Coaching: Interacciones para expandir capacidades personales y organizacionales Autor: Eduardo Walker Larraín 1 (revisado 25/12/07) 2

Transcripción

1 Coaching: Interacciones para expandir capacidades personales y organizacionales Autor: Eduardo Walker Larraín 1 (revisado 25/12/07) 2 Este documento tiene por objetivo explicitar algunos elementos detrás de un tipo de interacción que hemos denominado expansión de capacidades personales y organizacionales. No se trata de dar recetas, sino de compartir nociones relacionadas con un tipo de interacción que consideramos está en sus inicios de ser especificada. El tipo de interacción que queremos explicitar es justamente una donde nuestra responsabilidad como coach será generar contextos. Sin embargo, que se dé el texto, el qué o el contenido, dependerá del tipo de involucramiento que logren las personas con las cuales interactuamos. Por lo tanto, los caminos que tome la interacción podrán ser múltiples, siendo habilidad del coach mostrar aquellos que hagan sentido a las personas con las cuales trabaja. El contexto en el coaching, no es cualquier contexto, sino uno que se dirija a tocar el alma del coachee, en el sentido que se contacté con las profundidades de quien está siendo o de cómo está viviendo su vida. Entenderemos la distinción interacciones como una acción de comunicación entre dos o más personas que incluye el hablar y el escuchar en los dominios del lenguaje, emocionalidad, corporalidad y acción. Una de las personas involucradas en este tipo de interacción será el coach, quien tendrá como inquietud el servir a una o más personas de apoyo para que, sustentado en sus potencialidades, desbloquee aspectos que impiden darse cuenta de las capacidades que se tienen. Al mismo tiempo, dentro de la interacción, el coach es un observador que observa y muestra no sólo lo que él ve en el otro; también observa el cómo el otro lo observa a él y se observa a sí mismo. De ahí que sea una interacción: ambos están involucrados. En ambos puede darse el aprendizaje. Este tipo de interacción se diferencia de aquella centrada en dar consejos o bien en una acción con un sentido marcadamente unilateral. El objetivo de este tipo de interacción es que las personas con las cuales el coach conversa descubran algo que antes no habían visto. Es, en otras palabras, producir un cambio en el tipo de observador que es la persona con la cual el coach interactúa, y que ese descubrir (que tiene sentido sólo para quien lo descubre), posibilite acciones que antes no eran vistas como posibles por el tipo de observador que era la persona con la cual se conversa. 1- Documento en elaboración y de uso restringido en el contexto del Curso Comunicación y Expansión de Capacidades en Coaching Personal y Organizacional CEC que imparte IMPULSA Empresas. Una primera versión de la primera parte de este documento fue elaborada por el autor en 1998 como material de trabajo para la primera versión del Diplomado sobre Desarrollo Local dictado por la Fundación IMPULSA. En esa versión colaboraron en conversaciones previas María Teresa Aguayo, Pamela Aguirre, Antonieta González e Iván Salazar. La segunda parte conformada por La arquitectura del coaching y la interpretación sobre el quiebre es un trabajo realizado para el Curso sobre Coaching ya mencionado. 2 Esta versión fue revisada con aportes de Raúl Pacheco 1

2 A continuación y a modo de punteo se presentarán nociones que, a nuestro juicio, definen y enmarcan una interacción para expandir capacidades. 1) El coach trabaja en función de contribuir con el desarrollo de las personas, equipos, organizaciones, instituciones, comunidades (en adelante las personas) y entiende que el desarrollo es algo que le pasa a las personas. Se entiende el desarrollo como la expansión (despliegue) de las capacidades que tenemos las personas para lograr los resultados deseados. Todas las personas tenemos un sinnúmero de capacidades constituidas por nuestra estructura de ser humano (Maturana). El desarrollo tendría que ver con el despliegue de dichas capacidades, con sacarlas y ponerlas en uso, en función de los resultados deseados. Las interacciones para expandir capacidades no se centran en aspectos metodológicos (aunque también los usan para provocar un quiebre, una emoción, una postura corporal adecuada o un ambiente). Se centran en provocar un cambio en el observador: en sus juicios y paradigmas, en sus estados de ánimo, en su corporalidad o en su acción. Es la persona el centro de atención. 2) De qué capacidades estamos hablando? Podemos tener muchas respuestas relacionadas con las diferentes interpretaciones que puedan haber respecto al sentido de ser humano: capacidad para ser feliz, mantenerse sano, amar, relacionarse con los demás, cobijarse, alimentarse, etc. Sin embargo, hay una que consideraremos como central y que es constitutiva del ser humano, cual es la capacidad de aprender. Ésta, pensamos, es la principal capacidad a expandir a través de las interacciones para expandir capacidades. A través de la expansión de la capacidad de aprender se expanden las capacidades que las personas necesitamos para lograr lo que queremos. 3) Entenderemos el aprendizaje como la aptitud para expandir las capacidades (cualquiera éstas sean) para realizar acciones en función de lograr los resultados deseados (Senge). El aprendizaje es, en estos términos, lo mismo que el desarrollo: expansión de nuestras capacidades para lograr los resultados deseados. Los resultados deseados tendrán que ver, a su vez, con lo que cada persona, grupo, institución, organización o comunidad quiere lograr. Desde ser feliz, vivir saludablemente, amar, hasta lograr un trabajo, una vivienda o aprender a decir no, a realizar una petición, concretar una inversión, aumentar las utilidades de una empresa, lograr un equipo de alto desempeño o lo que sea. El aprendizaje sería lo que permite el desarrollo. También puede ser, en los casos en que no se produzca, lo que inhibe o impide el desarrollo. 4) El aprendizaje entendido como la principal capacidad a expandir estaría relacionado con cuatro dominios que actúan en una relación de coherencia entre sí. Éstos son los dominios del lenguaje, emocionalidad, corporalidad (Echeverría, Olalla) y el dominio de la acción. Estos cuatro dominios son los que constituyen el tipo de observador que es una persona. El aprendizaje sería, entonces, producir cambios en los cuatro dominios y en sus relaciones de coherencia en función de los resultados deseados. El coach cuenta con la observación de los dominios y su relación de coherencia como guía de sus interacciones. La relación de coherencia existente entre los dominios permite al coach, entrar por uno u otro dominio afectando a los demás. En ocasiones, afectar un dominio no 2

3 es suficiente, por la misma relación de coherencia existente. Esto ocurre en los casos en que los dominios no tocados por así decirlo, ejercen una influencia para que el dominio tocado vuelva a su antigua coherencia. En estos casos, el coach puede realizar un trabajo en los cuatro dominios y su coherencia. 5) Los resultados deseados no son algo rígido, sino que dependen del observador que los define. Un cambio en el observador (aprendizaje transformacional) puede devenir en un cambio de los resultados deseados. 6) Elementos que forman parte de los dominios que constituyen al ser humano y sobre los cuales actúa el aprendizaje tienen una doble función respecto de éste. Pueden facilitarlo o pueden obstaculizarlo. Se trataría de ayudar a potenciar los elementos facilitadores y a enfrentar los obstaculizadores (limitantes o enemigos del aprendizaje). Estos enemigos son los que actúan como bloqueadores del aprendizaje y, por consiguiente, bloqueadores de la expansión de las demás capacidades. Los enemigos del aprendizaje se sitúan en los cuatro dominios señalados. En el lenguaje, los más recurrentes son los juicios tales como yo sé como son las cosas, éste no tiene nada que enseñarme a mí, yo soy superior debido a que tengo más estudios, etc. En la emocionalidad, los más recurrentes son la ansiedad por saberlo todo, ansiedad por controlarlo todo, el pesimismo, la desconfianza, el resentimiento, la resignación, la desmotivación. En la corporalidad, los enemigos se expresan en posturas corporales consecuentes con los juicios y la emocionalidad y en especial por la falta de conexión con el cuerpo, con lo que se siente y con lo que se expresa. En la acción, los enemigos se ocultan en su transparencia. Es decir, en aquellas acciones que hacemos en nuestro devenir automático y cuyas repercusiones no son concientes. 7) Para que se produzca un aprendizaje tiene que haber un quiebre o una interrupción en la manera en como la persona ha vivido tradicionalmente las cosas. El aprendizaje es el surgimiento de nuevos juicios, nuevas emociones, nueva corporalidad y nueva acción. Es en definitiva la incorporación de un nuevo sentido de existencia en ámbitos restringidos o amplios de la vida. El aprendizaje no es algo que está afuera, sino dentro de cada uno. Es un darse cuenta de algo que antes era transparente. Hablamos de un darse cuenta que se corporaliza o se hace acción en función de resultados deseados. No es un darse cuenta sólo a nivel mental o comprensivo. 8) Si bien el aprendizaje es algo natural del ser humano, su desarrollo no ha sido suficientemente incentivado. Por el contrario, ha estado preso en ciertos juicios maestros sobre lo que significa aprender que, si bien contribuyen al aprendizaje, lo restringen. Entre estos juicios están los siguientes: - Se aprende a través de espacios formales de educación y dentro de éstos, se aprende fundamentalmente a través del desarrollo intelectual. - Se aprende a través del ensayo y error. - Se aprende a través del ejemplo que dan los padres, los líderes, los amigos. 3

4 El primer juicio no incluye explícitamente aspectos centrales del aprendizaje ligados a la emocionalidad, a la corporalidad y la acción. No es que estén ausentes, debido a que toda relación educativa se hace desde una emocionalidad, desde una corporalidad y desde una acción. Pero no son materias educativas. No son parte del currículum de las escuelas, salvo excepciones. Respecto al segundo juicio, no siempre es posible experimentar directamente la relación ensayo y error. Muchas acciones del presente no tienen repercusiones inmediatas, sino a mediano y largo plazo, por lo tanto, los resultados de lo que hacemos quedan fuera del campo de experiencia directa (Senge). Esto sucede cuando, por ejemplo, decidimos un plan de desarrollo o cuando ponemos en ejecución una política educacional o económica. Respecto al tercero, el juicio pone el acento en alguien externo, sea éste un padre, un líder o un profesor. Se construye una referencia de que el aprendizaje lo aportan otros y no yo. Las interacciones para expandir capacidades se basan en generar un aprendizaje centrado en: (a) relacionar los cuatro dominios de manera explícita e intencionada (como complemento al aprendizaje centrado en lo intelectual), (b) incorporar una visión sistémica (como complemento a la de ensayo y error) y (c) colocar una referencia en la persona como sujeto de aprendizaje. Es él o ella quien abre la puerta por dentro (como complemento del aprendizaje que pone referencia en algún otro). 9) A diferencia de enfoques de aprendizaje relacionados con producir mejoramientos a nivel de las acciones que realiza un observador para lograr resultados deseados, el coaching se centra en el observador que está detrás de dichas acciones. Se trataría de niveles de aprendizajes diferentes. En el primer caso, los aprendizajes a nivel de generar cambios en las acciones se centran en metodologías, tecnologías, procedimientos, recursos u otros que permiten aumentar la efectividad de la acción. En el segundo caso, los aprendizajes a nivel de generar cambios en el observador se centran en que éste amplíe el campo de distinciones (aprendizaje de segundo orden) (Aygiris Chris) y en que éste afecte su coherencia transformando su forma de ser (aprendizaje de tercer orden o transformacional). (Echeverría, Rafael). Se trataría entonces de un aprendizaje que expande el nivel de conciencia, entendida esta no solo a nivel cognitivo sino también a nivel emocional, corporal y acción. 10) Las interacciones para expandir capacidades se basan en el establecimiento de relaciones de confianza. La confianza es el elemento que permite que la persona o personas con las que se interactúa puedan declarar ante el coach el quiebre que le afecta en el dominio personal, organizacional o de trabajo con la comunidad. Parte del rol del coach es generar la confianza necesaria para ello. 11) Las interacciones para expandir capacidades pueden darse a través de diversos puntos de entrada. La más difundida en el coaching es a través de declaraciones de quiebres. Y los quiebres son declaraciones de no sé. Como tales, son experiencias que vivimos e interpretaciones que nos damos frente a eventos que 4

5 nos ocurren en la vida. O bien los quiebres pueden entenderse como interrupciones en el fluir de la vida. 3 Sin embargo, más allá de la entrada vía quiebres hay múltiples entradas posibles. Entre éstas: la declaración de una visión sobre lo que al coachee le gustaría lograr en el futuro. Establecida la visión, la interacción de coaching puede girar en torno a los cambios que la coherencia actual del coachee requiere para avanzar hacia su logro. Otros inicios de interacciones pueden darse a partir de la declaración de una intuición. Hay diversas entradas al coaching a través de observar e intervenir en acciones recurrentes que por lo general son transparentes para el coachee. Entre éstas, el cómo conversamos, el cómo nos comunicamos y coordinamos con otros; interacciones desde la observación corporal, postural y sintomática; interacciones a través del arte, la pintura, escritura, baile; interacciones sistémicas y otras. Un coach experimentado puede generar contextos de coaching a partir de una pregunta, de una caminata, de la observación de la naturaleza y de simples conversaciones a través de las cuales el coachee se devela. 12) El coach que se compra las interpretaciones que hacen los coachees con las cuales interactúa, queda imposibilitado de expandir capacidades, debido a que entra en la misma explicación que no permite salidas a los coachees. Se entrampa en el relato de los otros, dejando de ser un observador que mira desde fuera. También ocurre a nivel de la acción. Un coach que se compra las acciones recurrentes del coachee sobre el cómo conversa, se relaciona con otros, se coordina, negocia, etc..no contribuye a romper la transparencia perdiendo oportunidades de cuestionarlas. 13) La experiencia que vive y relata una persona es innegable; no se puede cuestionar. Si el coachee declara que está furioso porque su jefe lo despidió, el coach no puede cuestionar su rabia, sino aceptarla. Sin embargo, sí puede y debe cuestionar la explicación que la persona da a dicha vivencia. El cuestionamiento de la explicación es una de las armas principales que tiene el coach para expandir capacidades en otros. Ahora bien, dicho cuestionamiento, si bien puede ser irreverente, liviano, chistoso, debe ser respetuoso en cuanto a que el coach no enjuicia la explicación. No dice si es buena o mala, sino que la interroga, ayudando a la persona con la cual conversa a descubrir otras explicaciones posibles (Olalla). Pero el coaching no se queda en el cuestionamiento del mundo interpretativo pudiendo también cuestionar el mundo de la acción. El coach que se compra la acción, es decir la manera como el coachee se mueve en el mundo, también se pierde como tal adhiriendo a esa manera. El coaching es por lo tanto cuestionador tanto del mundo interpretativo del coachee como su mundo de acción. El cuestionamiento sobre ambos mundos permite al coachee re ver su vivencia, re interpretarla cambiando su emocionalidad. 14) La interacción de un coach con otra persona en función de expandir capacidades es como un baile donde se prueba si es necesario diferentes ritmos y pasos (Olalla). Si la interacción no fluye en algún ritmo (lenguaje) hay que cambiar éste por otro (emocionalidad) bien por otro (corporalidad) o por otro (acción). Y cada ritmo tiene diferentes pasos (juicios, declaraciones, promesas, emociones, posiciones, expresión corporal, y acciones). 3 Ver anexo 5

6 15) Al igual que un buen baile, requiere conexión entre quienes lo bailan. Las interacciones para expandir capacidades requieren también dicha conexión: de lenguaje (escuchar-hablar), emocional (emociones básicas, estados de ánimo), corporal (centros o partes del cuerpo, enfermedades, síntomas, disposiciones corporales) y de acción (tipo de conversaciones, coordinaciones, sistemas de comunicación, negociaciones, tipos de liderazgos). Y al igual que el baile, una vez dominado los pasos básicos, fluye con espontaneidad, creatividad e intuición. La interacción para expandir capacidades requiere de lo mismo. Ahora bien, la música de fondo del baile es la complicidad del alma o la conexión espiritual (Raúl Pacheco). No basta con el dominio de los pasos, ni de la técnica del baile, sino con el dominio del arte del coaching, el cual se logra con la conexión profunda consigo mismo y con el otro. 16) El coach debe tener presente que no siempre es posible expandir capacidades a través de interacciones y debe saber, por lo tanto, cuándo retirarse definiendo futuras conversaciones, recomendando al coachee pedir apoyo de otros especialistas o simplemente dejando que las acciones sigan su curso. 17) Las interacciones para expandir capacidades, si bien en ocasiones pueden darse de manera espontánea y en cualquier momento, por lo general requieren de un contexto adecuado de aprendizaje, en especial aquellas que tocan aspectos personales y aquellas que se dan en grupos al interior de organizaciones o comunidades. El contexto genera el texto. Para ello, el coach, debe contar con el permiso de la persona con la cual interactúa. Segunda Parte: Arquitectura del coaching El coaching tiene una determinada arquitectura, constituida por materiales, estructura, forma, diseño y alma, todo lo cual en conjunto o como sistema contribuye a la expansión de la conciencia, al cambio en el observador. Los materiales de la obra están conformados por distinciones relacionadas con el lenguaje (afirmaciones, declaraciones, promesas, ofertas y peticiones), con la emocionalidad (cada una de las emociones básicas y demás emociones y cada uno de los estados de ánimo) con la corporalidad (centros energéticos, disposiciones corporales, enfermedades y síntomas) con la acción (tipo de conversaciones, escucha efectiva, negociaciones, autoliderazgo, tipos de liderazgo, sistemas de gestión). Al igual como no se puede construir una casa o un edificio sin materiales, tampoco puede hacerse coaching sin las distinciones señaladas. En la construcción de edificios se usan diversos tipos de materiales: piedras, cemento, fierro, madera y otros. Y éstos poseen distintas cualidades. Igual ocurre con los materiales del coaching. Del tipo y cualidad de los materiales depende la obra. No podemos construir un edificio de 20 pisos sólo usando madera, tampoco sólo usando fierro o sólo usando cemento. Necesitamos, para ello, hormigón armado, el cual combina diversos materiales, generando una nueva materialidad. 6

7 En el coaching ocurre lo mismo. No podemos contribuir a un cambio significativo del observador si usamos materiales aislados tales como los juicios. Requerimos trabajar también con otras distinciones relacionadas con el lenguaje y con distinciones relacionadas con la emocionalidad, corporalidad y acción. En la estructura del coaching están los dominios relacionados con el lenguaje, emocionalidad, corporalidad y acción y sus relaciones de coherencia. De la combinación entre dominios surge el resultado en cuanto al tipo de observador. Es en la combinación de vigas y pilares el tipo de casa que podemos construir. Una estructura sólida capaz de sostener una casa requiere de al menos fundaciones, pilares y vigas. Un cambio sólido en el observador requiere de la participación de los dominios. No basta con hacer un cambio, por ejemplo, sólo a nivel de las declaraciones. Se requiere sostenerlas con una emocionalidad, corporalidad correspondiente y generando un cambio en la acción. La forma de una casa o de un edificio está determinada, entre otras, por los materiales y estructura que se use. Una casa de adobe tendrá necesariamente ventanas pequeñas y un techo alto y pesado que sostenga la relación entre los muros, impidiendo su volcamiento. La forma del coaching está determinada, a su vez, por las distinciones que se usen y los dominios que se activen. Podemos hacer coaching con énfasis en el lenguaje, con énfasis en la conexión emocional, con énfasis en lo corporal, con énfasis en la acción o combinado los dominios. La forma de una casa o de un edificio depende también del relieve donde se implante y del contexto ambiental y cultural donde se inserte. No es lo mismo construir sobre terreno firme que hacerlo sobre arena o pantano. No es lo mismo una casa en un sector desértico que en un sector lluvioso. No es lo mismo una casa en un barrio urbano que una en el campo. Igual ocurre con el coaching. El terreno firme representa establecer una relación de confianza entre el coach y el coachee. También considerar el tipo de observador que es el coachee en cuanto a su historia, a su cultura y a las relaciones sociales en las cuales participa(familia, organización laboral, amigos). No es lo mismo hacer coaching a un joven que a un viejo. A un hombre que a una mujer. A un mapuche que a un huinca. A un africano que a un europeo. La forma también está influida por el tipo de observador que son el coach y el coachee. En efecto el coach es como el arquitecto quien diseña espacios de aprendizaje. El coach es un artista que crea contextos movilizadores para coachees determinados que como tales, influyen significativamente en la forma resultante, al igual que lo hacen los clientes cuando participan en la explicitación de lo que quieren como casas. En el diseño, el arquitecto por lo general experimenta el siguiente proceso: (1) genera un contexto de confianza con el cliente y se relaciona desde la empatía. Realiza conversaciones en espacios adecuados para ello y entrega antecedentes que le permitan al cliente conocerlo. También el arquitecto indaga sobre el cliente, 7

8 asegurando que esté realmente dispuesto a asumir el compromiso por contratarlo; (2) conoce al cliente, sus necesidades, sus gustos, sus inquietudes y junto con ello visita el terreno, estudia el relieve, el asoleamiento, el clima, las vistas y el entorno natural o construido; (3) elabora un partido general, anteproyecto o primera idea de cómo puede ser la casa y la conversa y valida con el cliente, lo que implica muchas veces cambios en la idea original; (4) elabora el proyecto, que incluye no sólo los planos arquitectónicos, sino que también de especialidades (distribución eléctrica, calefacción, estructura y especificaciones técnicas de pisos, muros, cubierta, puertas, ventanas) y presupuesto, y luego valida lo anterior con su cliente; (5) en base a los planos elabora una simulación de lo que será la casa, construyendo para ello una maqueta, perspectivas y todo aquello que muestre al cliente el cómo podrá ser el resultado final o obra construida. El cliente participa de la simulación observando la casa en tres dimensiones, hace cambios, propone materiales, textura, nuevos espacios;(6) supervisa la construcción de la obra en contacto directo con el cliente y, finalmente, (7) participa en la recepción final, entregando la casa al cliente a su entera satisfacción. El proceso descrito puede agruparse en tres fases principales: Una de Observación marcada por el conocimiento del cliente, de sus necesidades, inquietudes, el contexto social, cultural, urbano y otros. Una segunda de Intervención marcada por el desarrollo de anteproyecto, proyecto, modelo y todo lo necesario para que el cliente vea, participe y valide la obra propuesta. Una última de Instalación o de construcción de la obra. Algo similar ocurre con el diseño del coaching, el cual contempla dentro de las tres Fases señaladas al menos siete etapas que pueden ser entendidas como interdependientes en cuanto a cualquier etapa donde se esté, tiene como referencia a las demás: I. OBSERVACION: etapa cuyo propósito es observar y percibir la inquietud del coachee: (1) Generación de contexto y contrato de trabajo: El coach genera un contexto adecuado a generar una relación de confianza con el coachee y de que éste esté realmente dispuesto a embarcarse en un trabajo de coaching, lo cual termina en una declaración o contrato de trabajo; (2) Indagación o exploración: El coach conoce al coachee, su necesidad, su inquietud, su quiebre o su visión. Indaga su historia, sus gustos, sus miedos, su corporalidad (etapa de las preguntas); II. INTERVENCION: etapa cuyo propósito es determinar dónde poner la palanca con tal que con el menor esfuerzo el coachee logre el mayor resultado. (3) Interpretación: El coach muestra al coachee, a través de preguntas, metáforas o intervenciones tales como juegos una interpretación de por dónde puede ir la cosa. Dicha interpretación debe ser distinta a aquella que tiene el coachee con tal de ayudarlo a ver otras posibilidades a las que él tiene. Solo si al coachee le hace sentido o la hace suya o mejor aún surge como descubrimiento del propio coachee, se pasa a la siguiente etapa 8

9 (4) Profundización y Líneas de acción posibles: El coach junto al coachee trabaja una interpretación más acabada que una vez aceptada por el coachee puede transformarse en una o varias líneas de acción posibles para resolver el quiebre o apuntar hacia el logro de una visión o de los resultados deseados; III. INTEGRACION: etapa final del coaching cuyo propósito es cambiar la coherencia del coachee o desarrollar nuevas prácticas de vida (Raúl Pacheco) a través de acciones recurrentes en el tiempo. O generar la nueva coherencia en hábitos. (5) Entrenamiento: el logro de una nueva coherencia requiere de entrenamiento o de prácticas recurrentes que sostengan los cambios. En la etapa anterior de intervención el coachee puede descubrir nuevas posibilidades para él o ella, sin embargo estás pueden fácilmente desvanecerse de no existir acciones de entrenamiento en uno o todos los dominios. Comienza el proceso de construcción del nuevo observador a través de nuevas acciones, nuevos juicios, nueva emocionalidad. En esta etapa el coach acompaña al coachee, lo observa en su proceso de cambio y lo apoya, al igual que lo hace un coach deportivo con su atleta o equipo (desde afuera de la cancha) (6) Seguimiento: el coach observa y retroalimenta al coachee mas desde fuera que en la etapa anterior de entrenamiento. Esta etapa es muy necesaria, en especial en el coaching organizacional, donde las coherencias institucionales son más duras de cambiar. (7) Cierre: El coach y el coachee establecen el cierre cuando ambos reconocen que la necesidad o quiebre inicial está resuelto o la visión lograda o bien encaminada o los resultados están logrados El cierre puede estar acompañado de una evaluación. El proceso de coaching, al igual que el diseño y construcción de una obra, puede durar horas (mueble), días (ampliación de una pieza), meses (construcción de una casa) o años (construcción de un edificio o un barrio). Todo depende de la profundidad de lo que se quiera enfrentar. El arquitecto en su proceso de diseño considera los materiales que tendrá la casa, el cómo la estructurará, la forma que tendrá y además su propio sello de artista. Sin embargo, el resultado que emerge de todo ello, sólo será validado por el nivel de satisfacción del cliente. Igual el coach en su proceso de coaching considera las distinciones lingüísticas, emocionales, corporales y de acción, considera la estructura de coherencia entre los dominios, emplea una u otra forma en el trabajo de coaching y además pone su propio sello de artista del coaching. El resultado lo valida sólo el coachee. Lo que emerge de todas las partes en relación es la obra en el caso de la arquitectura y el nuevo observador en el caso del coaching. En la relación entre un coach y un coachee, el coach dice lo que dice y escucha lo que escucha de acuerdo al tipo particular de observador que es. Igual cosa ocurre 9

10 con el coachee, quien dice lo que dice y escucha lo que escucha por el tipo particular de observador que es. Esto puede ser graficado simulando que entre el coach y el coachee hay una especie de vidrio que, al mismo tiempo de permitir mirarse entre sí, refleja el observador que cada uno es. 10

11 COACH COACHEE El coach, al estar consciente de este doble espejo de la conversación, puede observar en su reflejo el observador que sale o se expresa con un determinado coachee y a través de ello expandir constantemente su aprendizaje sobre sí mismo. También el coach puede estar consciente que lo que el coachee toma de él es sólo esa parte del espejo que al coachee le hace sentido, reforzando la idea de que es el coachee y no el coach quien centra la atención en una intervención de coaching. La casa y su entorno La casa no está aislada es parte de un barrio o es parte de un sistema urbano o sistema rural. El observador que es un coachee se constituye con otros. Participa o es parte de diversos sistemas sociales u organizaciones sociales a las cuales afecta y es afectado. Es común observar cómo nuevas conductas declaradas o cambios en las posturas corporales vuelven a su antigua coherencia a las pocas semanas de haber terminado procesos de coaching. El coaching por lo tanto no se centra sólo en el tipo de observador que es el coachee, sino también en el tipo de observador que son las organizaciones de las cuales el coachee forma parte. El proceso de coaching en torno a este espacio organizacional puede ser trabajado en las diversas etapas del coaching. Sin embargo, puede ser reforzado, si es necesario como una etapa más donde el énfasis del coach es apoyar al coachee en activar su círculo de influencia (Covey) de manera tal, que desde sí mismo pueda influir en el cambio de organizaciones en las cuales es parte. También puede significar interacciones de coaching a nivel organizacional. El Alma de la arquitectura puede ser definida con el sentido de la obra, su transcendencia no solo para el arquitecto y cliente, sino también para la comunidad. El alma del coaching es también su sentido más profundo de trascendencia, relacionada con la vida, con el sentido de existencia, ética y toda aquella energía espiritual que fluye 11

12 en aquellas interacciones marcadas de sentido. Es la parte central de la obra que da sentido y unidad a los materiales, estructura, forma y diseño. Vemos el coaching como una disciplina al servicio del proceso de evolución integral del ser humano (Raúl Pacheco). Una disciplina cuyo arquitecto es el propio coachee. 12

13 Anexo: Quiebres 4 Los quiebres son las interrupciones de las transparencias de la vida. Vivimos constantemente quiebres algunos de los cuales nos afectan de manera profunda ya sea porque no sabemos que hacer (equivalentes a los no sé (personal) o los no sabemos (colectivo) o porque simplemente nos cambian la dirección de por donde íbamos o en lo que creíamos. No tienen en sí una connotación negativa o positiva, sino que son momentos donde no sabemos realmente por dónde puede ir la cosa. Puede ser ante situaciones donde el observador juzga que lo afecta de manera negativa, como sería por ejemplo la perdida del trabajo o donde el observador juzga que lo afecta de manera positiva, como sería por ejemplo la incorporación a un trabajo nuevo. En ambas situaciones puede haber un quiebre en el caso que para el observador haya un no sé. Un quiebre está, según nuestra interpretación conformado por un determinado evento que lo gatilla, una determinada vivencia del observador respecto del evento, un conjunto de interpretaciones que el observador hace frente al evento y la vivencia, y un conjunto de acciones posibles que están en coherencia con la vivencia y la interpretación. evento vivencia interpretación acciones Fuerza centrífuga y centrípeta de mutua influencia El evento es cualquier tipo de acontecimiento que interrumpe el fluir de la vida. La muerte de un ser querido, un accidente, el despido del trabajo, una declaración de amor, la invitación a integrarse en un proyecto, el matrimonio, la separación, el nacimiento de un hijo, etc... Es en definitiva algo que sucede y que como acto de habla generalmente corresponde a una afirmación o se vive como una afirmación. El evento puede ser descrito. Está inmerso en el campo de lo que el observador percibe como objetivo. La vivencia es lo que un observador determinado experimenta respecto a un evento. La vivencia ocurre principalmente en los dominios del cuerpo y de la emoción. Ejemplo del nivel corporal: Me sentí bien o me sentí mal. Sentí un dolor en el pecho o un dolor en la guata o no sé lo que sentí pero mi cuerpo se puso tenso o se dobló o se encogió. 4 Las distinciones relacionadas con el quiebre se basan en Rafael Echeverría, Ontología del Lenguaje y Humberto Maturana La objetividad, un argumento para obligar, pero también recogen reflexiones basadas en la experiencia en coaching del autor y de Impulsa. Algunos de las ideas presentadas surgieron en conversaciones con Mónica Jiménez, Victor Hugo Lizana y Berenice Villalba. 13

14 No pude moverme. Lloré sin parar. Me duelen los oídos, la garganta, tengo los ojos irritados, me cuesta respirar, me suenan los huesos, etc.. Ejemplo a nivel emocional: sentí rabia, lástima, miedo, ternura, pena, culpa, desconfianza, amor, pasión, etc.. La interpretación es el mundo explicativo que hace un observador sobre el evento y su vivencia. Me separé porque no me sentía realizado, se murió porque era demasiado bueno para este mundo, me echaron del trabajo porque no me la pude o porque soy demasiado bueno para esta pega. Siento rabia porque lo que él o ella me hizo fue injusto, siento culpa por haber generado un daño a esa persona, siento miedo de no poder responder ante las exigencias del trabajo, etc.. La interpretación por lo general contempla n niveles de explicaciones o explicaciones sobre las explicaciones. No me sentía realizado porque ella o él no me dejaba espacio para mí (explicación 2); lo que pasa es que ella o él es muy dominante, es así desde chico o chica (explicación 3); es un problema de sus padres, los cuales eran los dos dominantes y controladores (explicación 4); etc... Algunas ideas sobre el quiebre: (1) El evento del quiebre equivaldría a su núcleo. La vivencia equivaldría a la primera capa que envuelve al evento y es totalmente personalizada y dependiente del observador. Puede haber para un mismo grupo de personas un evento común, como puede ser por ejemplo, la muerte de la madre o del padre. Sin embargo, la experiencia o vivencia que tendrá cada hijo o hija puede ser única y particular. (2) Las explicaciones vendrían siendo las diversas capas que envuelven la vivencia y son también pertenecientes al observador que las hace. Mientras más alejadas sean las explicaciones de la vivencia, mas difícil pareciera ser para un observador contactarse con ella. Las explicaciones, se van confundiendo con la vivencia y la van escondiendo. En el Caballero de la armadura oxidada se muestra como el caballero se aleja de su vivencia y luego vuelve oxidando su armadura con sus lágrimas. Una interpretación similar hacemos respecto a las capas de explicaciones que muchas veces necesitamos derrumbar para contactarnos con la vivencia y desde ahí volver a reconstruirnos. (3) El coaching es una conversación que apunta a develar la vivencia a través de sacar los diferentes envoltorios que la esconden. Se trataría de ayudar al coachee a contactarse con lo que le pasa apuntando a su vivencia, sacando las capas de cebolla que la ocultan. Se trata también de ayudar al coachee a construir desde su vivencia nuevas explicaciones que le permitan realizar nuevas acciones en función de los resultados por él deseados. (4) Entre la vivencia y la explicación existe una relación de mutua influencia. Dicha relación podríamos imaginarla en torno a dos fuerzas energéticas contrapuestas que se equilibran entre sí. Una es de carácter centrífuga, que va desde la vivencia hacia la interpretación. Y la otra, centrípeta que va desde la interpretación hacia la vivencia. Debido a ello, un observador si limpia las capas de explicaciones, puede volver a contactarse con su vivencia. Sin embargo, ese contacto estará filtrado por las nuevas explicaciones con las cuales se acerque a la vivencia. 14

15 (5) Basados en nuestra experiencia, la fuerza centrífuga tiene mayor potencia que la centrípeta en los casos en que el observador interpreta su vivencia colocando la responsabilidad por lo que experimenta fuera de él. Por ejemplo, él o ella es responsable de lo que me pasa. Yo estoy así, porque la sociedad es injusta. La culpa de lo que me o nos pasa la tiene la estructura, el jefe, el empresario, o en dicho popular el empedrado. Cuando ocurre ello, hablamos de que el observador está descentrado o fuera de su centro. Por el contrario, la fuerza centrípeta tiene mayor potencia en los casos que el observador explica su experiencia colocándose como sujeto de ésta. A mi me pasa tal o cual cosa. Yo reaccioné de esta manera. El que me vaya bien, depende de mi. Yo puedo influir en el contexto. Cuando ocurre ello, hablamos de un observador empoderado o responsable por su devenir. (6) El coaching en gran medida es una interacción para expandir capacidades de empoderamiento donde el coachee descubre su circulo de influencia. Para descubrir dicho circulo el coach ayuda al coachee a contactarse con su vivencia. De algún modo, el contacto con el evento y la vivencia primera que lo envuelve permite al coachee encontrar una salida al quiebre que lo afecta. Es como volver al centro para desde ahí encontrar nuevos sentidos que permitan al observador realizar cosas que antes no podía realizar (experiencia de centrarse). (7) La manera de volver a contactarse con el evento y la vivencia es, como señalamos, removiendo las capas de explicaciones que lo envuelven. No se puede ver el centro de la cebolla sin sacar las capas que la envuelven. No se puede ver con nuevos ojos la vivencia sin cambiar el mundo interpretativo que la envuelve. Al hacerlo, la vivencia irá cambiando y con ello podrá disolverse el quiebre. Se podrá probablemente encontrar sentidos diferentes donde no los había, encontrar luces nuevas y posibilidades diferentes de acción que antes eran transparentes. (8) El coach valida el evento y la vivencia (o experiencia), pero cuestiona las interpretaciones y las acciones. Al hacerlo muestra posibilidades que el coachee no había visto antes, disolviendo el quiebre. (9) Las cuatro distinciones realizadas entre evento, vivencia (experiencia emocional y corporal), interpretaciones y acciones, son partes de un todo que es el quiebre. Tal vez lo mas separable sea el evento, pero una vez que este sucede la vivencia, interpretación y acción son simultaneas, interrelacionadas y coherentes. Solo para efectos de observación e intervención en coaching, el coach las distingue y puede entrar por cualquiera de éstas teniendo presente a las demás. 15

16 3.- Tercera parte Coaching Organizacional Entenderemos como organización a cualquier espacio de interrelaciones entre dos o mas observadores que comparten conductas con cierta recurrencia en función de resultados deseados. Es decir, no solo organizaciones de carácter institucional como sería una empresa privada o un organismo público, sino también cualquier espacio donde dos o mas observadores establecen relaciones recurrentes en torno a un resultado deseado. Puede ser también una familia, un equipo deportivo, un grupo de dirigentes o un grupo de amigos. La inquietud de la que se hace cargo el coaching organizacional es respecto a las conductas existentes detrás de los quiebres, los no sé, las visiones y los resultados deseados que afectan a la organización. El quiebre o la visión, puede estar instalado en una persona o en varias, sin embargo, lo común es que afecta la efectividad de la organización para hacerse cargo de los resultados que desea. Por ejemplo: una empresa que no logra posesionarse en el mercado; una fundación que no logra los resultados deseados en las personas que capacita; una familia inmersa en conflictos de violencia intra familiar; una junta de vecinos que no logra convocar a sus socios, etc...son todos quiebres que afectan el nivel organizacional. Desde nuestro punto de vista, los quiebres no son vistos, por el coaching organizacional como aspectos que requieren de soluciones técnicas o metodológicas, como sería visto por un profesional asesor de la organización. Sino como aspectos que requieren cambios al nivel de los observadores que constituyen la organización. En otras palabras, cambios en sus conductas relacionadas con los dominios del lenguaje, emocionalidad, corporalidad y acción. El coaching organizacional, al igual que el coaching personal no trabaja el ámbito de soluciones de los quiebres, sino su disolución a través de cambios en las conductas. Lo dicho no invalida el campo de soluciones técnicas o metodológicas, todos necesarios, sino que los relaciona al cambio en los observadores. Apela a lo que Chris Aygiris propone como aprendizaje de segundo nivel, definiendo el primer nivel como el aprendizaje que se circunscribe al cambio en la acción y al segundo como el cambio en los observadores que están detrás de la acción. E incluye lo que otros autores se refieren como cambio transformacional (Echeverría, Rafael) El coaching organizacional pretende que los observadores que conforman una organización miren con otros ojos lo que hasta ese momento estaban viendo; agreguen nuevas distinciones ampliando sus miradas. Apunta en lo fundamental al cambio de paradigmas, de modelos mentales, de emocionalidades, de corporalidades y acciones recurrentes. El coaching organizacional si bien alude a un observador social, puede ser visto a su vez, como complemento del coaching personal toda vez que éste se hace cargo tanto del tipo de observador que es una persona como de los sistemas u organizaciones de las cuales ésta es parte. En otras palabras, la dimensión organizacional está presente en el coaching personal al observar al coachee en sus relaciones constituyentes (pareja, familia, grupo de trabajo, empresa, etc...). 16

17 La organización y por tanto el coaching organizacional, puede ser representada por los mismos dominios de lenguaje, emocionalidad, corporalidad y acción que constituyen al observador individual. En efecto, las conductas se manifiestan en las afirmaciones compartidas por dos o mas personas, por las declaraciones o reglas del juego que enmarcan el comportamiento de los miembros de la organización, por los juicios respecto de si mismos y de los demás, que definen las acciones posibles, por los tipos y flujos de promesas, ofertas y peticiones que coordinan las acciones y muestran los niveles de influencia tanto al interior como hacia el exterior de la organización, por las emociones y estados de ánimo organizacionales, por la corporalidad manifiesta de la organización la cual se muestra en las interrelaciones entre sus miembros y su entorno (también la corporalidad organizacional puede tener manifestaciones biológicas tales como enfermedades recurrentes posibles de medir a través de licencias médicas) y por las acciones recurrentes como los tipos de conversaciones, sistemas de coordinación y comunicación, tipos de liderazgos y prácticas recurrentes de trabajo en equipo y otras. Nos centraremos en resaltar algunas distinciones que ocurren en el dominio de la acción. Entre observadores distintos que comparten conductas, existen interacciones de conexión que son relevantes de distinguir al momento de observar y definir lo que es una organización. Si bien estas interacciones de conexión al ser parte del dominio de la acción tienen una interrelación en los demás dominios, tienen como tales, especificidades o características propias que son posibles de distinguir para observar y trabajar a través del coaching organizacional. Entre éstas quisiéramos destacar las interacciones de coordinación, comunicación, conversación, aprendizaje y de interdependencia sistémica (Maturana). 5 En síntesis los elementos que constituyen una organización son por un lado los dominios relacionados con el lenguaje, emocionalidad y corporalidad expresados por un observador social, y por otro lado, las interacciones de conexión entre dos o mas observadores distintos que constituyen las conductas del observador social. En esta parte, abordaremos las interrelaciones de conexión antes mencionadas. INTERACCIONES DE CONEXION Interacciones de coordinación (Lectura que apoya: Biología del fenómeno social, pag 21 a 37. Humberto Maturana en Transformación en la convivencia ). Las interacciones de coordinación están constituidas por miembros que comparten conductas que son afines y que lo hacen con cierta recurrencia. No basta de la existencia de un fin común para generar interacciones de coordinación, sino que se requiere compartir las conductas o el especial modo de ser que definen el devenir de los miembros al interior de la coordinación. Cuando un miembro vive conductas diferentes, es marginado por los demás de la coordinación a no ser que la nueva conducta sea aceptada e incorporada por los demás. 5 Excluimos por el momento otras interacciones de gran relevancia en determinar el tipo de observador que esta siendo una organización como son los tipos de liderazgos y los equipos de trabajo, esperando más adelante incorporarlas. 17

18 Ejemplo. Un conjunto de pescadores viven interacciones de coordinación. Dicha coordinación se basa en que los miembros comparten el ser pescador, tener un espacio común de trabajo, compartir entre ellos una caleta y adherir cada uno a ciertas reglas acordadas en cuanto a convivencia, extracción y comercialización. La coordinación entre ellos se basa en la aceptación mutua de lo señalado. Si uno de ellos vive conductas distintas de no respeto a las reglas acordadas, es marginado de la coordinación. O bien la coordinación puede aceptar nuevos miembros que se acoplan a las conductas de los existentes. Las coordinaciones conforman organizaciones. Un determinado tipo de coordinación diferencia una organización de otra. La distribución de los jugadores de fútbol en la cancha puede marcar la diferencia entre un equipo y otro. Así también, las relaciones de jerarquía pueden significar conductas y coordinaciones diferentes que constituyen a la organización como tal. A su vez, una persona puede participar en distintas coordinaciones, en distintos organizaciones. Las coordinaciones requieren de la participación efectiva de los miembros que la componen. Si un miembro hace como que participa pero no lo hace, es a la larga descubierto y expulsado. O bien mientras se mantiene genera relaciones de insinceridad, desconfianza rompiendo la coordinación. Las interacciones de coordinación son conservadoras por el simple hecho que descansan en las conductas sostenidas por sus miembros que son las que determinan los tipos de interacciones. Son de alguna manera interacciones de coordinación protegidas, cuidadas por las mismas conductas de los miembros sin darse cuenta de cómo se cuidan por ser interacciones de coordinación recurrentes que se dan en la transparencia. Pero junto con ello, las coordinaciones como organizaciones están también en continuo cambio estructural de sus conductas debido a diversos quiebres en la transparencia que ocurren en las interacciones: pérdida de algún miembro, incorporación de nuevos miembros con propiedades adicionales a aquellas necesarias para su incorporación, necesidad de adaptación a condiciones del entorno que gatillan cambios internos, por la participación de miembros en interacciones de coordinación diferentes (intercambios) o como resultado de su propia dinámica interna de coordinación (conflictos, reflexiones). En la medida que es la conducta individual de los miembros de una coordinación lo que define las interacciones, las características de una coordinación sólo pueden cambiar si se cambia la conducta de sus miembros (relación de coherencia entre desarrollo personal y desarrollo organizacional). Señalamos que los individuos viven en relaciones de coordinación con otros. Un espacio comunitario o un territorio determinado es un conjunto de interacciones de coordinación sucediendo. Están allí y son las que muestran los tipos de observadores que son los que participan en las interacciones (definidos por sus conductas (lenguaje, emocionalidad y corporalidad) y son las que determinan el tipo de resultados que ocurren. El supuesto aquí es que al igual que el tipo de observador que uno es, determina sus posibilidades de acción y éstas determinan el tipo de observador que uno es, ocurre con 18

19 las interacciones de coordinación. Estas interacciones reflejan los tipos de observadores participantes de la coordinación determinando el tipo de resultados. Señalamos que las interacciones de coordinaciones son conservadoras debido a que los propios miembros que las constituyen definen explicita e implícitamente las características de la coordinación y que al ser recurrentes se vuelven transparentes. Tienen por así decirlo, un rechazo natural a la introducción de nuevos miembros o de cambios propuestos por externos. Esta puede ser la causa del porque cualquier persona que se introduce a una coordinación existente, al principio es rechazado para luego ser aceptado sólo en los casos en que los miembros de la coordinación incorporan desde si mismos las nuevas conductas que el miembro nuevo transmite. Un ejemplo de esto lo viven los profesionales de Servicio País cuando se integran a interacciones existentes al interior de los Municipios. También lo viven los profesionales y monitores que intentan integrarse a interacciones de coordinación existentes en comunidades. Las características de conservación de las interacciones de coordinación no son distintas a las características de conservación de los individuos. En este sentido los mismos principios de intervención considerados en la metodología definida como conversaciones para expandir capacidades de personas y organizaciones son válidos para intervenir en el cambio de interacciones de coordinación: el coach solo puede actuar generando contextos donde sean los miembros de la coordinación quienes se den cuenta de cosas que antes estaban en su transparencia. Como señalamos anteriormente, al mismo tiempo de existir conductas de conservación que son indispensables para que las interacciones de coordinación no se rompan generando caos, existen conductas de cambio que operan desde las conductas de conservación. Estas se producen como se indicó por motivaciones internas que surgen desde los miembros que constituyen la coordinación (quiebres, aprendizajes ensayo y error, reflexiones, participación en otras interacciones de coordinación de algún miembro o de varios) o bien por condiciones gatilladas por el entorno que exigen su adaptación. El coaching organizacional puede solo concebirse como una condición de entorno que puede gatillar cambios al interior de las interacciones de coordinación existentes en una organización. La adaptación y el cambio sólo es posible desde el interior de las interacciones de coordinación. El coach que no respeta lo señalado genera rechazos desde las interacciones de coordinación existentes. Nadie puede cambiar a otro. Los seres vivos y entre éstos los humanos y las coordinaciones entre los seres vivos y entre éstas las coordinaciones entre humanos son como nos señala Humberto Maturana sistemas determinados estructuralmente. Esto quiere decir que todo ocurre en nosotros en la forma de cambios determinados en nuestra estructura, ya sea como resultado de nuestra propia dinámica estructural interna, o como cambios estructurales gatillados en nuestras interacciones en el medio, pero no determinados por éste. Y continúa, Es esta condición de continua producción de sí mismos, a través de la continua producción y recambio de sus componentes, lo que caracteriza a los seres vivos Es esta condición a la que me refiero al decir que los seres vivos son sistemas autopoiéticos y que están sólo mientras están en autopoiesis. 19

20 Debido al desconocimiento de los seres humanos como organizaciones cerradas constituidas por su estructura, y debido a que los cambios solo pueden producirse desde dentro o desde los cambios posibles en la estructura, hemos pretendido una intervención desde afuera sin éxito a nuestro juicio en expandir capacidades. Esto nos ha llevado a intentar introducir conductas externas a las conductas existentes en las interacciones de coordinación generando continuos rechazos (léase relación estado histórica del estado chileno y comunidades indígenas). También más que rechazos, cuando las conductas externas han sido impuestas por la fuerza, se han eliminado interacciones de coordinaciones existentes y con ello organizaciones (desaparición de culturas como los Mayas). Dicho desconocimiento también puede explicar el porque no resultan o tienen dificultades, las interacciones de coordinación propuestas por algún organismo público o bien por algún profesional bien intencionado (Mesas de Trabajo, Comités Superación de la Pobreza, Comité de Desarrollo Local). Estas o no cuentan con el tiempo de recurrencia suficiente para desarrollar conductas afines entre los miembros convocados, o bien simplemente las interacciones de coordinación no pueden ser formadas desde afuera, sino que son formadas por interacciones de coordinación recurrentes que ocurren, que se dan en el devenir de las interacciones humanas. Tal vez, no se pueden inventar, sino que re-crear a partir de recurrencias existentes. Interacciones de comunicación Las interacciones de coordinación ocurren a través de interacciones de comunicación. Y las interacciones de comunicación ocurren a través de interacciones de coordinación. Ambas están dentro del sentido primario de la interacción cual es la conexión. Ambas se corresponden. Por qué separarlas como distinciones diferentes? La respuesta es que hacerlo nos sirve para distinguir espacios de intervención en coaching organizacional tanto en el espectro de la observación e intervención de coordinaciones, como en la observación e intervención de interacciones de comunicación. Aunque, reconocemos que cualquiera de los dos involucra a la otra. Las interacciones de comunicación tienen sentido en función de interacciones de coordinación. Pensemos por ejemplo en las campañas políticas. Lo que los distintos candidatos realizan son interacciones de comunicación para lograr interacciones de coordinación entre los miembros de un país. Si las interacciones de coordinación se logran, los candidatos logran adherentes. Es decir, miembros que se hacen parte de un proyecto. Miembros que comparten conductas. Igual ocurre en las organizaciones donde las interacciones de comunicación son las que mantienen las interacciones de coordinación. Si no hay interacciones de comunicación no hay tampoco interacciones de coordinación. Entendiendo también de que si no hay interacciones de coordinación no hay interacciones de comunicación. Ambas se tienen. En todo caso las interacciones de comunicación (incluida la incomunicación) son las que mantienen vivas a las interacciones de coordinación, pero además son las que permiten ampliarlas ya sea como coordinaciones que se agrandan sumando más miembros o bien coordinaciones que se coordinan con otras interacciones de 20