CÁPSULAS DE INNOVACIÓN

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1 CÁPSULAS DE INNOVACIÓN Olga Domínguez Guillamón a, Jesús Moreno Polo b, Montserrat Llevet Planas c, Maria Concepció Cots Solsona d, Roger Badia Casas e, Oscar Peral Alonso f Resumen: La metodología Lean Healthcare permite ges onar y mejorar procesos en el ámbito de la salud eliminando todo aquello que no aporta valor, mejorando la calidad de los servicios, la seguridad de los pacientes y facilitando el trabajo diario de los profesionales para conseguir una organización flexible, ágil y fiable. Durante el primer trimestre del año 2013, los profesionales de PAMEM, a través de un proceso par cipa vo mediante la realización de una encuesta Delphi en empo real, tuvieron la posibilidad de priorizar las acciones del Plan Estratégico y de Desarrollo de la organización. Una de estas acciones es la mejora del proceso clínico asistencial de las personas que padecen la cronicidad mediante metodología Lean Healthcare. La presente propuesta refleja el uso e implementación de la metodología Lean Healthcare en procesos de atención a la cronicidad en 4 áreas básicas de salud urbanas de Barcelona. Palabras clave: Mejora de procesos, Lean Healthcare, Cronicidad, Atención primaria de salud, Liderazgo, Eficiencia organizacional. a Médico de familia. Centro Atención Primaria Vila Olímpica. PAMEM. Barcelona. b Enfermero atención primaria y comunitaria. Centro Atención Primaria Barceloneta. PAMEM. Barcelona. c Médico de familia. Centro de Atención Primaria Larrard. PAMEM. Barcelona. d Responsable atención al usuario. Centro Atención Primaria Vila Olímpica. PAMEM. Barcelona. e Médico de familia. Centro Atención Primaria Larrard. PAMEM. Barcelona. f Médico de familia. Dirección Centro Atención Primaria Vila Olímpica. PAMEM. Barcelona. Correspondencia: odominguez@capvilaolimpica.net

2 CÁPSULAS SALUD 2.0 DE INNOVACIÓN Reto El reto es potenciar la cultura de calidad y mejora continua en el ADN de nuestra organización mediante el uso de metodología Lean Healthcare. Innovación La metodología Lean Healthcare permite gestionar y mejorar procesos en el ámbito de la salud eliminando todo aquello que no aporta valor, mejorando la calidad de los servicios, la seguridad de los pacientes y facilitando el trabajo diario de los profesionales para conseguir una organización flexible, ágil y fiable. La presente propuesta refleja el uso e implementación de la metodología Lean Healthcare en procesos de atención a la cronicidad en 4 áreas básicas de salud urbanas de Barcelona. Implantación La metodología Lean Healthcare permite gestionar y mejorar procesos en el ámbito de la salud eliminando todo aquello que no aporta valor, mejorando la calidad de los servicios, la seguridad de los pacientes y facilitando el trabajo diario de los profesionales para conseguir una organización flexible, ágil y fiable. La presente propuesta refleja el uso e implementación de la metodología Lean Healthcare en procesos de atención a la cronicidad en 4 áreas básicas de salud urbanas de Barcelona. Lean Healthcare se aplica en empresas dedicadas al sector servicios y en la última dedada existen experiencias en el sector salud. La metodología consiste en [1] desestimar todo aquello que no aporta valor dentro de un proceso y quedarnos con lo que realmente le da valor y [2] ayudar mediante diferentes herramientas la mejor gestión de nuestro tiempo. Nos planteamos aplicar dicho proceso en el diagnóstico y seguimiento de las personas que padecen enfermedad pulmonar obstructiva crónica (EPOC) y que presentan pluripatología. Las fases y detalles de su implantación se definen a continuación: Fase 1: Estudio de la situación inicial. Dos expertas en metodología Lean Healthcare inician un proceso de observación y análisis de la situación sobre el abordaje del paciente EPOC pluripatológico y confeccionan el informe de estado actual y puntos mejora. Fase 2: Creación de equipo y semana Kaizen-Blitz. El equipo está formado por un total de 15 profesionales (7 médicos de familia, 4 enfermeras de atención primaria y comunitaria, 1 auxiliar clínica y 3 administrativas sanitarias). Durante la semana Kaizen-Blitz (figura 1) se trabaja: 1. Consenso del estado ideal del la gestión de los pacientes EPOC pluripatológicos. 2. Creación y descripción del proceso y plan de acción. 3. Definición y diseño de los indicadores de proceso. 2 RISAI 2014 Vol 6 Num 1

3 CÁPSULAS DE INNOVACIÓN Fase 3: Formación a los profesionales. Creación de una competencia corporativa donde se forman a todos los profesionales de la organización sobre metodología Lean Healthcare (4 áreas básicas de salud urbanas de Barcelona con un total de 169 profesionales). Fase 4: Implementación del proceso. Durante el año 2014, se inicia la implantación del proceso teniendo en cuenta los resultados y objetivos en la fase 2 (creación de equipo y semana Kaizen- Blitz). De los resultados destacar elementos de mejora como: Creación de la visita conjunta inicial (médico-enfermerapaciente) con la finalidad de realizar, conjuntamente con el paciente, una valoración integrada e integral del caso y establecer el seguimiento individualizado adecuado según las necesidades del paciente a lo largo del año. El paciente, el médico familia y la enfermera coinciden en tiempo y espacio. Figura 1: Dinámica de mapeo de la situación actual del proceso global de atención al EPOC. 1. Mejoras en el sistema de información y historia clínica informatizada. Creación de escalas de valoración y cuestionarios de recogida de datos para la valoración integral e integrada del paciente EPOC pluripatológico. 2. Creación del carnet de cronicidad. Este documento ofrece al paciente toda la información referente a la programación de visitas de seguimiento, exploraciones complementarias y signos de alarma según patología. Resultados Como resultados finales encontramos: 1. Implantación del 74% de las acciones reflejadas en el plan de acción inicial. 2. Identificación de circuitos tóxicos. Los circuitos tóxicos son procesos con mal uso que hacen perder tiempo duplicando procesos o realizando procesos innecesarios. Se han revisado y modificado todos los circuitos clínico-asistenciales y administrativos considerados tóxicos. Se han desestimado los circuitos obsoletos o incluso erróneos. Figura 2: Distribución de material en armario de consulta clínica (antes-después) 3. Organización física de los espacios (figura 2) metodología 5S, como son: consultas, unidades de acogida, almacenes, espacios compartidos, aulas de educación sanitaria, etc. 3

4 4. Realización de un total de 685 visitas conjuntas, valorando al paciente EPOC pluripatológico e introduciendo en el proceso a pacientes con otras patologías crónicas como son la diabetes mellitus, la hipertensión arterial y la insuficiencia cardíaca. Lecciones aprendidas La implementación y desarrollo del presente proyecto nos ha permitido: 1. Ser conscientes de la relevancia de plantearse cómo realizamos el seguimiento de nuestros pacientes (proceso de acción-reflexión-acción). 2. Valorar la eficiencia en relación a inversión de tiempo y recursos. Para ello, a veces es necesario hacer una parada en el día a día, pensar en cómo realizamos nuestro trabajo y sobretodo pensar en cómo queremos que se realice. 3. Otra lección aprendida es que no solo los profesionales de la medicina de familia deben decidir en los procesos de atención y seguimiento de la cronicidad. Las ideas surgidas de otros profesionales de la salud y disciplinas de la atención primaria contribuyen sustancialmente en la mejora de los procesos asistenciales. Próximos pasos El siguiente paso ha sido diseñar e implementar la mejora de otro proceso con metodología Lean Healthcare. El proceso es conocido como Atención no presencial de salud : Reto: Cómo queremos que sean las consultas no presenciales en atención primaria? Finalidad: Realizar un seguimiento no presencial idóneo y adaptado a la edad y nivel tecnológico de la persona. A continuación se detallan los niveles de categorización según edad y nivel tecnológico: 1. Paciente pediátrico (<14 años). 2. Adolescente (de 15 a 18 años). 3. Adulto tecnológico (de 19 a 50 años). 4. Adulto semitecnológico (de 51 a 69 años). 5. Adulto hipotecnológico (>70 años). Resultados [1] Definición de tipos de visitas no presenciales: telefónica, consulta on line (consulta que realiza el paciente al profesional en un entorno seguro), administrativa (renovación de recetas, realización de informes médicos), resultados, interconsulta (entre profesionales sanitarios de atención primaria y entre atención primaria y 4 RISAI 2014 Vol 6 Num 1

5 atención especializada). [2] Durante los primeros 6 meses de implantación (abril-octubre 2014) han aumentado un 22% las consultas no presenciales, manteniéndose el mismo número de consultas totales. [3] Mejora de la base de datos administrativos de pacientes, aumentando el registro de mail de contacto y teléfonos móviles, para promocionar la comunicación virtual profesional de la salud-paciente mediante la consulta no presencial. Vínculos Going Lean in Health Care. IHI Innovation series white paper. Cambridge, MA: Institute for Healthcare Improvement; Disponible en Consulta online PAMEM: Consulta asíncrona no presencial con registro en la historia clínica electrónica. PA- MEM. Barcelona. Disponible en: Wickramasinghe N, Al-Hakim L, González C, Tan J. Lean Thinking for Healthcare. Springer. New York; Teich ST, Faddoul FF. Lean Management-The Journey from Toyota to Healthcare. Rambam Maimonides Med J. 2013;4(2). Lowe FR. Lean Healthcare: Controlling Cost through Better Care. Working Paper Series. Carlson School of Management. University of Minnesota Johnson PM, Patterson CJ, OConnell MP.Lean methodology: an evidence-based practice approach for healthcare improvement. Nurse Pract. 2013;38(12):1-7. Murray M, Berwick DM. Reducing Waiting and Delays in Primary Care. JAMA. 2003;289(8):