PMC Santiago Global. Producto 2

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1 PMC Santiago Global Producto 2 12 noviembre 2008

2 ÍNDICE 1. Resumen Ejecutivo Diagnóstico del cluster... 6 Análisis del sector a nivel mundial... 6 Descripción del sector Análisis FODA: Plan Estratégico del PMC Segmentación Estratégica Atractividad de Segmentos Estratégicos Criterio de Compradores Avanzados Opciones Estratégicas Genéricas Factores Clave de Éxito Diamante Ideal Benchmarking la cadena de valor de la RM con la cadena ideal.. 62 Viaje de Referencia Opciones Estratégicas para el Cluster en la Región Metropolitana Áreas a Mejorar Líneas de acción del PMC Grupo 1: Gestión de RRHH desarrollando carreras de profesionales de alto valor añadido Grupo 2: Desarrollo de productos innovadores integrando diversos servicios profesionales Grupo 3: Desarrollo de capacidades de marketing y ventas internacionales en la Región Metropolitana Validación y gobernanza del PMC Hitos de validación participativa Coordinación con el Programa Nacional de Clusters y Servicios Públicos a nivel nacional Recomendaciones al cluster nacional Anexo: Agenda y Entrevistas del Viaje de Referencia

3 R e s u m e n E j e c u t i v o 1. Resumen Ejecutivo Servicios Globales como sector estratégico para la Región Metropolitana El sector de los servicios en Chile está tomando cada vez más importancia y prioridad por las proyecciones económicas que se vislumbran a nivel mundial. El sector en Chile ha experimentado un gran dinamismo, el cual ha sido reforzado por el rápido desarrollo de las tecnologías de la información, las telecomunicaciones y la emergencia del comercio electrónico. La Región Metropolitana representa aproximadamente un 85% de los servicios exportados por Chile. Los servicios son, sin lugar a duda, el motor económico de la economía de Santiago, la región que concentra la mayor actividad del quehacer nacional, aportando el 43,0% del producto interno bruto (PIB) del país. Debido a la importancia del sector para la economía regional y nacional, la Agencia Regional de Desarrollo Productivo de la Región Metropolitana lanzó la iniciativa Santiago Global, correspondiente al Programa de Mejoramiento de la Competitividad del cluster de servicios empresariales de la Región Metropolitana. Objetivo de Santiago Global La Agencia Regional de Desarrollo Productivo Metropolitano, con el apoyo de la consultora internacional Competitiveness, realizó un análisis exhaustivo de los retos y oportunidades del sector de servicios globales en la Región Metropolitana. Este análisis incluyó un viaje de referencia a Dublín y Barcelona, donde se entrevistó a los líderes del sector para conocer de primera fuente esos casos de éxito y extraer conclusiones de como ésas regiones pudieron crear un entorno adecuado para estimular al sector. Este análisis tuvo como marco toda la cadena de valor, incluyendo los proveedores tecnológicos, de marketing, contables, abogados, y universidades, entre otros. Con esto, se determinó una segmentación del sector de los servicios globales en dos tipos de negocios: Servicios transaccionales: Aquellos servicios empresariales que son repetitivos, que no forman parte del core-business de la empresa, y que tienen como función principal reducir costos. Ejemplos de servicios transaccionales son centros de 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 3 / 1 6 2

4 R e s u m e n E j e c u t i v o atención al cliente, centros de proceso de datos, centros de tele venta, etc. Servicios analíticos: Aquellos servicios empresariales que no son repetitivos, que sirven para la toma de decisiones y que representan funciones de alto valor agregado para la empresa. Estos servicios tienen como función principal crear valor. Ejemplos de servicios analíticos son centros de investigación y desarrollo, sedes regionales, centros de desarrollo de producto, etc. La Región Metropolitana tiene una amplia base de centros transaccionales, por lo que la opción estratégica fue que había que hacer un esfuerzo para reorientar el sector hacia centros analíticos. Estos centros dependen menos de costos lo cual es una desventaja para la Región Metropolitana respeto a otros países de Latinoamérica- y crean puestos de trabajo para recursos humanos altamente cualificados. El proceso de cambio Las acciones se desarrollaron en grupos de trabajo en donde se reunieron a los actores más innovadores del sector. En total se realizaron once reuniones de trabajo con un promedio de siete personas en cada reunión. Los grupos de trabajo fueron para cada área donde se plantearon las acciones concretas para que orienten a reforzar las tres áreas de la cadena de valor que presentaban debilidades respeto a las necesidades para tener una región de excelencia en centros analíticos. Estos tres grupos fueron: Gestión de RRHH desarrollando carreras de profesionales de alto valor añadido Desarrollo de producto integrando diversos servicios profesionales Desarrollo de marketing y ventas a nivel latinoamericano Acciones Las acciones que se lanzarán son: Creación de cursos y maestrías en derecho, finanzas, marketing, y otros áreas profesionales con enfoques latinoamericanos Creación de un programa de intercambio entre especialistas chilenos y latinoamericanos y atracción de talento 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 4 / 1 6 2

5 R e s u m e n E j e c u t i v o Creación de un programa de pasantías en centros analíticos Programa piloto de integración de servicios empresariales para ofrecer un producto completo y multifuncional Facilitar marketing conjunto. Portal con casos de éxito e información relevante para centros analíticos interesados en instalarse en la Región Metropolitana El impacto esperado en un plazo de diez años mejorando estas áreas es de mantener el nivel actual de empleo del sector servicios globales, aumentando las retribuciones por empleado en el sector en un 50%, lo que implica pasar de los US$ actuales a US$ USD (ajustada la inflación). Adicionalmente se espera aumentar los niveles de exportación de servicios en Latinoamérica por un 50%, y favorecer la creación de micro, pequeñas, y medianas empresas especializados en proveer servicios profesionales a centros analíticos. Este documento se organiza en cuatro secciones: Diagnostico del cluster: Esta sección tiene como objetivo caracterizar el sector de servicios globales, definir las tendencias, y cuantificar el mercado a nivel mundial, en Chile, y en la Región Metropolitana. Es importante señalar que también se caracterizará áreas de apoyo al sector, como TI, telecomunicaciones, transporte, educación, etc. Plan estratégico del PMC: Esta sección analiza, partiendo del diagnostico del cluster y según la metodología de Competitiveness, el negocio competitivo a largo plazo para la Región Metropolitana y las áreas de apoyo necesarias para llegar a tener la cadena de valor adecuada. Líneas de acción del PMC: Se detalla las acciones trabajados en los grupos de trabajo para cumplir con las áreas de mejora del PMC Validación y gobernanza del PMC: En esta sección se detalla los hitos de participación en el PMC y la estructura de gobernanza que Competitiveness recomienda 1 AT Kearney, Destination Latin America: A near-shore alternative, n o v i e m b r e P a g i n a 5 / 1 6 2

6 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r 2. Diagnóstico del cluster Análisis del sector a nivel mundial Empresas de todo el mundo han estado utilizando los servicios compartidos y outsourcing para reducir los costos y agilizar sus procesos en un esfuerzo por mejorar el negocio global y reforzar su posición en el mercado. Las industrias verticales no sólo continúan sino que aumentan sus esfuerzos SSO (Shared Services y Outsourcing). La curva de aprendizaje que han construido en los últimos años por la externalización y la deslocalización, de procesos principalmente básicos, no críticos, a países de bajo costo como China, India, Malasia o Europa del Este ha aumentado el nivel de confort de las empresas y la industria SSO lentamente podría llegar a áreas más centrales. Por otro lado, un mayor número de países están explorando maneras de aprovechar el lucrativo mercado de SSO para impulsar su economía mediante la atracción de compañías mundiales. Como consecuencia de ello, esos países tendrán que garantizar que no sólo ofrecen mano de obra barata, sino más valor en términos de estrecha vinculación con la industria para comprender sus necesidades y proporcionar excelentes soluciones SSO. Esto incluye un gran esfuerzo para asegurar que todos los procesos de datos subcontratados o deslocalizados, es a la vez seguro y protegido por propiedad intelectual para proporcionar un alto nivel de comodidad y seguridad a las empresas. No cabe duda de que SSO seguirá siendo un componente clave de las empresas en sus esfuerzos por crecer y mejorar sus negocios. Con empresas multinacionales en la vanguardia del movimiento y proveedores SSO pequeños y medianos que ofrecen servicios de externalización y deslocalización de servicios, las PYME están comenzando a alcanzar este sector que promete beneficios lucrativos 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 6 / 1 6 2

7 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r Definición del Sector La industria de los Servicios Compartidos y Outsourcing es bastante joven y muy dinámica aunque algunos servicios muestran ya signos de madurez. Las funciones que se están deslocalizando se están diversificando rápidamente, desde los call centers hasta investigación legal. El sector se puede definir como un proceso de negocio que es repetible y escalable y que no requiere la presencia física de un trabajador cerca del cliente puede en teoría ser objeto de contratación externa y deslocalización, lo que constituye la base de la subcontratación de procesos empresariales o BPO Las funciones SSO se agrupan principalmente en servicios IT y en servicios BPO. En los últimos años ha surgido el concepto de KPO que corresponde a servicios de procesos empresariales de conocimientos, también denominada industria de servicios de conocimiento y que se refiere al outsourcing de procesos empresariales con intensivos conocimientos especializados que requieren de dominio basado en la experiencia. Mientras el KPO deriva su fuerza de la profundidad de conocimientos, experiencia y del factor juicio; BPO en contraste es más sobre el tamaño, volumen y eficacia. La industria de los servicios de conocimiento (KPO) se refiere a ofrecer valor más allá de los costos y el arbitraje de tiempo, que es lo que define el éxito del negocio BPO. 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 7 / 1 6 2

8 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r Actividades Principales Los principales servicios identificados son back office, call centers y servicios al cliente, RRHH, ventas y seguimiento, servicios IT y soporte, compras, finanzas y contabilidad, aprendizaje corporativo, estrategia e I+D. Hoy los servicios más importantes en volumen de negocios son las fácilmente estandarizables y escalables y las que se encuentran más alejadas en la cadena de valor del cliente y de las interacciones. Los centros cautivos son principalmente multifuncionales e incluyen Finanzas, RH, IT y compras. También incluyen operaciones de call centers de servicio al cliente, servicios de instalación y soporte, marketing y otros. Las funciones más importantes externalizadas son Finanzas, RRHH y TI. 2 Las funciones más externalizadas son Call Centers y Servicios al cliente, Servicios IT y Soporte y Recursos Humanos. Los servicios que más crecen son estrategia e I&D, Ventas, Compras, RRHH y Finanzas y Contabilidad y marcan las principales tendencias de consumo. 3 Decrece educación corporativa. A continuación se caracteriza las distintas áreas relacionado con los servicios globales: BPO y KPO, y centros cautivos y externalizados BPO Y KPO Muchos analistas coinciden que los servicios con más crecimiento son los que tienen mayor valor agregado y más avanzadas en la cadena de valor, BPO y en especial KPO. También están surgiendo la externalización de funciones consideradas parte del core bussiness o estratégicas como I&D. Una empresa de funciones de subcontratación de procesos de conocimiento (KPO) a un nivel superior puede ser diferenciada de una empresa BPO en las siguientes maneras: 2 Según Deloitte, 2007GlobalSharedServicesSurvey Según Frost & Soullivan 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 8 / 1 6 2

9 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r Una empresa KPO exige más dominio del conocimiento (a diferencia de una empresa de BPO, donde las competencias pueden ser aprendidas en cuestión de días o semanas). De hecho, Knowledge Process Outsourcing and Offshoring es un área donde los profesionales se someten a la formación continua para aprender nuevos tratamientos y procedimientos y nuevas interpretaciones de los temas vigentes. La formación de estos profesionales puede ir desde dos meses (en la Investigación de Mercado y la Recopilación de Datos) a un año o más (en Propiedad Intelectual). En consecuencia, una buena empresa KPO es probable que ponga más atención sobre la profundidad de los conocimientos, experiencia y habilidades de sus profesionales que sólo su tamaño. Los profesionales experimentados pueden aprovechar su experiencia para generar más ingresos para la empresa KPO. Tales profesionales pueden ganar entre $ 80 y $ 500 hora en los EE.UU., Canadá o el Reino Unido y entre $ 20 y $ 100 hora en la India. Es evidente que a mayor experiencia de sus profesionales, más puede ganar la empresa. Por ejemplo, un indio de experto en telecomunicaciones con diez años de experiencia puede fácilmente obtener hasta $ 100 hora, mientras que un profesional correspondiente con dos años de experiencia sólo se obtiene alrededor de $ 30 hora. Debido a que la expertise es el factor clave, no sólo las empresas sino también los países pueden diferenciarse fácilmente unos de otros. Los países que surgen como fuertes contendientes en los negocios KPO son los que tienen un gran número de ingenieros, médicos, licenciados en ciencias y tecnología (incluida la biotecnología y productos farmacéuticos), MBA, analistas financieros certificados, contables, estadísticos, abogados, etc. La mayoría de los proyectos KPO son más pequeños en un factor de 5 a 10 que los correspondientes proyectos BPO. Por otra parte, la vendedores servicios KPO deben estar bien versado en estos servicios y ejercer el dominio de conocimientos especializados con el fin de ser creíbles. En este sentido, una típica empresa KPO se encuentra en algún lugar entre una empresa de BPO por un lado y una empresa de consultoría, por el otro. 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 9 / 1 6 2

10 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r La quinta faceta de un KPO es el factor de escalabilidad del proceso en que la metodología es similar pero hay una prima en el dominio de los conocimientos. Los departamentos de investigación y el desarrollo de las empresas globales de servicios de alta tecnología (ej. IBM Research) y las empresas consultoras no pueden considerarse empresas KPO. Estas organizaciones toman bastante tiempo para llegar a escala. Por ejemplo, IBM Research tomó cerca de 50 años en llegar a 3000 investigadores y McKinsey tomó 75 años para llegar a 6000 consultores. Por el contrario, una empresa KPO pura como Evalueserve sólo podría tomar diez años para llegar a profesionales a nivel mundial. El último, pero probablemente la más importante distinción entre una actividad KPO y una actividad de BPO es que en una actividad KPO el cliente está involucrado durante todo el proceso de ejecución. Por otra parte, la compañía offshore encargada de los servicios KPO sólo pueden contribuir con el % del trabajo del producto, el cliente debe otorgar el restante 5-30 % al proporcionar la dirección apropiada a la empresa KPO o al agregar valor al trabajo del producto. En otras palabras, la relación entre una empresa KPO y sus clientes es más de una asociación. Como comentario final, cabe mencionar que aunque la mayor parte del conocimiento del proceso deslocalización de servicios está en la India, países como Filipinas, Rusia, Ucrania, Polonia, Hungría, China y Sudáfrica están empezando a ofrecer más servicios KPO. De hecho, en un futuro próximo, el offshoring KPO es probable que sea impulsado por factores como la amplitud y profundidad de cobertura, dominio de conocimientos, la ventaja de ubicación (por ejemplo, nearshoring y capacidades de idioma), las ventas y capacidades de comercialización, cumplimiento de los datos con las normas reglamentarias (especialmente las definidas por los Estados Unidos, Canadá y la Unión Europea) y la gestión de riesgos empresariales. Por lo tanto, es bastante posible que las empresas - tanto las que tienen sus propios centros cautivos y los que utilizan a terceros - pueden utilizar un modelo "hub y radio", en el que un proveedor puede constituir el "centro" y 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 1 0 / 1 6 2

11 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r otras dependencias en el resto del mundo pueden proporcionar los adecuados "rayos". Centros Cautivos y Externalizados Hoy los servicios empresariales se prestan bajo los modelos de centros compartidos cautivos (inhouse), proveedores que prestan servicios a terceros (externalización) o un modelo híbrido que combina los dos anteriores, es decir algunas funciones externalizadas y otras en centros compartidos propios. Todos estos servicios pueden ser prestados dentro del propio país (on shore) o en el extranjero (nearshore y offshore). Los proveedores externos están siendo más importantes que los centros cautivos y la tendencia que más crece es offshore para ambos casos aunque sigue representando un monto menor que el modelo onshore. Actualmente la gran mayoría de los servicios empresariales se lleva onshore. En general las funciones de alto valor agregado y cercano a clientes y con fuerte interacción son onshore y las funciones estandarizadas y de bajo valor agregado son offshore. Según BCG los mayores gastos offshore son en centros cautivos, y según Frost & Soullivan 60% de los gastos offshore son externalizados y 40% en centros cautivos. 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 1 1 / 1 6 2

12 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r Principales Magnitudes El mercado global de servicios compartidos y outsourcing se calcula en US$930 billones para el 2006 y se estima que crezca a una tasa anual compuesta de 15% alcanzando los US$1.430 billones al Dentro del total de la industria el gasto onshore representan un 94% del total y crece a tasas del 12%. Los servicios compartidos y el outsourcing que se llevan offshore representan entre un 3,5 y un 6% del mercado global y crece a tasas entre 25% y 54% anuales. A continuación se detalla las principales magnitudes en términos de clientes y proveedores de servicios Principales clientes El principal mercado es Estados Unidos (80% de los servicios offshore). Las mayores industrias consumidoras de servicios compartidos y outsourcing son Servicios Financieros (BFSI) y Tecnología (ICT) que demandan más del 60% de SSO. Las siguen Salud, Transporte y Logística (T&L), Energía, Retail (FMCG) y Medios y Entretenimiento (E&M). Los mayores crecimientos se verán en las industrias de Salud, Tecnología y Retail. 5 Las industrias demandantes de ITO y BPO son: servicios financieros, empresas industriales y telecom y tecnología que concentran el 70% del gasto. Les siguen comercio, salud, utilites, transporte, gobierno y otras. La industria financiera tiene un potencial de 25% de su fuerza laboral offshore. 6 4 Frost & Soullivan 5 Frost & Soullivan 6 BCG, documento de referencia 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 1 2 / 1 6 2

13 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r De la industria de SSO offshoring, el BPO corresponde a un 60% y los TI a un 40%. Los TI se encuentran en una etapa de maduración. Los procesos de TI crecerían a un 18% anual y los de BPO a un 54% anual. Según algunos analistas, como Evalueserve, 7 los servicios BPO crecen a una tasa compuesta anual de 26% y los servicios KPO a una tasa compuesta anual de 45%. La facturación para KPO es mayor a US$30-45 por hora en comparación con sólo US $10-14 en el negocio del BPO. Sin embargo existen una serie de retos, como estándar de calidad superiores, mayores inversiones y talento insuficiente. Principales Proveedores de Servicios De las 50 principales empresas proveedoras de SSO, 48% provienen originalmente de EEUU y 42% de la India. Ambos líderes están instalando prestaciones de servicios en Asia y Occidente respectivamente. Los jugadores norteamericanos se están moviendo a India y China estableciendo modelos offshore para su trabajo back office. Los jugadores indios están expandiendo sus pasos al Oeste estableciendo modelos de entrega para trabajo Front Office y para ganar participación de mercado y ofrecer capacidades nearshore. Frost y Sullivan ha identificado India y China como los líderes para instalar SSO. Irlanda, Singapur y Malasia son clasificados terceros, cuartos y quintos respectivamente. México, República Checa, Polonia, Filipinas y Canadá van más atrás como principales proveedores. India es líder en destino de SSO, sin embargo enfrenta altas tasas de rotación, mala infraestructura, aumento de los salarios y apreciación de la rupia india contra el dólar de los EE.UU. También se están desarrollando algunos destinos emergentes para funciones especializadas, tales como Rusia con el desarrollo de software de alto fin y Dubái con servicios para el sector de banca, industria financiera y seguros. 7 Evalueserve, 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 1 3 / 1 6 2

14 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r Evolución del Sector En los años 90 las empresa buscaban reducir costos, en una segunda etapa (inicio de los años 2000) se buscaba incrementar la productividad y la calidad. Hoy buscan crear ventajas competitivas y colaboración redefiniendo los negocios principales. Los procesos de negocios han evolucionado desde la reducción de costos (BPO) a los análisis avanzados (KPO), a través de alianzas con los proveedores externos para la creación de valor, el aumento de la flexibilidad y la globalización. La era de trabajadores moviéndose a donde el trabajo está disponible está cambiando a empresas moviéndose a donde los trabajadores están disponibles. La búsqueda de talento comienza a ser decisiva para empresas que crecen a base de la innovación de producto/proceso. Sin embargo, dirigir este talento offshore y disperso se plantea como un desafío, sobre todo para actividades de innovación. Las empresas necesitarán adaptarse a esta carrera global por el talento, empleando nuevos procesos/estructuras de coordinación. Al comienzo las empresas solían enviar procesos esenciales a centros de servicios compartidos y los procesos no esenciales a externos (outsourcing). Hoy las empresas buscan centrar sus actividades en su core business externalizando una amplia gama de proceso. Incluso hay empresas que externalizan procesos que son parte de su core business como investigación y desarrollo, análisis, diseños, etc. En el año 2006, el offshoring ha crecido en todas las funciones de negocios, con un crecimiento significativo de funciones centradas en la innovación: desarrollo de productos, servicios de ingeniería y R&D. El futuro de offshoring es ingeniería, diseño de productos, I+D 8. En EEUU los criterios de acceso a personal calificado y veloci- 8 De acuerdo a estudio de Duke/Booz Allen n o v i e m b r e P a g i n a 1 4 / 1 6 2

15 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r dad de mercado están creciendo más rápido que reducción de costos. El boom del outsourcing offshore continua imbatible. El aumento en la globalización de los negocios hará aumentar rápidamente el gasto en servicios compartidos globales. Las operaciones SSO (Shared Services y Outsourcing), las cuales son partes integrales de la arquitectura de negocios necesitan adaptarse a modelos de especialización para que los negocios alcancen mayor productividad y rentabilidad. A continuación se detalla la evolución del offshoring en el mundo, y en América Latina. Offshoring El Offshoring se ha hecho una práctica dominante: El offshoring está creciendo a través de Europa y los EE.UU a cifras de dos dígitos a través de industrias y todas las funciones comerciales Las compañías estadounidenses lideran el offshoring de BPO con mas expertise El offshoring ya no es sólo el trabajo más simple de back office El Offshoring es cada vez más sobre la busca del talento experto El offshoring ya no es sólo la reducción de costos - acceso al talento experto y mejorar la eficacia de proceso se han convertido en conductores principales Hay una escasez creciente del talento técnico experto en las economías occidentales principales Los mayores pools de alto talento experto está disponibles offshore La innovación offshoring está yendo a India, China y Europa del Este 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 1 5 / 1 6 2

16 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r Crecimiento anual del 50% del offshoring de actividades core de innovación (ingeniería, diseño y servicios, desarrollo de producto y R&D). India, China y Europa del Este surgen como posiciones principales para offshoring de la innovación global. Las barreras de offshoring son organizativas y directivas El riesgo principal percibido por compañías relacionadas con offshoring es el miedo de pérdida del control directivo y el miedo del impacto en la eficacia operacional. Compañías con más experiencia con offshoring han aprendido a desarrollar procesos y estructuras organizativas para manejar estos riesgos: Ello es esencial para desarrollar una estrategia organizativa y la estrategia de dirección para offshoring, junto con el desarrollo de un caso comercial económico Offshoring en América Latina y Chile Entre los 30 mejores países del mundo para servicios offshoring y nearshoring de IT y BPO se encuentra Chile. La seguridad y privacidad de datos y propiedad intelectual y la infraestructura son las categorías donde la región estuvo peor evaluada. 9 Chile es una economía emergente que rápidamente mejora en esta industria. La liberalización del comercio con EE.UU. y otros países está ayudando, pero la mejora en la protección legal y la estabilidad económica y política, y las mejoras en las infraestructuras físicas, están transformando a Chile en una localización atractiva para la inversión de empresas de IT o similares. América Latina 10 ha llegado a ser un destino offshore deseable. Como destino nearshore ofrece un valor significativo y recursos cuando se compara con Asia, especialmente para empresas nor- 9 Según Garner 10 De acuerdo a AT Kearney 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 1 6 / 1 6 2

17 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r teamericanas atraídas por las ventajas de bajos costos de la región, afinidad cultural y abundantes recursos. América Latina tiene lo que muchas empresas de EEUU y Europa desean: bajos costos, capacidad de habla hispana, y una creciente mano de obra bilingüe y calificada a un costo relativamente bajo. Descripción del sector Principales magnitudes a nivel nacional Al igual que en extranjero, en Chile la actividad de externalización de servicios de las empresas ha ido teniendo una dinámica ascendente en estas últimas décadas. Estas se centran en servicios de tipo insourcing 11 y outsourcig 12. De acuerdo al estudio de la consultora BCG el mercado potencial que Chile podría captar dentro de sus nichos de offshoring es de US$ a US$ millones en el 2010, lo que implicaría entre y puestos de trabajo calificados. (BCG) El Sector Servicios en Chile, ha experimentado un gran dinamismo, el cual ha sido reforzado por el rápido desarrollo de las tecnologías de la información, las telecomunicaciones y la emergencia del comercio electrónico. En Chile no existen estadísticas completas de todos los servicios prestados ni de los servicios exportados. En el 2007 Prochile en conjunto con el Instituto Nacional de Estadísticas ha levantado una Encuesta Nacional de Servicios para conocer el peso de los servicios en el PIB nacional y en las exportaciones chilenas. 11 El Insourcing se trata de la transferencia de una función que ha sido objeto de outsourcing a un departamento interno de la compañía para que sea totalmente manejado de nuevo por los trabajadores de la compañía madre (wikimedia) 12 El contrato de outsourcing en general responde a toda una tendencia vinculada a la reorganización de las grandes organizaciones a nivel mundial, entendiéndose que las mismas deben concentrar sus esfuerzos en las actividades comerciales, en el objeto de la organización, para obtener una mayor competitividad. (wikimedia) 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 1 7 / 1 6 2

18 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r Las estadísticas demuestran que los servicios empresariales, mostraron una variación acumulada de 11,6% para el y corresponden a la segunda actividad más importante del país. A nivel nacional: Fuente: Compendio INE 2006 Principales magnitudes a nivel regional La metrópolis santiaguina, capital del país, es el núcleo administrativo, industrial, comercial, financiero y cultural que concentra la mayor actividad del quehacer nacional, aportando el 43,0% del producto interno bruto (PIB) del país. La estructura regional del PIB, calculada para 2002, muestra aportes del 23,3% y 18,4% provenientes de los sectores servicios financieros y empresariales e industria manufacturera. Los sectores comercio y servicios personales aportaron 16,5% y 13,7%, respectivamente. Mientras que transporte y comunicaciones alcanzó al 9,9%. 14 La presencia de las empresas de servicios en la Región Metropolitana (Santiago) responde principalmente a los beneficios de entorno de la capital. 13 INE, Índices Nominales de Ventas de sectores de Servicios, cuatro trimestre Compendio estadístico 2006, INE 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 1 8 / 1 6 2

19 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r La Región Metropolitana representa aproximadamente un 85% de los servicios exportados por Chile. En Chile, las actividades económicas correspondientes a los rubros de servicios han tenido un desarrollo muy importante en la última década generando en el año 2006 un 69,4% del PIB y en torno al 72,7% del empleo total 15. De acuerdo a análisis de la Dirección, entre las razones que explican el crecimiento del comercio de servicios en Chile están los cambios organizacionales de las empresas que se reflejan en la tendencia de subcontratar servicios profesionales, de financiamiento o de transporte a empresas especializadas, lo que ha hecho surgir nuevos mercados al interior de la economía. Por otra parte, ha crecido la importancia de incorporar servicios en la venta de bienes finales, tales como asistencia técnica, y otros aspectos intangibles. En el siguiente grafico se determina la importancia en términos de empleo del sector de servicios globales en la Región Metropolitana. Cabe señalar que las estadísticas están incluidos dentro del ramo servicios financieros y empresariales por lo que no se puede calcular con exactitud el número de empleados que pertenece al sector. 15 Banco Central, Boletín mensual de marzo n o v i e m b r e P a g i n a 1 9 / 1 6 2

20 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r Fuerza de Trabajo Ocupada, por Rama de Actividad Económica, Región Metropolitana Octubre - Diciembre 2005 (en miles) Actividad Fuerza de trabajo ocupada Total 2.516,37 Agricultura, caza y pesca 84,92 Minería y canteras 5,37 Industrias manufactureras 389,79 Electricidad, gas y agua 12,35 Construcción 207,61 Comercio 534,40 Transporte, almacenaje y comunicaciones Servicios financieros 335,00 Servicios comunales sociales y personales 740,02 Fuente: Compendio estadístico 2006 INE Según cifras de octubre a diciembre de , los servicios comunales, sociales y personales es la rama de actividad económica que concentra el mayor número de fuerza de trabajo ocupada, con personas en todo el país. El segundo lugar lo ocupa comercio, con personas a nivel nacional. En la Región Metropolitana los Servicios financieros y empresariales ocupan 335 mil personas al Compendio estadístico 2006, INE 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 2 0 / 1 6 2

21 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r Las exportaciones de servicios La participación del comercio de servicios en el comercio total de bienes y servicios del país alcanzó en el año 2006 a un 14,5%, mostrando en los años 2004 a 2006 una declinación paulatina en su participación relativa, con tasas de participación entre 20,0% y 22,0% en los años 2000 a En los últimos seis años hubo una balanza deficitaria de servicios comerciales, la cual en el año 2006 alcanzó a un saldo negativo de US$ 922,2 millones. Estas estadísticas incluyen servicios que no pertenecen a servicios globales u offshoring, como pueden ser seguros, viajes, etc. Composición de las Exportaciones de Servicios Transfronterizos Fuente: CCS, Banco Central de Chile, 2007 El sector de los servicios globales esta dentro de lo que el Banco Central de Chile califica como otros servicios. Las exportaciones de otros servicios comerciales que aumentaron desde el año 2004 en adelante, alcanzando a un 24,3% de las exportaciones totales en el Los servicios empresariales representaron en el año n o v i e m b r e P a g i n a 2 1 / 1 6 2

22 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r un 66% de las exportaciones de otros servicios comerciales 17. El desglose de sus principales componentes incluye los servicios de back office, ingeniería, consultorías, entre otros, así como también las comisiones por compraventas. Principales actores en Región Metropolitana Fuente: Competitiveness El sector de los servicios empresariales globales cuenta con los siguientes actores: Proveedores Nivel2: Empresas que prestan servicios de software y de hardware 17 En el caso chileno, de acuerdo a las estadísticas publicadas por el Banco Central, no se dispone actualmente del detalle de la composición de los servicios empresariales. 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 2 2 / 1 6 2

23 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r Proveedores Nivel 1: Proveedores de RRHH, IT, legales, integradores, etc. Prestadores de Servicios Empresariales Intermedios: centros compartidos y proveedores de servicios externos de funciones IT, y BPO. Empresas clientes: empresas e instituciones que adquieren servicios ITO, BPO/KPO en centros cautivos propios o con terceros. Centros de Formación : institutos, universidades de formación técnica y profesional Instituciones: Instituciones públicas y privadas que se relacionan directa o indirectamente con el rubro, Fomento (Corfo, Sercotec, Prochile, Sence, Conicyt), Fiscalizadoras (Sag, Aduana, Dirección del Trabajo, Dirección de salud), Asociaciones Servicios Profesionales: legales, contables, auditoría, financieros Proveedores Como proveedores importantes en los diversos sectores se encuentra en: Capital Humano: Los diversos sectores demandan RR.HH altamente capacitado, especializado y con certificación de sus competencias laborales. A nivel Universitario: El alto nivel de competencia del sistema universitario chileno esta tendiendo a establecer diferenciaciones por calidad, de igual forma las normativas de acreditación universitaria también tiene a certificar estándares mínimos. Por otra parte la gran ofertas de estudios de postitulo y postrado favorece a la especialización de los profesionales. La educación técnicos profesional ha tenido un comportamiento complejo donde ha tendido a disminuir la matricula. Socialmente no hay una reconocimiento de estas institucio- 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 2 3 / 1 6 2

24 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r nes lo cual ha influidos en tender una tendencia a mejorar sus servicios. En la educación secundaria hay un problema grave de calidad, no así de cobertura. Esta limitación hace que los jóvenes que terminan su educación al momento de entrar al mercado laborar carecen de competencias básicas para poder integrarse a este y aspirar a empleos mejores. La baja utilización de los instrumentos de Sence también dan cuenta de que para los niveles medios y bajos la especialización y certificación son limitados. Existen diversos programas de certificación de competencias laborales que se ejecutan el sector público, esto ha marchado de manera lenta. Plataformas Tecnologías y comunicaciones: En Chile y la región metropolitana se cuenta con una oferta de buena calidad y cobertura respecto a las comunicaciones y acceso a Internet. La telefonía IP poco a poco se instala como nuevo producto de bajo costo. Recursos Financieros: El fortalecimiento de la economía local, la banca y los servicios provisionales han permitido que los ahorros locales hayan aumentado. De igual manera la accesibilidad al crédito de consumo ha generado un aumento de la demanda. Aunque se ha avanzo en el acceso de crédito a empresas de menor tamaño hoy el sistema ofrece opciones. Servicios Profesionales La Región Metropolitana cuenta con una amplia oferta de servicios profesionales que son proveedores de centros externalizados. A continuación se presenta ejemplos de empresas localizados en la Región: Auditorias contables y asesorías financieras: Auxadi Contables & Consultores S.A., Auxadi Pryor Consulting Chile S.A., Balada Consultores, Bdo Acender Auditores Consultores, Centropyme, Deloitte & Touche, Sociedad De Auditores Y Consultores 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 2 4 / 1 6 2

25 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r Ltda., Lindsay & Asociados, Price Waterhouse Coopers, Consultores Auditores Y Cia. Ltda.,Sociedad de Servicios Da Noi Limitada Empresas de Asesoria Legales Albagli, Zaliasnik & Cia.Alcalde y Cia, Aldunate y Cia., Abogados Ltda.Allende Bascuñan & Cia.Ltda., Antonio Puig Cartro, Baranda y Cia.Abogados, Barros y Errazuriz, Abogados Ltda.,Bartolome & Briones, Abogados Brokering, Luarte y Asociados, Abogados & Consultores Carey y Cia. Ltda, Chait, Susacasa y Asociados Ltda, Cruzat, Ortuzar & Makenna Ltda, Cuevas & Ramirez, Abogados Elton y Cia., Abogados Estudio Juridico Federico Villaseca Y Cia., Estudio Juridico Pfeffer y Asociados F&N Consultores Asociados Ltda., Ferrada Neheme Abogados, García, Montes, Olivos, Eyzaguirre y Cia. Ltda., Garrigues Abogados, Guerrero Olivos Novoa Y ErrazurizIbs Abogados Ltda, Mariano Vidal-Tolosana Tornes, Molina, Rios, Silva Y Cia., Morales Noguera, Valdivieso & Besa Ltda., Ossa Abogados & Consultores, Ossa, Bulnes & Asociados, Philippi, Irarrazabal, Pulido Y Brunner, Abogados, Prieto y Cia., Puga Ortiz Abogados, Santander, Fresno, Mena y Cia., Uria Menendez y Cia. Abogados Sa, Urrutia y Cia, Vicuña, Rios, Tagle & Alessandri Consultores de búsqueda de ejecutivos Del mismo modo que las grandes compañías de contabilidad que brindan servicios de reclutamiento, muchos de los head-hunters líderes internacionales operan en Chile, incluidos:adecco International, Drake Beam Morin Chile (DBM), Egon Zehnder International Chile, Grafton Recrutement, Heidrick & Struggles, Korn / Ferry International, Amrop International, Spencer Stuart Chile. 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 2 5 / 1 6 2

26 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r Asociaciones Sigla Nombre Creación Empresas asociadas Teléfono Web ACTI GECHS AMD Chile AIM Chile AGEST ANDA ACEC ACHAP QVID Alaclin Agreclin La Asociación Chilena de Empresas de Tecnología de Información A.G Software y Servicios Chile A.G Asociación de marketing directo de Chile Asociación de Institutos de Estudios de Mercado y Opinión Asociación Gremial de Empresas de Administración y Externalización de Recursos Humanos Asociación Nacional de Avisadores A.G.ANDA Chile Asociación de Chilena de empresas de Call Center Asociación Chilena de Agencias de Publicidad Asociación de empresas de Diseño Asociacioón Chilena de Laboratorios Clinicos Asociación de clínicas y prestadores de salud privados n o v i e m b r e P a g i n a 2 6 / 1 6 2

27 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r También hay asociaciones gremiales empresariales generales como: Cámara de Comercio de Santiago, reúne a las empresas del comercio y servicio. Sofofa, reúne a empresas de diversos sectores productivos, tiene una gran importancia como representante gremial. Existen además las Cámaras de comercio relacionadas con otros países. Se pueden destacar: Amchalam, Amcham, Cámara Franco- Chilena, Cámara Chilena Española, Cámara Chilena China entre otras. 18 Clientes Los principales sectores a quienes las empresas de IT/BPO de Chile atienden son: Comercio y Retail (50%), Servicios Financieros (35%), Telecomunicaciones (27%), Manufactura (23%), Gobierno (22%) y Minería (17%) 19. El principal mercado de las empresas del sector es el mercado doméstico. Sin embargo existen importantes clientes del tipo insourcing, (centros cautivos) que se han instalado en Chile y últimamente se observa una dinámica emergente para el outsourcing de servicios (offshoring). Para la industria en general, en Chile los clientes más importantes son el sector financiero, el comercio retail, AFP y seguros, servicios de salud. La gran industria minera también ha tendido a los servicios de outsourcing, de personal. 18 Guía Silber, Directorio de Instituciones de Chile, Edición Abril Boston Consulting Group (a nivel nacional e internacional) 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 2 7 / 1 6 2

28 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r Localización de las Empresas Las empresas preferentemente se localizan en 5 comunas: Santiago Centro, es el núcleo de la ciudad y en ella se ubica las casas matrices de los bancos y oficinas gubernamentales. Providencia comuna aledaña a Santiago Centro ha concentrado una actividad de servicio profesional y se presenta como una ampliación de servicios del centro de Santiago. Las Condes junto a la comuna de Vitacura en el eje, Av. Apoquindo, Andrés Bello, Av. Vitacura, y El Bosque, concentrar gran parte de la comercial, financiera, servicios, sedes de empresas importantes nacionales e internacionales. El motivo ha sido el gran desarrollo inmobiliario con estándares internacionales. Un elemento importante a destacar en esta zona, es que la construcción de dos grandes proyectos inmobiliarios, Torre Tinanium de 52 pisos (190 metros) y La Torre del Cencosud de 250 metros de altura y 57 pisos, generar una gran oferta inmobiliaria de oficinas de estándar mundial. 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 2 8 / 1 6 2

29 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r Un centro emergente como sector que concentra actividades de empresas de servicios es la Ciudad Empresarial en la comuna de Huechuraba. Además existen varias iniciativas de Parques y Edificios tecnológicos. Uno impulsado por el gobierno en cerrillos (Ex recinto FISA), otro de la Universidad de Chile el Parque Científico y Tecnológico Carén, emplazamiento de más de mil hectáreas ubicado en la comuna de Pudahuel, uno de la Universidad Adolfo Ibáñez y un edificio para Pymes tecnológicas en Providencia impulsado por la GECH. Además del edificio tecnológico ya existente de CORFO en Valparaíso. Fuente: Competitiveness 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 2 9 / 1 6 2

30 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r Principales Actividades de los actores de la cadena de valor en la Región Metropolitana IT y BPO/KPO Es el sector con mayor cantidad de empresas proveedoras y de servicios que provee a las principales industrias verticales de la región y del país: telecomunicaciones, instituciones financieras, retail y comercio. Según Chilexportaservicios.com: Muchas de las empresas analizadas en el estudio de Fundación Chile a 475 empresas del sector TIC manifestaron ser desarrolladoras de software, de hardware y prestar servicios. Se vislumbra un importante paso desde empresas productoras de SW y HW a empresas prestadoras de servicios integrales. Se estima que el universo total de empresas del Sector es de (considerando distribuidores minoristas y tiendas de ventas de insumos e equipos), las cuales distribuyen su oferta de la siguiente forma: Servicios 56%, Software 24%, Hardware 20%. Los tamaños de las Empresas (Nº de trabajadores) se distribuyen Medianas y Grandes 12%, Pequeñas 44% y Micro 44%. En esta Industria participan tres asociaciones gremiales: ACTI, Asociación Chilena de Empresas de Tecnologías de Información A.G. GECHS, Sociedad Chilena de Software y Servicios A.G. AIE, Asociación de la Industria Eléctrica Electrónica de Chile En cuanto a la inversión en tecnología, Chile figura en primer lugar en Latinoamérica en los rankings internacionales para inversión en tecnología, y en buena posición relativa mundial, si se considera que las inversión total registrada en la industria de las tecnologías de la Información en el año 2004 totaliza la suma de US$ 1.076, un 3,4% mayor a los US$1.040,5 invertidos en el año En lo que a certificación se refiere, se estima que la Industria TIC Chilena exportadora cuenta con un 80% de empresas certificadas o 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 3 0 / 1 6 2

31 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r en proceso de obtener su certificación, ya sea CMM (Capability Maturity Model), que garantiza la calidad y el mejoramiento continuo de sus procesos o certificación, o ISO 900:2000 (ISO es la "International Organization of Standardization"). La mayor parte de las empresas TIC (95%) se concentran actualmente en la Región Metropolitana, lo cual facilita el acceso a la oferta geográficamente. 20 Empresas líderes IT/BPO Multinacionales: Tata Consulting Group, TCS, Iflex (Oracle Financial Services) (India), Olivetti (Italia), NEC (Japón), Telmex (México), SITA Information Networking Computing (Holanda), Telefónica de España, Soluziona, Grupo SP (España), Ericsson (Suecia) Global Crossing (RU), IBM, Microsoft, Yahoo!, Reuters, Motorola, Hewlett-Packard, Cisco, Tech Data, Xerox, Sun Microsystems, Oracle, Computer Associates, DMR Consulting Intl., INTEL, NCR, NAI, Unisys (EEUU,) Alcatel (Francia), Packard Bell (Francia-Japón), Nacionales : SONDA, Nectia (TI y soluciones de negocios para América Latina y Canadá), Coasin (empresa grande chilena que exporta a América Latina), OTS Consulting, Orion (soluciones tecnológicas integrales para instituciones financieras), Widefense (exportan servicios de seguridad de servidores a USA y América Latina, con grandes márgenes y crecimiento y piensan abrirse en bolsa). Call y Contact Centres Entre los servicios más representativos en el sector están los call centers. Estos llegaron a Chile a mediados de los noventa, cuando una nueva cultura de servicio se afianzó gracias a la apertura económica y la desregulación del sector de telecomunicaciones. La industria del Call Center ha crecido en forma sostenida en los últimos años en Chile. Según la Asociación Chilena de Call Centers, ACEC, la industria crece a tasas en el orden del 30% al 40% anual. En el año 1995 se instalaron los primero call centers como centros compartidos internos de empresas como Telefónica (Atento), VTR y n o v i e m b r e P a g i n a 3 1 / 1 6 2

32 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r Lan Chile, BancoEstado, Entel, Siemens Multivoice. En el año 2000 se comenzó a desarrollar la industria de los call centers con proveedores de servicios externos. Empresas europeas y americanas se han localizado en Chile para atender a su clientela de la región y de otros continentes. Aerolíneas como Air France o Delta tienen su central de reservas para el área americana. Bancos como JP Morgan, Citigroup, o la entidad financiera Zurich Financial Services o Unilever por citar algunas cuentan con sus servicios de atención al cliente. También se encuentran Actionline, OND; DTS, Prego, Sitel, Teleperformance, Unisono. Entre los servicios que destacan en esta externalización están 21 : procesamiento y almacenamiento de datos (Data Center), diseño y administración de sitios web, centros de llamados (call centers), Servicios de oficina, gestión de tarjetas de crédito, diseño de productos y empaquetados, gestión logística, asistencia al consumidor, y cobranzas. Se puede distinguir entre dos tipos de empresas: Las empresas que proveen servicios de outsourcing de Call Center para otras empresas, que hoy representan entre el 36% y el 40% 22 del total del mercado, Compañías que desarrollan estos servicios internamente. El outsourcing nacional está enfocado en el mercado interno, con menos de un 4% de sus ingresos provenientes de exportaciones. La expectativas de la Asociación de Empresas de Call Center (ACEC) 23, para el Bicetenario (2010) son llegar a una cifra de negocios de U$ 500 millones de facturación anual, superar los 30 mil puestos y los 50 mil empleos. (Revista Gerencia) 21 CEPAL, División Comercio Internacional, Revista Gerencia, Call y Contact centres, El desafió de fidelizar al cliente, ACEC, 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 3 2 / 1 6 2

33 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r Empíricamente, entre un 60% y un 70% de los costos operacionales de un Call Center correspondes a costos de recursos humanos, es decir, de Ejecutivos de Call Centers que son las personas que realizan el contacto telefónico directo entre la empresa a la que representan y el usuario final de la empresa. 24 En la realidad del mercado, OTS Consulting puede decir, a partir de diversas fuentes consultadas, que la renta promedio de un ejecutivo de Call Center que trabaja en una empresa de Servicios de Call Center está entre los $ y los $ líquidos por mes, para actividades relacionadas esencialmente con servicio al cliente, fidelización, encuestas y mesa central. Normalmente se encuentran rentas más elevadas en Call Centers Internos, aquellos que pertenecen a una empresa en particular y que no es externalizado. En estos casos las rentas pueden bordear entre los $ y los $ líquidos, siendo esta una excelente remuneración en relación a los niveles de mercado. En forma eventual, se puede encontrar Ejecutivos de Call Center que trabajar realizando labores de venta que obtienen remuneraciones sobre el promedio de la industria, en torno a los $ por mes, situación atípica en Chile. Empresas líderes Call Center en la Región Metropolitana: Sitel, Atento, Virtual 21, Teleperformance Servicios Financieros Las empresas TIC son importantes proveedores de la industria financiera y han comenzado a desarrollar servicios con mayor valor agregado. Un número importante de ellas y algunas multinacionales, están prestando servicios y desarrollando soluciones para las instituciones financieras. En el último año importantes empresas multinacionales se han instalado en Chile por sus atractivos para hacer negocios y prestar servicios y desarrollos para la industria financiera de América Latina y Estados Unidos. Algunas de estas son: Evalueserve, Iflex (Oracle Financial Services), Tata Consulting Group. 24 Informe de remuneraciones de la Industria Call Centers 2007, Dic 2007 OTS Consulting 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 3 3 / 1 6 2

34 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r Servicios globales en el área de la salud La industria de los ensayos clínicos presentó los siguientes resultados durante el 2006: 14 de las mayores compañías farmacéuticas multinacionales invirtieron US$ 22,2 millones en ensayos clínicos en Chile. Se proyectó un inversión de 24,5 millones de dólares para el Al 2006 se llevaron a cabo 149 estudios clínicos. Más del 50% de la inversión va a ensayos clínicos Fase III y pasos iniciales en ensayos clínicos Fase II. En el año pacientes estuvieron involucrados en ensayos clínicos. Chile ha llegado a ser una buena plataforma para realizar investigación clínica. La Federación Internacional de la Industria del Medicamento (FIIM) ha creado el primer portal de ensayos clínicos a escala mundial. La industria biotecnológica es un nuevo y creciente sector en Chile. Las empresas de biotecnología aumentaron en un 30% los últimos tres años. La mayor parte de esta actividad ha sido en los sectores considerados estratégicos para el país, incluida la agricultura y la ganadería, la salud humana, la pesca, la silvicultura y la biotecnología industrial. En la actualidad, la industria se compone de 166 organizaciones relacionadas con la biotecnología, cuyos esfuerzos se centran en dos áreas principales: una es para utilizar la biotecnología para mejorar la competitividad en los principales sectores de exportación, y la otra es la creación de productos innovadores para los mercados actuales y los emergentes. Líderes: Universidad Católica, Universidad de Chile, Sanofi-Aventis Chile, Clinical Research Unit (internacional), MMATISS (México), Latin American Technological Institute Chile Limitada, MDS Pharma Services (MDS PS), Pfizer Inc, Roche Chile Limited, Quintiles Servicios Legales A mediados del 2004, el Congreso de Chile aprobó una ley sobre arbitraje comercial internacional con el propósito de situar al país como un centro regional para servicios legales. La ley, que pone Chile a la par con los más altos estándares internacionales en el campo del arbitraje, rige los servicios para la solución de controversias que surjan no solamente del comercio de bienes y servicios, sino también de un amplio rango de otros contratos comerciales y financieros. Sustentado en las ventajas que Chile ofrece a las com- 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 3 4 / 1 6 2

35 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r pañías extranjeras, en términos de seguridad legal se abre una nueva área en la cual podrán tener seguridad sobre el ambiente de negocios y los servicios profesionales con altos estándares para el desarrollo eficiente de los negocios. Gestión de Recursos Humanos 25 Los altos estándares profesionales de los ejecutivos chilenos son un factor clave en la competitividad internacional de las empresas del país. Muchos ejecutivos tienen estudios de postgrado en el extranjero, a menudo en escuelas de negocios líderes de Estados Unidos, pero también hay capacitación de alta calidad disponible en Chile. La revista de negocios AméricaEconomía informó que dos de las diez escuelas de negocios más importantes de América Latina están en Chile. Los altos estándares profesionales de Chile, también se reflejan en el Informe Mundial de Competitividad 2006 del Institute for Management Development. Entre los 61 países evaluados en el 2006, Chile tuvo el lugar 24 en la clasificación general, pero tuvo muy buen puntaje en estándares profesionales, obteniendo el segundo lugar en la categoría El marketing se realiza de manera eficiente por parte de las empresas, y en tercer lugar en cuanto a la competencia de los gerentes senior. Sin embargo, el informe también llamó la atención hacia uno de los principales desafíos de Chile en cuanto a su fuerza laboral, el limitado rol profesional de las mujeres. En cuanto al Costo de Mano de Obra Femenina, Chile obtuvo el lugar 51 en el ranking y en la brecha de ingreso por género cayó al lugar 53, una de las posiciones más bajas. Ejemplo: Harvard Business Review, América Latina. Harvard Business Review encontró en Chile el conocimiento que necesitaba. En el 2002, cuando el HBR decidió lanzar una edición para América Latina, confió el proyecto a un grupo de profesionales chilenos. La empresa que formaron, Impact Media, que da empleo a 30 personas, es responsable de traducir la publicación mensual a español y portugués e imprimirla, así como el marketing y distribución en toda América Latina. Además, HBR América Latina incluye artículos de 25 Invertir en Chile, una oportunidad del Comité de Inversiones Extranjeras 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 3 5 / 1 6 2

36 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r interés regional específico, que Impact Media encarga desde sus oficinas centrales en Santiago. Además de la experiencia profesional, HBR encontró en Chile una plataforma de servicios competitiva que ofrece exportación, distribución y experiencia logística destaca Ricardo Zisis, Editor y Dueño de HBR AL y Director de Gestión de Impact Media. Empresas líderes de RRHH: Manpower, Select (empresa que fue comprada por empresa austriaca Vedion), Adeco (multinacional de origen suizo), Grupo norte (empresa española de trabajo temporal entre otros). Multinacionales Un creciente número de empresas multinacionales líderes en los mercados internacionales está consolidando en Chile la administración de sus negocios a nivel global y, en algunos casos, mundial. En este proceso, han surgido cuatro tipos principales de centros de negocios: Operaciones de servicios compartidos: estos centros sirven como un modo eficiente y de bajo costo para proporcionar los distintos servicios intangibles que todas las empresas requieren y que van desde el soporte de una oficina y la administración logística, hasta recursos humanos y marketing. Además, en el caso de Chile, los costos competitivos y la economía abierta del país hacen que a menudo las empresas lo usen como plataforma de manufactura destinada a mercados regionales y globales. Sedes Corporativas: Las exitosas operaciones locales, combinadas con la estabilidad económica y política de Chile, su ambiente de negocios transparente, un sector bancario sólido y sofisticados mercados financieros, explican por qué muchas empresas están utilizando a Chile como una plataforma desde la cual administrar activos y desarrollar nuevos negocios en el resto de América Latina y en otras regiones del mundo. Las actividades administradas desde Chile van desde minería hasta farmacéutica y desde seguros hasta transporte marítimo. Centros de Desarrollo de Tecnologías de Información y soporte: Aprovechando las telecomunicaciones competitivas 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 3 6 / 1 6 2

37 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r y de alto estándar de Chile, así como sus recursos humanos bien calificados, una cantidad cada vez mayor de empresas ha encontrado en el país una plataforma desde la cual proveer servicios y soporte de tecnologías de información, desarrollo de software para uso interno y para clientes de todo el mundo. Call Centers: El liderazgo que ha alcanzado Chile en cuanto a la calidad, confiabilidad y competitividad de costos de sus servicios de telecomunicaciones, en combinación con la velocidad a la cual se implementan las nuevas tecnologías, lo hace una ubicación atractiva para centros de llamadas y contactos. Además de brindar servicio a los 450 millones de habitantes de América Latina, estos centros también pueden atender el mercado hispano de Estados Unidos. El rápido crecimiento de esta población, actualmente estimada en un alrededor de 40 millones de habitantes y de su poder adquisitivo, la convierten en un importante mercado objetivo para muchas compañías internacionales, especialmente en servicios de telecomunicaciones y productos de consumo. Atractividad para Creación de Servicios Globales A continuación se analiza la atractividad de la Región Metropolitana como una región idónea para hacer servicios globales. Se determina esto analizando varios macro factores clave de éxito: Capital humano, política comercial, conectividad, calidad de vida, y seguridad. Finalmente, se presenta los desafíos y se resume en un FODA. En cuanto a los lugares más atractivos para la externalización de servicios, en el año 2005, Economist Intelligence Unit (EUI) calificó a Chile como uno de los 15 lugares más atractivos entre 60 de las principales economías mundiales. En el informe, EIU utilizó un nuevo modelo para comparar nueve criterios diferentes, incluyendo proximidad, riesgos políticos y de seguridad, estabilidad macroeconómica, ambiente regulatorio, sistema tributario, regulación laboral, costos laborales, destrezas laborales e infraestructura. El informe enfatiza que Chile se destaca entre sus vecinos, atrayendo la inversión con trabajadores educados y fuertes destrezas en Tecno- 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 3 7 / 1 6 2

38 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r logías de Información, agrega que de acuerdo a los datos de UNCTAD, Chile actualmente es el país con el mejor desempeño en América Latina, con 0.9 proyectos por cada millón de habitantes y es el único país latinoamericano que se ubica entre los mejores 15 países en el modelo calificación. 26 Además, según la consultora estadounidense A.T. Kearney, Chile muestra un buen desempeño en comparación con otros países del mundo, como un lugar para la externalización por parte de las empresas multinacionales. 27 En su 2005 Offshore Location Attractiveness Index, Chile se ubicó en el lugar 8 entre los 40 mejores destinos en el mudo y es el único país hispano parlante en los diez mejores lugares. 26 Invertir en Chile, una oportunidad del Comité de Inversiones Extranjeras 27 Invertir en Chile, una oportunidad del Comité de Inversiones Extranjeras 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 3 8 / 1 6 2

39 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r Índice de Mejores Destinos para Externalización de Servicios (Economías Seleccionadas, 2005) Rank. País Estructura Financiera RRHH Talento/Disponib Ambiente de Negocios Ptje. 1 India 3,47 2,14 1,26 6,87 2 China 3,21 1,76 1,17 6,14 3 Malasia 2,95 1,12 2,00 6,07 5 Singapur 1,62 1,44 2,67 5,73 7 Rep. Checa 2,57 1,12 1,90 5,58 8 Chile 2,73 0,97 1,87 5,58 9 Canadá 1,10 2,03 2,40 5,52 10 Brasil 2,91 1,36 1,23 5,50 17 México 2,87 1,16 1,19 5,22 19 Hungría 2,61 0,88 1,63 5,13 23 Argentina 3,14 0,93 0,98 5,05 27 Rusia 2,83 1,31 0,85 4,99 29 Australia 0,97 1,66 2,29 4,91 31 Alemania 0,50 2,10 2,23 4,84 34 Nva. Zelanda 1,28 1,19 2,28 4, n o v i e m b r e P a g i n a 3 9 / 1 6 2

40 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r Fuente: A.T. Kearney (www.atkearney.com), noviembre De acuerdo a AT Kearney, 28 Chile disfruta de una estabilidad política y económica incomparable en América Latina y una excelente infraestructura de telecomunicaciones. Aunque pequeño en tamaño, Chile se ubica primero entre los destinos de habla hispana y ofrece la segunda mejor ubicación offshore en América Latina (séptima en el mundo), de acuerdo al Global Services Location Index de AT Kearney. Chile está comprometido con reglas de inversión claras y ofrece un ambiente de negocios estable y una legislación laboral adecuada que están orientadas a la promoción de inversión. En el mercado de los call centers, el principal foco de Chile es España, y los nuevos jugadores europeos se están estableciendo en el país andino, incluyendo Amena, Energia y Teleperformance, quienes esperan atraer un volumen creciente de llamadas de España. Los mayoesr call centers en Chile son Atento (de Telefónica), Entel, Actionline, Prego, Unisono y Sitel, todos los cuales operan localmente o regionalmente y principalmente en Español. Aunque la industria de los call centers en Chile espera ver crecimiento de dos dígitos en los próximos 5 años, el gobierno está más interesado en atraer funciones de mayor valor agregado en BPO y en externalización de procesos de conocimiento (KPO), al igual que establecer operaciones cautivas que requieren más inversión. La Agencia de Atracción de Inversiones de Chile, CORFO, puede ya contar algunas historias exitosas a pesar de los mayores salarios que vecinos como Argentina y Colombia. Unos pocos ejemplos como Delta Airlines, Air France, Unilever y Shell Oil, todos los cuales ofrecen soporte a sus clientes de habla hispana desde Santiago. Adicionalmente, Chile está dando grandes pasos en promocionar servicios de mayor valor agregado tales como los ensayos clínicos farmacéuticos y biofarmacéuticos, y I&D en campos como la acuicultura, alimentación y minería, donde el país puede apalancar su posición dominante. Un reciente estudio por AT Kearney asesoró a CORFO en establecer la agenda para hacer de Chile un jugador fuerte en el área de la exportación de servicios en los próximos años, principalmente capitalizando su destacable ambiente de negocios, la disponibilidad de competencias de alto valor y su posición dominante en algunos sectores seleccionados. 28 Destinations Latin America: a Near Shore Alternative, AT Kearney 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 4 0 / 1 6 2

41 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r Capital Humano en Chile El rápido crecimiento de la educación superior en Chile se ilustró en un Informe de Capital Humano, publicado por la Universidad Adolfo Ibáñez de Santiago en el Utilizado datos del Banco Mundial y otras fuentes, se encontró que el porcentaje de graduados de enseñanza secundaria que optaban por la educación superior se había más que duplicado en 15 años hasta el año Sin embargo, esta cifra sigue siendo baja de acuerdo a los estándares internacionales y el informe enfatiza la necesidad de mayor progreso en esta área, destacando tasas de crecimiento aún mayores en países como España y Corea del Sur. Capital Humano en Chile (Informe Mundial de Competitividad 2006) Criterios Seleccionados Posición * Posición General 24 Disponibilidad de Habilidades Financieras 10 Fuga de Expertos (ausencia) 7 Actitudes Respecto a la Globalización 4 Gerentes Senior Competentes 3 Disponibilidad de Ingenieros Calificados 7 Condiciones del Mercado Laboral 9 Estándares de la Educación Universitaria 17 * De 61 países considerados en el ranking del 2006 Fuente: Institute for Management Development (www.imd.ch) 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 4 1 / 1 6 2

42 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r Acuerdos de Doble Tributación Chile cuenta con una amplia base de acuerdos de doble tributación con otros países, lo cual es una ventaja para los servicios globales. Estos acuerdos son: o Vigentes: Argentina, Canadá, México, Brasil, Noruega, Corea del sur, Ecuador, Perú, España, Polonia, Francia. o Suscritos: Dinamarca, Croacia, Reino Unido, Nueva Zelanda, Suecia, Irlanda, Tailandia o Negociación concluida: Malasia y Rusia o En negociación: Finlandia, Cuba, Hungría, Holanda, Paraguay, Suiza, USA, Venezuela, Italia, República Checa, China. Fuente: Informe Económico de la Cámara de Comercio de Santiago, 16 Junio n o v i e m b r e P a g i n a 4 2 / 1 6 2

43 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r Conexión al mundo Los eficientes servicios de transporte, logística y comunicaciones, sumados a una infraestructura vial, portuaria y aeroportuaria de primer nivel piezas clave de la estrategia de desarrollo exportador del país- han sido cruciales para unir las distancias geográficas que existen entre Chile y otros centros de negocios en todo el mundo. A noviembre de 2006, 34 líneas aéreas internacionales y regionales operaban en Chile, de las cuales 19 ofrecían vuelos internacionales directos, incluido 111 vuelos directos semanales a Argentina, 14 a México, 53 a ciudades de los Estados Unidos, 37 a ciudades de Europa y 5 a Nueva Zelanda. Chile ofrece transporte y comunicaciones a todos los países de la región. El aeropuerto de Santiago ofrece conexiones frecuentes a otras capitales de América Latina y vuelos diarios a ciudades alrededor del mundo. La localización de Santiago es estratégicamente ventajosa si se desea acceder al mercado Latino Americano de 500 millones de personas. Vuelos directos desde Santiago (Destinos seleccionados) Ciudad Duración (en horas) Frecuencia seminal Buenos Aires 1 hr 55 min 103 Lima 3 hr 45 min 32 Sao Paulo 3 hr 40 min 63 Quito 5 hr 25 min 5 Bogotá 6 hr 10 min 7 México City 7 hr 30 min 12 Miami 8 hr 40 min 22 Atlanta 9 hr 45 min 7 Dallas 9 hr 59 min 7 Nueva York 12 hr 15 min 7 Los Ángeles 12 hr 20 min 10 Toronto 11 hr 00 min 7 Madrid 12 hr 55 min 17 Auckland, Nueva Zelanda 13 hr 20 min 5 Paris, Francia 13 hr 20 min 6 Frankfurt, Alemania 16 hr 30 min 14 Fuente: JAC (www.jac-chile.cl), n o v i e m b r e P a g i n a 4 3 / 1 6 2

44 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r Seguridad Chile se mantiene fuera del foco del terrorismo internacional. Tiene una de las tasas más bajas de tasas de crimen violento. El secuestro virtualmente no existe. Chile es una democracia políticamente estable. Tasas de Homicidio Ciuda Por habitantes Rio de Janeiro 48,18 Caracas 37,13 Sao Paulo 23,58 Bogotá 22,73 Montevideo 6,7 Buenos Aires 6,59 Santiago 1,99 Fuente: Chile Foreign Investment Committee, 2006 Calidad de Vida Los niveles de calidad de vida en Chile y en su capital, Santiago, están entre los mejores de la región. De acuerdo al Índice Mundial de Calidad de Vida del 2005, de Economist Intelligence Unit, Chile tiene la mejor calidad de vida en América Latina y el Caribe. Ocupó el lugar número 31 en este ranking de 111 países, por delante de República Checa (34) y Hungría (37), entre otros. Los factores considerados en el estudio incluyen el ingreso, salud, libertad, desempleo, vida familiar, clima, estabilidad y seguridad política, igualdad de género y vida comunitaria Invertir en Chile, una oportunidad del Comité de Inversiones Extranjeras 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 4 4 / 1 6 2

45 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r Sin embargo de acuerdo a la última encuesta mundial realizada por Mercer, para América Latina la ciudad con mejor calificación es San Juan de Puerto Rico (72) seguida por Montevideo (76), Buenos Aires /(78) y Santiago (88). Santiago cae en posición del 83 al 88 debido principalmente a una baja en su calidad de servicios públicos de transporte. El estudio de Mercer se basa en cálculos y evaluaciones detalladas de 39 factores clave que determinan la calidad de vida, agrupados en las siguientes categorías: Entorno político y social (estabilidad política, delincuencia, cumplimiento de leyes, etc.) Entorno económico (regulaciones en el tipo de cambio, servicios bancarios, etc.) Entorno socio-cultural (censura, restricciones a la libertad personal, etc.) Salud y salubridad (servicios y suministros médicos, enfermedades infecciosas, tratamiento de aguas negras, remoción de basura, contaminación del aire, etc.) Escuelas y educación (niveles y disponibilidad de escuelas internacionales, etc.) Servicios públicos y de transporte (electricidad, agua, transporte público, congestionamiento vial, etc.) Recreación (restaurantes, teatros, cines, deportes y actividades de tiempo libre, etc.) Bienes de consumo (disponibilidad de alimentos o artículos de consumo diario, automóviles, etc.) Vivienda (vivienda, aparatos domésticos, mobiliario, servicios de mantenimiento, etc.) Ambiente natural (clima, registro de desastres naturales) 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 4 5 / 1 6 2

46 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r Desafíos De acuerdo al úlltimo estudio de IMD y la Universidad de Chile, en los últimos 3 años hemos perdido 3 puntos en el índice. El desempeño económico ha disminuido (bajo nivel de empleo y empleo juvenil, bajo nivel de sofisticación en las exportaciones, alta inflación), eficiencia de gobierno (alta tasa de contribuciones provisionales, subsidios gubernamentales, regulaciones laborales), eficiencia de negocios (baja productividad, baja participación femenina en fuerza laboral, baja disponibilidad de capital de riesgo), infraestructura (sistema educacional y de salud no satisface necesidades, sin garantía en suministro de energía, baja inversión en I+D y escasa participación de privados) Desafíos: Laborales: fomentar la flexibilidad y el desarrollo del capital humano Fiscales: facilitar el atener eficaz y eficientemente las necesidades sociales y de infraestructura que permitan a la vez obtener una más equitativa base de generación de ingresos tributarios Financieras: promover el ahorro interno e incentivar la inversión y creación de empleo Energía: desarrollar una matriz confiable y diversificada Educación y salud: que permitan mejorar su calidad y eficiencia. I+D: que fomenten la inversión en I+D a través de un trabajo tripartito entre el Estado, las universidades y el sector privado. Comercio exterior: que promuevan la exportación de productos más elaborados 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 4 6 / 1 6 2

47 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r Fuente: IMD y Universidad de Chile, 2007 Hay un escasez de recursos humanos formado además de limitada disponibilidad de RH bilingüe en inglés. Cerca de un 2% de la población Chilena habla inglés (concentrados en Santiago) y aun menos además tienen un título profesional. Chile es superado por países como Argentina, Brasil, México y Costa Rica en este aspecto y de reconocidos problemas en sistema educacional, productividad y de flexibilidad laboral. Santiago esta entre las ciudades más caras de América Latina y los problemas de energía aumenta aún más costos. Fuente: Fuente: América Economía N 357, n o v i e m b r e P a g i n a 4 7 / 1 6 2

48 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r Santiago ha perdido competitividad y calidad de vida por problemas energéticos que auguran alzas de costos e incertidumbre de provisión, el relativamente bajo crecimiento económico de la ciudad y problemas de transporte de acuerdo a los ranking internacionales. Fuente: América Economía N 357, 2008 A continuación se resume el análisis FODA en una tabla: 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 4 8 / 1 6 2

49 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r Fortalezas Análisis FODA: Estabilidad política y económica incomparable en América Latina Excelente infraestructura de telecomunicaciones Reglas de inversión claras Ambiente de negocios estable Legislación laboral adecuada que está orientada a la promoción de inversión El rápido crecimiento de la educación superior en Chile se ilustró en el porcentaje de graduados de enseñanza secundaria que optaban por la educación superior se había más que duplicado en 15 años hasta el año 2000 Los eficientes servicios de transporte, logística y comunicaciones, sumados a una infraestructura vial, portuaria y aeroportuaria de primer nivel piezas clave de la estrategia de desarrollo exportador del país- han sido cruciales para unir las distancias geográficas que existen entre Chile y otros centros de negocios en todo el mundo. Buen nivel de infraestructura vial, aeroportuaria y marítima, facilitan el acceso y cobertura de la región para los atractivos principales Chile se mantiene fuera del foco del terrorismo internacional. Tiene una de las tasas más bajas de tasas de crimen violento. El secuestro virtualmente no existe. DEBILIDADES Porcentaje de graduados de enseñanza secundaria sigue siendo baja de acuerdo a los estándares internacionales Bajo nivel de empleo y empleo juvenil, bajo nivel de sofisticación en las exportaciones, alta inflación El sistema educacional y de salud no satisface necesidades del sector Baja inversión en I&D y escasa participación de privados Limitada disponibilidad de recursos humanos bilingüe en inglés. Cerca de un 2% de la población Chilena habla inglés (concentrados en Santiago) y aun menos además tienen un título profesional. Chile es superado por países como Argentina, Brasil, México y Costa Rica en este aspecto. Oportunidades Acuerdos de Doble Tributación con Argentina, Canadá, México, Brasil, Noruega, Corea del sur, Ecuador, Perú, la Unión Europea, Polonia, y las que se están negociando con Finlandia, Cuba, Hungría, Paraguay, Suiza, USA, Venezuela, República Checa, y China da la oportunidad de crecer en el sector de servicios globales. La localización de Santiago es estratégicamente ventajosa si se de-sea acceder al mercado Latino Americano de 500 millones de personas. Corta distancia desde Argentina y Brasil. Considerado según diversos estudios reconocidos como una región atractivo para la externalización de servicios Los niveles de calidad de vida en Chile y en su capital, Santiago, están entre los mejores de la región. AMENAZAS Santiago esta entre las ciudades más caras de América Latina y los problemas de energía aumenta aún más costos. Santiago ha perdido competitividad y calidad de vida por problemas energéticos que auguran alzas de costos e incertidumbre de provisión, el relativamente bajo crecimiento económico de la ciudad y problemas de transporte de acuerdo a los ranking internacionales. Otros países en Latinoamérica de menos costos, como Perú y Argentina pueden reemplazar a Chile como país ideal para la externalización de servicios en español. Políticas públicas pueden seguir demasiado enfocados en sectores que tradicionalmente son fuertes en Chile como la minería, pesca, y el retail, perdiendo la oportunidad de apoyar adecuadamente al sector de servicios globales. 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 4 9 / 1 6 2

50 D i a g n ó s t i c o d e l c l u s t e r Justificación por hacer Programa de Mejoramiento de la Competitividad en sector de servicios globales Resumiendo la caracterización descrito anteriormente, se puede justificar la creación de un Programa de Mejoramiento de la Competitividad del sector servicios globales porque: Es un sector con crecimiento de 40%, los servicios empresariales, mostraron una variación acumulada de 11,6% para el Es un sector que puede generar empleo de calidad. Aumenta las exportaciones de servicios. Es un sector en crecimiento, y se puede preparar ahora para los cambios del futuro. A continuación se presenta el análisis de Competitiveness, en base a la caracterización que se ha hecho del sector. 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 5 0 / 1 6 2

51 P l a n E s t r a t é g i c o d e l P M C 3. Plan Estratégico del PMC Las empresas han experimentado con servicios compartidos 30 desde finales de los años 80. Los pioneros en crear centros de servicios compartidos creían que, en el mejor de los casos ayudaría a sus empresas reducir sus costes, mejorar su calidad, e incentivar la cooperación interna entre empleados de una empresa. En los años 80, sin embargo, muchos ejecutivos dudaron de que los centros de servicios compartidos fueran una solución viable, creyendo que los costes de implementación y los riesgos eran mayores que los posibles beneficios. Desde entonces factores externos e internos han permitido que la industria de los servicios compartidos haya crecido rápidamente. Cada vez más, ejecutivos reconocen la necesidad de externalizar algunos de sus procesos internos. Por ejemplo, la presión para incrementar el valor de los accionistas y nuevos requisitos regulatorios combinado con cambios en la dinámica de negocios ha favorecido al sector. Mejoras en tecnología, incluyendo internet y banda ancha, ha favorecido a que las empresas hayan podido agrupar procesos de negocios y políticas internas en centros especializados alrededor del mundo tanto internos como en proveedores externos. Con proveedores de servicios cada vez más hábiles y capaces, las empresas tienen más opciones a la hora de externalizar sus funciones. El mercado de los servicios compartidos actualmente está valorado en $930 mil millones de dólares y se espera que aumente hasta mil millones de dólares en el 2009, a una tasa anual compuesta de crecimiento de 15%. El tremendo crecimiento del sector se ha debido a la situación descrita anteriormente, el éxito en la reducción de costos por la externalización de servicios intermedios de una empresa. Esto seguirá empujando al sector, pero la industria también esta evolucionado rápidamente y los tipos de servicios que se externalizan están cambiando y los requisitos necesarios para ofrecer estos nuevos servicios en un sitio centralizado están aumentando. 30 En este documento, servicios compartidos se refiere a cualquier proceso externalizado, sea de un centro cautivo a un tercero 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 5 1 / 1 6 2

52 P l a n E s t r a t é g i c o d e l P M C Segmentación Estratégica El sector de servicios compartidos (SSC), a nivel mundial y por las características de la actividad, tiene cuatro segmentos estratégicos. Por un lado, hay negocios transaccionales y analíticos. Una actividad transaccional es uno que es repetitivo y fácilmente replicable. Una actividad analítica es uno que requiere un enfoque diferente cada vez que se realiza. Por otro lado, hay actividades que son servicios empresariales, y otros servicios. Un servicio empresarial es una actividad que corresponde a una función operativa dentro de una empresa. Otros servicios son todos aquellos que no corresponded a funciones dentro de una empresa. Se puede representar gráficamente los cuatro segmentos en una matriz: Otros Servicios Transaccional no empresarial Analítico no empresarial Servicios Corporativos Transaccional empresarial Analítico empresarial Transaccional El negocio de actividades transaccionales empresariales son las funciones empresariales externalizables que no corresponden al core-buisness de una empresa. Son actividades que pueden ser fácilmente replicables y que se pueden reducir los costos buscando 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 5 2 / 1 6 2

53 P l a n E s t r a t é g i c o d e l P M C economías de escala. Por ejemplo, podrían ser las actividades de venta, recursos humanos, contabilidad, atención al cliente, etc. de una empresa. Este negocio es generalmente conocido como buisness process outsourcing. El negocio de las actividades analíticas empresariales son aquellas funciones dentro de una empresa que no pueden ser fácilmente replicables en diferentes ubicaciones ya que corresponden a funciones empresariales complejas. Por ejemplo, la casa matriz, departamento de desarrollo de producto, y sedes regionales son funciones de una empresa que no pueden ser fácilmente externalizables y replicables. El negocio de otros servicios transaccionales son aquellas actividades que no corresponden a una función empresarial, pero pueden ser fácilmente replicables y se benefician de utilizar economías de escala. Por ejemplo, el departamento de atención al ciudadano de un municipio, llamadas de emergencias, reservas de vuelos. Este segmento suele existir en cualquiera región con una población significativa, ya que siempre va a existir una demanda para servicios básicos al ciudadano (servicios públicos, ocio, etc.) Por último, el negocio de otros servicios analíticos son aquellas actividades que no corresponden a una función empresarial, pero son más complejas y difícilmente pueden ser replicables. Por ejemplo, la contratación de una consultora para realizar un estudio de mercado por parte de un gobierno es una actividad compleja que no corresponde a una función empresarial. Otro ejemplo es la contratación de un servicio de telemedicina por parte de un hospital. Otros servicios, sean transaccionales o analíticos, corresponden a un mercado local y más pequeño que el de servicios empresariales. Siempre existirán estos negocios, pero difícilmente crecerán significativamente. Estratégicamente, es más interesante analizar los negocios transaccionales y analíticos- de servicios empresariales. 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 5 3 / 1 6 2

54 P l a n E s t r a t é g i c o d e l P M C Atractividad de Segmentos Estratégicos A continuación se realiza un análisis de cinco fuerzas para determinar la atractividad de los negocios servicios profesionales transaccionales, y servicios empresariales analíticos. Cinco fuerzas: Empresarial transaccional Hay bajas barreras de entradas, ya que solamente se requiere mano de obra, teléfono, y tecnología básica Barreras de entrada Poder de negocioacion de proveedores Poder de negociación es bajo. Son grandes proveedores tecnológicos que venden productos genéricos y con pocas alternativas. Rivalidad Alta Sustitutos Hay pocos substituto a la función empresarial de marketing, contabilidad, etc.), pero hay la opción de hacerlo internamente o extrernalizado Poder de negocioacion de compradores Alta poder de negociación de los compradores, porque son procesos muy replicables y donde compradores tienen muchas opciones por quien elegir como proveedor 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 5 4 / 1 6 2

55 P l a n E s t r a t é g i c o d e l P M C Como se puede determinar en los análisis de las cinco fuerzas, la atractividad del negocio de servicios transaccionales empresariales es baja. Se puede ser competitivo en este negocio solamente si se dispone de economías de escala, y ya se tiene una presencia importante en el mercado. A continuación se realiza un análisis de cinco fuerzas para determinar la atractividad del negocio de servicios transaccionales analíticos: Cinco fuerzas: Empresarial Analíticos Hay altas barreras de entradas, ya que se requiiere grandes inversiones, capital humano elevado,etc. Barreras de entrada Poder de negocioacion de proveedores Poder de negociaciónalto Empresas tienen mayor poder de elección de especificaciones tecnológicas, y tienen más poder de negociación a la hora de elegir un proveedor Rivalidad Baja Sustitutos Hay pocos substitutos a la función empresarial Poder de negocioacion de compradores Bajo de negociación de los compradores, porque son procesos especializados y con pocas alternativas 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 5 5 / 1 6 2

56 P l a n E s t r a t é g i c o d e l P M C Se puede concluir que el segmento de negocios analíticos empresariales es más atractivo. Hay altas barreras de entrada, bajo poder de compradores, pocos substitutos, y un alto poder de negociación a la hora de elegir un proveedor. Criterio de Compradores Avanzados Cuando una empresa busca donde poner un nuevo centro analítico (puede ser una sede regional, centro de investigación y desarrollo, etc.) toma en consideración varios factores. Más allá de factores básicos como recursos humanos, infraestructura, calidad de vida, etc., estos son: País políticamente y económicamente estable Estabilidad jurídica Alta calidad de servicios profesionales en derecho, marketing, publicidad, auditores, etc. Burocracia fácilmente manejable Seguridad de la región Buenas conexiones aéreas Bajo nivel de corrupción Proximidad a otros centros de decisión (sedes, agencias de gobierno, clientes) Amplia oferta de proveedores de servicios profesionales Empresas generalmente dan prioridad a este criterio a la hora de seleccionar la región en donde posicionar su centro analítico. 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 5 6 / 1 6 2

57 P l a n E s t r a t é g i c o d e l P M C Opciones Estratégicas Genéricas Dado que se ha determinado que el negocio de servicios analíticos empresariales es el mejor negocio para el cluster, se tiene que determinar las opciones estratégicas en donde se puede competir en esta área. Se puede representar las estrategias en una matriz considerando el mercado objetivo del servicio (regional o global) y el nivel de funcionalidad del servicio (una función o multifuncional). Un centro que realiza servicios de una sola función puede ser de servicios legales, marketing, auditoria, etc., mientras que un centro multifuncional realiza varias actividades a la vez. Un ejemplo de un servicio multifuncional seria una consultora que aconseja sobre estrategia y auditoria (ej. Deloitte): Opciones Estratégicas Genéricas Multifuncional Una función Regional Global 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 5 7 / 1 6 2

58 P l a n E s t r a t é g i c o d e l P M C La estrategia multifuncional global es una que es extremadamente difícil entrar. Se tiene que ser capaz de liderar el mercado en varias áreas, y tener el prestigio para poder competir alrededor del mundo. La estrategia unifuncional global es complicada entrar, debido a la alta competición y difícil aplicación de un servicio para todo el mundo. Por ejemplo, es difícil hacer un centro de auditoría para todo el mundo en un solo lugar, ya que cada región tiene diferentes leyes y regulaciones. Se puede competir en la estrategia unifuncional regional, sin embargo requiere que las empresas se asocien con otros de la región para ofrecer una oferta integrada. Por ultimo, centros analíticos buscan soluciones integradas en su entorno regional, por lo que conviene competir con la opción estratégica de servicios multifuncionales analíticos. Factores Clave de Éxito El principal factor clave de éxito para la estrategia regional con servicios multifuncionales es que la región tenga una amplia oferta de servicios profesionales que un centro de analítico necesita para operar. Por ejemplo, se requiere que haya una buena oferta de abogados, empresas de marketing, auditores, proveedores TI, proveedores de recursos humanos, etc. No es necesario que sean de la mejor calidad a nivel mundial, pero tienen que ser servicios profesionales de un nivel bueno. Por ejemplo, Holanda, donde se encuentran muchas sedes europeas, cuenta con una amplia oferta de servicios profesionales de un nivel adecuado. No son los mejores de Europa, pero se pueden encontrar cualquier tipo de servicio profesional que un centro analítico necesitaría para operar. También es importante disponer de conocimientos sobre los sistemas jurídicos, financieros, y de mercados de la región. Por ejemplo, en Chile seria necesario contar con profesionales con conocimientos sobre estas áreas en los países latinoamericanos Además de esta consideración, también es necesario disponer de los factores listados anteriormente: 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 5 8 / 1 6 2

59 P l a n E s t r a t é g i c o d e l P M C País estable (político y económico) Estabilidad jurídica Alta calidad de servicios profesionales en derecho, marketing, publicidad, auditores, etc. Baja burocracia Seguridad Buenas conexiones aéreas Bajo nivel de corrupción Proximidad a otros centros de decisión (sedes, agencias de gobierno, clientes) Cosmopolita (ocio, cultura, etc.) Escuelas internacionales Diamante Ideal A continuación se analiza la estrategia elegida partiendo de las herramientas del modelo de diamante de Porter, el cual presenta las cuatro determinantes de la competitividad de un cluster. Se presenta el diamante de la Región Metropolitana y la ideal según la estrategia elegida Estrategia Las empresas compiten con un servicio analítico en el mercado regional 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 5 9 / 1 6 2

60 P l a n E s t r a t é g i c o d e l P M C PM C Sant iago Global: Diamant e de diagnóst ico Contexto empresarial -Gran variedad de t ipos de empresas - Siendo capital, la Región Metropolitana esta localizado en un centro de decisión en que exist en muchos sedes - Alta movilidad de recursos humanos cualif icados ent re empresas - Como problema principal, los proveedores de servicios profesionales suelen estar enfocados o en el mercado interno, o hacia est ados unidos lo cual limit a la at ravididad de la Región - Condición de los factores - La región metropolitana es seguro y estable, lo cual es una ventaja en Latinoamérica. -Buena conexión aeroport uaria - Buenas infraestructuras (aut opist as, movilidad) - Buena infraestructura de t elecomunicaciones - Comparado con otros capitales, falta mayor oferta de ocio y at ractividad para ejecut ivos - Cont aminación 3 11 November 2008 Industrias de soporte -Santiago cuenta con buenos profesionales, pero falta en conocimientos jurídicos, de mercado, etc. sobre Latinoamérica -No hay una oferta integrada de est os servicios - Poca colaboración entre universidades y empresas para intercambiar especialistas e inf ormación Demanda - Existe una demanda local sofisticado en la mayoría de sect ores - Especialización en retail, minería, banca, y salud - Siendo una región de un alto poder adquisitivo, es atractivo para centros analíticos para poder desarrollar actividades comerciales en paralelo 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 6 0 / 1 6 2

61 P l a n E s t r a t é g i c o d e l P M C PM C Santiago Global: Diamant e ideal Contexto empresarial - Un numero elevado de centros analíticos que permite una alta movilidad de recursos humanos cualificados entre diferentes empresas, y así mejorar los procesos de innovación. - Localizado en un centro de poder : cerca de instituciones publicas, sedes de gobierno, et c. Condiciones de los factores - Infraestructura de t elecomunicaciones de alt a calidad -Alta calidad de vida - Cercano a aeropuertos con conexiones int ernacionales - Recursos humanos altamente capacitados y a la vanguardia en dif erent es prof esiones 4 11 November 2008 Industrias de soporte - Proveedores de un abanico de servicios profesionales de alta calidad (abogados, marketing, contadores, ingenieros) y que puedan ofrecer un producto completo para satisfacer las necesidades de centros analíticos. -Estrecha colaboración entre universidades y centros de investigación y el tejido empresarial, para poder transferir tecnología e innovación, y para que empresas puedan tener acceso a especialistas Demanda - Generalmente, centros analíticos se instalan en ciudades donde también existe una demanda local para el servicio que se esta ofreciendo: una demanda local favorece la atractividad de la Región - Es imprescindible que los proveedores de centros analíticos (servicios profesionales) tengan conocimientos en la región en que el centro analítico cubre. Por ejemplo, tienen que haber abogados internacionales, especialistas de marketing de otros países, et c. 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 6 1 / 1 6 2

62 P l a n E s t r a t é g i c o d e l P M C Benchmarking la cadena de valor de la RM con la cadena ideal La región metropolitana de Santiago cuenta con muchas características favorables para competir en la estrategia multifuncional regional. Sin embargo, analizando el diamante ideal, se puede observar algunas áreas de mejora en la cadena. Principalmente, estas áreas son: Oferta integrada de servicios profesionales: Santiago cuenta con buenos profesionales, pero falta en conocimientos jurídicos, de mercado, etc. sobre Latinoamérica. Además, no hay una oferta integrada de estos servicios. La región metropolitana es seguro y estable, lo cual es una ventaja en Latinoamérica. Sin embargo, requiere una mayor oferta de ocio y atractividad para ejecutivos. Aunque las universidades en la RM son de alta calidad, falta enlazarlos mejor con las necesidades empresariales. Para poder compara la cadena de valor de la Región Metropolitana con la cadena ideal, se realizó un viaje de referencia a Dublín y a Barcelona, dos ciudades líderes en la creación de centros analíticos. Viaje de Referencia Los líderes de mercados identificados en centros analíticos con quién la Región Metropolitana se relaciona son: Dublín, Irlanda: la ciudad que se ha constituido en un líder global como una posición ideal para centros de servicio compartidos y externalización, en gran parte debido a un personal capacitado e innovador, con una infraestructura de telecomunicaciones de punta, un bajo riesgo de ambiente de negocios y una base impositiva corporativa favorable. Barcelona, España: Se ha establecido como un líder en el sector de servicios compartido, a pesar de los costos operativos crecientes. Ha sido capaz de conservar el alto valor añadido a los servicios, a pesar de la presión existente para moverse a países de Europa del Este. Buscamos entender lo que las compañías en el área han hecho para permanecer 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 6 2 / 1 6 2

63 P l a n E s t r a t é g i c o d e l P M C competitivas y entender lo que se ha hecho en la administración pública. Regiones de Referencia del Mundo. Vista Global Source: The Hackett Group 32 El viaje permitió sacar conclusiones sobre la cadena de valor de Dublín y Barcelona. A continuación se presenta estas conclusiones 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 6 3 / 1 6 2

64 P l a n E s t r a t é g i c o d e l P M C Dublín Dublín y su área, han sido identificados como una región de referencia clave para el sector de servicio compartido y de externalización. Dublín, con una población de sólo 1.6 millones de personas y bastante más pequeño que Barcelona ha sido capaz de atraer a compañías importantes para establecer a su pan-europeo, EMEA, o centros de servicio compartidos Globales en el área. Algunas compañías que han decidido establecer su centro de servicios compartido en Dublín son: Accenture, Allergan, Negro y Decker, Citigroup, Colgate, Oráculo, Pfizer, Microsoft, Whirpool, Xerox, Hercio, IBM, Valle pequeño, RCI, AOL, ebay, SAVIA, Siemens, Bertelsman, Pfizer, principales firmas de tecnología y de asistencia médica como Wyeth, GlaxoSmithKline. Algunos motivos por los que Dublín, e Irlanda, han sido capaces de conseguir este logro son: Ambiente desarrollado utilizado como Centro de Contacto Economía del conocimiento Cultura pro Comercial Disponibilidad de Gente Experta en IT, Multilingüe, orientado al servicio Estrategia Global Adecuada - facilita el modelo follow the sun (24 horas) Personal de habla sólo inglesa de la Zona Europea Infraestructura de Telecomunicaciones avanzada - Amplitud de banda y Recepción Red de vendedores (Consejeros Comerciales) Disponibilidad de Impuesto Corporativo del 12.5 % IDA Support - Financiero y Práctico Dublín es de un interés particular porque tiene un sector de servicios compartido bien desarrollado que ejecuta una amplia variedad de funciones incluso servicio Financiero, legal, Recurso Humano, seguro, CRM, dirección de relación de accionista, consecución, R&D, etc. 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 6 4 / 1 6 2

65 P l a n E s t r a t é g i c o d e l P M C Barcelona Barcelona ha sido identificada como una región de referencia importante para el sector de los servicios compartidos y de externalización porque aunque tenga un alto costo de vida, Barcelona es todavía capaz de atraer muchas compañías importantes para establecer su centro de servicios compartido en el área. La mayor parte de los centros de servicios compartidos son los servicios de centro de llamadas, asistencia médica, electrónica, productos químicos, software y hardware, bienes del consumidor y sectores de soluciones de comunicaciones. Los centros localizados en Barcelona forman una amplia área geográfica, incluso Europa, el Oriente Medio, África, y en algunos casos son globales. Barcelona tiene uno de los sectores de servicio compartido y de externalización más consolidado en Europa y experiencia de cluster. Las compañías en el sector están bien relacionadas en una iniciativa de cluster. Algunos motivos por los que Barcelona ha sido capaz de desarrollar un modelo tan acertado son: Ambiente Comercial Abierto y Competitivo Personal Calificado y Desarrollado Ambiente Fiscal Amistoso y Comercial Ambiente de Operaciones de Alta Calidad y Eficiente Administración Pública Amistosa Eficiente y Comercial Alta Calidad de vida y Cosmopolita 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 6 5 / 1 6 2

66 P l a n E s t r a t é g i c o d e l P M C Opciones Estratégicas para el Cluster en la Región Metropolitana Anteriormente se presentó una matriz con los cuatro segmentos de negocio en el sector. Se concluyó que el segmento de negocio más atractivo es la de servicios empresariales analíticos. Abajo, se presenta nuevamente la matriz con las opciones estratégicas para las empresas de la Región Metropolitana: Opciones estratégicas para las empresas Empresas que hoy están compitiendo en shared services Empresas Servicios Profesionales Transaccional Analítico Multifuncional Una función Regional Global Tienen que cambiar de actividad para ofrecer servicios más analíticos y de mayor complejidad Trabajar conjuntamente para crear una oferta integrada de servicios que se puede vender en Latinoamérica Las empresas actualmente compitiendo en servicios transaccionales tienen que cambiar de segmento de mercado, y competir en el analítico empresarial en vez de la transaccional empresarial. A la vez, empresas de servicios profesionales de una función en un entorno regional tienen que trabajar conjuntamente para crear una oferta integrada de servicios que se puede vender en Latinoamérica. 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 6 6 / 1 6 2

67 P l a n E s t r a t é g i c o d e l P M C Áreas a Mejorar Comparando la cadena de valor actual del cluster con la cadena ideal, se puede observar que para cambiar de segmentos estratégicos se requiere mejorar en las siguientes áreas: Servicio profesional integrada o Para poder ofrecer una solución única multifuncional a los centros analíticos de la región metropolitana Capacidades de recursos humanos o Para crear un entorno que atrae nuevos centros analíticos Marketing regional o Para que los servicios profesionales de la Región Metropolitana crezcan en Latinoamérica y mejoran sus conocimientos. Administ ración general Recursos humanos RR.HH Operaciones Administ ración general Recursos humanos Product Development Product development M arket ing regional Marketing y ventas Operaciones Marketing y ventas Servicio Post-venta 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 6 7 / 1 6 2

68 P l a n E s t r a t é g i c o d e l P M C Mejorando estas tres áreas (RRHH, Desarrollo de producto, y marketing regional) con acciones concretas, se espera tener un impacto positivo en la región ayudando crear un entorno adecuado para favorecer la creación de nuevos centros analíticos empresariales, y la atracción centros analíticos extranjeros. Cabe señalar que estas áreas son necesarias para crear un sector competitivo a largo plazo (10 años). Actualmente el sector esta dominado por servicios transaccionales y ha podido crear puestos de trabajo e inversión en la región de esta forma. Sin embargo, como se puede ver en análisis y en la comparación con la cadena de valor de otras regiones, el sector necesitará cambiar para seguir siendo competitivo a largo plazo. El impacto esperado en un plazo de diez años mejorando estas áreas es de mantener el nivel actual de empleo del sector servicios globales, aumentar los retribuciones en del sector del $ USD 31 aproximados actuales, por un 50% ajustando los cambios de inflación para alcanzar $ USD, aumentar los niveles de exportación de servicios en Latinoamérica por un 50%, y favorecer la creación de mico, pequeña, y mediana empresas especializados en proveer servicios profesionales a centros analíticos. 31 AT Kearney, Destination Latin America: A near-shore alternative, n o v i e m b r e P a g i n a 6 8 / 1 6 2

69 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C 4. Líneas de acción del PMC A continuación se presenta las acciones que se desarrollaron en los grupos de trabajo en la tercera fase del PMC. En estos grupos de trabajo participaron 35 empresas, universidades, asociaciones, y representantes de organismos públicos. Cabe destacar que la implementación de estas acciones requerirá un trabajo conjunto entre diferentes actores de la cadena de valor en la Región Metropolitana, lo cual representa una oportunidad para incrementar la asociatividad del sector. Para cada grupo se detalla los diferentes actores que participaron en el diseño de los programas, y los que se han comprometido a participar en su ejecución. Sin embargo, el número de participantes aumentará en el transcurso de la ejecución de las acciones. Grupo 1: Gestión de RRHH desarrollando carreras de profesionales de alto valor añadido Participantes: Yahoo! Research General Electric Orion Gestaudit OPS&SGrupo: TATA Consultancy Services Universidad Católica Universidad del Desarrollo Universidad de Chile 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 6 9 / 1 6 2

70 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C Acción 1: Creación de cursos y maestrías en derecho, finanzas, marketing, y otras áreas profesionales con enfoques latinoamericanos Objetivo: Desarrollar las capacidades de los recursos humanos en derecho, contabilidad, marketing, y de otros servicios profesionales de alto nivel enfocados en el entorno Latinoamericano para que la oferta de servicios profesionales pueda ser atractiva para centros analíticos en la Región y para nuevos centros analíticos que quieren instalarse en la Región Metropolitana Agentes Implicados: Min Educación, Universidades (Universidad Adolfo Ibáñez, Universidad Católica, Andrés Bello, Universidad del Desarrollo, Universidad de Chile (Ingeniería Industrial), CORFO, CONICYT, Prochile Presentador: German Muñoz, Gepys Ltda. Introducción Uno de los factores clave de éxito de una región con centros analíticos es que haya servicios profesionales altamente cualificados y con un enfoque que va más allá que las propias fronteras del país. Para que la Región Metropolitana pueda ser líder en América Latina en la atracción y creación de centros empresariales analíticos multifuncionales, debe haber una red de proveedores de servicios profesionales especializados en ofrecer un servicio a nivel regional. Esta acción pretende construir y desarrollar cursos que permiten producir capacidades de gestión, de finanzas, contabilidad, de derecho, marketing, etc. de alto nivel internacional para que las empresas de la Región Metropolitana presten servicios empresariales a empresas globales ya sea en Chile o en el extranjero. 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 7 0 / 1 6 2

71 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C Descripción Para poder ofrecer un servicio más especializado a las empresas globales que escogen Santiago como sede región u empresas chilenas que se están expandiendo a los mercados latinoamericanos, o para facilitar el proceso de transformación de centros transaccionales a centros analíticos que ya están en la región, es necesario especializar y mejorar el Capital Humano disponible para realizar estas labores. El proceso de asesorar y asistir a las empresas sobre las diversas particularidades de los países que se van a coordinar desde Chile o expandirán acciones a la región supone nuevos conocimientos y desafíos. En tal sentido, se pretende crear cursos de formación que ayudarán a empresas y profesionales que requieren una formación particular en temáticas regionales. Se podrá crear dos tipos de cursos de formación, dirigido a diferentes tipos de profesionales, y a la vez se pretende realizar un estudio para determinar las áreas específicas de necesidad de mejora para completar la oferta de cursos: Cursos en derecho, contabilidad, finanzas, marketing, (cualquier área profesional requerido por un centro analítico y que tiene diferentes peculiaridades según la región) con enfoques regionales Publico Objetivo: Estos cursos (puede ser un master) tienen como publico objetivo directores de empresas de servicios profesionales que actualmente no prestan servicios al exterior y quieren incrementar sus conocimientos para ser atractivos internacionalmente. Es un curso de 1-2 años de duración, que se puede ofrecer a tiempo parcial para no interrumpir con la vida profesional de los directivos. El público objetivo de este curso es el del director general de la empresa, el director de desarrollo de nuevos negocios o la persona con una visión estratégica dentro de la empresa. Descripción Algunos de los temas que estos cursos pueden tratar son: Derecho de negocios Internacionales con América latina. 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 7 1 / 1 6 2

72 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C Sistemas contables de cada país Finanzas internacionales y sistemas comparados latino americanos. Riesgo País con énfasis en América latina. Análisis del entorno económico de países de América Latina. Logística Regional Comercialización y Marketing regional. Aunque se plantea empezar a desarrollar estos cursos inmediatamente, también se propone contratar en forma paralela a una consultoría especializada para realizar un diagnostico de la demanda de cursos especializados en diferentes áreas profesionales en la Región Metropolitana. No hay ningún programa actual en la Región Metropolitana que se enfoque particularmente en la especialización de profesionales en las áreas de servicios hacia América Latina, aunque si hay una gran cantidad de estudios de postgrado, diplomados y magíster que podrían incorporar en sus estudios la expertise con América Latina. Para la creación del programa de cursos se pretende empezar con un curso que funcione como un piloto, y el modelo después puede ser replicado para otras áreas profesionales. Un área en que varias empresas han mostrado interés en desarrollar es el de sistemas y planificación tributaria en Latinoamérica. Los pasos a seguir son: Creación de malla curricular: Se puede proponer un currículo basado en algunos ya existentes, pero enfocados en ámbito mas regional. Por ejemplo: o Planificación Tributaria (Enseñado por experto a nivel regional) o Análisis de formas legales de constituir empresas en diversos países latinoamericanos (Casos) o Sistemas tributarios regionales Impuesto al valor agregado (Enseñado por experto a nivel regional) 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 7 2 / 1 6 2

73 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C o Análisis de diferencia en la tributación de las sociedades de capital vs. Las sociedades de personas (Experto a nivel regional) o Tratamientos tributarios especiales (Experto a nivel regional) o Fondo de utilidades tributarias y no tributarias (Experto a nivel regional) o La planificación de utilidades en las personas naturales (Casos) o Aplicación practica de la planificación tributaria (Casos) Esta es una propuesta de un programa para este curso, pero siempre podrá ser modificado según la necesidad. Búsqueda de especialistas: Se tendría que buscar a expertos en Chile o en la región que tengan experiencia enseñando a un público profesional. También se buscará que empresas con experiencia en estas áreas enseñen cursos con casos prácticos. Propuesta a CORFO, u otra institución de la administración publica para la creación de un consorcio que facilite la cofinanciación y creación del curso. Búsqueda de partners académicos: de momento se han identificado varias instituciones académicas que tienen cursos similares, y que podrían facilitar la creación del curso. Propuesta a institución académica en la Región Metropolitana para la creación del curso. Difusión del Programa: Será una parte clave, debido a que una institución académica no podrá realizar el curso si no hay suficiente demanda. La demanda potencial es muy elevada, pero habrá que difundir la creación de este curso. Esto se puede hacer mediante publicaciones en revistas especializadas, asistencia a ferias, difusión por la base de datos de la Región Metropolitana, etc. 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 7 3 / 1 6 2

74 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C Lanzamiento del curso Los cursos pueden ser ofrecidos por las universidades chilenas en la Región Metropolitana, o por alianzas con programas similares en otros países., dependiendo de las especialidades y la oferta actual en las universidades chilenas. Uno de los factores clave de éxito de un programa de cursos es la búsqueda de una amplia demanda por parte de las empresas. La demanda potencial de estas maestrías es amplia, ya que cualquiera empresa de servicios profesionales que tienen interés en expandirse o en prestar servicios para un centro analítico en la Región Metropolitana puede beneficiarse de estos cursos. Sin embargo, se tendrá que hacer un trabajo de difusión y sensibilización de estos cursos para incentivar a las empresas a participar. Antes del inicio de las maestrías, se tendrá que demostrar tener una demanda para estos cursos. El programa de difusión puede utilizar: Difusión en publicaciones especializadas (de derecho, contabilidad, etc.) por parte de la administración publica Incentivos de la administración publica (cofinanciación del curso) Publicidad por parte de las universidades Envío de información a la amplia base de datos de la agencia La creación de cursos de corta duración también servirán para aumentar el interés por parte de las empresas en tomar cursos más especializados y avanzados. Ejemplos: El siguiente ejemplo corresponde a un curso especializado en derecho con un enfoque en negocios internacionales. Aunque los cursos que se crearán en Chile en esta acción van más allá que el derecho, el ejemplo de el currículo del curso es un buen benchmark para esta acción. 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 7 4 / 1 6 2

75 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C El enfoque del Stanford Law School hacia derecho internacional y negocios presenta un plan integrado incorporando clases innovadoras e investigación complementaria junto con el objetivo de dirigir los ámbitos clave del cambio en la economía y política global, en el ambiente trasnacional del negocio, y en la estructura legal internacional. Los objetivos principales de este programa son: Desarrollar un currículo innovador de estudios jurídicos, organización de negocios, y de políticas que responden al contexto de la practica de derecho internacional; Organizar programas complementarios de investigación, análisis de políticas, y educación continua en área de derecho internacional; y Establecer y mantener un programa interactivo entre el profesorado, estudiantes, abogados, administración publica, empresas transnacionales, y otros actores interesados en la practica de derecho internacional 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 7 5 / 1 6 2

76 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C El programa enfatiza los desarrollos más prominentes afectando nuevas dinámicas globales y regionales: La reorientación del pensamiento legal y la practica hacia economías en desarrollo, particularmente en Asia y en América latina, con una énfasis en fortalecer las instituciones que apoyan mercados libres y la ley; El movimiento en países desarrollados del comercio orientado en productos manufactureros hacia mayor especialización y competición en la provisión de servicios y bienes intangibles (ej. Propiedad intelectual, know-how, ingeniería, finanzas, y servicios legales); La necesidad de negocios y estrategias legales alternativas que pueden tener éxito en un mundo cada vez más abierto a mercados globales y múltiples y regimenes legales (ej. WTO, comités de estándares internacionales, Unión Europea, MERCOSUR, NAFTA, etc.); Etc. Este ejemplo puede servir para crear un master en derecho a nivel latinoamericano, y el mismo esquema puede ser una referencia para crear cursos en otras áreas profesionales. Financiación A continuación se presenta la financiación tentativa a fecha de 30 de octubre requerida para ejecutar la creación de los cursos. Este presupuesto considera costos fondos y operativos. 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 7 6 / 1 6 2

77 Acción PMC Acción 1: Creación de cursos y m aestrías en derecho, finanzas, m arketing, y otros áreas profesionales con enfoques latinoamericanos Creación de malla curricular Licitación $ Búsqueda de especialistas Profesor especialista $ Propuesta a CORFO, u otra institución de la administración publica para la creación de un consorcio que facilite la cofinanciación y creación del curso Profesional con conocimientos de administración pública $ Búsqueda de partners académicos Profesor especialista $ Selección de lugares Profesional $ Seminarios contínuos (Coordinación logística y convocatoria) Búsqueda en la administración publica para facilitar ayuda en el coste de inscripción en uno de estos programas a empresas del sector. Comunicaciones $ Profesional con conocimientos en gestión pública $ Propuesta a institución académica en la Región Metropolitana para la creación del Propuesta $ curso Difusión del Programa (publicaciones especializadas, Internet, incentivos de Comunicaciones $ administración publica, etc.) Crear listado de posibles escuelas de portugués Asistente, Base de Datos $ Del listado, detallar que cursos tienen un Asistente enfoque en negocios $ Negociar precio con escuelas, prometiendo una cierta demanda Negociador $ Buscar empresarios interesados en participar y desarrollar servicios hacia aquellos que sean analíticos (mediante plan de negocios, encuesta, entrevista con la empresa, etc.) Ingeniero Comercial $ Búsqueda en la administración publica para facilitar ayuda en el coste de inscripción en uno de estos programas a empresas del sector. Profesional con conocimientos en gestón pública $ Difusión del programa Comunicaciones $ Lanzamiento nuevo curso Comunicaciones $ Seminarios cortos (cursos de corta duración 25 a 30 empresas) Becas para cursos de idiomas Licitación $ Licitación ( por 400 estudiantes) $ Montos $

78 Existen varios instrumentos de Prochile, CORFO, y CONICYT que se pueden utilizar para financiar estos cursos. A continuación se presenta los fondos disponibles a través estos instrumentos, así como las modificaciones requeridas: Ac c ión P MC Ajus tes Ins trumento P rog rama Ins tituc ión Montos Acción 1: Creación de cursos y maestrías en derecho, finanzas, marketing, y otros áreas profesionales con enfoques latinoamericanos Dar un foco sectorial, según requerimientos de "Santiago Global" Program a de Becas Nacionales: - Beca de Magíster Programa de Capital Hum ano Avanzado CONICYT Ver Inform e Cluster Program a de Capital Humano Cluster SS Globales CORFO n/a Pro ye ct o FNDR Pro ch ile $ Aproximadamente el 77% de los fondos son provenientes del sector publico, y el 27% vendrá de las empresas.

79 Oferta actual de cursos Existen algunos programas en la Región Metropolitana que se podrían modificar para cumplir con los objetivos de esta acción. Estos programas son primordialmente MBAs con enfoques internacionales. Sigue habiendo una escasez de programas de otras áreas profesionales (derecho, contabilidad) con enfoques regionales. Los programas existentes son: MBA - UGM con mención en: International Business - Marketing - Finanzas - La apertura de Chile a los mercados internacionales y la creciente globalización de las empresas requieren de profesionales capaces de tener un desempeño exitoso en un entorno cada vez más competitivo e internacional. En ese contexto y atendiendo las exigencias del mercado, la Universidad Gabriela Mistral inició hace varios años un interesante programa de MBA cuyo plan de trabajo responde adecuadamente a las necesidades actuales de nuestra etapa de desarrollo. El programa sigue cuatro ejes centrales: Un enfoque moderno de gestión estratégica destinada a orientar la toma de decisiones. Una visión abierta e internacional que permita conocer y estructurar, sobre sólidas bases, los negocios internacionales, contando para ello con un importante grupo de profesores extranjeros, provenientes de las más importantes universidades del mundo. El desarrollo de habilidades gerenciales para preparar a las personas en un eficiente y efectivo desempeño en los niveles directivos de las organizaciones. La posibilidad de poder profundizar conocimientos en algún área de la administración, ya sea finanzas, marketing o negocios internacionales.

80 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C MBA For the Americas ICCI, Universidad de Chile Hoy por hoy los negocios no tienen fronteras, por lo que en un proyecto absolutamente innovador y visionario la Universidad de Chile junto a Tulane University creó en 1997 el MBA for the Americas. Este programa es la única alternativa académica en Chile que otorga a todos los alumnos que ingresan al programa doble titulación con doble acreditación (Tulane University con AACSB y Universidad de Chile con AMBA) y con la mitad de los cursos impartidos en inglés y la otra mitad en español. Este programa les permite obtener las herramientas de gestión y desarrollar sus destrezas para enfrentar la realidad empresarial actual y futura. Además único programa de Chile entre los mejores 75 programas de MBA del mundo de acuerdo al Ranking de Financial Times (www.ft.com) 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 8 0 / 1 6 2

81 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C Magíster en Gestión para la Globalización, (Universidad Chile) OBJETIVOS Y ANTECEDENTES DEL PROGRAMA Este Programa tiene por objetivo contribuir a los desafíos de capital humano y social que enfrenta Chile en esta etapa de su desarrollo, con la formación de jóvenes profesionales, en condiciones de desempeñarse eficazmente en la empresa globalizada. Se trata que jóvenes profesionales chilenos, con antecedentes de excelencia académica, reciban formación en el país y en el extranjero para desarrollar sus competencias y habilidades, con el objeto de tener un alto desempeño en empresas chilenas en proceso de internacionalización y/o en empresas extranjeras que invierten en nuestro país (empresas globales), con culturas empresariales diferentes y con filiales en diversos países. Diplomados (220 hrs.) la oferta también es amplia la que en área Administración y Comercio son 207 programas. Entre ellos hay muchos tendientes a formar en Finanzas, Administración y Gestión, marketing etc. Sin embargo entre toda esta amplia gama de oferta 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 8 1 / 1 6 2

82 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C no existe una especialización en mercados latinoamericanos, lo más próximo a esto son los programas de comercio internacional. Cursos intensivos especializados en temas concretos y de actualidad en diferentes áreas profesionales (marketing, derecho, contabilidad, etc.) En paralelo a la creación del programa de cursos, se pretende crear cursos intensivos para capacitar a profesionales técnicos sobre asuntos concretos que puede afectar el negocio en que pertenecen, y en darles instrumentos para entrar en nuevos mercados e internacionalizarse en Latinoamérica. Otro objetivo es de lograr incrementar la demanda en las maestrías que se desarrollaran a más largo plazo. Los seminarios de sensibilización tienen el objetivo de introducir los conceptos de servicio a nivel regional. Con esta iniciativa se preten- 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 8 2 / 1 6 2

83 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C de concienciar a las empresas de la necesidad de cambiar sus estructuras comerciales y operativas. Los destinatarios de este programa son directores generales, directores comerciales y directores de marketing vinculados directamente con el sector de los servicios profesionales en la Región Metropolitana. El marco escogido para la realización de estas jornadas de sensibilización es el de las ferias y otros encuentros habituales de los industriales de cada sector. Se recomienda este entorno porque concentra la oferta y la demanda de cada sector y porque los visitantes acuden con el objetivo de conocer, informarse y además relacionarse con otros agentes del sector. La duración de estos seminarios será de una jornada técnica, con el objetivo de conseguir un nivel de sensibilización para motivar la posterior reflexión a nivel individual y de la empresa. Posibles sitios para hacer estos seminarios son: - Market Summit One (Feria) - Tech One (Feria) - FIEP (Feria) - FIIT (Feria) - Fital (Feria) 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 8 3 / 1 6 2

84 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C Ejemplo internacional de un curso intensivo con enfoque continental: Seminar on Competition Law and Policy in Latin América Este seminario tiene el objetivo de analizar los temas principales relacionados con el desarrollo de capacidades institucionales en términos de derecho y políticas en relación a la competitividad en países en desarrollo. Concretamente en las áreas relacionadas con la adopción e implementación de provisiones competitivas existentes en acuerdos comerciales regionales y bilaterales. En este sentido, este seminario intenta analizar no solo como la inclusión de provisiones competitivas en acuerdos comerciales ha ayudado estos países incrementar sus competencias internas en términos de derecho y política, pero también como la competición contribuye a fomentar el desarrollo. Para este objetivo, el seminario intenta analizar experiencias regionales que demuestren resultados concretos de una mayor competición, y su interrelación con otras áreas relacionadas, como los sectores regulados y derechos de propiedad intelectual. El seminario tendrá las siguientes jornadas: Competitividad y mercados regulados: El objetivo es analizar experiencias relacionadas en fomentar la competitividad en 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 8 4 / 1 6 2

85 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C sectores regulados, ilustrando con casos las experiencias vividas por empresas e instituciones. Este jornada también analizará la relación entre agencies competitivas y agentes regulatorios. Propiedad intelectual y derecho competitivo: Analizará nuevas tendencias relacionados con el derecho de la propiedad intelectual y CLP, enfocándose en experiencias y las posibilidades para países en desarrollo para explorar tales interrelaciones como una herramienta para fomentar el desarrollo tecnológico. Provisiones competitivas en acuerdos bilaterales y multilaterales de comercio: Analizará las experiencias de países de la región en la implementación de provisiones CLP Competition Policy provisiones in Bilateral and Regional y de cooperación. Identificará casos de cooperación y sus efectos en la diseminación de CLPs en la región. En este seminario de una semana de duración, participarán expertos en derecho competitivo, académicos (incluidos representantes de universidades extranjeras, empresas, e instituciones) Se utiliza este ejemplo para enseñar el tipo de curso y/o seminario que se puede crear en la Región Metropolitana. Los temas a tratar en estos seminarios pueden ser variados. Estudio Paralelo Mientras se desarrolla el primer curso piloto, y se crean los seminarios intensivos, también se realizará un estudio para determinar cuales son las áreas de mejora en los recursos humanos que necesitan los centros analíticos. Este estudio, que se puede hacer mediante una encuesta a centros analíticos, tendrá como resultado una lista de cursos concretos que los mismos centros analíticos ya instalados en la región determinan como esenciales para mejorar su entorno competitivo. Este estudio puede ser realizado por una universidad o consultora. 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 8 5 / 1 6 2

86 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C Calendario de Trabajo: Nov 08 Dic 08 Ene 09 Feb 09 Mar 09 Abr 09 May 09 Jun 09 Creacion de agenda de Seminario seminarios Busqueda de Especialistas academicos Selección de lugares Seminarios Continuos Cursos Creación de Curriculum Propuesta a Corf o de creacion de consorcio Búsqueda de partners academicos Propuesta a institucion academica en RM Difusion de programa Lanzamiento de nuevo curso Est udio áreas mejora RRHH 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 8 6 / 1 6 2

87 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C Acción 2: Creación de programa de intercambio entre especialistas de la Región Metropolitana y Latinoamérica Objetivo: El objetivo de esta acción es atraer a expertos internacionales para trabajar en centros analíticos de la Región Metropolitana mediante un programa de intercambio, que a la vez permite a expertos chilenos incrementar sus conocimientos del entorno internacional. Agentes Implicados: CONICYT, CORFO, Prochile Presentador: Mauricio Marín, Yahoo! Research Chile Descripción Este programa facilitará el proceso de contratación de expertos en áreas especificas que son de necesidad en la Región Metropolitana, así como ayudar a especialistas chilenos ganar experiencia en centros analíticos en el exterior. Actualmente, los centros analíticos Chilenos tienen dificultades para contratar a expertos por un periodo limitado debido al riesgo que eso supone. En muchos casos, los costos para este tipo de contratación son demasiado altos para un centro analítico. Este programa traerá grandes beneficios al sector en la Región Metropolitana porque permitirá un intercambio de ideas de maneras de trabajar de especialistas latinoamericanos. Entre otras cosas, esto aumentará la actractividad de la Región Metropolitana como un sitio para poder establecer centros analíticos. El programa pretende cubrir las siguientes necesidades: Crear base de datos de expertos en Chile en las áreas de alto valor agregado (investigadores, científicos, etc.) Crear base de datos de expertos en Latinoamérica en las áreas de alto valor agregado (investigadores, científicos, etc.) 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 8 7 / 1 6 2

88 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C Compartir base de datos con instituciones de I+D (con foco empresarial) en otros países de Latinoamérica Crear estructura de intercambio entre investigadores Esta acción mejorará el intercambio de ideas entre recursos humanos de Chile y el resto de Latinoamérica, y así mejorará el capital humano de la Región Metropolitana 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 8 8 / 1 6 2

89 Financiación A continuación se presenta la financiación tentativa requerida a fecha de 30 de octubre requerida para ejecutar la creación del programa de intercambio. Este presupuesto considera costos fondos y operativos. Acción PMC Acción 2: Creación de un programa de intercambio entre especialistas chilenos y latinoamericanos y atracción de talento Programa de intercambio (Programa de becas de co-financiamiento) 30 becas de un año de duración ( aprox mensual) Montos $ $

90 Existen varios instrumentos de Prochile, CORFO, y CONICYT que se pueden utilizar para financiar este programa. A continuación se presenta los fondos disponibles a través estos instrumentos, así como las modificaciones requeridas: Acción PMC Montos Acción 2: Creación de un programa de intercambio entre especialistas chilenos y latinoamericanos y atracción de talento Programa de intercambio (Programa de becas de co-financiamiento) 30 becas de un año de duración ( aprox mensual) $ $ Este programa se puede financiar enteramente con fondos públicos.

91 Calendario de trabajo Nov 08 Ene 09 Mar 09 May 09 Jul 09 Sep 09 Nov 09 Ene 10 Programa int ercambio Crear base de datos de RRHH especializados de Región Metropolitana, según su enfoque profesional Crear base de datos de RRHH especializados en LA, según su enfoque profesional Compartir BBDD Crear estructura de intercambio de expertos Lanza miento del progra ma

92 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C Acción 3: Creación de un programa de pasantías en centros analíticos Objetivo: El objetivo de esta acción es facilitar que investigadores y estudiantes graduados tengan experiencia trabajando en centros analíticos, para así mejorar los recursos humanos disponibles para las empresas, y aumentar la cooperación universidad-empresa Agentes Implicados: CONICYT Presentador: Mauricio Marín, Yahoo! Research Chile Descripción: Este programa facilitará el proceso de búsqueda de estudiantes y recién licenciados para trabajar en centros analíticos. Se pretende ayudar a estudiantes especializados en un área en particular trabajar en un centro analítico para que puedan enlazar sus conocimientos académicos con las necesidades empresariales. A la vez, esto permitirá que estudiantes tengan mejor acceso a centros analíticos y enlacen sus estudios académicos con un enfoque empresarial. Para crear este programa, se requiere seguir varios pasos: Crear listado de centros analíticos empresariales interesados en crear programas de I+D Buscar partners académicos en Chile Lanzar y difundir programa Continuamente aumentar empresas y universidades que participen 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 9 2 / 1 6 2

93 Financiación A continuación se presenta la financiación tentativa requerida a fecha de 30 de octubre para ejecutar la creación del programa de pasantías. Este presupuesto considera costos fondos y operativos. Acción PMC Montos Acción 3: Creación de un program a de pasantías en centros analíticos Pasantías (Programa de becas de cofinanciamiento) 20 pasantías por 6 meses ( aprox mensual) $ $

94 P M C S a n t i a g o G l o b a l e a s d e a c c i ó n d e l P M C Existen instrumentos de CONICYT que se pueden utilizar para la creación de un programa de pasantías. A continuación se presenta los fondos disponibles a través estos instrumentos, así como las modificaciones requeridas: Ac c ión P MC Ajus tes Ins trumento P rog rama Ins tituc ión Montos Adaptar pasantías en centros Programa de Acción 3: Creación de un program a Pasantías en el Extranjero para analíticos de la RM a programas de Capital Humano CONICY T de pasantías en centros analíticos Becarios de Doctorado Magíster Avanzado $ Aproximadamente el 40% de los fondos son provenientes del sector publico, y el 60% vendrá de las empresas. 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 9 4 / 1 6 2

95 Calendario de trabajo Nov 08 Dic 08 Ene09 Feb 09 Mar 09 Abr 09 Mar 09 May 09 Difusión del programa Programa pasant ías Crear listado de centros analíticos que pueden participar Búsqueda de financiación del programa Búsqueda de partners académicos Lanzamiento del programa

96 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C Grupo 2: Desarrollo de productos innovadores integrando diversos servicios profesionales Participantes: Brokering GepysLtda GSI Ingería Hidrosan HaroldsJohns Metaproject Piddo Ingenieria TLC Consulting Acción 3: Desarrollo de un programa piloto que permite integrar servicios empresariales para ofrecer un producto completo y multifuncional a centros analíticos en la Región Metropolitana Objetivo: Implementar un piloto que integre diversos servicios profesionales (derecho, ingenierías, contabilidad, finanzas, marketing) con una estructura estable, con el fin de crear una oferta integrada de dichos servicios a centros analíticas en la Región Metropolitana y en América Latina. A la vez, esta acción pretende crear instrumentos que permita integrar servicios empresariales. Agentes Implicados: Financiamiento: CORFO, BID Desarrollo de Normas: instituciones de soporte legal y normativo (INN), Universidades, Prochile, Colegios profesionales. Presentador: Flavio Candia, Harold & Johns 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 9 6 / 1 6 2

97 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C Introducción Uno de los factores clave de éxito para transformar una región dominada primordialmente por centros transaccionales hacia una con centros analíticas es que haya una amplia oferta de diversos tipos de servicios profesionales de alto nivel. Concretamente, los centros analíticas buscan proveedores que puedan ser multifuncionales, y que ofrezcan un producto completo que satisfaga sus necesidades. Esta acción creará un programa piloto que reúna empresas de diferentes servicios profesionales que cooperen juntos para proveer una oferta integrada y coordinada a un centro analítico. La acción también creará instrumentos y/o programas para facilitar este tipo de servicio integrado. Descripción La creación de una oferta integrada de servicios multifuncionales para un centro analítico requiere varios pasos, que se puede resumir en siete: Generación de ideas: El primer paso en el desarrollo de un nuevo producto es recopilar ideas que después serán evaluadas como opciones potenciales de productos. Para muchas empresas la generación de ideas es un proceso continuo con contribuciones desde dentro y fuera de la empresa. En esta acción, se pretende utilizar este modelo con una generación constante de ideas. Existen muchas herramientas de marketing para encontrar ideas: focus groups con consumidores, channel members, el equipo de ventas de una empresa, buscando comentarios e ideas de clientes, etc. Una herramienta importante en la generación de ideas es una lluvia de ideas con personas innovadoras, claves, y de diferentes culturas para compartir ideas. Una amplia naturaleza dinámica de miembros de un grupo ayuda crear ideas a raíz de otras, que pueden crear una amplia tipo de posible producto a desarrollar. Screening 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 9 7 / 1 6 2

98 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C Las ideas generadas en el paso anterior se evalúan por el grupo de empresas que pertenecen al grupo para dejar solamente las ideas más atractivas. Dependiendo en el número de ideas, un screening puede pasar por varias etapas con diferentes personas para sacar conclusiones concretas. Cuando solo quedan pocas ideas en la mesa, se realiza una estimación aproximada del potencial de ventas, costes, potenciales beneficios. Las ideas aceptables siguen al próximo paso. Desarrollo de conceptos y pruebas Con pocas ideas sobre la mesa, el próximo paso es obtener un feedback inicial de los clientes. Generalmente, se realizan focus groups para presentar las ideas al grupo. En estos focus groups, se presentan las ideas en términos de conceptos, con poco desarrollo. Durante el focus group se evalúa si el cliente le gusta o no el producto, nivel de interés en comprar el nuevo servicio, y cuanto estaría dispuesto a pagar por el servicio Plan de negocios Al llegar a este punto en el desarrollo del nuevo servicio, el consorcio habrá llegado a uno o dos posibles ideas para desarrollar y vender. El próximo paso depende de investigación del mercado para evaluar la viabilidad de las ideas del producto. El objetivo principal de este paso es obtener una previsión real del tamaño del mercado (potencial demanda), proyecciones financieras (ventas y beneficios), y costes operativas (coste de producción/realización). Adicionalmente, el consorcio tiene que determinar si el servicio cabe dentro de la misión y estrategia de todas las empresas individualmente. En este paso, se tiene que contar con la participación de empleados de compras, investigadores de mercados, información secundaria, y análisis de competidores. Desarrollo mixto de servicio y marketing Ideas que pasan un análisis de negocio se consideran seriamente para un desarrollo real. Empresas del grupo deberían de dirigir sus equipos de investigación y desarrollo para construir un plan de marketing y un plan operativo del nuevo servicio y/o producto. Si se desarrolla un producto físico, se debe de crear un prototipo del producto, y evaluar la reacción del cliente final. A diferencia del paso de 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 9 8 / 1 6 2

99 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C desarrollo del concepto, donde el cliente solo ve el concepto, aquí el cliente prueba el producto real junto con el plan asociado de marketing (anuncios, publicaciones, etc.) Si la reacción del cliente es favorable, ayuda en determinar si se debe de introducen el producto y/o servicio, junto la estimación de precios y con un conocimiento de cómo el producto y/o servicio se usará por parte del cliente. Una reacción menos favorable indica que se debe modificar el producto y/o servicio, o el plan asociado de marketing. Prueba en el mercado El siguiente paso es hacer pruebas con el producto/servicio real. En algunos casos, las empresas podrían tomar por hecho el feedback de los pasos de desarrollo de concepto, y saltar este paso. Sin embargo, en muchos casos se requiere más input de un grupo de más clientes/posibles clientes antes de pasar a la comercialización. La forma mas común de hacer una prueba de mercado es elegir un segmento de mercado especifico y dirigir el plan de marketing y ventas solo para este segmento. Ejemplo internacional Tecniberia se fundó en sin fines lucrativos con el propósito de introducir, potenciar y coordinar la presencia de la tecnología española en el exterior, dentro del campo de la Ingeniería de Consulta. Desde su fundación hasta el momento presente, ha sufrido una serie de cambios en su estructura, pasando a llamarse TECNIBERIA/ASINCE, Asociación Española de empresas de Ingeniería, Consultoría y Servicios Tecnológicos. Los asociados a TECNIBERIA son empresas legalmente constituidas que realizan sus actividades en, al menos, uno de los siguientes ámbitos: 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a 9 9 / 1 6 2

100 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C Ingeniería en todas sus especialidades, tales como: o Arquitectura o Ingeniería Civil, Ingeniería Industrial, Ingeniería Medioambiental, etc. Consultoría en todas sus especialidades, incluyendo en ellas la Consultoría en Ingeniería, en Economía, en Organización y Gestión Empresarial, en Informática, en Formación y Capacitación Profesional, así como en Investigación, Desarrollo e Innovación Tecnológica. Gestión de la Promoción, Construcción, Explotación y Conservación de cualquier tipo de obras, servicios e instalaciones, incluso formando parte de contratos llave en mano o cualquier otra fórmula legalmente aceptada. Entre otros objetivos, Tecniberia agrupa a las empresas de ingeniería, consultoría y de servicios tecnológicos, fomentando el espíritu de solidaridad y colaboración entre las mismas, y su capacidad profesional técnica, de dirección y gestión. Apoya la promoción e imagen de la Ingeniería, la Consultoría y los Servicios Tecnológicos españoles en el interior y en el exterior, asumiendo, ante la administración, la representación del Acuerdo Sectorial de Exportación con la participación e iniciativa de las empresas y asociaciones interesadas en el mercado exterior. Las empresas asociadas son PYMES en un porcentaje superior al 90 por ciento. En el siguiente gráfico, se muestra la distribuciónde facturación y empleados por sectores: 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a / 1 6 2

101 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C Los servicios generales que Tecniberia ofrece a sus asociados son: Inclusión en el directorio de Asociados y en su página Web. Publicación de los datos de la empresa asociada. Formación subvencionada para las empresas asociadas: o oferta de cursos para el asociado, entre los que destacan idiomas, ofimática, recursos humanos, calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales, herramientas informáticas gestión y dirección. Participación en programas de seguros de responsabilidad civil en condiciones ventajosas para los asociados. Servicio actualizado de información y estadística de los procesos de licitación, aperturas y adjudicaciones de concursos de los Ministerios de Fomento y Medio Ambiente. Servicio de información: o Memoria anual de las actividades de la Asociación. o Boletín mensual de actividades y noticias del sector. o Novedades legislativas. 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a / 1 6 2

102 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C o Estadísticas del sector. o Propuestas de adjudicación de concursos públicos. o Convocatorias de actividades, jornadas y congresos de interés. o Oportunidades de negocio. o Ofertas y demandas de empleo. o Reseñas de entrevistas, notas, informes y documentos sobre actividades de promoción externa. o Relaciones con otras entidades: asociaciones internacionales (EFCA, FIDIC y FEPAC), colegios profesionales, CEOE, SEOPAN, SERCOBE, AENOR, AEC, ENAC, Universidades, CDTI, etc. Obtención sin cargo de certificados de circunstancias empresariales, requeridos por Administraciones las contratantes. Participación activa en los grupos de trabajo creados a propósito de una actividad, propios o de asociaciones de mayor rango, así como en asambleas, jornadas, sesiones informativas, entrevistas con máximos responsables de la Administración, almuerzos-coloquios y encuentros empresariales. Análisis del sector: o Información sobre novedades de interés. o Entrevistas para seguimiento y resolución de cuestiones que afectan al sector: condiciones contractuales, volumen de licitación, precios de referencia, etc. o Observaciones y análisis en materia legislativa. o Estudios de precios. o Estudios específicos del sector, que favorezcan su mayor conocimiento y la mejora de oportunidades comerciales. 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a / 1 6 2

103 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C o Participación en ferias sectoriales nacionales e internacionales. Campañas de promoción del sector de la Ingeniería y Consultoría. Mediación de la Asociación en eventuales conflictos derivados de la actividad empresarial. Central de compras: los asociados se benefician de ventajas y descuentos en diversas entidades. Ejemplos de acciones realizadas por Tecniberia son: Creación de un Servicio Integrado On-line de Apoyo a la Internacionalización (SAI): o Base de Datos de Proyectos Internacionales (actualmente registradas 500 referencias de 35 empresas) o Base de Datos de Socios Internacionales por país y áreas de actividad. o Base de Datos de Agencias Ejecutoras (clientes públicos) por países y áreas de actividad. o Base de Datos de Curriculums de Expertos Independientes internacionales y locales. o Base de Datos de Delegaciones de nuestros asociados en cada país. o Fondo de Documentación: Informes País-Sector, Programas públicos de apoyo a la Internacionalización, Empresas de asesoramiento legal y fiscal, otra información. Formación y Seminarios: o Subvención para las empresas a través del sistema de bonificaciones de la Seguridad Social. Con este sistema, las empresas pueden realizar formación para sus empleados descontando parte del importe de la misma 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a / 1 6 2

104 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C I+D+I: de las cuotas que pagan a la SS en concepto de formación. Nosotros no gestionamos este modelo. o Programas individuales de Formación (PIF). Es una modalidad específica para el personal de las empresas que por ejemplo se encuentren cursando una carrera universitaria. TECNIBERIA no gestiona este modelo. o Contratos Programa. La fundación Tripartita concede una subvención a organizaciones empresariales con representatividad en las negociaciones de los convenios colectivos. o o Puesta en marcha de una Unidad de Innovación Internacional (UII) Informar de las convocatorias nacionales e internacionales de I+D+i o Asesorar en la redacción y presentación de propuestas exitosas o Asistir en la formación de consorcios y búsqueda de socios nacionales e internacionales o Desarrollo Producto formativo/informativo On-line Iniciación a la Gestión y la Financiación de proyectos de I+D+i o o Gestión subvención para la Implantación UNE Incentivar políticas que ayuden a dirigir con acierto los proyectos de I+D+i en el sector de la ingeniería, a través de la participación en la Plataforma Tecnológica Española de la Construcción (PTEC) 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a / 1 6 2

105 Financiación A continuación se presenta la financiación tentativa requerida a fecha de 30 de octubre para ejecutar la creación de este programa. Este presupuesto considera costos fondos y operativos. Acción PMC Acción 4: Programa piloto de integración de servicios em presariales para ofrecer un producto completo y multifuncional Creación de asociatividad Abogado $ Generación de Ideas Metodólogo $ Ingeniero Comercial, Industrial Screening o similar con especialización Desarrollo de conceptos y pruebas $ en Marketing y/o MBA y Plan de Negocios experiencia en empresas de Desarrollo mixto de servicios y marketing Licitación $ Prueba en el mercado Ingeniero Comercial, Industrial o similar con especialización en Marketing y/o MBA y experiencia en empresas de servicios (3 meses) $ Desarrollo mixto de servicios y marketing Licitación $ Comercielización Espacio para Reuniones y Oficina Ingeniero Comercial, Industrial o similar con especialización en Marketing y/o MBA y experiencia en empresas de servicios (3 meses) $ Salón de reuniones $ Oficina $ Montos $

106 Existen instrumentos de CORFO y del BID que se pueden utilizar para la creación de este programa. A continuación se presenta los fondos disponibles a través estos instrumentos, así como las modificaciones requeridas: Ac c ión P MC Ajus tes Ins trumento P rog rama Ins tituc ión Montos n/a PMC ARDP BID Acción 4: Program a piloto de integración de servicios em presariales para ofrecer un producto completo y multifuncional Adaptar PDP para que no sea necesaria la empresa mandante, y se aplique una asociatividad de empresas orientadas a formar un producto multifuncional Ver Informe Cluster PDP Programa de Capital Humano Fomento Productivo Cluster SS Globales CORFO CORFO $ Aproximadamente el 43% de los fondos son provenientes del sector publico, y el 57% vendrá de las empresas.

107 Calendario de trabajo Nov 08 Dic 08 Ene 09 Feb 09 Mar 09 Abr 09 May 09 Jun 09 Programa Pilot o Generación de ideas Screening Desarrollo de conceptos y pruebas Desarrollo mixto de servicios y marketing Prueba en el mercado Desarrollo mixto de servicios y marketing Comercializaci Creación del consorcio 3 05 August 2008

108 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C Grupo 3: Desarrollo de capacidades de marketing y ventas internacionales en la Región Metropolitana Participantes: Estímulo Orion Manpower i-flex Evalueserve Gepys 180 Grados Brokering Prochile Acción 4: Crear portal con casos de éxito e información relevante para centros analíticos interesados en instalarse en la Región Metropolitana Objetivo: El objetivo de esta acción es crear una página Web que ayudará a vender la Región Metropolitana de mejor manera en la atracción de centros analíticos. Agentes Implicados: Públicos: CORFO, BID Privados: diseñadores de paginas web, marketing, centros analíticos Presentador: Raúl Desmadryl, Estimulo 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a / 1 6 2

109 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C Introducción Actualmente la Región Metropolitana no dispone de una herramienta que permite vender a la región como un lugar idóneo para establecer centros analíticos empresariales. Esta acción pretende cumplir este objetivo, creando una página Web que publique casos de éxito, y que entregue toda la información necesaria acerca de lo que necesitaría un centro analítico para empezar sus actividades en la Región Metropolitana. La página servirá tanto para atraer a nuevos centros analíticos, como facilitar el proceso de adaptación de empresas extranjeras que se están instalando en la región. Descripción La página debe estar en los idiomas estratégicos para la Región Metropolitana: español, Ingles, portugués, y chino. Para crear este portal informático, se debe seguir una serie de pasos: Contenido o Casos de éxito: La página puede publicar una serie de casos de éxitos de empresas que hayan establecido sus centros analíticos en la región. Debe explicar porque eligieron la Región Metropolitana, que beneficios encontraron en la región, como ha fomentado el crecimiento de su negocio. Actualmente, en la CORFO ya existen algunos casos de éxito, por lo que ya hay contenido para esta sección. Ejemplo de un casos de éxito es: YAHOO! YAHOO! RESEARCH CAME TO CHILE BECAUSE OF OUR EXPERIENCE ON SEARCH ENGINES At the Yahoo! Latin American Research Center, located on one of the campuses of the University of Chile in Santiago, researchers from Argentina, Belgium and France, as well as Chile, are working to improve search engine technology, studying the way people use the Internet and 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a / 1 6 2

110 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C identifying needs of which they may not as yet be aware. The Center, which opened in early 2006, builds on a Web Research Center created by the University of Chile in 2002 as part of Chile s Millennium Scientific Initiative. Yahoo! Research found the expertise and knowledge it needed in Chile, says Ricardo Baeza-Yates, founder of the Web Center and now director of Yahoo! Research s Latin American and European Centers. KODAK WE'RE TAKING ADVANTAGE OF CHILE'S HIGH- STANDARD TELECOMMUNICATIONS INFRASTRUCTURE In 2004, Eastman Kodak decided to move the headquarters of its Latin American Health Imaging Group from Miami to Santiago. That was partly because the company identified an opportunity to use its imaging technology to improve the access of patients in the region's remoter areas to medical diagnostic services. "And we chose Chile as our regional platform because, with its telecommunications infrastructure, we can easily transmit heavy images, and because of the high standards of its medical professionals", says Claudio Villarino, the Group's general manager and vice-president. Using the expertise of some 300 Chilean doctors, the service will provide remote diagnosis for patients around Spanish-speaking Latin America. The initiative follows the expansion of KodakFoto Online, a service for printing digital photographs devised by Kodak Chilena, to these countries. o sección de facilidades para instalarse en la región: escuelas internacionales, información de actividades culturales y de ocio, tramites migratorias (visados), teléfonos importantes, etc. o Bolsa de trabajo: sección donde personas pueden poner sus CVs para que un centro analítico instalado en 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a / 1 6 2

111 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C la región puede acceder fácilmente a un pool de posibles empleados cualificados o Base de datos de centros analíticos ya en la región o Base de datos de proveedores locales (marketing, TI, abogados, finanzas ) con listados de sus clientes y certificaciones o Sección de prensa: Donde se enseña artículos relevantes sobre el sector, y donde la prensa tiene el información de contacto para conocer nuevas iniciativas o Sección de datos, estudios, e información sobre centros analíticos en la región 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a / 1 6 2

112 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C Ejemplo En Chile existen varias iniciativas en otros sectores para crear páginas sectoriales como una herramienta de marketing. Aunque el contenido de esta acción será diferente que estas otras iniciativas, pueden ser una referencia para la puesta en marcha de esta acción. Concretamente, se puede destacar: n o v i e m b r e P a g i n a / 1 6 2

113 Financiación A continuación se presenta la financiación tentativa requerida a fecha de 30 de octubre para ejecutar la creación de este programa. Este presupuesto considera costos fijos y operativos. Acción PMC Acción 6: Portal con casos de éxito e información relevante para centros analíticos interesados en instalarse en la Región Metropolitana Diseño de Portal Web basado en un mantenedor de código libre (wordpress o Licitación $ Drupal) Creación de blog basado en un mantenedor de código libre (wordpress o Licitación $ Drupal) Plan de Posicionamiento SEM-SEO: Setup inicial UF40 (optimización natural SEO, SEM google adwords, analytics) y Mantención mensual UF10 (seguimiento de resultados y revisión de estrategia) Licitación (anual) $ Montos $

114 Existen instrumentos de CORFO y del BID que se pueden utilizar para la creación de este programa. A continuación se presenta los fondos disponibles a través estos instrumentos, así como las modificaciones requeridas: Ac c ión P MC Ajus tes Ins trumento P rog rama Ins tituc ión Montos Acción 6: Portal con casos de éxito e inform ación relevante para centros analíticos interesados en instalarse en la Región Metropolitana n/a PMC ARDP BID Ver Informe Cluster Programa de Capital Humano Cluster SS Globales CORFO $

115 Calendario de Trabajo: Nov 08 Dic 08 Ene 09 Feb 09 Mar 09 Abr 09 May 09 Jun 09 Campaña Google AdWords Pagina w eb de marketing Facilidades (ocio, visados, escuelas) Casos de éxito Noticias Bolsa de t rabajo Creación de Cont enido BBDD Prensa Búsqueda de financiaci ón Lanzamiento

116 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C Acción 5: Facilitar marketing conjunto Objetivo: Ayudar a las empresas de servicios profesionales de la Región Metropolitana a aumentar sus ventas en chile y Latinoamérica Agentes Implicados: Públicos: Prochile, CORFO, Atracción de Inversiones, Chilecompras (como ejemplo); Privados: empresas de marketing, publicidad, empresas de servicios outsourcing, de servicios profesionales (abogados, contadores, etc.) y asociaciones gremiales internacionales (AMCHAM), Presentador: Raul Desmadryl, Estimulo Creativo Introducción Para que las empresas de la Región Metropolitana crezcan y cambien sus servicios para ofrecer más analíticos, necesitan el apoyo de la administración pública en vender la región adecuadamente. Mediante esta acción se busca que la Región Metropolitana desarrolle sus capacidades de marketing de procesos analíticos, mediante un esfuerzo de la administración pública y de las empresas en direccional sus capacidades de promoción de la región. Descripción La focalización de los esfuerzos de CORFO y Prochile en ayudar transformar empresas que ya están presentes en la región requiere una serie de pasos: 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a / 1 6 2

117 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C Se crearán capacidades en la Región Metropolitana que permitan implementar acciones internacionales de marketing estratégico, marketing operativo y ventas. Para crear y desarrollar estas capacidades se debe: Compartir experiencias Reunirse con sectores complementarios Hacer estudios de casos Identificar nuevos mercados Realizar propuestas conjuntas en estos nuevos mercados Reunirse con otros sectores Estudios de casos para la RM Identificación de nuevos mercados Programa conjunto de marketing Compart ir Experiencias Esta acción esta destinada a empresas de centros transaccionales que quieran transformarse en centros analíticos y a centros analíticos que buscan operar en un mercado regional y también pueden 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a / 1 6 2

118 L í n e a s d e a c c i ó n d e l P M C ayudar a empresas de servicios profesionales crecer en nuevos mercados en América latina. Antes de la implementación del programa de marketing conjunto, se tendría que crear un plan estratégico para el grupo de estratégico de empresas. El grupo de empresas que quiere implementar el plan de marketing conjunto tendrá que definir el: Emisor: Que persona dentro del grupo debe de encargarse de presentar el acción de marketing ante el receptor Mensaje: Cual va ser el mensaje? Canal: Se podrá visitar a posibles clientes personalmente? Se harán publicaciones, etc? Receptor: A que persona/empresa deben de enfocarse sus esfuerzos de marketing Acciones Esta acción ayudará: Comunicar las capacidades de la Región Metropolitana de apoyar los centros analíticos con servicios profesionales de calidad Difundir la oferta individual y nueva oferta integrada de servicios empresariales de la Región Metropolitana 1 2 n o v i e m b r e P a g i n a / 1 6 2

119 Financiación A continuación se presenta la financiación tentativa requerida a fecha de 30 de octubre para ejecutar la creación de este programa. Este presupuesto considera costos fijos y operativos. Acción PMC Acción 5: Facilitar m arketing conjunto Experto en Marketing, Ingeniero Comercial, Industrial o similar con especialización en marketing. Anual $ Estudios Latinoamericano Licitación de dos Estudios $ Montos 3 Estudios Primario Licitación de tres Estudios $ $ Estudios Secundarios Licitación de tres Estudios $ Publicación en revistas especializadas (plan de medios) Licitación de tres publicaciones $ Material impreso Mking directo Licitación de tres impresos $ Instancias de reunión Licitación de seis reuniones $

120 Existen instrumentos de CORFO y del BID que se pueden utilizar para la creación de este programa. A continuación se presenta los fondos disponibles a través estos instrumentos, así como las modificaciones requeridas: Acción PMC Acción 6: Portal con casos de éxito e información relevante para centros analíticos interesados en instalarse en la Región Metropolitana Diseño de Portal Web basado en un mantenedor de código libre (wordpress o Drupal) Creación de blog basado en un mantenedor de código libre (wordpress o Drupal) Plan de Posicionamiento SEM-SEO: Setup inicial UF40 (optimización natural SEO, SEM google adwords, analytics) y Mantención mensual UF10 (seguimiento de resultados y revisión de estrategia) Licitación $ Licitación $ Licitación (anual) $ Montos $ El 70% del costo de este programa será financiado por empresas, y el 20% por instrumentos públicos.

121 Resumen de Financiación e Instrumentos Acción PMC Acción 1: Creación de cursos y maestrías en derecho, finanzas, marketing, y otros áreas profesionales con enfoques latinoamericanos Acción 2: Creación de un programa de intercambio entre especialistas chilenos y latinoamericanos y atracción de talento Acción 3: Creación de un programa de pasantías en centros analíticos Creación de malla curricular Licitación $ Búsqueda de especialistas Profesor especialista $ Propuesta a CORFO, u otra institución de la administración publica para la creación de un consorcio que facilite la cofinanciación y creación del curso Profesional con conocimientos de administración pública $ Búsqueda de partners académicos Profesor especialista $ Selección de lugares Profesional $ Seminarios contínuos (Coordinación logística y convocatoria) Comunicaciones $ Búsqueda en la adm inistración publica para facilitar ayuda en el coste de Profesional con conocimientos $ inscripción en uno de estos programas a en gestión pública empresas del sector. Propuesta a institución académ ica en la Región Metropolitana para la creación del Propuesta $ curso Difusión del Program a (publicaciones especializadas, Internet, incentivos de Comunicaciones $ adm inistración publica, etc.) Crear listado de posibles escuelas de portugués Asistente, Base de Datos $ $ Del listado, detallar que cursos tienen un Asistente enfoque en negocios $ Negociar precio con escuelas, prometiendo una cierta demanda Negociador $ Buscar empresarios interesados en participar y desarrollar servicios hacia aquellos que sean analíticos (m ediante plan de negocios, encuesta, entrevista con la empresa, etc.) Ingeniero Comercial $ Búsqueda en la adm inistración publica para facilitar ayuda en el coste de inscripción en uno de estos programas a empresas del sector. Profesional con conocimientos en gestón pública $ Difusión del programa Comunicaciones $ Lanzamiento nuevo curso Comunicaciones $ Seminarios cortos (cursos de corta duración 25 a 30 empresas) Becas para cursos de idiomas Programa de intercambio (Programa de becas de co-financiam iento) Pasantías (Programa de becas de cofinanciamiento) Licitación $ Licitación ( por 400 estu d iantes) 30 becas de un año de duración ( aprox mensual) 20 pasantías por 6 meses ( aprox m ensual) $ Creación de asociatividad Abogado $ Generación de Ideas Metodólogo $ Ingeniero Comercial, Industrial Screen ing o similar con especialización Desarrollo de conceptos y pruebas $ en Marketing y/o MBA y Plan de Negocios experiencia en empresas de Desarrollo m ixto de servicios y marketing Licitación $ Montos $ $ $ $

122 Ac c ión PMC Ajus tes Instrumento Programa Institución Montos Acción 1: Creación de cursos y m aestrías en derecho, finanzas, m arketing, y otros áreas profesionales con enfoques latinoam ericanos Acción 2: Creación de un programa de intercam bio entre especialistas chilenos y latinoamericanos y atracción de talento Acción 3: Creación de un programa de pasantías en centros analíticos Acción 4: Program a piloto de integración de servicios em presariales para ofrecer un producto completo y m ultifuncional Acción 5: Facilitar m arketing conjunto Dar un foco sectorial, según requerim ientos de "Santiago Global" Program a de Becas Nacionales: - Beca de Magíster Program a de Capital Hum ano Avanzado CONICYT Ver Inform e Cluster Program a de Capital Hum ano Cluster SS Globales CORFO n/a Pro yecto FNDR Pro ch ile Los/as becarios/as que realizan sus estudios de m agíster en Chile o Latinoam érica, pueden a la vez participar en becas para apoyo al intercam bio y pasantías en el proceso de postgrado Los/as becarios/as que realizan sus estudios de doctorado en Chile, pueden a la vez participar en becas com plem entarias en el extranjero, para apoyo al desarrollo de tesis doctoral y pasantías en el proceso de Program a de Capital Hum ano Avanzado CONICYT Ver Inform e Cluster Program a de Capital Hum ano Cluster SS Globales CORFO n/a Pro yecto FNDR Pro ch ile Adaptar pasantías en centros analíticos de la RM a program as de Mag íster Pasantías en el Extranjero para Becarios de Doctorado Program a de Capital Hum ano Avanzado n/a PMC ARDP BID Adaptar PDP para que no sea necesaria la empresa m andante, y se aplique una asociatividad de empresas orientadas a form ar un producto m ultifuncional PDP Fomento Productivo CONICYT CORFO Ver Inform e Cluster Program a de Capital Hum ano Cluster SS Globales CORFO n/a PMC ARDP BID n/a Pro yecto FNDR Pro ch ile Ver Inform e Cluster Program a de Capital Hum ano Cluster SS Globales CORFO $ $ $ $ $ $ n o v i e m b r e P M C S a n t i a g o G l o b a l v F _ d o c 1 2 2

123 5. Validación y gobernanza del PMC Hitos de validación participativa Según la metodología aplicada en el proceso del desarrollo del PMC, apoyado por la metodología propia desarrollada por Competitiveness en más de 120 Iniciativas de Refuerzo de la Competitividad (equivalentes a los PMCs), y en línea con la metodología desarrollada por Carlo Pietrobelli y Claudio Maggi, el análisis estratégico que se ha planteado en las secciones anteriores de este documento ha ido acompañado durante todo el trabajo por un intenso proceso de involucramiento de los empresarios y otros agentes locales del sector, para ir obteniendo según se avanzaba con el trabajo, la validación, confirmación y compromiso de los mismos en las acciones finalmente puestas en marcha. Así durante los casi ocho meses que ha durado el proceso de construcción del PMC, los empresarios del sector de servicios globales, las universidades, expertos y los servicios públicos relevantes a nivel local han sido involucrados en el proceso por la ARDP de la Region Metropolitana que ha actuado como facilitador de todo el proceso y impulso principal del cambio estratégico, con el apoyo de Competitiveness. Esto ha requerido de un trabajo intensivo por parte del equipo de la ARDP, lo cual se traduce en: 504 empresas en la base de datos depurada al final del programa (al comienzo se partió con más de 850 empresas) 106 reuniones personales, de 2 horas promedio cada una, como parte del proceso de cambio y para identificación de oportunidades 11 reuniones de trabajo con empresarios, en el marco de las acciones y de la estrategia del programa invitaciones y confirmaciones ( y teléfono), generadas en las tres reuniones públicas con el sector. 1 2 n o v i e m b r e P M C S a n t i a g o G l o b a l v F _ d o c 1 2 3

124 3 Presentaciones públicas ante el sector Total asistentes a las reuniones público privadas 209 Si bien la alineación de los empresarios o los servicios públicos no se lograba en todos los casos desde los primeros contactos, se han repetido las reuniones, los llamados y los contactos, con un esfuerzo notable para alinear visiones y expectativas al respecto del PMC. Hitos importantes en este sentido son: - 1ª presentación pública, celebrada el 7 de mayo, 2008 en Santiago, en la que se definieron los desafíos clave del sector - Grupo de reflexión estratégica, celebrado el 3 de junio, 2008 en Santiago, en el que se validó con un grupo reducido de empresarios el planteamiento estratégico que se realizaría de forma más amplia en la 2ª presentación pública. - 2ª presentación pública, celebrada el 25 de junio, 2008, en Santiago, en la que se presentó la propuesta estratégica y se consensuó con los asistentes. - 3 grupos de trabajo por cada área de mejora, con 3 sesiones cada uno durante los meses de junio a septiembre, en los que en la primera sesión se volvía a recalcar la propuesta estratégica, se discutía y se validaba de forma acorde. Participaron 35 empresas, universidades, asociaciones, y representantes de organismos públicos. - 3ª presentación pública, celebrada el 8 de septiembre, 2008 en Santiago, en la que ya fueron los empresarios y agentes relevantes los que directamente presentaron los resultados de los grupos de trabajo, con planes de acción y presupuestos concretos, validando así completamente el trabajo desarrollado en el marco del PMC. El compromiso empresarial se concreta además en las cartas de adhesión que se han ido obteniendo. A fecha de entrega del presente informe se contaba ya con 16 cartas de adhesión voluntarias, de las empresas e instituciones involucradas directamente en el proceso de implementación del PMC. 1 2 n o v i e m b r e P M C S a n t i a g o G l o b a l v F _ d o c 1 2 4

125 Los servicios públicos están completamente alineados con el planteamiento estratégico del PMC, habiendo tenido un involucramiento muy directo en los grupos de trabajo de las áreas de mejora durante la 3ª fase del PMC. Constitución del sistema de gobernanza del PMC La parte más crítica de los procesos de planeación es la etapa de seguimiento e implementación. Gran parte del resultado de esta etapa se basa en la capacidad técnica de facilitación y en la existencia de procesos positivos de liderazgo y capital social en la región. La experiencia en el proceso de intervención ha revelado el gran potencial colaborativo en la zona y la clara identificación de sus retos y necesidades. Según la base de la licitación pública para la contratación de servicios de apoyo al gerenciamiento del PMC definidas por la UTC, no hay un modelo único de [sistema de] gobernanza, pues no pretende ser un modelo organizativo y funcional de validez universal. Las estructuras de [los sistemas de] gobernanza deben diferir dependiendo de cada región, sector y cluster sobre los cuales se constituyen. A diferencia del universalismo de la burocracia y la gerencia, [los sistemas de] gobernanza, como expresión del cluster son multifacéticas y plurales, buscan la eficiencia adaptativa y exigen flexibilidad, experimentación y aprendizaje. El sistema de gobernanza representa la forma en que se articulan los procesos de ejecución de acciones y la toma de decisiones (principalmente estratégicas) que se requieran a futuro. En este sistema se debe priorizar el protagonismo de actores privados que hayan sido identificados por su visión estratégica del negocio, su representatividad o por su capacidad de liderazgo entre los empresarios del sector. La parte de ejecución del plan que se ha definido dentro del PMC será responsabilidad del denominado gerente del PMC, que será contratado a la mayor brevedad posible. Este gerente debe de tener un perfil como su denominación indica de gestión de proyectos, pues su función principal será la de asegurar que los diferentes involucrados en cada una de las líneas de acción cumplan en tiempo y forma con los compromisos adquiridos, además de impulsar aquellas líneas que recaigan directamente bajo su responsabilidad de ejecu- 1 2 n o v i e m b r e P M C S a n t i a g o G l o b a l v F _ d o c 1 2 5

126 ción. Este gerente además debe de tener unas marcadas habilidades de desarrollo de relaciones y articulación entre agentes públicos y privados, pues deberá seguir solidificando el capital social que se ha ido construyendo durante el proceso de construcción del PMC. Es importante que el gerente sea validado por el Comité Gestor (ver abajo) en su selección, retribución y desempeño, pues debe de ser lo más autónomo posible en ejecutar un plan de trabajo anual que ya ha sido consensuado y validado, permitiendo agilizar el proceso de materialización de las acciones y sin tener que ocupar en demasía a los empresarios que se hayan involucrado más directamente en este sistema de gobernanza. Se prevé que el gerente tenga cierto apoyo administrativo lo más liviano posible que pueda realizar las funciones administrativas asociadas a la financiación obtenida para las labores de gerencia y para la ejecución de las diferentes líneas de acción (reportes básicos y labores de contador). Para ello está ya en proceso la adjudicación de una consultoría específica que cumpla estas funciones básicas. El aspecto más estratégico del PMC a largo plazo es el que debe ser asumido por el denominado comité gestor del PMC. Este comité debe ser un órgano de dirección estratégica del programa, más allá del trabajo de día a día que llevará a cabo el gerente del PMC y en el que pueda estar más o menos involucrada la ARDP. En él se prevé que participen además de los empresarios que presentaron los planes de acción en la 3ª presentación pública y que habían sido seleccionados como presentadores precisamente por su visión estratégica, su representatividad y su legitimidad empresarios visionarios y comprometidos, junto con los servicios públicos más relevantes para este sector. Además de otras funciones menores, su principal función ha de ser la de asegurar a futuro que se mantengan las acciones del PMC en línea con la estrategia definida y consensuada. Frecuentemente, el equipo dedicado de forma más operativa a las líneas de acción puede desviarse de la orientación estratégica por la aparición de otros proyectos, fuentes de financiación o presiones de agentes fuertes que dirijan los esfuerzos hacia requerimientos más inmediatos pero menos estratégicos. Los integrantes del Comité Gestor tienen que mantener su visión a futuro y dirigir adecuadamente al gestor en caso necesario. Para poder asegurar el mayor nivel empresarial posible, se recomienda encarecidamente que este comité gestor no tenga reuniones 1 2 n o v i e m b r e P M C S a n t i a g o G l o b a l v F _ d o c 1 2 6

127 muy constantes ni sea llamado a tomar decisiones operativas de la ejecución del PMC. El riesgo de depender demasiado del comité es que al requerir mucho tiempo se termine limitando la participación de los elementos más visionarios, que estarán más ocupados con sus propios emprendimientos privados, por razones obvias. Es por ello que se reitera que el gerente debe de tener la confianza plena del comité gestor, para ir ejecutando los planes definidos y reportar sólo de forma puntual al comité gestor (idealmente 2 veces por año, si bien en el momento de lanzamiento pueden requerirse algunas reuniones adicionales). Se recomienda que el Comité Gestor queda constituido en mayor parte por empresas con centros analíticos en le Región Metropolitana. Se recomienda que sea aproximadamente 80% empresas con centros analíticos, y 20% deben de ser universidades, asociaciones gremiales, y organismos públicos. A fecha de 30 de octubre, los integrantes empresariales del comité gestor son: Nombre empresa Brokering & Duarte Asoc. Actividad Abogados y consultores Actividades principales de la empresa. Asesorías a empresas en los ámbitos del comercio internacional, medio ambiente, nuevas tecnologías de la información y comunicaciones. Especialización en derecho internacional, derecho comercial y derecho de los negocios. Sitio de la empresa Número de trabajadores (aproximado) Tamaño (micro, pequeña, mediana, grande) (Datos entregados en Acta Adhesión) Pequeña PIDDO Consultoría en Ingeniería de Obras en Infraestructura Consultoría en Ingeniería de Gestión Estudio, diseño, inspección y ejecución de proyectos integrales de Obras de Infraestructura. Soluciones de alto valor y aporte práctico en la Gestión de Proyectos, Negocios y Empresas, principalmente en la optimización de procesos para la toma de decisiones 210 Mediana - Grande GSI Empresa ingeniería de Gestión de proyectos de ingeniería civil especializa en las siguientes áreas. Sector Sanitario Sector Hidráulico Sector Ambiental Sector Minero Industrial Sector Marítimo Portuario Gestión Integral de Proyectos 62 Mediana 1 2 n o v i e m b r e P M C S a n t i a g o G l o b a l v F _ d o c 1 2 7

128 Asesoría especializada en: TLC Consultoría en negocios y legal Acceso a mercados, defensa comercial, compras públicas, propiedad intelectual, servicios e inversiones, solución de controversias. Preparación, negociación e implementación de acuerdos comerciales. 6 Pequeña Identificación y desarrollo de oportunidades de negocios. Investigación de salvaguardias. Gepys Estimulo OPS Gestión RR.HH Marketing Ingeniería Consultoría de y Servicios en las áreas de: Selección de personal. Recaudación Call center y tele marketing Servicios especiales Orientación competitiva en el desarrollo de estrategias de marketing. Construcción de marca. Satisfacción al cliente Activación y fortalecimiento de ventas. Soporte Profesional y Experto en materias relacionadas con la Gestión de Proyectos de ingeniería Grande 4 Marketing 12 Publicidad 16 Micro Pequeña Pequeña 20 Mediana Harolds Johns Abogados gestión negocios y de Abogados y gestión de negocios Pequeña Mediana Metaproject Ingeniería, gestión, innovación y proyectos Empresa de ingeniería orientada a la gestión, análisis de riesgo e innovación de proyectos, 115 Mediana Hidrosan Ingeniería Estudios, proyectos, asesorías, supervisión e inspección de obras de infraestructura, preferentemente en las especialidades de Ingeniería Sanitaria y Ambiental. 44 Mediana Nectia TIC Soluciones en el ámbito de la Ingeniería de Sistemas. Ingeniería de software, soluciones de negocios y consultorías. 37 Mediana Dictuc Universidad Católica Orion Educación investigación TIC e Desarrollo de transferencia tecnológica hacia los sectores productivos y de servicios del país desde la Escuela de Ingeniería de la UC. Soluciones tecnológicas integrales que les ayudan a innovar y agregar valor a su negocio así como a resguardar sus activos digitales e información crítica (Aproximadamente) Grande 65 Pequeña Virtual 21 Ltda TIC servicios tecnológicos a Contact Center, con soluciones en el ámbito del relacionamiento con el cliente 12 Mediana Serplus Consultora n/a 4 Micro 1 2 n o v i e m b r e P M C S a n t i a g o G l o b a l v F _ d o c 1 2 8

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