencias son superiores en estas áreas. En consecuencia, una competencia central se convierte en una base para la ventaja competitiva sólo cuando es una competencia distintiva. La importancia de una competencia distintiva para el diseño de la estrategia se debe a: 1) la valiosa capacidad competitiva que le proporciona a una compañía, 2) su potencial para ser piedra angular de la estrategia y 3) la ventaja competitiva que genera en el mercado. Siempre es más fácil crear una ventaja competitiva cuando una empresa tiene una competencia distintiva en el desempeño de actividades que son importantes para el éxito en el mercado, cuando las compañías rivales no tienen competencias sobresalientes, y cuando les resulta costoso y les lle- ''va mucho tiempo imitar tales competencias a sus competidores. Por consiguiente, una competencia distintiva es un activo especialmente valioso que conlleva el potencial de llegar a ser el mecanismo principal para el éxito de una compañía, a menos que sea superada por recursos más poderosos de los rivales. Determinación del valor competitivo de los recursos de una compañía No hay dos empresas iguales en lo que concierne a sus recursos. No poseen los mismos conjuntos de habilidades, activos (físicos, humanos, organizacionales e intangibles), capacidades competitivas y logros en el mercado; esta condición da como resultado que diversas compañías tengan diferentes fortalezas y debilidades en sus recursos. Las diferencias en los recursos de una compañía son una razón importante por la cual algunas son más rentables y gozan de mayor éxito competitivo que otras. El éxito de una empresa es más probable cuando cuenta con recursos amplios y apropiados con los cuales pueda competir y, en especial, cuando tiene una fortaleza, un activo, una capacidad o un logro valiosos con el potencial para producir una ventaja competitiva. Para que un recurso particular de una compañía se considere como una base para una ventaja competitiva sostenible, debe pasar cuatro pruebas de valor competitivo Es difícil imitar el recurso'.' Mientras más difícil y costoso sea imitar el recurso, mayor es su potencial de valor competitivo. Los recursos difíciles de copiar limitan la competencia, de ahí que cualquier flujo de utilidades que puedan generar sea más sostenible. Los recursos pueden ser difíciles de imitar debido a su carácter único (un bien raíz con excelente ubicación, protección de patentes), debido a que deben desarrollarse con el tiempo en formas que son difíciles de imitar (una marca registrada, el dominio de una tecnología) y porque implican requerimientos de capital considerables (una nueva planta para fabricar chips de semiconductores, eficiente en relación con su costo, puede costar de mil a dos mil millones de dólares). Cuánto tiempo dura el recurso'.' Mientras más dure un recurso, mayor es su valor. Algunos recursos pierden su valor muy pronto debido a la velocidad a la que avanza la tecnología o las condiciones de la industria. El valor de los recursos de Eastman Kodak en las películas y su procesamiento está disminuyendo en forma vertiginosa debido a la creciente popularidad de las cámaras digitales. El valor del dominio de 3Com en la tecnología de módems para PC se está deteriorando con rapidez, en vista de la embestida violenta por parte de los módems por cable y Thomson Cap 4 (Clase 4) 7

8 por los esfuerzos de los fabricantes de procesadores para incorporar las funciones de los módems de modo directo en el conjunto de instrucciones del microprocesador. Las inversiones que los bancos comerciales realizaron en la implantación de sucursales en un activo que está depreciando con rapidez su valor debido al creciente, uso de los depósitos directos, los cajeros automáticos, y las operaciones bancarias por teléfono e internet. El recurso, es realmente superior desde un punto de vista competitivo? Las compañías deben cuidarse de suponer que sus competencias centrales son competencias distintivas, o que su marca registrada es más poderosa que la de sus rivales. Quién puede decir realmente si las capacidades de mercadotecnia de Coca-Cola son mejores que las de Pepsi-Cola, o si la marca registrada de Mercedes-Benz es más poderosa que la de BMW o la de Lexus? Los recursos se pueden ver superados por los diferentes recursos/capacidades de los rivales? La inmensa mayoría de las compañías no está bien dotada con recursos competitivamente valiosos, y mucho, menos con recursos superiores desde el punto de vista competitivo, capaces de salir victoriosos en las cuatro pruebas. La mayor parte'de los negocios tienen una mezcla de recursos: uno o dos bastante valiosos, algunos buenos y muchos que van de satisfactorios a mediocres. Sólo' unas cuantas compañías, por lo común las líderes o las futuras líderes de la industria, poseen un recurso superior de gran valor competitivo. Además, casi todas tienen pasivos competitivos, ya sean debilidades internas, carencia de activos, falta de pericia o capacidades, o deficiencias de recursos. Incluso si una compañía no posee un recurso competitivamente superior, no ha perdido su potencial para desarrollar una ventaja competitiva. En ocasiones, una empresa deriva una vitalidad competitiva de gran significado, incluso una ventaja competitiva, de una colección de recursos que van desde buenos hasta adecuados y que, combinados, tienen un poder competitivo en el mercado. Adecuación de la estrategia con las fortalezas y debilidades de la compañía Desde una perspectiva del diseño de la estrategia, las fortalezas de recursos de la empresa resultan fundamentales porque pueden constituir la piedra angular de la estrategia y la base para la creación de una ventaja competitiva. Si una compañía no tiene recursos y capacidades competitivas amplios alrededor de los cuales diseñar una estrategia atractiva, los administradores necesitan emprender de manera decisiva una acción correctiva para optimizar los recursos y las capacidades organizacionales existentes y añadir otros. Al mismo tiempo, los administradores deben tratar de corregir las debilidades competitivas que hacen que la compañía sea vulnerable, que mantienen bajo su nivel de rentabilidad o que la descalifican en la búsqueda de una oportunidad atractiva. Aquí, el principio del diseño de la estrategia es muy simple: la estrategia de una empresa debe ajustarse a sus recursos, tomando en cuenta tanto sus fortalezas como sus debilidades. Como regla, los administradores deben desarrollar sus estrategias alrededor del aprovechamiento y la máxima utilización de las capacidades de la compañía de sus recursos más valiosos y evitar las estrategias que impongan penosas exigencias en áreas donde la empresa es más débil o tiene una capacidad no comprobada. Las compañías que cuentan con la fortuna de tener una competencia distintiva, u otro recurso competitivamente superior, deben, ser prudentes al.comprender que su valor se erosionará a través del tiempo y debido a la competencia. De manera que la, atención al desarrollo de una poderosa base de recursos para el futuro y al mantenimiento de la superioridad de una competencia distintiva ya establecida son requerimientos que siempre están presentes. Selección de las competencias y capacidades en las cuales es necesario concentrarse. Las empresas tienen éxito a través del tiempo debido a que pueden hacer mejor que sus rivales ciertas cosas a las que sus clientes otorgan gran valor. La esencia del diseño de una estrategia astuta consiste en seleccionar las competencias y capacidades en las cuales es necesario concentrarse y utilizarlas para apuntalar la estrategia. En ocasiones, la compañía ya tiene establecidas competencias y capacidades valiosas, y a veces debe ser proactiva en el desarrollo y la creación de éstas para complementar y reforzar su base de recursos ya existente. Otras ocasiones es necesario desarrollar internamente las competencias y capacidades deseadas y a Thomson Cap 4 (Clase 4) 8

9 veces es mejor obtenerlas mediante asociaciones y alianzas estratégicas con compañías que poseen las habilidades requeridas. Identificación de las oportunidades de mercado de una compañía La oportunidad de mercado es un factor importante en la conformación de la estrategia de una compañía. De hecho, los administradores no pueden adaptar la estrategia en forma apropiada a la situación de la empresa sin identificar primero cada oportunidad y sin evaluar el potencial de crecimiento y utilidades que ofrece cada una. Dependiendo de las condiciones de la industria, las oportunidades de una compañía pueden ser abundantes o escasas y variar desde muy atractivas (lo que hace "imperativo" aprovecharlas) hasta marginalmente interesantes (ubicadas en un lugar inferior en la lista de prioridades estratégicas de la firma). La tabla 4.1 presenta una lista de verificación de los aspectos a los cuales se debe prestar atención cuando se identifican las oportunidades de mercado de una empresa. Al evaluar las oportunidades de mercado de una compañía y calificar su atractivo, los administradores deben tener cuidado de no considerar cada oportunidad de la industria como una oportunidad para la compañía. No todas las empresas de una industria están equipadas con los recursos para contender por las oportunidades que se dan; algunas firmas tienen más habilidad que otras para buscar oportunidades particulares y unas cuantas pueden estar irremediablemente descalificadas para tratar de luchar por una parte de la acción. Los estrategas deben estar alerta para adaptar la base de recursos de una compañía, a fin de que esté en posición para buscar las oportunidades de mercado emergentes que resulten atractivas. Las oportunidades de mercado más pertinentes pura una compañía son aquellas que ofrecen facilidades importantes para un crecimiento rentable, aquellas donde una empresa tiene el mayor potencial de adquirir una ventaja competitiva, y las que se ajustan bien a las capacidades de recursos financieros y organizacionales de la compañía. Identificación de las amenazas para la rentabilidad futura de una compañía A menudo; hay ciertos factores en el ambiente externo de una compañía que plantean una amenaza para su rentabilidad y su bienestar competitivo. Las amenazas pueden surgir por: la aparición de tecnologías mejores o más económicas, la introducción de productos nuevos o mejores por parte de los rivales, el ingreso de competidores extranjeros de bajo costo en el mercado principal de la empresa, regulaciones nuevas que sean más complicadas para la compañía que para sus competidores, la vulnerabilidad a un incremento en las tasas de interés, el peligro potencial de que la empresa sea adquirida, los cambios demográficos desfavorables, las variaciones adversas en las tasas de cambio de divisas, sublevaciones políticas en un país extranjero donde la empresa tenga ubicadas sus plantas y otros factores por el estilo. Es posible que las amenazas externas no planteen nada más que un grado moderado de adversidad (todas las compañías se enfrentan a ciertos elementos amenazadores en el curso de sus actividades de negocios), o que sean tan graves como para hacer que la situación y las perspectivas se conviertan en demasiado riesgosas. La labor de la administración es identificar las amenazas para el bienestar futuro de la compañía y evaluar las acciones estratégicas que se pueden emprender con el fin de neutralizar o disminuir su impacto. La tabla 4.1 presenta una lista de las amenazas potenciales para la rentabilidad y la posición de mercado futuras de una empresa. Las oportunidades y amenazas no sólo afectan lo atractiva que pueda resultar la situación de una empresa, sino que además indican la necesidad de una acción estratégica, lo cual es más importante. El ajuste de la estrategia a la situación de una compañía implica: 1) la búsqueda de oportunidades de mercado adecuadas para sus capacidades de recursos, 2) realizar acciones para defenderse de las amenazas externas a sus negocios. Thomson Cap 4 (Clase 4) 9

10 El verdadero valor del análisis FODA El análisis FODA es algo más que un ejercicio de preparación de cuatro listas. La parte realmente valiosa del análisis es lo que los cuatro puntos revelan sobre la situación de la empresa y sobre la reflexión que propicia respecto a las acciones requeridas. Comprender lo anterior implica evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una compañía y legara conclusiones sobre: 1) la forma en que la estrategia de la empresa puede estar a la altura tanto de sus capacidades de recursos como de sus oportunidades de mercado, y 2) qué tan urgente es para la empresa corregir una debilidad de recursos particular y protegerse contra amenazas externas concretas. Para tener un valor administrativo y de creación de la estrategia, el análisis FODA debe constituirse en una base.para la acción. También se requiere que estimule la reflexión y responda a diversas preguntas concernientes al tipo de fortalezas y capacidades futuras que requerirá la compañía, con el objeto de responder a una industria emergente y a las condiciones competitivas, además de que brinde resultados básicos exitosos. Las estrategias actuales serán igual de. importantes en el futuro? Existen rezagos en los recursos que requieran subsanarse? Habrá que poner en práctica nuevos tipos de capacidades competitivas? A cuáles recursos y capacidades se les requiere dar un mayor énfasis y a cuáles se les debe prestar menos atención? El análisis FODA no cumplirá con sus objetivos a menos que las lecciones en torno a la situación de la empresa se hayan asimilado gracias a cuatro listas... Thomson Cap 4 (Clase 4) 10

11 Puntos Clave Hay cinco preguntas que deben ser consideradas cuando se hace un análisis de la situación de la compañía: Qué tan bien está funcionando la estrategia actual? Esto implica la evaluación de la estrategia tanto desde un punto de vista cualitativo (integridad, coherencia interna, fundamentación y si es adecuada para la situación) como desde un punto de vista cuantitativo (los resultados estratégicos y financieros que produce la estrategia). Mientras mejor es el desempeño general actual de una compañía, menos probable es la necesidad de hacer cambios estratégicos radicales. Mientras más débil es el desempeño de una empresa y/o más rápidos son los cambios en su situación externa (que se pueden deducir del análisis competitivo y de la. industria), más se debe cuestionar la eficacia de la estrategia actual. Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compañía, así como sus oportunidades y amenazas externas? Un análisis FODA proporciona una perspectiva general de la situación de una empresa y es un componente esencial del diseño de una estrategia que encaje bien con la situación de la compañía. Las fortalezas de recursos, las competencias y las capacidades competitivas de una firma son importantes, ya que representamos bloques de construcción más lógicos y atractivos para la estrategia; las debilidades de los recursos son fundamentales porque señalan los aspectos vulnerables que requieren una corrección. Las oportunidades y amenazas externas entran en juego en vista de que una buena estrategia necesariamente intenta aprovechar las oportunidades más atractivas para la compañía, así como defenderla de las amenazas externas a su bienestar. Los precios y los costos de la compañía son competitivos? Un indicador de si la situación de una empresa es poderosa o precaria es que sus precios y costos sean competitivos con los desús rivales en la industria. El análisis del costo estratégico y el de la cadena de valor son instrumentos esenciales para comparar los precios y costos de una compañía con los de sus rivales', para determinar si está desempeñando de una manera efectiva sus funciones y actividades relacionadas Con el costo, para saber si sus costos están a la par que los de los competidores y para decidir qué actividades y procesos de negocios internos deben vigilarse con el fin de lograr una mejora. El análisis de la cadena de valor nos muestra el grado de competencia con el cual una compañía administra sus actividades de la cadena de valor en relación con sus rivales, es una lave para el desarrollo de competencias valiosas y de capacidades competitivas, así como para convertirlas después en una ventaja competitiva sostenible. Qué tan poderosa es la posición competitiva de la compañía? Aquí, las evaluaciones fundamentales tienen que ver con la probabilidad de que la posición de la empresa mejore o se deteriore si se continúa con la estrategia actual, con la forma en que se ajusta la compañía a los Fortalezas Competitivas Estratégicas de sus principales rivales en la industria y con otros factores determinantes del éxito competitivo y, si es el caso, con la razón por la que la firma tiene una ventaja o desventaja competitiva. Como regla, la estrategia competitiva de una compañía debe desarrollarse alrededor de sus fortalezas competitivas y tratar de apuntalar las áreas en donde es competitivamente vulnerable. Además, las áreas en donde las fortalezas de la compañía se igualan con las debilidades de un competidor representan el mejor potencial para nuevas iniciativas de ataque. A qué problemas estratégicos se enfrenta la empresa? El propósito de este paso analítico consiste en centrarse en los retos estratégicos que se erigen como obstáculos para el éxito futuro de la empresa. Implica utilizar los resultados tanto del análisis de la situación de la compañía como del análisis competitivo y de la industria, a fin de identificar los asuntos y los problemas que la administración necesita resolver. El objetivo aquí es subrayar las cosas por las que la administración debe preocuparse más. La agenda estratégica con base en la cual debe actuar la administración está constituida por la identificación de los retos que hay que superar y por los temas que se requieren resolver para que la empresa tenga éxito competitivo y financiero en su futuro. Un buen análisis de la situación de la compañía, lo mismo que un buen análisis competitivo y déla industria, resultan decisivos para el diseño de una estrategia eficaz. La evaluación de los recursos Thomson Cap 4 (Clase 4) 11

12 y competencias de la compañía, si se lleva a cabo de manera eficaz,.expone las fortalezas y debilidades de la estrategia actual, señala las capacidades y debilidades e indica su capacidad para proteger o mejorar su posición competitiva en vista tanto de las fuerzas impulsoras, como de las presiones y la fortaleza competitivas de sus rivales. Los administradores necesitan dicha comprensión para idear una estrategia que se ajuste correctamente a la situación. Thomson Cap 4 (Clase 4) 12